目 录
2001年
1.SOE曲线 1【更多免费素材， ：bbxzwk】
2.生物链 3
3.新经济 5
4.做管理如做排列组合题… 7
2002年
5.26只猫和1只虎… 12
6.翡翠城… 13
7.寡妇钱… 15
8.经理人… 17
9.名字是品牌… 19
10.木棉花 21
11.品牌委员会为什么消亡？ 23
12.人与事 25
13.星巴克 27
14.颐和园 29
15.种桔者 31
2003年
16.凭直觉来管公司的日子已过去… 33
17.P 34
18.白洋淀 36
19.变数美 38
20.关于国有企业管理的机构、系统、观念… 40
21.华润堂 48
22.黄金屋 50【更多免费素材，：wk01】
23.跑马地 52
24.企业文化不要“建设”… 54
25.团队魂 56
26.五彩布 58
27.现金流 60
28.新文化 62
29.执行力 57
2004年
30.非正式层面：企业文化更重要的一面 66
31.出发点 68
32.付洪炜 70
33.鲤鱼江 72
34.莫斯科 74
35.圣诞节 76
36.时间廊 78
37.食言志 80
38.双城比 82
39.网与流 84
40.韦尔奇 86
41.摘星阁 88
42.中国企业面临十大转变… 90
2005年
43.在中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典上演讲：
中国企业的冠礼解读全球商业圈的中国年轮 92
44.持续性 94
45.大企业 96
46.克劳顿 98
47.空降兵… 100
48.国企使命之旅… 102
49.贫与富… 104
50.万象城… 106
51.王府井… 108
52.为什么… 110
2006年
53.黄金周… 112
54.货币谈… 114
55.目标多重性带来的压力… 116
56.偶像亦凡人… 118
57.企业的洗礼… 120
58.企业家的梦想和痴醉… 122
59.人为本… 124
60.商人和文人… 126
61.数字谈… 128
62.谁怕谁… 130
63.文学式思维害死企业… 132
64.吴恩良… 134
65.有爱心才有价值… 136
66.谈企业持续进步：猿与猴… 138
67.再回首… 140
68.战略谈… 142
69.中国造 144
2007年
70.出租车… 146
71.从繁到简是一个考验… 148
72.大不同… 150
73.定标准… 152
74.分层次… 154
75.好学生… 156
76.历史感… 158
77.说说经理人的层次… 160
78.组合论… 161
2008年
79.“第八届中国企业‘未来之星’年会”上的致辞… 168
80.达沃斯… 171【更多免费素材， ：bbxzwk】
81.大粮食… 173
82.大悦城… 175
83.好与坏… 177
84.内与外… 179
85.谁救谁… 181
86.水中月… 183
87.说预期… 185
88.系统性… 187
2009年
89.“等钱现象”对营销的启示 189
90.好产品… 191
91.接受《中国企业家》专访 193
92.申论题… 204
93.食为天… 206
94.危机没什么了不起… 208
95.新一年… 210
96.做广告… 212
2010年
97.在晨光计划（第一期）开学典礼上讲话：激发潜力塑造组织生命力…214
98.在第九届中国企业领袖年会上演讲：让财富更富有社会责任的意义…21899.中粮未来取决于员工态度… 219
100. 在山西财经大学的演讲报告：中粮的战略转型 221
101. 晨光班… 247
102.全产业链 249
103.让别人喜欢你… 251
104. 新阶段… 253
105. 有人说… 255
106.原来以为 257【更多免费素材，：wk01】
2011年
107.在（第十届）中国企业领袖年会上的演讲… 259
108.应把食品安全作为道德底线 263
109.谨慎与崇拜… 264
110. 反金融… 266
111.王金昌《红色典藏》序：革命信仰高于天… 287
112.海底捞的机制… 269
113.戒烟记：换了一种生活方式 271
114.强化学习意识坚定理想信念… 273
115. 水晶球… 274
116.新加坡的创新勇气 276
117.学习，焕发高尚的生命力… 278
118.以强有力的思想政治工作推动企业科学发展… 280
119. 印象分… 282
120. 对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？… 284
2012年
121. 在中粮晨光计划上的讲话… 291
122. 在2012（第十一届）中国企业领袖年会的讲话：
中国企业界不应抱怨环境 297
123. 党的十八大对企业发展的十个启示… 298
124. 建设“廉洁中粮”打造百年老店… 301
125. 历史怎样把我们送到今天… 304
126. 利润区… 307
127. 企业是浑然一体的生命… 309
128. 书店里的中国映像 315
129. 系统定成败… 317
130. 战略导向决定企业创新… 319
131. 自行车… 323
132. 在集团核心团队经理人投资管理培训班上的开班讲话纪要… 325
2013年
133.在2013年全国食品安全宣传周上的发言… 334
134.以全球视野审视中国粮食安全… 336
135.企业生命分水岭走对7步才是伟大的企业… 338
136. 企业梦… 341
137. 通过管理提升实现向国际水准的跨越 343
138. 中国梦… 346
139. 中国式… 348
140.重组后的挑战：团队与商业模式… 350
141.抓住机遇加快发展… 353
2014年
142.宁向东对话宁高宁 355
143.点赞王石 361
144. 国际化… 363
145.经理人一百问… 365
146.未来最大的风险在品牌和营销… 367
147. 软实力… 368
148. 铜锣湾… 370
2015年
149.在离任中粮集团董事长时的发言… 372
150.在“中国发展高层论坛2015”上的演讲 374
151.好产品会说话，会自己走路 376
152. 西雅图… 378
153. 新常态… 380
2016年
154.在中化集团2016年年中工作会议上的讲话… 382
155.接受专访：理直气壮抓党建坚定不移促发展… 395
156.坚定不移做强做优做大国有企业… 399
157.推进战略转型助力做强做优
全力打造具有中化特色的创新型多元化企业 402
158.员工管理的顿悟… 409
159.最国企的“放牛娃” 412
2017年
160. 中化集团首届“化想杯”创新创意大赛上的讲话… 415
161. 在全国组织干部学院的报告：组织人事工作如何服务集团战略发展…418
162. 在实践中贯彻落实十九大精神… 427
163. 大企业如何避免“大而不强” 429
164. 企业文化的最高层次是达观的人生态度… 431
165. 在深化改革中加强国有企业党的建设 435
2018年
166. 关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告：
科学至上——InScienceWeTrust 440
167. “2018中国绿公司年会”上的演讲… 454
168. 在湖畔大学的授课讲话… 457【更多免费素材，：bbxzwk】
169. 在中化2018年应届毕业生入职培训开营仪式上的讲话… 465
170. 在中国发展高层论坛专题研讨会上的演讲… 469
171. 在金茂府2.0发布盛典上的讲话… 472
172. 2019新年致辞… 474
173. 在中化集团2018经理人年会上的关闭讲话：
中化要在十年内成为世界领先的化工企业… 476
174. 《中央企业领导人员管理规定》体会文章：
弘扬企业家精神以新担当新作为引领中央企业创新发展 482
175. 企业创新转型的动力系统… 485
176. 企业的创新升级是大势所趋 490
177. 企业管理系统改革需注意五个逻辑关系… 491
178. 应对贸易冲突，中国企业只有持续创新… 494
179. 中国企业的国际化之路怎么走… 497
2019年
180. 在2019中国发展高层论坛上的发言… 502
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181. “国企领导上讲台、国企骨干担任校外辅导员”报告会上的演讲报告：
新时代国有企业的改革发展 504
182. 在2019年高层战略研讨会上的讲话… 510
183. 在中化集团“不忘初心、牢记使命”主题教育动员大会上的讲话……517
184. 接受专访：中国企业面对的不确定性已变小… 522
185. 混改的核心是效率问题… 526
186. 在“上经论坛”上的主旨演讲：
万物皆由人——20余年商业心得与未来商业6大预测… 528
187.混在2019年PEC工商领导人中国论坛暨PEC中国工商理事会会议
主题晚宴上的致辞 535
188.在2019年经理人年会上的导入讲话：
协同、对标、攻坚，不是想不想做，而是必须做到！ 536
189.在2019年经理人年会上的关闭讲话：
让我们开始全新的创业征程 541
190. 在2019中国留学人员创新创业论坛暨第14届欧美同学会
北京论坛上的发言：未来的竞争是民族的竞争 550
191. 坚守初心使命建设化工强国… 554
192. 中国企业更多是“大”，“强”还需努力… 557
193. 在2019国际海运年会上的演讲：
能源产业链现状及合作展望 559
194. 2020年新年致辞… 561
2020年
195. 谈美国… 563
196.在2020中国绿公司年会上的“国际化的挑战与未来”主题演讲… 566
197.中化集团建司70周年庆祝会讲话：“科学是灵魂”到“科学至上”…568198. 新年致辞 570
2021年
199. 在2021中国发展高层论坛国资委圆桌会的发言 572
200. 在中国商业教头&百亿企业家峰会的演讲：中国企业下一程… 574
201. 在两化总部合署办公启动大会上的讲话：
以终为始重塑中国中化组织力量 579
202. 接受《国资报告》专访：“科学至上” 584
203. 为建设世界一流综合性化工企业提供坚强保证 595
204. 新年致辞 599
205. 新年献词 601
2022年
206. 在中国中化党风廉政建设和反腐败工作会议上的讲话（新闻整理稿）…603207. 打造世界一流综合性化工企业 604
208.退休感言：老了的美好 607
209.人是管理的起点 也是终点 609
210.在北大国发院第七届国家发展论坛上的主旨演讲：
全球新变局下的企业战略 614
2023年
211.在辛庄企业家精神大课堂第六期上的演讲：我做企业的体验 619
SOE曲线
（2001年）
近年来有个英文缩写，SOE，几乎成了常用词，是专指中国事情的。说的是中国的国有企业（StteOwneEnterprises）。本来英文中因为中国发生的事而形成的词不多，可能我们近代发生的事对世界文化影响不大，可SOE的出现，让人觉得国有企业的事不知不觉地国际化了。我们的文化是家丑不外扬，可中国的国有企业不但让关心中国的P、下岗工人的人头疼，据说也让关心国际间商品和资金流动的人费心。国有企业变成SOE了，我们自己也觉得这件事该有个说法了。
国有企业的事一句话说不清，我觉得很多事的不同说法无非是时间不同而已。我这几年听下来，觉得对国有企业的民间说法基本上有四大理论。
一是自行车理论。中国是自行车之国，这种理论当然也优先。说的是中国的国有企业就象自行车，一定要一直往前使劲蹬，否则就要倒下，倒下事就乱了。所以国有企业不能大变，要维持，要输血。究竟这架车如何蹬法，蹬到什么时候，说不清。
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二是鱼缸理论。养鱼弄花，清淡为雅，这种理论不太实际。说的是中国的国有企业是鱼缸里的鱼，如果只有一条鱼有病，可能是鱼病了，如果很多鱼病了，说明是水坏了，要换水。听来雄心万丈，想想是隔岸观火。水怎么换法，换多少水，换什么水，说的人并不负责换水，也换不了水。
三是冰棍理论。小本生意，要靠天气，时光过一阵，不了了之。说的是国有企业是夏天正午热日下的冰棍，注定要晒化，与其化了，不如让人吃了。认【更多免费素材，：bbxzwk】
为国有企业应该卖掉、送掉。可这一来，吃到冰棍的和吃不到冰棍的有一场战争，最后有人叫停，冰棍不卖了。
四是尿床理论。先天缺陷，终生疾病，不能治愈。认为国有企业是尿床的病人，尿床的病不会治好，仅仅是换床褥是没用的。这种理论听来很悲观，可过去几年国有企业的问题在实践和理论上的摸索，愈发让这种理论得意。
国家大事中，我们最关心的就是国有企业怎么办，因为它和我们有直接关系，我想来想去，也提出一种理论，叫SOE曲线，听来有点玄虚，实际很简单。这条曲线的意思是说企业效率的动力在私有的状况上是比较大，随著所有
权形式由私到公，或者说到国有，企业效率的动力会开始下降，企业效率动力会在公有私有混淆的清况下降到最低点，而当所有权形式变得较清晰，公有制也采取了不同的方式存在的时候，企业的效率动力会逐渐提高，最终所有权问题并不是企业效率的决定性条件。
我觉得SOE曲线说明国有企业的问题不在国有。汇丰银行谁也说不清股东是谁。我最近在美国看到最大的玉米加工企业之一（MCP）是由5500家农民组成的，这些农民并不来管企业，而关键在于他们在所有权与管理权分开的同时给了这个企业足够的激励机制，承认了企业的管理人及员工与所有权同等重要的对企业的贡献，企业的管理人和员工也把企业作为自己赖以生活的基础来经营它。这些农民有一个24人的董事会，当他们发现企业经营有问题时，也会对管理人惩罚，这当然更是天经地义的。
中国的国有企业总有一个所有人缺位的问题，也就是说，我们连这5500家农民是谁也不清楚，这种情况下，我们企业的经理人就要以负责任的专业经理人的身份出现，提出并实行对企业生存发展有好处的办法。
这个SOE曲线的SOE不是前面讲的SOE（StteOwneEnterprises）而是SveOurEnterprises（挽救我们的企业），也叫SOE，是挽救我们的企业曲线。
生物链
（2001年）
偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼，再加上最近这一段世界事情多多而且是惊人的坏消息，让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的，在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。
记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他如果这样英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说Theyrejustwitinforthemoney!（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，比如说所有制，所有制的形式和保护，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。在这些规矩下，人作为一种存在，也因为他在社会中扮演的角色不同，在控制资源和分配财富上，形成了类似生物链的关系，特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时，自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地“等钱”，你首先得有“等钱”的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。在德国一些小镇上因为游客多，问事都要收钱，可谓“等钱”的典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自
身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以“等钱”了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。
从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力。这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了企业地位就提升了企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。
新经济
（2001年）
过去常挂在我们嘴边的一些公司名字最近一段很少有人再提，像可口可乐、麦当劳、宝洁等。甚至像IBM、T&T、E等本来我们已经觉得很玄妙的公司，最近也少听到了。大家的兴奋点集中去了像mzon、OL、e-by这样的公司，这些公司的存在不是物理形态的，不是传统意义上的需要阳光和空气才生长的禾苗，所以人们认为他们的存在是虚拟的，是virtul的，这样也就有了virtuleconomy（虚拟经济）。
看到过一篇文章，讲人类目前只看到了宇宙的一小部分，发现的像银河系一样大的星系已几十万个，而银河系里像太阳一样的恒星就有一千多亿个，太阳不过是其中一个很边角、很小的一颗，可太阳仅用了其自身热量的20亿分之一照到地球上，地球就有了我们大家。
虚拟经济的气势，表现在用货币代表的价值上，而这种价值体现在冲破原有传统思维的巨大期望值上，所以，原来的releconomy（实际经济）被称为oleconomy（老经济），而由虚拟经济领导的，并且逐渐由虚拟经济统治的（在公司运作上叫管理的），一种经济形态出现，人们把它叫做Neweconomy（新经济）。
新经济已不是一项简单的科学发明，它不仅仅是提高某个产业的效率，它会改变经济存在的方式，要向人类在生物学和社会学意义上的生存提出挑战；基因工程现在看来要改变人们的食物、人类的繁衍和生老病死。电子网络的工程会改变人们的思想交流和货物交换，新经济不单是好玩的，它是有威胁的。新经济对一家老经济的公司来讲不单是成立一个部门，投入一些金钱，或请来一些新人，新经济要求我们脑子转变、组织转变、业务转变。以前大家把这些现象的出现叫高科技潮，新经济的思维出现后，这就不单是潮了，它可能是海了，是新经济的海。
新经济也不会全面取代老经济，只要人类存在本身不仅仅是精神的，代表物质形式的老经济就一定有其功用，在相当长的一个时期内，老经济的形式还会是生活的主流，就像前面的可口可乐、麦当劳，它会一直在我们周围，它会与新经济共存，它也会顺应新经济的要求改变一些形式，新经济会成为它们前进的动力和方向。在老经济溶入新经济的过程中，会有许多机会，许多变化，
许多空间，许多陷阱。过去我们说了许多年要搞好产品、做好营销、做好品牌，做好财务等，今天看来这些要做的，但还要做好向新的经营方式的转变，从体制上、从组织上及业务方式上的转变。转变才给我们创造更大的空间、增长的潜力、未来价值的体现。
过去我们常问“你做什么生意?”（Whtbusinessreyouin?），今天新经济的圈子里大家在问“Whtisyourbusinessmoel?”（你的生意模式是什么？）看来新老经济的汇合处business并没有变，但moel（模式）变了。但我还是坚信老经济的生意是基础，老经济的思维基础并没有错，甚至基础管理的法则新经济也必须用，这种转变在初期对传统生意来讲可能是痛苦的，但传统生意是转变中的起点。新经济的来临有其几何基数自我膨胀的特点的，它会带动老经济中的传统生意以同样的方式成长，这也是转变的诱惑力和威胁，我们今天正处在这一点上。
做管理如做排列组合题
（2001年）
不同的企业都会要求不同的管理方式。企业自身在不同的成长阶段，其管理的方法和重点也不同。
我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合。管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。
一、文化是最低的成本动力
有人说某个企业好，是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是，究竟如何形成企业文化？
前几天香港财富论坛，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一间很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子，已离开律师行自己创业了。那位律师曾给我很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差太大，我相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。
由此可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐地影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行的，公司里的人都有一个心里的基本行为准则，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化.如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司你觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现.表面学别人的公司文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的，而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。
二、随意管理是好是坏看阶段
管理方法有一种叫做随意法。目前我们看到的随意管理方式大都是很初级的无意随意管理，而不是大修炼后的升华境界。随意化管理在其初级形式上的特点一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；二是情绪，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期，随意化的管理并不是不追求经济利益，它是一种不自醒的追求，随意化的口头语是什么赚钱干什么，所以它的目标通常是短期的、模糊的，别人都利用你来达到他的目标，你总是被动的，你的所谓赚钱目标通常难达到；随意化的管理通常还有不学习、不进步、不分析也不接受外部环境的特点。当然随意管理并不是不好，而关键看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，你是哪个层次上的随意性。
一项投资建议如果放在初级的随意管理，要先看可行性报告是怎样分析的，多少年回收，可能会受到什么推荐的影响而如果放在很成熟的投资公司（这种公司全世界不多见）他可能会看大的行业前景、经济前景、规模及市场再【更多免费素材，：bbxzwk】
交易的流通性等而在我们由随意管理慢慢向有意管理进步的过程中，我们可能就要看这是否是我们的主业，是否符合战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。日常的业务，在慢慢走出随意管理后也会有较清晰的预算目标、客户基础、营销方案、市场占有。这时的公司会相对较主动，主动的和被动的做法在这里带来极大分别，特别是几年或更长点时间后来看，公司会有完全不同的业务、资产、业务的构成。
随意管理是公司发展的一个阶段，在这个阶段，企业大多数业绩不好，甚至破产的企业大都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大时间太长，太多人去随意，这样就会出间题。要达到高境界上的随意管理，需要经过一个艰苦的系统管理过程。
三、从随意管理到有意管理的第一步
企业从随意管理到有意管理第一步的觉醒是管财务，财务管理是完整性企业管理的一个方面。
通过财务手段来管企业是很直接、很有效的方法，通过财务的环节来控制
资金，来检验经营效果是管理上最惯用的方法，但这不是企业管理的全部，单纯或片面依赖管财务来管企业难以适应不断变化的经营环境，财务管理是一个基础，在基础上要求进步，看谁进步得快，看财务管理如何在企业管理的完整体系中起作用。
财务管理上的公司内部资源分配和配合战略发展计划来进行的财务结构管理是许多公司花费较少的时间来关注的，但它却是对企业的生存和发展起到很重要作用的方面。财务资源的分配原则通常应该是明确的，稳定的，但企业在资源分配的时候可能要因为战略发展的原则来做为首要的，有时与财务分配原则不一定是一致的。长期的战略发展目标可能会牺牲短期的财务目标，但持续性的短期目标落空又会使长远计划不能实现，其中的平衡更是企业管理要求完整性的难点所在。财务结构的管理可能是很隐性的东西，大多数人在执行日常业务中并不去注意它，可财务结构的管理在商业社会的运作中会受到外界大环境的影响，企业最终的成败会在财务结构上表现出来，会使企业在商业环境中失去地位或增强地位，发展与否，运作健康与否都会积累在财务结构上，财务管理在这里更是完整性管理的重要一环，是组合论中的重要组合。
管成本，管经营，管发展这都是财务管理的功能，但要与管理组合中其它组合元素一起发挥作用。
四、细节管理是永久的
在企业管理多因素中，资本规模和管理细节是其中的两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，二者对企业发展的推动力是不同的。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力产生的环境和时机，并充分发掘它的潜力来推动企业的进步。
在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖，隔壁是LneCrwfor，大名牌林立，客人不多，店里让人觉得很冷，从战略定位来讲，我想Esprit的定位在目前中国市场上看来是好过一些更大的牌子。Esprit的细节做的也不错，笑容很真，很舒服（他们并不认识我），大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显。【更多免费素材，：wk01】
组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。企业的发展规模，资本架构行业定位，地域定位，市场定位，在企业战略上不断地给企业带来发展动力，但与此相适应的执行和细节管理不
能缺少，只不过在不同时期有不同的重要性罢了。
五、推动企业组织的力量
企业中人的政策，也是管理中的难题，所以组合论中企业管人的方面也是绝对不能少的。
认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。而这个力量，在许多企业中是持久的动力，形成了有一类企业是以对人的管理来入手，也就是以对人的政策来作为企业发展的主要推动。有的企业有更多的人的调动、升降、奖罚，对每一个职务的不断的审核，从而对他的表现有组织形式上的承认和批评，使这些企业形成了以管人、变换人为特点的管理。这种方法有利有弊，但在转换很快的环境中这种方法有直接的效果。
企业组织中的力星有集合，有传递，有消耗，而这其中的主线推动力我看有三种形式。一是物质推动，这类推动力很强，很集中，但较短暂，有大起大落的忧虑；第二种推动是忠诚推动，许多企业设就业安全保障、职工培训各种长期福利等形式以换取忠诚，这些做法在业务相对稳定人才市场竞争不激烈的行业中起作用同时，这类企业中各种职位相对也是稳定的第三种推动是职业推动，这是较市场化也有自我成就意识的人力资源政策，应该说是前两种推动力的综合。职业要求进入企业的人有较明确的标准企业对他有较清楚的期望，他对企业有方向和文化上的认同及自身发展的预期企业也有贴近这些预期的评价和奖罚系统，企业的发展与其职业经历的发展是一致的，这是一种新的个人行为与组织行为的协调，我看在企业中应该更多地推行职业推动型的人力资源政策。
六、做企业就是做生意
做企业其实是做生意，一盘生意的不同方面都是独立的课题，把他们放在一起才有了一盘鲜活的生意。他们之间的相互作用不同，也相应有了不同好坏的公司。现在想来，商学院里的课程也是一个组合的方法不过通常大家会较注意单一的课目，不理会他们之间的关系。商学院的课程在设计时，可能世界变化没有今天快，即使是把它一般讲的都下了功夫做了，生意有时也不好，因为有一样内容它不讲，就是变化中的生意模型。
生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方
式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。过去中国做外贸的企业，今天的生意模型变化很大，你周围过去的业务关键点都变了，新的生意模型其实也是一种新的服务或产品，他要求从专业技能到心理状态从人员组成到组织架构都变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率，就会在竞争中失去生存的机会。生意模型上的创新、增长，竞争力在生意初始已让你与对手有了距离不断改进，不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。在生意模型上有个很大的风险就是想搬自己熟悉的、在一个地方成功的模型到另外一个地方，在不同环境下复制一样的模型，这一点，很多跨国企业吃了亏。让自己的做法适合当地的市场环境已成了大家的共识。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。它来中国十年，没有搞特许经营，而且改变了供应品种其生意模型的变化相对于其它国家是很大的，现在看来他对了。如果他开始就搞特许经营又管不好，发展规模可能会快一点可麦当劳在中国也许就不是今天的地位了。
七、管理方法和风格没有对错
必须要承认多种管理的不同方面，或者说每一种方法和风格自身无所谓对错，但不同的着重和组合则会形成不同的管理方法，也会产生不同的管理效果。
英国管理学家CHRLESHNY说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。最近通用电器JCKWELCH说，通用电器没有统一的中国战略，通用电器只有医疗仪器战略、化学产品战略。其实道理是一样的，讲的是管理的核心是适应不同的形势和变化，而不是死板的是多种不同的方面的组合，而不是单一的。而这些组合如何变化谁也说不清楚，这就是管理学永远要探讨下去的内容。
把管理的不同方法列出来的好处是可以找到自身位置、较有目的地去理解其它企业的管理最终可以较自如地运用这些不同因素、不同风格的组合来达到管好企业的目的。
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26只猫和1只虎
（2002年）
大山很美，山里来了1只狼、狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫、把狼下了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手、结果猫被吃了，猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意。于是每天吃1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下狼高兴了，心想虽然这次只有1只，可是看起来很大，可以吃饱，于是冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛.反过来就把狼打倒在地把狼吃了。狼到死也不知道，这只貌似猫的家伙原来不是猫，大猫非猫，猫大了，变成了老虎。1只大老虎的力量大过26只猫。
这个故事不是童话，是真事。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生，很相似。这26只猫就是我们今天的26家啤酒厂、那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼、是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。
如何把26只（可能还更多）小猫变成1只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。中枢：26个分散的小脑VS统一指挥的大脑（CRB总部）。五官：眼、鼻、耳等VS总部及地区的各职能部门（灵敏度高）。血液：小循环VS大循环，资金统一、有计划地调动。觅食：分散觅食（采购、市场）VS统一采购、营销果道、物流服务。外表：形象弱小VS大猫非猫，人人都知，品牌统一。肌体：肌肉小块、分散VS人力资源统一培养、调配。能力：力量小、速度慢VS技术、质量统一，力量大。组织：内耗、官僚VS文化统一，协调一致，组织高效。
还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上、动物界的竞争和人类间的竞争是很相似的，要不怎么有社会达尔文主义呢？寻求科学的管理方法来实现统一运作的规模效应，我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。
翡翠城
（2002年）
过去常有人说中国商品因为不注重包装卖不出好价钱，这种说法最近几年很少听见了，可能因为大家都挺注意包装了。可包装毕竟是外表的东西，应该是内在实质的适当反映，能否掌握好这个度，是对一间公司的大考验。从公司包装上市开始，包装已变成了一个并不很正面的词。最近我在北京又看到一些商品像月饼、酒，它们的包装有些过分夸张，虽然有人说这些东西主要是送礼的，当然要包装得好一些。可我想即使是收礼的人，看到这种包装也会觉得这礼物言过其实。也听说今年的月饼是散装的卖得最好，看来还是实际的东西会赢得大部分人。从忽视包装到过分包装再到恰当包装，无论对一个产品，一间公司，甚至一个人都是成长过程中要慢慢定过的路。
住宅的销售过去很直接，但现在市场的竞争使得意念、推广、样板房等包装类的东西越来越多，听说华润置地几年前卖华亭嘉园时在地盘外单独建了个样板房，在当时的北京还算领先；可今天，几乎所有的楼盘都这样做了，样板房越建越好，里边的家具越摆越高档，而且听说初期还很起作用，人往往是缺乏想象力，爱信眼前看得到的实物气要不也不会有那么多因自己买到的房子与自己想象的房子相差太多而引起的官司。可见虽然人们易受外表的汲引，但名要符实还是很要紧的。
翡翠城是华润置地的一个新项目，它在北京南城的大兴，大兴从一开始想包装就难、因为这里出名的不是居住，而是西瓜，所以可这个地方从一开始就没有给人太多包装的幻想，也不敢指望做出平庸的房子靠包装卖掉。它开始就要创新，创造新的居住环境，创造有内涵的真实的东西，就像深巷里的酒，酒气要由自身散发出来，而不能单靠路边的大幌子。
翡翠城的灵魂在于它的自然，哪怕在一个很自然的地方，人想在上面再创造出和谐来也不易。可来到翡翠城，你会感受到它创意中的自然，它让房子与自然最大面积地贴近，你能感到土壤，感到外面的景色进到屋里来了，房子溶在自然中，不凌驾于自然之上。翡翠城是现代的房子，它有一切现代的方便和舒适，可它避免了现代化给人带来的距离，建造了一个很自然的社区，你能在家里看到邻居的小孩在路边的喷水池边玩耍，也会认识街口小店的营业员，自然和和谐给住户带来了亲切、安全的感觉。翡翠城未来是由小溪和果树包围着
的，它生在自然之中，自己也会慢慢成熟，与周围的自然釉在一起；是一个人、住宅与自然的结合。
想把翡翠城准确地告诉别人并不容易。它很沉稳地、很有耐心地去这样做，要找到一个与内涵和主题一致的方法。开盘时罗大佑来演唱，听说卖得最好的单位是以罗大佑的歌名命名的户型，叫“童年”。看来客户与发展商的想法开始相通了。
翡翠城的所在地大兴区盛产西瓜，听说很多年前这儿的西瓜很好吃，前几年因为改良品种，施化肥，西瓜大了，味道却不好了；近来西瓜品种又进步了，不仅大了，而且也好吃了。西瓜也在不断地进步。大兴的书记带了不少人去看翡翠城，给人们说大兴不光有西瓜，还有翡翠城。把西瓜与翡翠城来比，我觉得比得很好。我最近遇到西藏自治区的加保副主席，原以为藏族人一定见识少些，可他的机智和幽默总让我受益，他在听完别人讲话后觉得不太尽兴，说“先要有故事，然后还要会讲”。其实也是说的本质和表象、产品和包装的关系。过几天我要带加保副主席去看一下翡翠城，听听他怎么讲。
寡妇钱
（2002年）
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中国人很节俭，勤劳，可一直觉得自己比西方国家的人要穷，除去大家常说到的原因外，发达国家在过去100多年工业化的过程中有了相当的财富积累是重要因素。这种在相对稳定的法律和文化环境下，因为国家全面工业化而带来的财富积累的过程中国没有，所以，中国人的节俭、勤劳只是在一个低水平上的原地循环。希望我们今天正进行的现代化建设能冲破这种循环，把中国人带到一个新的水平上。这种财富积累表现在人们眼前的是高楼大厦、丰富的商店，而表现在人们不易看到的方式上是对资本的拥有权，也就是各种各样的基金管理公司（funmnement），他们在全球范围内不断进行的对财富的使用和再分配。
爱丁堡现在是有名的做基金管理的城市，以前我来过几次，因为每次都是上午来，下午走，对城市的印象不深。这次来，住了一晚，见了像Einburhfunmnement，MrtinCurrie，firstStte，Bilieiffor，Scot-tishWiows等几间大的基金管理公司，也在街上走了一下，感到这是一座从外表来看很旧、很老的城市，全城的建筑都是黑色的，像是出土文物，或者像是被烟熏过，听说是因为这座城市大都是在二百年前建设的，当时用的石头都含有易乳化的一种含碳全属，所以全城都变成了黑色，也不能清洗。这种黑色让爱丁堡变得很神秘，加上我们又未见过这些本来就很冷漠的基金经理，使你觉得这里一定是一些沉闷的会议和不客气的问题，不会有什么新鲜的见识。结果不是，爱丁堡的苏格兰人基金经理真的名不虚传，因为这个行业几乎所有的人都认为他们是最好的基金经理，这里的基金经理与伦敦的、纽约的都不一样，他们做了很深入的会前准备，不会问一些浪费时间的问题，他们都不会听公司的正式报告，因为他们觉得准备好的材料并不可信，他们问问题像考试一样，问题很刁，从个人问到公司，从受教育程度问到你的观念。比如FirstStte，竟然让管理层十几个人一起出来发问，而这些问题真的对我们很有启发。这儿的基金经理就是不同，要不怎么令爱丁堡的基金管理行业越做越大，成为这里主要的经济活动。本来是一座很老的城市，因为基金管理人的活跃使它很有活力了，酒店里见到很多类似的客人，都是来这里见基金经理介绍公司的。
爱丁堡的基金管理公司中很有代表性的一家是ScottishWiows，苏格兰寡
妇基金，是因为这些夫人的丈夫战争中阵亡，她们用抚恤金搞了基金管理公司。寡妇本来是不幸的，拿了抚恤金还搞了基金投资，真有些很凄凉的勇气，可正因为是寡妇钱，这间公司管得很好，现在已在管理着近千亿英镑的资产。这家公司也一直用一个头戴黑色轻纱的年轻寡妇照片来做公司的象征。让员工时时记着他们管的钱来之不易，他们有很大的责任。看来爱丁堡基全行业的成功与这种管寡妇钱的精神是有关的。
现在的金融市场，有人拥有钱，有人使用钱，有人投资，有人集资，每一个人在这个链条中必须做自己的环节才能生存。
经理人
（2002年）
如果我说西方没有企业家，你或许以为我是开玩笑，可这是真的。公司制是由西方人传给我们的，可翻译西方公司制的人是文人，不是商人、文人在这里再一次给我们坏了事，让我们把所有者（proprietor，owner）、经理人
（mner，executive）与“企业家”（其实应该是创业家entrepreneur）混在了一起，这一混，再加上我们国有企业的毛病、所有者和创业家很难人格化，这几个本应不同的角色定位就不清楚了，我们许多人也就不明不白地做了“企业家”。世界上眼下大家公认的两位杰出商界人物，通用电器的杰克．韦尔奇和微软的比尔 盖茨，西方文字中最多说杰克韦尔奇是最好的CEO，最好的商业领袖（BestBusinessLeer），但不会说他是“企业家 （entrepreneur）。而比尔 盖茨，大家更多地说他是创业家（entrepreneur），或者我们理解上的“企业家”。当然，比尔 盖茨后来自己也做CEO则是另外一种身份，是经理人，不过最近他又把微软的CEO辞了，再一次做回创业家。“企业家”一出，把三种身份搞乱了，企业就难搞了。
我们的传统文化中，经商都是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天我们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是有光辉的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，我想不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽，情发挥，而信托制则把有钱人，也就是所有者与有力的人也就是经营者分开，让社会资源有合理的组合，这两项制度上的天才构造，不但造就了历史的进步，也创造了一份重要的职业——经理人。我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。
人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业，有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，尔后还说来世还做同样的选择，我怀疑这些话是否由哀。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人，如果你今天真正都实现了你童年时的梦想，那你的童年太枯闷了。如果你说经理人的职业像其它职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。
经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财，你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学才搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。
经理人还得是艺术家，艺要精、要把别人的钱财看好，算好。你是医生，你就要医好病人；你是律师，你就要打嬴官司；你是经理人，你就要让信你的人财富不断增加，要不你就不是一个好的职业经理人。
经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量，这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道，经理人各种味道都要学会对心品尝。
去深圳的华为通讯公司参观，回来后，脑里记下的偏没有通讯，是人，二男二女，四张娃娃脸。华为不简单，听说朗讯、爱立信这样的老手也怕它，怕它什么？华为才十来年历史，员工平均27岁，我看怕的就是这些娃娃脸，他们是华为的职业经理，他们的未来一定就是华为的未来。
未来是什么，想来路很长，但公司的未来一定是从职业经理开始的，今年静下来我们要把这件事好好想一想。
名字是品牌
（2002年）
老皮家生了三胞胎，长的一模一样。老大刚出世，大家因为高兴，忘了取名字，就顺口叫老大；老二再出世，大家都抢着取名字，于是老二有了5个很漂亮的名字，可很难记住用哪个；老三再出世，只取了一个名宇，叫皮震天。
20年后，皮震天已是乡里的头面人物，老大、老二却没人知晓。老皮家老爷子着急问到，怎么一样的孩子，皮震天这么有运气，老大、老二却不行呢？乡里有位杂货铺的东家说：“唉，这还不很明白吗？孩子的名字是品牌啊！没有个，清清楚楚、明明白白、响响亮亮的名宇，你让孩子咋做人呢！”
由此谈到啤酒的品牌问题，我认为：
1.品牌不是一般促销的口号（虽然大喊也可以卖货），而是生活方式、群体态度、情感及信任的载体。“Youbuythinsfromthecompnyyoulike”（每个人买东西都会去自己喜欢的公司）。因此说，全国统一的品牌能清晰完整地表达企业。
2.统一品牌可以在很大程度上统一内部的管理，体现核心价值。全国性的品牌其实是全国性啤酒企业成功的基本条件，所有成功啤酒企业都是基于品牌。地方品牌的组合不需要全国公司。
3.中国的消费文化（麦当劳、肯德鸡、可乐、迪士尼）最终会形成大市场、大品牌。全国品牌是不可避免的，优秀企业应尽快跳出农民军，跳出价格战，形成全国品牌优势。
4.啤酒企业的价值应该更多地体现在品牌上，而不只是机器设备上，特别是长远价值。大麦消耗了，没有了；水电消耗了，没有了；而推广费花掉了，却会形成比它的费用更高的价值。
5.集团统一指挥，利用全国电视媒体，有规模，减成本，是成本最低的品
牌。
华润啤酒做全国品牌有以下三种路径可供选择：
1.“One-shot”，突发的、一夜之间全国所有工厂生产一个牌子的啤酒，这样品牌突出，价值高，但风险很大。
2.“Co-exit”要分步骤、有比例地进行全国性品牌建立。这样风险小，品牌不太突出，操作有矛盾，易受消费者及市场影响。
3.“rul”逐步发展，成熟一个，推广一个。这种方式的特点就是慢，易变，最终不一定能形成全国性品牌，品牌不鲜明、不突出，但可维持目前状况。
选择哪种方式建立全国品牌，要权据我们准备的程度，目前消费者在忠诚度不高的情况下，调整品牌组合还是可以有足够时间的。
华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件：
1.所在大部分区域都在硬件和管理上有条件生产“loclpremium”质量的统一品牌的啤酒，我们既可以统一品牌，又可在本地生产。
2.有统一推广的资源，可以形成巨大的宣传及逼近态势，引导消费，带起潮流。
3.不因为小事来干扰我们建立全国品牌的进程，要成立专门组织，将建立全国性品牌作为考核的指标。
木棉花
（2002年）
常出差，也就常住酒店，酒店住多了，也不太在意是什么星级，真在意的有三样东西，枕头、被子、淋浴。如果酒店有回头客，一定是这三样先过了关。上星期我们在深圳的小酒店“木棉花”开业，这三样东西我都试过了，觉得他们用了心思，还想回去再住。这让我想起几年前在伦敦住过的一家洒店叫Svoy，是一家很好的酒店，还记得它的淋浴是垂直淋洒式的，有真的淋雨感觉，很自然，从那以后这样的淋浴再没见到过，总以为一定是很高级的酒店才会有，这一次竟然在小小的木棉花店店再看到，让我吃了一惊。因为木棉花没有星级，没有豪华，很低的成本，是在回迁房的裙楼里，按往常，它会建成一个大街上常见的招待所，而且成本也不低。可这次不一样、这一次新的经营理念转化成了设计理念，设计理念转化成了施工方法，没有华贵的张扬和俗气，用在深圳找到的材料，有严格控制的成本和时间，我们看到了一样眼前一亮的新东西，澳洲的设计师Jmes说，这要在国外，要用几倍的钱，几倍的时间。我看了酒吧餐厅，特别是小小的图书馆，觉得其中有了许多简洁、务实、个性的体现，小东西做好不容易，用“土”材料把“洋”东西做出来也不容易，我相信住在木棉花酒店的人，会体会到它的心思，它的不同，体会出比住一般酒店更多的东西来。
如果说木棉花在我们中间开出了一些新意，其实在一个布满竞争的环境中成功者的创新无处不在，守旧者或者创新失败者（创新也充满了风险）也常见。我礼拜天在街上走了一下，发现虽然香港经济不景气，可创意和变化并没有停下来，Esprit和MuJi（无印良品）在铜锣湾利舞台的店都开大了很多，货品种类丰富了很多，细看，他们的定位已在转了。走进地铁，地铁里充满了灯箱厂告，灯箱广告已用了二十年，这次看到有些灯箱广告已换了有声音、有动作的薄身电视，地铁车厢里的站停指示也换了闪灯的地图，而且到站开哪边门也有红绿灯显示分开了，看来Mm（香港地铁公司）在做广告、订做新车厢时也没有完全照搬以前的做法可也想让广告商，让乘客都方便一些，虽然他们是政府的公营机构。地铁站出来，在尖沙咀看到了新世界购物中心的名店坊，没想到在这样一个最旺的购物区，名店坊里有1/3的铺位是空的，很冷清，可尖沙咀其它地方空置很少，名店坊出来，看到了过去的丽晶酒店，现在叫洲际酒店了，因
为新世界已把它卖了，再看到过去的新世界中心，也改名叫ITower了。可看来新世界也把它卖了，可新世界这间公司这几年不顺，为什么呢？再走，去到星光行的商务印书馆，是一间很新的店，有读书、喝咖啡的角落，在香港可很难得，一看买书的人，要排队大约15分钟，看来大家喜欢它。铜锣湾也有商务印书馆、北角也有商务印书馆，也从来没有人排队，看来都是卖书，不一样的卖法是不一样的结果。香港的变化，受到很多外国的刺激，尖沙嘴喜来登酒店的楼顶上做了中石化的大广告，很逼人，尖沙嘴的海旁有大批的国内游客，我看到几位穿了很整洁的中山装的老人，是内地的游客，可以看出来香港已不再只是年轻人的时髦，香港与内地的开放、文化交流已很广泛，很深入，环境的变化是自己在自然地进行着的。
现在知道木棉花酒店的人一定不多，我想以后可能慢慢会有人知道，我也相信来过的人有时谈论它，如果有人说木棉花好，一定不是因为它豪华，不是因为钱，而是因为它的新意，它的生活、生意态度的表现，我想如果大家在深圳，可以很随意地到木棉花酒店一聚，谈谈我们周围和我们自己的变化。
品牌委员会为什么消亡？
（2002年）
我们很多人看到品牌的作用是从买带着漂亮标签的衣服开始。早时从内地来香港的人都说这里东西贵，为什么贵？大家有句口头语：“不就是卖个牌子吗？”说这句话的时候对这些牌子有很多不屑和抗拒。可后来不知从谁开始变了，大家先把领带、衬衣换成有符号的了，然后又把西装换了，这几年连鞋和袜子也都带符号、带牌子了，大家也不再强烈地认为名牌就是骗人了。卖牌子的人没有争论，也没有减价，他很自信地把大家说服了。
几年前华润也成立过一个品牌委员会，今天大家可能已不记得了。当时的想法很直接，觉得有品牌的东西好卖，可以卖好价，我们也应该搞品牌。可后来品牌的事也没有多大进展。回头再看，原因很多，但在核心上认为品牌是表面的东西，是可以贴上去就卖的标签，才是品牌建立不起来的主因。
英文里有个词叫perception，我觉得中文辞典里翻译的不太好，除去知觉、领会、了解等意思之外，它有个很深的意思就是外人的感觉与你自身感觉的不同，或者你对一项事物的感觉与真实的事物不同，这是感知过程，认识论里的问题，也是公司的形象、产品的品牌在边立推广过程中很核心的困难。有意识地、正确地表达，甚至引导公众和消费者对产品的perception，在市场上变得越来越重要了，品牌的事，形象的事也越来越摆到我们面前，因为市场的要求，竞争的要求越来越高了。供应商掌握自己的生产过程相对容易，掌握市场难；掌握有形的形状、颜色容易，掌握无形的人的喜好难。品牌可能就是这两者之间最好的联接。有人说品牌是信任，是创造，是质量，是品位，是竞争力，是生活方式，是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达的不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达的不完整，不精确，不鲜明，企业由此创造的价值也不大。
我不再需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实用性，形象的实用性。集团在内地发展，大家一直在讲华润有钱，大手笔，其实集团这几年在内地投资不到总资产5%，而且我们改造了很多企业，改变了很多人的生活，也取得很好的效益。有一个真实的、发
展企业、推动进步、造福社会的企业形象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品、饮料、啤酒，到地产、住宅，到零售企业，到物流，到纺织，到电厂，到水泥，到石化；我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所要代表的一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是深厚的认知基础上创造，而不是沿街叫卖。我觉得我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？
人与事
（2002年）
人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。
我觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系，古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可能是指人和人的思想，人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的人，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识，我们也在不断进步。我过去写过一篇短文，题目叫“人在上”，是想说明人在企业中的重要，但仅知道重要是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系，我们在观念上受到很深的文化影响，企业历史的影响，同时，我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。
过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水；二个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化的快。
过去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有人很多很落后的地区呢？如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系要决定于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是一种松散组织下一般的大众参与。
在主动调整管理团队的同时，公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点，业绩文化的观点、公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才、与人为善的观点，激情投入的观点，诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点，等等，这些观念正在我们中间慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观点，这些观点说起来是虚的、无形的，可就是他们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。
星巴克
它很优雅地告诉人们咖啡的另外一种喝法和咖啡店的另外一种做法
（2002年）
今天大家都知道星巴克，可十几年前谁也不相信星巴克会有现在的成功。那时候星巴克是几间小咖啡店，没有任何能制造神奇的理由。创业的人为了筹集开业的几十万元，费了很多周折，人们当时一点也不信他。因为咖啡大家喝了几百年，还没有谁把咖啡做成全球业务，咖啡店在根儿上可能就是小生意的料子，何况是在边远的西雅图。
咖啡是大家看惯了的老生意，世界上的咖啡店，大同小异，谁也没想去改变它。何况星巴克没有本钱，没有大投资，想把几间小店做成世界级企业，可谓无米之坎。星巴克还想把自己做成世界名牌企业，可又不做广告。没有大量广告投入，要成为名牌，真有些不可思议。而且星巴克还生不逢时，它开第一家店的时候正赶上波音公司大裁员，大批人离开西雅图。去西推图飞机场的公路上有人竖了块大牌子，是玩笑，也是无奈，上面写着“WillthelstpersonlevinSettle-tumouttheihts”（请最后一位离开西雅图的人关灯）。可这些都没有妨碍星巴克走到今天。它很优雅地告诉人们咖啡的另外一种喝法和咖啡店的另外一种做法。看起来很难成的事星巴克做成了。
回想起来星巴克也就是这几年才引起我们的注意。有位老外给我讲，他现在去上海工作不感到难过了，因为上海有了星巴克，他住的地方离星巴克很远，但他每早还是要去买一杯咖啡，因为没有这杯咖啡他一天都过不好。我当时想咖啡这东西哪里都有，非要到这间去买，真有些怪。一年多前，上海时代广场的吴丁跟我说，他费了很大劲儿才把星巴克请到时代广场楼下来开店，好不容易人家才来，租金要求不能太高。我给人家便宜人家才来，人家来了。后来北京西单文化广场旁边也开了家星巴克，我曾听到华润置地的同事争论打赌，说输了就请你去星巴克，我想星巴克可以被看成表示自己严肃和面子的地方，可以想到它刚开业就在大家心中有了地位。再后来香港华润大厦附近也开了家星巴克，我进去坐了一会，地方不大，咖啡也很贵，但坐下来觉得很温暖，而且从那里懂得咖啡中的飘香最重要，因为人们对咖啡的感受90%来自嗅觉，10%才来自于喝咖啡的味觉。我当时想，喝点咖啡还搞出这么多学问，星巴克看来有些意思。在伦敦，我问一位股票经纪，为什么伦敦这么多星巴克，他说
strburkstookLononbystorm”（星巴克像风暴一样攻占了伦敦）。这时候，我觉得星巴克这些小小的咖啡店，后面要有大故事了。在飞机场，看到一本书，是星巴克的创始人HownSchultz写的，书名就劈面而来，让你一惊，叫《将心注入》（pouryourhertintoit）。我拿着这本书，还没有看，心里想，看来去星巴克不能光是喝咖啡，看来我们要接受一次冼礼了。
表面看来星巴克只是把咖啡店装修了一下，它并没有改变咖啡。其实星巴克把什么都变了，它把喝咖啡这种西方饮食中最古老的事，又用心重新设计了一遍。用心在这里很重要，用了心，咖啡的味道就不一样了。星巴克把咖啡店重新挑选、细分了。它觉得咖啡是有灵性、很浪漫的东西，不能随便就喝即时咖啡。星巴克把做咖啡的机器重新设计了，咖啡的磨制、蒸煮都不同了，有了新的标准，新的定义。过去大家讲IT产业的时候说谁制造标准谁就是嬴家。今天，星巴克在咖啡行业里制造了标准，谁曾想到这样古老的行业，过去从来没有标准，现在不仅仅是咖啡的标准，还有水的标准，温度的标准，奶的标准，杯子的标准，星巴克都重新设计过了，标准化了。甚至是咖啡机发出的声音都成了制造气氛、产品服务的一部分。星巴克也改变了它的客人，过去大部分人去喝咖啡是生理性的，今天真的多了一些情感性的需要。生理性的需要是有限的，情感的需要则是无边的，星巴克击中了消费品定位的要害。今天在星巴克卖咖啡的人也不同了，过去咖啡店的服务生都是很低级的工作，很少人看成是正式职业，今天星巴克带给了他们很多的尊严和体面。据说星巴克鼓励服务生与客人谈天，让客人有家里客厅的感觉，据说这时候咖啡的味道最好。这样做下来，星巴克成了咖啡业崇拜的庙宇，也成了市值100亿美元的企业。
我不想把所有别人的企业与我们的企业来联系比较，可星巴克这件事与我们肯定是有关的，不信大家可以细琢磨一下。
颐和园
中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？
（2002年）
深秋落日里的颐和园，是个漫步的地方，也是个想事的地方。200多年前建这儿的时候，是康乾盛世，可以想见，当时的心气、兴致和品味都很高。可后来这地方让外国人烧了，烧了再修，心情肯定是不一样了。就是这样，当时重修颐和园还是挪用了原本用来修军舰的钱，好像不知道烧颐和园的外国人是从海上来的，足以看出当时对外国人没有感觉。其实从国家财政来说，就是原来计划的钱用到别处了，也不会真的就没了造军舰的钱，关键看是不是真想造，不造军舰只是一个表象，不知道也不关心外面世界变成了什么样才可能是致命的。
颐和园今天是名胜，在当时修建的时候也应该是城市环境美化的工程，当时的标准高，规模大，就给后人留了一笔财富。就像凯恩斯在他的《通论》中引用的蜜蜂王国的童话，追求奢华的蜂群兴旺，过于崇尚节俭的蜂群凋散。童话偏激，但也说明了一个国家改革中投资、消费、储蓄等社会经济发展的关系。相信颐和园在修建时也带动了繁荣，一直到今天，这里每年有上千万人来游玩，有2亿元人民币的收入，帝王的颐和园今天变成了一个大企业。颐和园的地位变化古人不可能想到，烧毁它的外国人也不会想到，今天来游玩的人中许多是外国人，可见同是一样东西，大家的态度变了。现在讲国家的核心竞争力，历史成了中国竞争力的部分，因为这是谁也搬不走，学不来的，无论当时是想追求湖光山色还是画舫玉桥，这项极具核心竞争力的资产留给了这个民族。
从中国人建颐和园开始，世界其它地方发生了许多事中国人没有积极参与，先是有航海技术的国家到处去发现、占领新大陆，地理资源后来被证明是很宝贵的财富。然后又有工业革命引起的贸易和殖民活动，虽然后来大家都说这是不公平的，殖民地都独立了，但便宜也占了。后来又有资本、技术、市场的全球化和国际分工，再后来更进一步，在法律、规划、文化上发达的国家也在为大家制定规则。因为这么长时间的被动，中国人对新规则并不太适应，但我们也知道关起门自己建颐和园的日子过去了，就是建了也保不住，中国人一定要打开门适应新的规则，这就是发生在我们周围的国际国内的市场竞争。
市场的规则本来是公平的，就像拳击的规则本来也是公平的，但上场的一
个是大人，一个是小孩，这时候公平就是很残酷的了。这就是现在大部分的中国企业见到国外对手时所面对的现实，国与国之间的关系，现在最多地表现为各国企业之间的关系，国与国之间对资源的占领，现在表现为企业对资源的占领。这其实与颐和园所经历的年代没有根本的区别，只不过换了形式，而中国的企业除了积极地去接受这种形式并去竞争没有别的选择，因为它处在历史的这个阶段上。
市场竞争中的大人对小孩说，你力气不够，不要与我抢西瓜，你去捡芝麻吧，小孩只好说可以，但小孩能永远捡芝麻吗？外国的大企业对中国的企业说，你不懂技术，不要与我争，你给我加工零件吧，中国的企业只好说可以，但中国的企业能永远为别人加工零件吗？人在社会上的地位，小了是个人，大了是组织或者企业，最终是民族。竞争是企业的，无论企业的形象、形式如何变，它最终也是民族的，是民族的地位和财富的代表。这样的企业只能在国际竞争中创立出来。
今天的颐和园在我们的眼前，大家都觉得是应该的，其实老祖宗是了不起的，他给后人留下了一样经久不衰的艺术品，让后人欣赏并以此为生。中国的企业会给后人留下什么呢？中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？
种桔者
习惯了卖桔的人去种桔不容易，精心地种好桔更考人的心力
（2002年）
人做生意赚钱到最后就变成数字游戏，成功与否是为了一口气，所以常听到许多大商家谈到钱对他们如何不重要。
可前几天香港很多原来心气很高的老板都有点无精打采，因为和黄在英国的一单生意利润过了千亿，这是比香港人心理上的大生意多俩零的数字。虽然还是数字，数字还是游戏，可游戏大了，就搞得小游戏没了刺激。香港人很少参与国际上的大交易，这次和黄把它在英国的“桔子电话”与德国人换了股，让香港老板们知道什么是大生意，什么是种桔子。
香港大学的张五常教授写过一本书，《卖桔者言》。说的是香港年宵市场上金桔价格的变化，因为金桔是追意头的，需求变化大，张教授由此分析了价格理论，也说出了香港人卖桔者的文化心态。
香港是一个以交易和周转为动力的社会，是卖桔，桔子何来并不重要。可这次和黄跑到英国，十年种桔终有一果，让我们大家目瞪口呆。教给我们这个卖桔与种桔的道理的人是李嘉诚先生。他是香港的种桔者。
这位种桔者其实是一位很谦虚的小学生。有一次我在电梯里遇到他，还没等我想出什么天才的话题与他交谈，他竟先说：“宁先生，你对香港最近的地产市道怎么看？”我不相信他对香港地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气——谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在东南亚的金融危机之后购入了香港公开招标地产中两幅最便宜的地。
这位种桔者好像没有上过什么学，可他是一位很严密的经济学教授。在外围投机者冲击港元的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，我想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港元的难度，可他说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1。”我不知道这位种桔者是怎样搞清了经济学中的货币供应理论，我想在他从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，今天他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。
这位种桔者也是一位热情好客的主人。李嘉诚的午餐在香港有名气，可它并不奢华，是主人生活哲学的表示，就像他戴在腕上多年的精工表，很实用，很舒坦。
有一次在外吃饭，饭后水果上来是蜜瓜，他尝了一口就说：“对不起，今天的蜜瓜不够甜，可能买瓜的人没选好。”饭毕出门，他定要送下楼，送上车，那种周到让你不能不认认真真地品味。
说到底，这位种桔者还是一个商人，精明的商人。他不会因为自己看惯了大数字就不在乎小数字，也不会因为自己股份小就对合资的公司放任。有一次他打电话来：“宁先生，我看到报表上（华创与长江的合资公司）皮费的分摊不太合理。”说实话，我自己也没有认真地看过皮费的分摊方法，因为我觉得数字不大。
习惯了卖桔的人，再让他去种桔显然他会深感不容易，精心地种好桔更考人的心力。我们自己在摸索中摔过跤，也慢慢地明白一些道理，今天，我们可能应该静下心来向这位种桔者学一学。
凭直觉来管公司的日子已过去
（2003年8月28日）
我越来越觉得能不断地学习、思考可能会成为经理人一项很要紧的素质，因为凭直觉来管公司的日子已过去了。我们的经理人士都受过很好的学校教育，现在回过头来看、学校教育并帮不了我们太多，它最多在我们脑子里制造一个可以再接受更多知识的空间，就像在商店里放了一些空货架，这些货架上能摆多少东西，摆什么东西，怎么摆法，都要靠我们在实战中不断地学习和思考。学习和思考多了，人才变得丰富，才与度过的时光同步积累。有时，我们遇到一些不解的问题，习惯听顾问公司的意见，可往往又觉得顾问的意见离我们远，执行的结果更与我们的期望有距离，因为顾问的思考不是我们自己的思考，用别人的思想来指挥我们自己的肢体是很难的，所以，自己的事情最终要自己想通，这一点别人替不了。即使在公司内部，每一层的经理人都要针对自己负责的事情不断地学习和思考，把理性的分析和领悟变成我们的工作方法，这样的公司才有深度，有底蕴，有长远成长的能量。
我不知道以后会否有人记得今天的《经理人手记》，但它的真诚的追求和由此带来的学习，思考的文化一定会长久地，深深地影响华润的未来。
P
（2003年）
P其实蕴涵了很多与人的幸福有关的事。
P本来是一件很宏观的事，可这几年中国的企业和中国的老百姓都很愿意谈P，无论是消费拉动，投资推动，还是出口带动，大家说起来像说自己家里的事一样熟悉。中国人这几年命好，P一直在长，觉得好像这是应该的，也没有仔细想过如果P不这么快增长了我们会是什么样。我最近去泰国，因为刚看了中国上半年的P增长数字，与泰国一比，才真的感受到QP增长快与慢真的不一样，中国人关心P太对了，因为P离我们的生活很近。
我第一次去泰国可能是在15年前，那时候泰国和中国比起来明显的要繁荣得多，很好的例证是在曼谷大街上买的廉价冒牌货回到中国是很时尚的礼品。可这几年泰国遇到很多不顺的事，P增长慢了，货币贬值了，再去泰国，与中国比起来，感觉大不一样了。坐的飞机是泰国皇家航空公司的，椅子明显地破了，扶手都掉漆了，看看机舱里人明显地少，多是些旅客，但生意人明显地没有去上海或北京的人那么多。泰航曾经是全球服务最好的航空公司之一，可现在服务明显地差了，餐饮也很明显地偷工减料了。过去常抱怨中国的航空公司服务差，因为与外国航空公司比起来反差大，现在这种距离越来越小了。P增长不增长，航空公司给人的感觉都不一样了。听说曼谷新的国际机场20年前就规划，现在还没有建完，曼谷的老机场也让人觉得破旧，拥挤了。
P增长的放缓对泰国人的生活影响可能更直接，不说金融危机让多少泰国的银行和企业发生支付困难，泰国的大街上，与15年前比起来，进步不大，用摩托车偷偷载人比比皆是，很破旧的小三轮出租车继续在运营。北京的黄面的存在了几年就不见了，因为北京在进步。泰国的城市看不出进步，P自然也不会增长，十几年前华润在泰国建的公寓楼当时是最好的，今天还是最好的，这在中国的任何城市都不可能。做空调压缩机的同事去看了泰国的空调市场，回来说泰国人用的空调型号旧，噪音大好多年也不换。泰国经济蓬勃时计划修的高架铁路，后来中途下马，只留下许多几十米高的大水泥柱子，这么多年，水泥柱子上都长了草，让人觉得很怪。现在这么要面子的泰国新政府也不能解决这些事，想必其中难度大。看来P增长慢是社会整体进步慢的数字表现。
可以推动P增长的有三方面人，一是民众，二是政府，三是企业。企业在
正常的市场环境下应是最主要推动P增长的力量。企业自身的投资扩展在微观上给员工提供了就业机会，企业得到成长，在宏观上也推动了P的增长和社会进步。一个P高速增长的社会最终一定会有许多好的企业产生出来，一个社会好企业多了，社会也会进步，P也会增长。
过度追求P增长也会带来一些问题，我一直认为P的计算法是发达国家用来哄穷国的，因为P是以某国为依据，而不是某国人拥有为依据，这样，中国外资多了，中国的P就大了，QNP（本国人拥有的生产总值）却没有同时大。长期来讲，这些财富不是民众的，中国人只提供了土地并在里边打工，可能短期对改善生活水平有好处，但长期对一个民族的发展是不利的。
追求OP的另一个问题是容易忘记追求P的最终目的，它应是全民的不断进步的幸福生活，可是牺牲了环境，滥用了资源，经济总量增长的同时，民众的健康、教育、艺术不能得到全面的发展，这就使P的增长变得不那么有吸引力了，怪不得有人想推出全面幸福指数来代替P指数，也是为什么我们到一些P增长并不快的欧洲小国会感到很祥和舒适。
白洋淀
（2003年）
如果你没有到过华润集团在白洋淀华润管理学院，那么，我和你说再多可能也没有用，因为很多事要靠自己的体验和感受，学院这种地方更是这样。就像有时你兴致很高地问别人一件事，可听的人却突然把话题岔开了，不是因为你的故事不好，是因为大家经历感受不同。我们在白洋淀的管理学院是要让大家体验和感受，这其中有物质的、外在的，更要紧的是精神的、心灵的。
学习本来是一个很复杂行为过程，仅靠书本是不够的，单靠学别人也是不够的，环境的冲击和自身的感悟结为一体才是完整的学习过程，如果这个过程有目标，能持续，它就是学院的高境界了，就近乎洗礼了。
企业在多变的竞争环境中生存，本应像高速行驶的列车，途中要不断地加油，修理，可在组织中这种修整的有效性往往成了疑问，因为人们目前还没找到一种简单的方法可以普遍使用，组织形式及其环境的多样性使企业可以生病的可能性远远大于每一位成员，而能使组织健康成长的灵丹妙药别人不会替你找到，只能由自身来探索，这种探索的惟一方法就是企业要不断地反思自身，反思的前提是自己要跳出身外，把自己看成病人，把自己看成研究的对象把自身的问题看成学术问题，暂时抛开情而和功利，找到理智的答案，管理学院能做到这一点就很有用了。
企业中有一件很让人困扰的事就是它的错误可以不断重复，企业组织在设计上没有与生俱来的免疫系统，而企业的进步，企业的寿命要依靠企业自身自觉地建立这个系统。
企业组织中能否科学地寻找方法，总结规律并渗入到组织肌体中去就把企业素质区分开了。
你今天翻开20多年前读过的MB课本，会吃惊地发现当时的很多道理都讲得很清楚，可是要在企业中真正实行它，是一个很艰苦的实践和领悟的过程，企业的管理水平的积累也由此开始，管理学院应该成为一个找规律、找方法并积累它们的地方。
企业中还有一个很让人迷惑的地方，就是你的努力和成绩有时不成比例，企业的变量中到底什么最影响企业表现也不断地被争论，其实从企业发展的历史看，这不过是一个核心原因和表层原因之争，长远发展和短期投机之争。企
业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在的核心动力。我们做了一笔不错的生意我们高兴，我们做了一笔不错的投资，我们高兴，如果我们的团队不能长久地进步和提高，可能这些都是暂时的。
白洋淀这个地方应该成为我们团队发展进步的学院，由此给企业提供不断的前进动力，达成企业长远的目标。
华润是一家并不年轻的公司，但我们的很多业务都是非常年轻的，就像管理学院院子里的小树，都处在生长时期，只要我们精心地看护它，不断地培育它，科学地修整它，她就会很好地成长，等到白洋淀小树长成大树的那一天，华润也一定会是一家更好的公司。
变数美
（2003年）
看到一些不同时间的不同的数字，觉得很有意思，可能大家都已看过了，不过还是想说出来，再与大家回味一下。
我们今天常说，也常与人比较的人均国内生产总值，原来在200多年前没有人说，他没有人比，不是因为那时没有统计数字，而是因为那时国与国之间的人均收入几乎没有差别，没有比的需要。我们常说中国在历史上曾是世界强国，可那不是因为人均，因为那时人均都差不多，说强是因为经济总量。200多年前中国人口是世界的1/3，经济总量也是世界的1/3，是世界最大的经济体。因为那时世界都是农业社会，人能发挥的余地很小，人多就自然变成了强国了。
今天世界上最富有的国家和最贫穷的国家人均国内生产总值的差别是140:1，可以看到这个世界离公平越来越远了，人多的作用也不大了。中国与世界上的富国人均P大约差27倍-28倍。
1920年，也就是83年前，美国城市人口第一次超过农村人口，今天从事农业的人口约占总人口的2%，美国农场的平均规模是12000中国亩。农作物的单位产量要比中国低15%，但单位成本要比中国产的粮食低20%，中国东北玉米的政府收购价大约是1000元人民币，美国对玉米的保护价是70美元，在这一点上中国对农业的政策远比美国慷慨．就是这样，中国农民这几年收入增长仍很慢。成本高是因为人大多，地太少，惟一的出路是减少种地的人，让农民进城，可城里人还下岗失业，农民进城谈何容易，看来什么时候中国的城市人口能超过农村人口了，中国种的粮食比美国种的粮食便宜了，中国就会变成一个真正的强国了。
1900年到1930年间，美国一共有2000多个汽车生产企业建立，今天只有3家了，经验证明大工业化的过程就是一个产业不断整合、集中的过程。中国的汽车行业今天还是在走过由少变多的阶段，中国的啤酒厂家已进入由多变少的时候了。福特汽车1917年在海兰公园（hihlnprk）一家工厂的年产量达到70万辆，这在今天也大过中国多数汽车企业，可以看到产业整合的力量。不过也不是什么都能整合，德国的啤酒业到今天不能整合，仍很分散，还有超过1000家小企业，有人说是消费文化的原因，有人说是德国税务政策的原因，无论如何，看来什么事也不能只用一个模子去套。
今天的企业管理理论不断有新名词出来，我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜，其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。100多年前（1888年），法国有位矿业工程师法约尔，已经写了14条企业管理原则，今天我们还认为时髦的提法，像创新意识、团队精神等他早都讲过了。看来管理学这么多年在理念上进步很小，最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。不过企业的事永远不会是容易的事，遇到波折是必然的，像通用电气，它也曾在1898年和1901年两次被从道琼斯指数中除去，到1907年才重新返回至今。IBM在1939年被除去道琼斯成份股的资格，至今40年后才重新进入成份股。看来什么事都是说起来容易做起来难。
说了一些零碎的数字，零碎的事，看起来没有什么联系，可是不知哪一天他们自己就会连在一起了。
关于国有企业管理的机构、系统、观念
（2003年）
一、引言
有中国特色的社会主义市场经济体制基本消除了计划经济和大锅饭的弊病，国有企业的经营效率有很大改善，但其占有的资产量与产出比较仍不能让人满意，在未来经营中会面临更多体制、管理模式上的矛盾和挑战，效率的提高遇到困难。由于国有企业在中国经济中占有主导地位，如何改善其管理水平，提高其资产效率就成了中国经济未来健康发展的关键。国有企业的改革在股权上有多种方式，包括国有股权从一些不重要的企业退出、国有企业的股权多元化、国有资产的地方和中央的分级管理等，但本文着重就国家有控股权、管理权的企业的管理方式，从目前中国企业的实际提出一些自己的看法。
二、机构
任何一个国家的企业都会受到本国经济发展水平的影响，中国的国有企业在其自身的产品技术及内容管理水平并不高的情况下，与国家管理部门的关系比国外同类企业更复杂，这种关系同时也深远地影响了企业的内部管理架构和文化，因此，应该从根本理念和权力架构上做出改变，适应新的形势，探索出一条适合中国国情的道路。
1.国有企业应通过全国人大向人民负责。
无论是国有独资企业的全部还是国有控股中的国有股部分，理论上它们都是全民的资产，所以对这些资产的管理应该与政府维持经济规则和秩序及进行财富再分配的职能分开，政府不应该经营企业，不应该对企业的成败负责。政府对国有企业的态度，应该同对其他所有制的企业态度一视同仁。国有企业作为全民的财产，它的经营成果应由全体人民来承担，在机构上应由全国人民代表大会来代表，这可以与政府的职能明确地分开，也有利于通过全国人大对企业进行更广泛、公平的评议和监督。让全民企业向全民负责，让全民感觉到国有企业经营好了，对全民有利，国家不仅可以有财政税收，国家也应该享有这些资产带来的盈利。从这一点上说，中国人民是世界上直接占有一个国家最大比例资产的实体，如果这些资产经营得好，不仅经济可以发展，人民可以就业，还会因为国有资产的盈利大，而少收税，可以提高全民、全国的经济活力。所以，最终真正关心这些企业利益的应该是全国人民的代表。从中国目前的政治
负责企业经营的机构应定期（最少半年一次），向全国人大报告其经营效果，就像政府的财政预算案一样，这些报告应该是公开的、透明的、分类细致的，接受全体人大代表的监督，同时向全社会公开，接受舆论及公众的监督。这样，以前的国家企业就变成了全民的资产、全民的关心，规则就可以更稳定、清楚、透明。
即使全国人大再委托政府的某一部门来管理这些资产，这个部门也应接受人大代表的评议、监督，这个部门也不应把自身的目标与政府自身的角色混淆起来，它应是政府架构中完全独立运作的部门。因为国有资产比例很大，所以，如果国有资产经营得好，全国人大可调整它的收益和财政收益之间的使用比例，使国家财政政策更加灵活。
中国共产党作为执政党是全国最广大人民利益的代表，它对国有资产的领导地位和政策意图可以通过党在人大中的主导地位表现出来。党的领导主要应体现在国有资产管理的方向、政策、大局及其相关联的组织人事建设上。在企业中，党的领导要达到的目标应与企业经营的目标一致，领导权上应与企业的领导统一。
2.应建立有专业水准的企业性国有资产管理机构。
在十六大报告中，江泽民同志已清楚地讲了要建立管资产、管事、管人相结合的国有资产管理机制，这对于目前相对分散的管理体制来讲是很大进步。但是，仅仅统一起来也还是不够的，其实，在大多数国有企业没有与其原来所属部委脱钩之前，原来的管理也基本上是管资产、管事、管人三者统一的，当时的部委对这些企业的控制力度还是很大的。当时没有管得太好，一是在体制上政企分不开，管这些企业并不是这些部委的主要工作，企业的目标多重，企业往往成了政府职能外的副业，主管部门对企业的成效难以评价。二是在管理方法上沿用了一般的行政手段，随意性很强，没有科学的体系，没有一定管好的动力和压力，也没有管好的人才和方法，企业自然难以做好。
所以，将成立的国有资产管理部门要在向全国人大并向全国人民负责的基础上，作为企业形式来建立，并一定要与自身所管的企业共同对企业的成败负责，应该是国有控股公司的架构，而不仅是又一层政府部门。这一层管理组织与最前沿的企业如何界定管理关系可根据不同的企业特点来具体分析，但它更直接地代表股东来行使管理权（其实也是管理的重要部分），应该对最后结果负有责任，同时也应该与企业的管理人员一样享有企业经营成功的报酬，不能再把这个部门重复建成第二个政府机制，从而避免福利、待遇比企业差，对企业的经营成果没有责任，对企业的经营是被动的。这个部门应该能制定企业的战略规划、评价系统、人事考核任命，应是企业集团的核心部分。
同时，这个部门要求人要精，素质要高，要由对企业深入了解、对国际竞争及企业管理有很丰富经验的人来组成，而不应该是由一般的政府不同部门人相加而成的。因为，它是企业经营的大总部，人的素质至关重要，否则对任何企业的管理工作都难以实现。特别是在初期，这个部门可以多聘用一些国外有这方面经验的人来工作（像中国证监会），负相对重要的责任。从建立管理系统开始，可以聘用一些金融、财会、法律、人力资源、管理培训等专门人才，建立真正的大型资产管理的控股公司，从根本上提高国有资产管理的起点，跳出过去在低水平上摸索的圈子，迅速对国有企业的经营带来新的动力要求。这家公司的管理人员以自身的成败为生，做不好，当即受到惩罚。坚决不能做不好回政府当官，或政府有人不好安排，安排来管企业，这是致命伤。这个部门管理的资产范围可由中央决定，它要每年向人大报告，有3-5年的规划、预算，每年报告业绩，由国家审计署随时内部审计，任命国际会计师或联合顾问公司一起进行财务、业务审计，审计结果也向人大并向全社会公开，执行国家经济政策，并每年向财政部上缴利润。对这个部门的评价体系最初可由专家顾问班子设计出来并每年根据情况调整。
三、系统
对中国国有企业管理的争论多年来停留在体制层面，停留在定性的分析上，最多调整一下管理的组织形式，科学管理特别是企业外、政府、股东层面的科学管理没有实质的进步，只停留在一般号召层面。在这个新的国有资产管理部门成立后，特别是有了新的组织架构、新的人员加入后，新的责任体制就可以建立新的科学管理系统。这个系统一要根据目前要管的国有企业的分布、现状来建立。二要借鉴国际上的成功经验，建立一套又能管住，又要发展的系统，
把集权与分权的一般原则科学量化，各负其责，充分行使一个多元化的控股企业的职能。这些系统建立起来，并逐步产生作用，国有企业就进入了技术层面的管理状态，而不仅仅是政策层面的管理。这些系统应包括：
1.以管理会计报表为核心的管理信息系统。
目前国有企业在不断地被要求上报财务报表，但这些报表格式不统一，会计政策不统一，特别是在投资、应收、库存、坏账、折旧等大量科目上有相当的技术和人为差异，使得这些财务系统没有可比性，还有很大的误导，也不能真正用来作为评核的标准。通常，上级部门也不会仔细研究这些报表，只看最后一行盈利的传统思维往往掩盖了真正的问题，大家都在浅层次上重复问题。所以，用财务报表来管企业的做法要改变，这些报表和数字更多地要由外部的审计师来审核。税务部门、银行、客户可能对它兴趣更大。而作为企业控股的管理部门，在日常管理中对其管理层的作用、表现及取得成果更有兴趣。所以，要用管理会计报表来代替一般财务报表，消除财务报表中因为会计做法政策带来的误导因素，把好与坏、新与旧、责任和贡献分清，消除大量不可比、不可控、历史的原因，把近期的管理成果显现出来，知道真实的、可评价度量的经营成果是至关要紧的。这项工作需要大量的推动、训练和IT系统给予配合。
2.全面预算评价系统。
预算作为控股企业管理各分公司的工具被实践证明是有效的，特别是要求全体人员、不同部门都参加的全面深入预算不仅仅是财务预算，而且是对整体业务的回顾和检讨，也是对未来情况的分析和应对。它首先是经营性企业内部的管理过程，综合在一起，就变成了整体的预算。新的国有资产管理机构每年的预算应向全国人大报告，向传媒公众公开，可以作为近期的任务指标，并作为评价考核的要素之一。预算的过程是一个自上而下、自下而上的过程，在管理报表统一、有准则的基础上来做才有意义。这个过程的成熟要用几年的时间，但一开始就用科学方法来做，是很重要的。这样，国家就对整体国有资产有了长远的管理。
3.内部审计系统。
与会计师行业对企业做的外部审计不同，同样，与审计署可能对国有资产控股公司的审计也不同，控股公司对下属企业所做的审计首先是管理报表的审计，要求数字准确，按既定的战略执行，操守好，同时对资产的质量、规模、经营模式等在内部审计的基础上不断提出改善意见。这个审计系统可以有定期
审计、随时审计、项目审计（某项新的投资）、科目审计（如应收款）等不同种类，更重要的是，在审计不断进行的过程中，当一般违规现象少了以后，审计的角度也要转变、提高，要不断提高自身对企业的认识，从不断提高企业运营水平来做审计，推动企业在资产配置、管理水平方面的提高，把财务审计与业务运作审计结合起来。
现在的国有企业监事会制度可逐步发展为更有效的内部审计制度，内审的职能要向国有资产的控股公司负责，人员可以常设在下属企业，也可流动，内审部门可以随时即时的企业管理信息。内审的程序要规范、统一。
4.企业业绩评价系统。
企业评价的指标要明确、完整，不可用一般的单一盈利或规模指标来衡量，更不能用一些抽象的文字总结来描述。评价指标如何，企业就会向何处发展，企业评价指标不完整、不协调，指标就可能被滥用。所以，建立一套评价的体系对管理企业是极重要的，这些指标要求有对营业额、市场份额、发展速度、盈利率及增长、现金流量、资金占有、资金风险、人员培养、研究开发、品牌建设、社会责任、企业形象、发展后劲、技术创新等一系列的综合指标，还要根据某个企业的实际，把评价体系搞得更符合该企业的现状和行业特点，通过这套评价方式来考核企业，标准清楚、要求明确，可规范企业行为，也可用此进行奖罚。这套系统开始可能不完善、不公平，但要不断改革，达到目的。
5.企业经理人评价系统。
新建立的国有企业管理机构要对其管理的企业负责人，特别是一把手有百分百的任命、评价、处罚权，把他们作为企业经理看待，用国际标准来衡量他们，改变政府官员心态，在用人上跳出现有的政府、国企圈子，大胆引入国际专才，为我所用，培养企业职业经理阶层。
同时，在对这些人的评价上，也要有完整科学的方法体系，不是一般地看级别、年龄、学历，甚至不是一般地看某个时期的业绩。而要从企业经理的要求来建立评价系统，包括个人品性方面如工作激情、学习能力、团队精神、领导能力、诚信、创新能力、实际工作的执行能力等，这些方面不易量化，但是非常重要，要根据企业的实践逐步建立这些评价的内容。同时，在可以度量的评价方面如业绩、经历、身体素质等方面也要建立公正的评价系统，每年评价，反馈给本人，并根据这个系统的结果不断调整经理人的职务，给予奖惩，形成经理人队伍的动态的、主动的管理模式，形成对评价结果的科学认识。
6.战略目标和文化系统。
从国有资产控股的公司到每一个属下的公司，都要有未来战略的清晰定位，从行业布局，发展规模、速度、市场定位、盈利及营业水平、人员、财务、技术等的规划都要有明确的年度，三年、五年目标和实施方法，以期调动全体员工的积极性。在此之上，应着力在企业内培养以业绩、市场、职业心态为主导的企业文化建设价值观，从理念上进一步推动企业的目标，形成企业精神层的稳定架构，建立搞好国有企业的信心，形成独有的健康文化，长远推动发展。以上是新的资产管理机构应该建立的六项基本系统，包括了它应管的一些主要内容，把企业置于这六项系统之下，企业就有基本的规范，不会再发生大的致命问题。
四、观念
在新的架构、新的管理系统建立之后，在不同行业经营的企业自身则自然会积极地寻求改进自身经营的方式，做不到这一点的将会受到惩罚。但是，即使在新架构下，什么人来管理这些新的组织、系统形式，用什么样的理念来指导自身是很关键的。做得不好就有可能旧瓶装新酒，实际运作起来又重复以前的旧做法。所以，整个社会在观念上要有一些变化，对企业的要求也要与以前有所不同，观念要改变，做法也要逐步根据实际情况来改变，这样才能保证企业是企业，把国有企业当成企业来对待，承认其做为企业的根本特性。把国有企业当成企业的观念是保证前面讲的几项系统可以正常运作的基础。
第一，企业作为经济体存在，它的目标应该是清晰、单纯的，这就是通过企业的长久发展为股东创造更多财富。国有企业作为企业实体存在也不应该有例外。如果有些其他的经济组织按国家要求去执行其他职能，可以把它区别开，不依企业形式运作，不接受企业特点的考核。国有企业的经营者在这一点上应该很清楚，国家也应该清楚。国家应该把施政的手段放在市场规则的调节上，而不是利用国企特点来作施政的用途，与企业本身的特点相矛盾。过多地强调国有企业的社会效益，增加其企业性质外的负担，其实在理论上也是全民的、国家的负担，但因为企业经营的目标摇摆，企业内部就混淆了重点，企业也建立不了新的机制动力，也不能在市场中进步，更给了许多国企经营不好的借口和托辞。
第二，国有企业股东是国家，是全民，股东应该有股东的权益，企业应该满足股东的盈利要求，国有企业在交税，提供就业后应能向股东提供满意的分
红回报，否则，经营就不能算成功。现在很少国有企业上交利润、分红派息，认为企业交了税，其他就应留给自己发展，这样国有企业就失去了所有者的意义，因为股份制企业、私营企业、外资企业是分红派息的，享有盈利是任何企业拥有者的基本权。在国有企业中建立善待股东的意识，建立分红的制度，对提高作为股东的国家对企业的管理力度，明确经营目标，也在企业内部管理上造成股东要求的压力，对企业的健康进步是有好处的。
第三，国企改革大家谈得最多的是政企分开、经营自主，但自主权不应是无限的，只是经营的自主权，而不是在改变企业经营方向、规模和性质上的自主权。国有企业在经营中应逐步专业化，主业清晰，地域清晰；是专业分工的公司，在股东没有兴趣的领域不应过度随意投资。所以，行业的定位应该是稳定的，要改变应有严格的程序，主业做不好，其他行业也难，东方不亮，西方也难亮，但对定位为多元化的授权投资公司，则另当别论。同时，企业的发展速度、规模、负债水平、风险程度，也应有规则。过去对企业的管理，大原则没有管，管了很多运作上的小事，就搞错了。给企业经营自主权要有科学的系统分工，不是一句话。
第四，市场经济的市场是自由竞争的，但参与竞争的企业内部是有极严格的计划和规则的。企业的特点，一定要有统一的战略、文化和行为规范，企业的特征不是民主，而是统一，虽然决策过程的科学性要坚定地执行，但承担主要责任的领导者的作用要毫不含糊地彰显出来。企业经营的团队也要以主要负责人为主来建立，不应是一般的拼凑，更不能在主要负责人不认可的情况下强行指派，一个不能协调工作的团队决不可能搞好一家企业；一个不能自如地调配资源（包括人力、财力）的企业负责人也不可能搞好企业，对这个企业负责人的监督可以很严格，很周密，但对其经营管理方面的权力则要很大地发挥余地；如果对其不满意，可以随时更换他，但不应又让他执行这项职责，又不给他足够的空间。这样，企业没了效率，也没了企业家。
第五，国有企业管理方式的改革在于实质，而不在于形式。形式上的股权多元化，形式上的上市公司，形式上的董事会、监事会、股东会，都可在新形式上做老的事情，不能解决问题，而且只会把问题掩盖、拖延。而真正实质的事情是要看企业是以真正的以企业性质在生存，还是以政府的一个附属资产在生存，要看企业是否真的接受了市场检验，是否接受了作为股东的国家、人民代表大会、社会公众的评核，是否把最适合企业的人放到了企业的位置上，把
不适合的人换下，是否建立了科学的管理系统、评价体系，企业的股东、管理层是否真正对其经营的后果负到了明确的责任，而这些正是在新的管理模式下要建立的，也是现在尚缺的。
五、结论
江泽民同志在十六大报告中用了很大篇幅深入地论述了国有企业改革的原则和做法，这是我们过去许多改革实践的经典总结，也是今后做好国有企业工作的基础，是在认识国有企业问题上的一大理论进步。我们要在所有制层面上把国家持股和股权多元化结合起来，在管理层面上把管理资产和管人、管事结合起来，在资产划分上把中央和地方权力结合起来。在这些大的原则之下，中国的国有企业也一定能像中国特色的社会主义建设一样走出一条自己的科学道路来，国有企业在国民经济中的作用也会逐步与它的总量相适应。
华润堂
（2003年）
企业经营要创新这几年说的很多，但真能成功创新的企业不多，小到设计一件新衣服大到发明一项技术，都是创新，但为什么有人成功，有人不成功呢，我看主要原因是看这创新是否满足了一种需求或创造了一种需求创新的评判者不是自己，一定是市场。SONY20年前把录音机变成wlkmn（随身听）满足了走路也可以听音乐的要求，也可以说创造了走路听音乐的需求；Swtch10年前把瑞士手表时装化，满足了不仅把手表看作计时器、贵重物品而且是与服装相村的装饰品的要求；星巴克把喝咖啡变成了一种品位和文化，满足了饮品中的精神及环境需求，Esprit把简单的便装赋予了青春美感，满足了年轻、店力与时尚的复杂心理需求。这些成功的例子都让这些企业在市场上取胜，也让消费者得到了满足和享受，这时创新就有了价值。
华润的百货业务在香港已有几十年历史，这几十年香港零售业变化天翻地覆，我们变化不大，所以华润百货的市场地位也下降了。最近新开业的华润堂，把健康生活的主题引进了商店，而且在这个主题之下，调整了商品结构、店面陈列、服务方式、价格定位，开业以来取得了不错的业绩，我看过，也感到是很好的创新。现在客人来店里已不再是来买一般的国货，便宜货，一般的用品了，而是可以买到健康了，健康当然是一种很强的需求，也是很强的精神要求，在实物商品上加上精神的元素，并用这种主题来改革商品的构成，就成了华润堂得到市场接受的原因。
华润百货前几年也做过一些调整，但主要是表层形式上的，深层的变化，以新主题带动的商品结构变化不多，所以效果不大，看来创新他是很苦的事，是一个从里到外的过程，这个过程华润堂刚刚开始，华润中艺商场他刚刚开始，华润的其它业务这个创新的过程也刚刚开始，因为创新不是一次性的，是一个不断持续的过程，也是一个不断地要精神与物质，形式与内容统一，配合的过程。能跟随或适应市场的变化可以算是聪明，引导市场的变化才能算是创新。
在内地，我们所处的大市场正处在一个消费和富裕社会要起飞的时期，一方是收入不断迅速提高的人群，一方是层出不穷的创新与供给，新的生意模型会不断产生出来，同时，消费层次会不断清晰，消费要求会不断提高谁能准确地把握消费的趋势，服务最多的人群，不断优化自己的服务方式谁就是成功的
企业。这里要求有专业的信息，专业的分析，专业的团队。把现有的业务时尚化，面对百场，引领潮流，华润堂是第一步，它还有很远的路要走。
华润过去几年在积极的战略转型中，其最核心的特点就是在努力建立适应市场要求的新业务，这个过程可能会再用几年时间，其实任何成功的公司都经历过这样一个过程0Esprit做了20年了，今天有了成绩，入了恒生指数。我前几天在香港机场遇到Esprit的邢李源，匆匆说了几句话，我说你这几年做的很好，大家都很佩服。他说“唉，我都不知道推动，推动，不觉事情就上去了”我相信这是他的真感受，企业在持续推动下会在不知不觉中发生质的变化。邢李源就是这样一个人，他不张扬，也不过分谦虚，对市场极度敏感，说到底企业最终是人的品格的反映。后来再与华润零售的唐旭东（他也是华润与Esprit在中国合资公司的总经理）说起了这件事他说Esprit做得好，是因为邢李源用人用得好。
我心想，如果一家企业有了一群不错的人（我相信华润是这样的），怎样才能把这些蓬勃的生命转化成推动企业进步的朝气呢？这可能就要靠把这个组织发展成永不满足，永不停息，不断探索创新的组织了。
黄金屋
（2003年）
能不断读点书看来是件挺要紧的事，不论你是干什么的。我觉得读了些书的人眼神也平顺些，祥和些。
我们通常爱把读书和学习放在一块儿，我看也可以不这样，因为学别人往往是件苦事，可读书不是。读书其实是一种深度的安静，人在安静的地方呆长了，心也会得到调养。我们见到的有大学问的人，年纪越大，越让人觉得仁厚舒服，我想那应该不是学来的，是书中的安静熬出来的。
我们每个人翻开一本书，都会在其中找到自己的领地。一本红楼梦，有人读出了文学，有人读出了哲学，也有人读出儿女情长。
书是啥感觉，最终是读书人读出来的，不是作家写出来的。所以读书的乐趣不是学别人，而是感受自己。
对书的感觉程度也是一个人不断成长的过程。书内书外是相通的，如果你回头看一下自己的书架，你会笑自己为什么以前还读这本书，就像你今天感叹自己头上的白头发，读书的感觉是与你一起成熟的。没有书外的阅历和思考，你也不会有对书的认识和鉴别，更不会有读到自己喜爱的书时忽然大悟的幸福，因为那时你在书外。只有书内书外融为一体了，书中的话成了你的思考的延伸和生活的印证，书才成了你的知己。这时你会面对书本发出会心地笑，你会觉得书读不动了，因为它让你联想大多。这时你会觉得自己很笨，因为很复杂的事别人一句话说透了。这时你才觉得自己没话说了，因为有水平的话别人已说完了。
儿时读连环画，是好奇心在看这个世界的一个角落，因为太大太远的地方看不到，也看不懂。年轻时乱翻书，因为心气高，不知道自己要什么。
心智开始成熟的标志是你突然喜欢上了某个作家，并不一定是最优秀的作家，你爱读他是因为与他有了交流，认同了他看事情的态度。如果你跟踪他的书，看他的生命，你可能已在反思自己思想形成的原因了。
有一天你可能喜欢看历史的书，这时你对自己所处的年代有觉悟了。再有一天你可能会喜欢读哲学的书，这时你想在纷杂中找规律在下游找源头了。这时你再回头看一下自己以前读过的书，你才知道时并没有读懂。就像世间万物是相通的一样，书也是相通的，有经济学家出诗集，有哲学家写散文，也有物
理学家讲美等。读书也是一样，如果你能在漫画书中和哲学著作中看出一样的道理来，就像你在孩子的笑和老人的笑中看出一样的天真来，感觉一定是很妙的。
我时常觉得写好书的人是很大方的人，他们把生活的凝练和思考的煎熬无私地告诉了别人。我也觉得读好书的人是聪明的人，人不可以长生，但生命可以借助别人在读书中得到扩展。这种精神的扩展容量很大，要比物质的所有大很多。就像生活中的精彩不是每天都有一样，书中的精彩也不是处处都有，一本书有几个地方让你觉得读到心里去了就够了，这时你的生命不但经历了自己，也经历了别人，在自己与别人的比较思考中，你有了比自己摸索更多的感悟，这是很快乐的一件事。
像做别的事情一样，读书要能读得进去，还要能读得出来。
古人说书中自有黄金屋，可这屋里的真金子要自己去找到，还要自己能把它带出来。
跑马地
（2003年）
虽然跑马在香港不是一件小事，可跑马地却是一块很小的地方。这地方因为邻近跑马场而得名，也因为邻近跑马场而身价不低。其实跑马地只有几条很短的街，地方不起眼，可那里也有不少有意思的事。
香港这几年日子过得有些难，像是一位过去成绩很好的学生，因为要考一门新课，脑子一时没转过弯来，成绩就下来了，又看着过去不如自己的同学成绩一天天向好，一时也找不到解题的窍门，心里一着急，就开始怀疑自己的能力了。其实，香港这个地方底子还是很厚的，过去的风光日子也不仅是偶然的运气，在跑马地小街道上走一走，你感觉到这块地方的内涵是有多年磨练的。
跑马地的特点是跑马，跑马是为了赌马，赌博一般不会认为是件好事，可这儿的跑马却变成了大好事，因为马会是香港最大的慈善机构，马会用跑马收来的钱建学校，修医院。有人说跑马是自愿交税，有人戏称马会为第二政府，有人说去跑马赢了高兴，因为嬴了输了也高兴．因为做了善事。跑马场也很难管理，因为容易“造马”，也就是作弊，可这里的人找出了办法。
今天“造马”这个词在香港还有，可大都是用来说别的事情，马场的“造马”几乎绝迈了跑马地的马场变成了很规矩的地方。把赌博变成了慈善，把贪欲控制在规则之下，跑马地这里的功夫很深。
跑马地是香港的一个角落，可在这里你随意走进一家店铺，你会以为你是在欧洲，再一转身进另一家店，你又觉得是在广东的乡下，这呈的人把这些很不同的东西和谐地放在一起了。你会看到有人在玛格丽特教堂做礼拜你也会看到有人晚上在街边烧纸，也叫烧“街衣”，是用来祭奠亡灵的。
大闸蟹本来是很中国的东西，可这里有专门把大闸蟹和法国洋酒放在一起卖的商店。这里滴着油的烧鹅和冻着冰的苏格兰生蚝是邻居，这里的面条馆偏不叫面条馆，叫“面条吧”。如果你在街上看到一些讲英文的中国孩子和只能讲客家话的老人，你别觉得怪，因为他们都很自在。跑马地把这些人和事都融为一体了。如果说有容为大，跑马地可以包容这么多不同的东西，这个地方可能就不显得小了。
跑马地是香港一个很老的居住区，这里住着不少老人，它的方便和繁荣背后，也是一个很静的地方，可它也在不断散发着朝气。街上的店铺不断在变，
新的建筑也不断有，这里也是年轻人的地方。跑马地是香港演艺名星聚集的地方，有人说如果你戴着墨镜在街上走，在旺角人们会把你当成黑社会，在中环人们会以为你是保镖，而在跑马地人们一定把你看成明星。因为新的东西不断来到跑马地，新老交汇，在变与不变之问，贫与富之问，大家都找到了自己的位置，这里的体验就变得丰实了，深厚了。
跑马地这地方没有一条路是直的，也没有一条路是平的，也没有人替他规划过这里应该住什么人，这么多年过来，市场的推动和文化的交融让它变成了生命力很强的地方，也是很独特的地方。香港有不少像跑马地一样的地方，是多年历史的积淀形成的，它在统计数字上表达不出来，但它的活力还会在以后慢慢释放出来。
企业文化不要“建设”
（2003年）
华润属下一个企业的产品没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让人感受深的，这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上。与企业的团队座谈时，我突然觉得企业文化容易理解了，我想这一定是企业的文化。
为企业文化而建设企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。但从企业文化作为精神的结果来看，它可以不断地来检验我们。
一、是结果，不是手段
好像是在1985年，我买过一本企业文化的英文书，当时只觉得书名新奇，没有真看懂。后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是概念，很苍白，也起不到作用。
再后来我们也请过清华大学教授来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章。一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化，可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近又很不具体的概念。
最近我才突然意识到，原来企业文化是结果，不是手段。
这个结果是精神的，它会反过来影响甚至指挥人们的行为。但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。
二、健康的企业文化有四个阶段
企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称，过去我们总用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。事实上，企业文化有四个阶段：
行为规范。健康企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。事实上，任何社会，企业的行为都不可能无遗漏地用文字、纪律规范下来。没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省，没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多。
远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥。
精神状态。企业文化的进步会自然的进入更高层次，这就是一种精神状态，
它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。
市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧，奋斗和信心。
有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好，由小长大的可能。
创新氛围。对于决策者来说，仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正走向成熟要求企业进入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。
其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化。只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力了，才可以
谈学习创新的文化了。
这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，这又是更高的层次了。
组织心态。与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次。企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。
精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它甚至不会随着物质层面的东西一时的改变而改变，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变。
企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性，同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。
团队魂
（2003年）
团队一词企业界用了很久了，言必称团队成了企业中的语言习惯，因为大家都知道企业中一个人或少数人难以于成什么事，要成事大家必须是一体的。团队的提法开始起到了凝聚大家的作用，可慢慢这个词用多了，也不再深究它的含义，作用也就难再深入了，可见什么概念都不能只停留在一般号召的层面。
企业间的市场竞争不激烈的时候，大家并没有感到团队的重要，其实团队这词是市场竞争逼出来的，是一个生存的词汇。市场的力量很厉害，它不仅造就了我们周围丰裕的商品，它还在逼我们持续地改变我们的组织，团队的概念和实质都是在市场竞争下组织不断发展，不断优化的结果。虽然它不像商品的实足与贫乏一样那么容易感受到，它却是左右物质现象的根源。
团队的元素是个体，团队的基础是对个体特点的充分尊重和宽容，一个好的团队中个体的差异和能动性也会得到发展空间，这样才有了团队的互补性和整体的丰富，这样的团队才是一个有机体，有内在的活力和创造性。但团队的整体与个体的关系可以是健康团队的基础，他可以成为破坏团队的原因，因为任何组织对个体都有基本的要求，对个体的自由都是有限制的。世上万物都是可以类分的，属于一个团队就要属于这个大类，否则就会受到排斥。团队成员中有相对一致的对自己人生的定位，自我价值实现的方式，努力完成团队的共同目标是团队可以建立的基础，也是团队的灵魂。团队也应在此基础上不断优化，调整它的成员。影响团队健康发展的表面因素很多，如职务、待遇、性格等，但排除表面的原因，团队的核心首先应该是精神的、文化的。
团队中成员的作用是不同的责任也不是平分的，就像一支球队，每个人都有自己的位置，这样才有了团队的和谐美妙之处。讲团队给人的第一印象好像是讲团结，这很重要，但是不够，市场竞争中要求团队是不断进化完善的。
在这个过程中团队的核心很重要，核心的价值观，核心的组织是团队得以保持稳定和生命力的基础，及有这个稳定的核心就没有团队吸纳别人包容别人，调整自身并能同化别人的能力这个核心的基础在企业中应该是多层次的，有很强的放射力和渗透力，这是企业组织中的骨架，一个企业在某个时段上有很好的发展，一定有这样一个好的组织的骨架。
团队像人一样应不断进步成长，是一个生命体。团队进步的基本条件是能持续的学习、反思、沟通，有自我批评的承受力和能力，团队中又不断找出自身不足的文化这是团队成熟和信心的表现。能学习、反思的团队表现了对大目标的深刻理解和执着，也表现了对实现目标的过程的坚韧，特别是有对过程中遇到困难和挫折的应对能力和奋斗精神。在这样的团队中，沟通的速度快，成本低，信任多，抱怨少，团队成员中想到的、说到的、听到的、做到的有高度的统一。
团队往往在内外环境的变化中受到磨炼，也受到考验，好的团队和它的成员能经受住角色和职务的变化，评价标准公平与否的压力。
这时，个体的、短期的利益可能与团队的大目标有了暂时的背离，一般讲的团队精神就显得苍白了，这就要看这个队伍是否真的有深入人心的团队的灵魂了。
五彩布
（2003年）
我前几天去华润轻纺在内地的几家纺织企业，觉得我们很多事回过头来看都很有意义，有实践意义，他有理论意义。我以前不知道为什么很多哲学的书，不论什么学派，都用很大篇幅来讲认识论，讲人是如何理解他周围的事情的，现在来看我们自己，做过、思考过的事，才知道这个认识过程、反思过程，因为它来自于自身，是很有意义的。它带给我们的益处很大，也很有说服力。
在这些企业里我听到不同层面的人来说这些企业，每人都有不同的视角，但反映了企业对这些与企业有很直接关系的人的做法和态度，其实企业的存在和发展也就是这些人努力的总和，理论上的说法在这里都有很直白的表述。有位女工给我讲加入华润后，她的工作更紧张了，但收入提高了大约30%;有位车问主任给我讲他的车间进了新设备，产品质量好了，工作环境也改善了，但考核的压力大了，有位生产技术部门的人给我讲，他开发了客户喜欢的新品种，附加值提高了，但客户的新要求又提高了，有位企业的总经理给我讲公司改制，引入华润的理念文化，公司有了活力，但竞争对手进步发展也很快，我们要不断努力才行。也有位政府的领导讲华润来了以后，工人就业稳定了，政府税收也增加了，对当地经济起了很好的作用。我自己也知道，华润轻纺这几年在内地搞的十一家纺织企业，对华润轻纺是很有战略意义的，这些企业都是老的纺织企业，后来都有很大困难，这几年的改制、重组、严格管理，使企业都有不错的经营成果，股东也取得了不错的回报，也让我们有了更大的信心来进一步提升这些企业在行业中的地位。我也见到了十几位纺织企业的总经理，在他们身上感到了活力和坚韧。最后一天会，大家主要讲企业存在的问题，我一直觉得愿意找自身问题的企业是好企业，是信心和务实的做法。看完这些企业，我感到华润轻纺这个企业真的在转变了，而这种转变是我几年前想不到的。
华润的纺织品业务曾经是集团中最大的业务，那时有代理权，国际市场也好，可后来情况变了，纺织品的代理权没有了，华润纺织品做营业额和利润都大幅减少。用今天的话说就是生意模型变了，大家突然不需要你了。如果按传统外贸企业的思路想下去，这个问题是没有解的，因为处在商品制造和流动的链条中，没有了附加值，这与华润当时许多的企业是一样的环境。
由传统的外贸企业模式向生产与分销相结合的转变是华润轻纺很关键的一【更多免费素材，：wk01】
步，没有这个转变，这个企业的生存都受到威胁，但这只是第一步。而最重要的第二步，是把纺织行业作为一个产业的发展来看，没有第二步，也没有这个企业的发展。华润轻纺今天可以做5年至7年的预算计划，可以树立自身的行业目标，可以增力培养自己的管理团队，可以在技术、产品上有更高的定位，都是植根于他把这个业务看成了一个产业，可以不断培育、发展、成长的产业，而不是过去外贸企业中的一单生意。我时常觉得一个企业没有这种产业培育的过程，它的根基就会有有问题。产业培育的过程是艰苦的，但是必须的，也是最有价值的。华润是一家相对并不年轻的公司，但它在内地业务都是相对年轻的业务，都要经历这样一个产业培育的阶段。这样才能逐步成为行业的领先者，这也是华润轻纺下一步在内地的目标。这也与织布是一样的道理，布上的花纹是一经一纬一下一下织上去的，没有汗水和辛劳，就没有赏心悦目的五彩布。
其实纺织几乎是人类工业化以来最古老的工具，行业本身不会有大大的惊喜，过去我们总想预测未来，其实任何未来都是相对的，有限度的，过于依重对未来的预测是管理和决策的一个误区。就像今天的非典型肺炎，没有人预测到，但它对同样行业的不同企业影响也是不一样的，因为每个企业的免疫力不同。我们能够在一个传统行业中做出不“传统”的业绩吗？这就像我们预测未来一样，因为未来作为一个相对长远的环境来说，对我们大家都是一样的，不一样的就只有我们自身。
现金流
（2003年）
麦当劳2002年第四季度出现3亿美元亏损，人们说多年不变的生意模式和产品终于让追求更健康、更时尚产品的消费者所舍弃。变与不变这个考验管理者功力的经典问题再一次引起大家的思考。但在产品的战略定位后面，麦当劳这些年高速扩展的财务方式，也引起了大家的关注。麦当劳在外人看来是纯现金交易的生意模式，但为了支持高速发展，麦当劳需要在增加债务的同时提高资产负债表中的资产净值，这项本来只能通过盈利和股东资本增加来获得的净值，麦当劳发明了一个很聪明的办法来提高它，这就是把它作为二房东租给它的加盟店的租金的未来值，通过净现值的计算作为资产入账。这样做法，麦当劳由一个本来是纯现金收益的公司，变成了可以由大量非现金的未来收益来提高公司资产的生意模式，在这种模式下，麦当劳不仅仅是有了一张可以更快速发展的资产负债表，更要紧的是由此带来的思维方式，使公司的注意力没有充分地放在新产品和提升服务上，难怪有人说麦当劳后期变成了一家地产公司或财务公司。这样麦当劳多年不变的产品就找到原因了。
本来做生意要有真金白银是很简单的道理，可是当现代会计制度越发展，越想更全面的描述企业财务状况的时候，简单的道理反而不容易看清了。不要说有些公司的造假丑闻，仅是前几年很流行的“创造性会计
（Cretiveccountin）”，就使得财务的表达方法不断被滥用，而且很多时候扭曲了管理者的经营行为。这些会计的处理方法和经营者的做法有很多不同的花样，其实万变不离其宗，他们共同的特点都是通过牺牲企业的现金流来达成资产增值、营业额增加、盈利增加的目的。这样的企业可能在短期有些虚假的兴旺，但最终一定会因为现金流的不足而引起业务的起落，甚至很多时危及生命。
企业永远会面对要扩大市场占有率，增加营业额和提升盈利的压力，要通过创新产品、降低成本、提高服务水准、建立品牌等做法来实现，这是对企业竞争力的全面考验，是一件不容易做的事情。但通过降低交易条件，改变付款方式，由大量应收款来创造没有现金流的利润，做起来就容易多了。这时企业的经营由产品风险变成了财务风险，商业企业变成了银行的功能，如别人融资，可企业又没有银行提供金融服务的组织和模式，最终出问题是必然的。更重要
的是，这样做法使企业的真正竞争力越来越弱，不单在财务上承担了风险，也会被市场所抛弃。
除去营业的现金流重要以外，投资扩展中的现金流也同样重要，一个企业可以表而看来有很多营业额，甚至很多利润，但其实现金周转很困难，一个企业也可以看起来很大，很多投资，很多子公司，在合并出售企业股份中有很多利润，但企业其实很穷。如果企业在股权的交易中，很多通过股权合并重估来提高其价值，在经营中通过权益法来计入许多利润，但企业最终没有投资性现全的收益，企业实际上也由经营性的公司变成股权投资性的公司，可企业在投资原则上并没有用投资性公司的原则来管理。在一个庞大的企业集团中要么没有现金，要么没有现金的正常流动，都会使企业面对现金流的风险。对一个暂时有现金存量，而又想发展的企业，这样的诱惑尤其大。从根本上说，一个不能有效管理企业内部现金流的企业无论它表面规模多大，一定不是一个好的企业集团。
企业的现金流在自身的管理外有一个对外的接口，这就是债务的融资。经营和投资中的现金流的牺牲在短期可以通过银行融资来补充，这也就是为什么有些过于大方的银行最终会害了借款的企业，经营中的现金流问题通过对外融资将风险表现在企业的资产负债结构上，企业因为没有强大的现金流而变得结构上虚弱，融资的成本就开始上升，当融资环境一旦变化，企业就会而对生存的风险了。所以，没有现金流的生意无论表面看来多诱人，一定不是好生意。
华润去年在香港资金市场的融资，《BsisPoint》杂志统计说是成本最低的，还说明我们现金流的管理，资产负债结构的管理是有效的，在我们的发展中，这一点一定不能放松。
新文化
（2003年）
记得好像是1985年，我买过一本讲企业文化的英文书。当时只觉得书名新奇，没有真看慢，后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是一般就念，很苍白、也起不到作用。再后来我们也请过清华大学教找来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章，一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化、可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念，直到我最近去了华神制药，我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映、与企业所有管理行为相对称，过去我们总尝试用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。
华神制药是华润一项很小的投资，小到大家不知道它。但这几年，药没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。在与华神的同事们座谈的时候，我突然觉得企业文化容易理解了。
企业文化首先是一种无形的、不是写在纸上的行为规范。
事实上，任何社会，企业的行为都不可能毫无遗漏的用文字、纪律规范下来，没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省，没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多，远远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥，这是健康企业文化的第一阶段，我在华神感受到了。
企业文化的进步会自然地进入更高层次、这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧、奋斗和信心。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好。由小长大的可能。
仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正定向成熟要求企业选入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化，只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力，才可以谈学习创新的文化，这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，我看华神也正朝着这个方向努力。
与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次，企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变，企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。
为企业文化而建企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。怎么才有好的企业文化，这等于问怎么才有好的结果，你可以去问问华神，也可以自己想想。但从企业文化作为精神的结果来看，它是可以不断地来检验我们的。
执行力
成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位
（2003年）
香港有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电讯我也做电讯，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可十几年下来，两家公司差别很大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且要被迫做债务重组。我不想说这两家公司的名字，因为说了不太礼貌。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下，经营出很不一样的结果却让我们思考，战略方向与战术执行如何配合，两者谁先谁后。
战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的、如果公司在前几年大量投资了，到今天还在探索生意模型的互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话（美国的Irium公司），又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时公司要面对的麻烦是很战略性的，战术执行层面难以解决。
战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。像TOM.COM，它原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，它才有今天的生命力。
相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。
我前几天去了海南岛，看了我们在那里的一项资产——石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林，也有海鲜、高尔夫。石梅湾还是一块处女地，我也相信未来海南一定是中国人最好的度假的地方，可如何把石梅湾做好呢，从长远战略来说，这里是没有错的，从战术执行未说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子，我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。
前几天与几位同事聊天中他们给我推荐一本书——《致加西亚的信》，书很短，我看了，也听说公司里许多同事都看过这本书，书里的故事当然让人震撼，但更让我受到鼓舞的是公司的同本们不但在读这本书，讨论这本书，而且把书中的主人公罗文看成是我们团队中应有的人物，可以激励我们提高战术的执行力。
有了这一点，我想我们战略目标的达成就有了保障。
非正式层面
企业文化更重要的一面
（2004年3月17日）
企业文化的真正作用，就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。最近浙江一行，见到了那里的很多同事，会后大家轻松的在一起吃饭，我
感受到了他们感情中更美好、追求中更深远的流露，觉得体验一个组织完善，丰满的成长可能需要正式的，非正式的两个层面。
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。
正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，
可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。
我与在浙江见到的一些同事的交流中，感受到了很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。
出发点
（2004年）
看一件事，从什么角度出发往往已决定了你对这件事的结论。
人们的思维能力和经验走到今天，理性的逻辑推理方法差别已不大，差别往往就在于出发点。一滴露水，有人说它是珍珠，有人说它是泪水，因为出发点不同。
经济理论从市场效率出发就推崇自由经济，从经济循环出发就希望有政府干预。企业也是一样，在风险与收益、短期与长期、局部与整体、个人与团队之间永远都会存在着因为出发点不同而引起的差异。
所以看一件事，从什么角度出发，用了什么样的假设，可能比研究这个问题的过程更要紧。
企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术、人才？
这些都很重要，但不能成为战略分析的出发点，因为战略不是一厢情愿的理想，战略是连接你所有和他人所求的桥梁，战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有了市场，才有了产品定位，才有了对竞争环境的认识，才有了自身的资源分配，才有了执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源，出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
有意思的是，自身占有资源较少的企业往往凭直觉认识到这一点，而较大的企业因为充满了自信或自大，往往忽视了这个霍要的出发点。这其实与我们常听到的做人的其他道理是一样的。
出发点在企业内部管理运营的思考中是同样重要的，企业中有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，这些都是企业运营中至关紧要的环节，但他们不能成为企业管理中逻辑思考的出发点，因为企业组织中的核心是人，因为人有灵性，有人性，与物性不同。企业作为一个组织，它管理的逻轻出发点只能是人，他就是企业的员工。
从这一点出发，根据企业员工所受到的特殊的社会环境的影响和制约，企业的员工会被赋予使命和责任，由此才会产生企业的战略目标，才会形成服务于使命和目标的文化，才会有企业中彰湃的激情，这些由于从员工出发而产生的精神因素会形成无所不在的推动力，使企业能坚韧地突破经营中的困难。对
一个处在变革中的企业，这一点就更重要。
企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里也有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素，资源配置的出发点也不应该是这项资源配置预期的效用本身，这里的出发点应该是这项资源的投资者或股东，是股东自身的价值取向，股东要求的价值增值，股东可以承受的风险。只有从股东出发，才会使企业平衡快与慢，短线与长线，收益与风险。股东也是企业最终成功与否的评判者。从股东利益出发了，企业在资源配置的取舍上的决策就有了依归。
股东、员工、客户三者在静态情况下其利益有时是矛盾的，但在动态和发展中他们又会是和谐统一，互为依存的，处理好这三者的关系是管理者永恒的责任。
不少企业过去都做客户满意度和员工满意度的分析，徐州的华润电力几年前设立了股东日，万科最近也提出了股东满意度，三者的重要性都在纷杂的企业经营要素中凸显出来，如果把他们作为企业不同层面决策的出发点，企业经营中的逻辑思维就更清晰了。
付洪炜
（2004年）
认识付洪炜是在一个很令人伤心的地方，是在医院的急诊观察室里。如果不是这样，可能很长时间我也不会认识他，不仅仅是不认识他长的什么模样，更不会认识他是什么样的内心。付洪炜是华润万佳超市的一名普通员工，负责流程的编写和优化，他几个月前才由一家外资企业加入华润，可很不幸，他在浙江的出差途中出了车祸，受了重伤，我刚好在浙江，去医院看他，这样就在一家小医院的急诊观察室里认识了付洪炜。
去医院的途中，同事告诉我，付洪炜两天前受伤，眼睛有失明的危险，家属也来了。我心想，三十刚出头的小伙子，遇上这样的事，情绪一定很差，也可能会提出一些要求，我一定要好好劝解他一下，如果有什么要求，我也会尽量答应。见到付洪炜，他还躺在床上，头上裹满了纱布，我握着他的手说，“洪炜，公司没有照顾好你，让你受了伤，希望你……”，还没等我把话说完，他就抢着说，“哎呀，宁总，怎么你也来了，惊动了这么多人，真的不好意思。”我觉得他握着我的手很有力，我还说了些什么话我不记得了，可付洪炜说的话每一句我几乎都记得，因为它让我回味了很久，让我感觉到了一个透明、高尚的灵魂。付洪炜说，“我刚加入公司，还没给公司做什么贡献，就给公司添了这么多麻烦，真的很对不起。”付洪炜还说，“我受伤后，公司这么多同事照顾我，这么多领导来看我，我无以报答，只能伤好后全力做好工作来报答公司。”
付洪炜还说，“我很快就会好的，很快就可以工作，用不了多久。”
付洪炜还说，“宁总，你放心，我知道我眼睛有问题。现在看来我右眼问题不大，左眼有问题，没关系，我一只眼也可以工作，也可以写字。“从医院出来，同事告诉我，洪炜是在凌晨出的车祸，是赶去参加一家新超市的开业，他受伤后送到医院是昏迷的，第二天醒来，还没说了几句话，他就问，我们那家店首天开业好不好。这不是电影里的英雄故事，这是真事。我们现在也不知道人的品格是先天形成的还是后天才有的，但人和人一定是有不同的，在和付洪炜很短的接触中，我感受到了他品格中的积极、坚毅、乐观和高尚。这些不易得，特别是人在遇到挫折的时候不易坚守。付洪炜不是华润教育出来的，他才加入华润几个月，就是时间再长，华润也没有那么大本事，但这个新来的人能让华润体会很多。
我本来不想写付洪炜的事，虽然他给我很多的思考，因为我觉得有些悲凉。可有一件事改变了我的想法，这就是最近我收到付洪炜父亲的两封来信，这位七十多岁老人的信再一次让我受到震撼。老人说“小儿受伤，公司这么关怀，我的全家万分感激。我儿刚到贵单位，还没有什么贡献，就造成麻烦，只能以后更勤奋努力工作来报答了。国有国法，家有家规，公司有规章，如果谁向公司提不合理的要求，请公司以我的亲笔信为证来拒绝。“老人说，千万不要责难司机，他已很自责了，相信这位司机不但会成为一个好司机，也会成为一个更大的有用之才。
老人的第二封信让我知道他是多么爱他的儿子，宁愿牺牲自己老人说，他女儿从网上查到换眼球可以治好洪炜的左眼，他想把自己的眼球换给他。
说这样时间短，花费也小，父与子，排异性小。为了说服大家同意和证明他自己“不需要”左眼球，老人说，他写给我的这封信就是盖住左眼写的。
我到现在也不知道是什么造就这样一对父子，我也不知道付老先生是什么样的职业，是怎样培养、教育儿子的，高尚、善良、为他人的心在父与子身上表现得这样天衣无缝，我只知道他是好人，我在心里向他敬礼。
鲤鱼江
（2004年）
湖南有个鲤鱼江，鲤鱼江边上华润建了座电厂。两年前奠基的时候，我就问当地的领导，鲤鱼江里有鲤鱼吗？回答说，有啊！因为行程很紧，也没有看到鲤鱼，心里存了些疑问。其实我问有没有鲤鱼也不是想来钓鱼，只是有些投资只见水，不见鱼，心里免不了焦急，这里既然叫鲤鱼江，如果又有鲜活成群的大鲤鱼，对电厂的成功不就是一个很好的兆头吗？人可能就是这样，如果对一件事的前景不能完全把握的时候，就想借助于一些可能并不相关的事来增加自信心。
香港有个鲤鱼门，现在是个吃海鲜的地方，多年前是个渔村，因为那时没有过海隧道，来这里要坐船，看着点点渔火，小船来到这里，更增添了它的神秘感。我记得有位香港的老板说他这几年生意做的顺，是因为他常来鲤鱼门。实际上大家心里清楚，他每次来鲤鱼门都是请内地的公司，他生意做的顺是因为赚了内地公司的钱，鲤鱼门不过提供了个吃饭的地方。不过，人总是需要点象征和依托的，把自己的公司与活力和跳跃的鲤鱼联系在一起是让人向往的。
鲤鱼之所以可爱是因为有鲤鱼跳龙门的故事，如果没有跳龙门的故事，鲤鱼不过是一条普通的鱼。这与公司一样，要有品牌形象，大家都知道你代表着什么——是鲤鱼还是草鱼，同时要有独特的成长方式，能抓住公司发展中的关键时机，推动公司的飞跃。鲤鱼不跳龙门是一条普通的鱼，公司不跳过成长中的几道关键槛儿，也只是一间普通的公司。
我觉得公司在发展中重大的挑战五年左右一定会遇到一次，每次都会有一两年的时间，也可能会更长，应对这些挑战要求公司有大的经营转变，一定是困难和痛苦的。管理一个正常、稳定的业务相对容易，领导一个转变中的业务则是相对困难，这也是经理人工作真正的难处所在。中国的外贸企业过去几年都经历了业务环境的巨大变化，这是政策变化带来的，柯达公司因为数码相机的出现业务受到冲击，这是技术革命带来的，麦当劳公司近几年盈利放缓，这是消费者喜好改变带来的，这样的转变，如果是规模较小的公司，把握不好，可能就不能生存，即使是有基础的公司，错过了一次，最多不超过两次，也就落伍了。
鲤鱼跳龙门是要有积累的，也不是所有的鲤鱼都能跳过龙门，跳龙门的鲤
鱼除了有逆流而上的精神和心怀远大目标外，它也会用在顺流时的营养强壮自己。公司也是一样，迎接挑战的条件是自身的健康，迎接挑战的准备有时是财力的，有时是人力的，有时是技术的，有时是市场的，有时是制度的，有时是组织的。可挑战来临时，就要坚定地迎接它并通过战胜它得到发展。鲤鱼不跳龙门是枉得虚名，公司不能面对挑战就有生存问题了。
几个月前，鲤鱼江的电厂建成发电，我们在江边一间小餐厅里尝到了江里的鲤鱼。上个礼拜，华润电力带领它旗下的十几家电厂一起在香港上市，集资近26亿，成了一间市值100多亿的公司，这条鲤鱼在经过了几年的努力后，跳过了第一道龙门，前面的水面更宽了，未来的龙门也更高了。
莫斯科
（2004年）
去之前的印象是俄罗斯人很穷，日用品缺乏，可莫斯科市中心看到的情景完全不同。酒店周围停满了豪华汽车，是世界上最新的型号，红场周围商店里卖的也是国际上最流行的品牌，餐厅里的价钱一点也不比西欧便宜。这里肯定有不少人富起来了，街上看到趾高气扬的人有保镖跟随，当地人说这些人雇保镖并不是为了安全，是为了身份。别以为莫斯科一夜之间变成了一座富裕的城市，只要离开市中心不远的地方，你就会看到很多面色和衣着都很灰暗的人，也可以看到睡在街边的人。在莫斯科随意走走，你会觉得这座城市中的人已经很分化了。
你可以很容易遇到很不友好的服务人员和警察，但你更可以遇到很友好的普通人。莫科斯的地铁很旧，但很有秩序，许多年轻人在地铁里阅读，你会看到很友善的乘客给老人让座，而且让得很自然，还会扶老人坐下。如果你问路，虽然语言不通，你会遇到很热心的帮助。有一次给我们指路的是一位十来岁的小姑娘和她的妈妈，离我们很远了还大声地喊，虽然我听不懂她说什么，但我明白是怕我们走错了路，让人觉得这座城里的人心还是很好的。
莫斯科已经是一座很讲究钱的城市了，当地人对收入的议论很多。传统部门人的收入只有外资企业人收入的十分之一，退休人员的收入几乎难以维持最低生活。赌业开放后，听说莫斯科有几百家大小赌场，夜晚灯火通明。在这种诱惑下，莫斯科人对他的诗人、画家、舞蹈家还是令人吃惊地敬重，虽然这些艺术家收入还很低，听说他们走在街上会有人让路，如果遇到排队，人们会让他优先。听当地人讲这些艺术家现在还不屑把他们的艺术完全与金钱连在一起。
莫斯科表面上是管制很严的城市，外国人在街上走不但要带好证件，还要带好返程的机票。可是，在表面的严格之下，事事都可以灵活。听说街上摆个
卖饮料的摊位，也要在管理部门有关系。机场管理很严，但只要有人带领，也可以很自由地进去。我们去参观一家博物馆，司机说他的朋友可以代我们买票，不用排队，结果钱给了司机，他并没有买票，只是让他的朋友把我们从后门带进去了。出门一看，我们付的钱比正常票价贵很多倍。虽然莫斯科人很会利用这些政府的漏洞赚钱，但并不太会做生意，莫斯科大部分餐厅都没有名字，只有餐厅两个字写在门口。对于目前大举进入莫斯科的外国品牌而言，很明显消费品市场会大部分被外国公司占领。SBMiller的啤酒在莫斯科大获成功，可能正是抓住了这个空隙。
如果你问当地人一个数字，无论是最低工资，失业率还是楼价，他们都会问你想知道官方数字还是真的数字，言谈中带着很多对政府的抱怨，但同时，他们又对未来充满了憧憬。如果看看列宁墓前的参观人龙，无名烈士墓前的火焰，抗击法西斯纪念碑前的鲜花，你会觉得这里的人还在矛盾中摸索。
圣诞节
（2004年）
圣诞节要到了，香港中环立起了一颗很大的树，取名叫许愿树，据说是为了吸引更多内地游客来香港。在华人郑重其事地过洋节日的地方，香港算是老资格了，可这么多年，第一次搞这么大的圣诞树，可见用心良苦。有意思的是，圣诞树树立起来后，还没到圣诞节，广场上人已经很拥挤了，拍照的人找不到好的位置，广场上又树立了几个小牌子，告诉人们在什么角度取景最好，这就更让游人提高了拍照的兴致。我从旁边走过，看到这么多兴高采烈的人，突然感到，需求有时真是创造出来的。
经济学上有供给与需求两条线，这两条线的交点决定了商品的价格和供需平衡时的产量，这条基本原理让所有诚实的生意人避免犯错误，可也让完全拘泥于这两条线的人显得呆板。这两条线如果用在完全同质化的大宗商品上是很对的，可人们的需求恰恰是多样化的，多样化的需求就给创造带来了空间。在人们的基本生存需求满足以后，供给方的创造就成了推动社会进步的基本动力。如果今天没有发明手提电话，谁也不会抱怨，可就是因为手提电话的发明，才创造了一个大产业。创造需求，引导需求已成了企业发展的主要推动力。
圣诞节本来是耶稣的生日，可这对于商业社会来讲已经不重要了，重要的是圣诞节可以创造新的需求。有人说所有节日都是商人创造出来的，可每一个圣诞节对商人来讲都是一场考试，老套的圣诞老人，圣诞卡已变成大宗商品了，供过于求了，如果多少年前第一次想出圣诞卡主意的人可以建立一家很好的公司，今天的圣诞卡公司已因为人们在互联网上互致问候而遇到经营困难了。香港中环的这棵圣诞树因为够大，因为许愿树的名字让人向往，它就创造了一个新的需求，今年这里的圣诞节就与往年不同了。
记不清是哪位哲学家很早前就说过，世界是由数字组成的。虽然后来在哲学家的关于世界本原的争论中，这个观点被忽略了，可现在回头来看，这位哲人的意见真有点先见之明。社会越发展，感性的东西越少，理性的东西越多，感性的东西就越被理性的东西支配，利用，我们也越来越被数字包围。节日本来是很感性的东西，可今天我们关注圣诞节的销售数字远远大于圣诞节本身，圣诞节变成了做生意的手段和工具。
其实，营销的真谛可能就是用感性的方法达到理性的目的。商品的市场定
位和品牌的建立就是根基于此。感性和理性的配合，心理满足和实用满足的结合才会产生出商业上成功的商品。
圣诞节这些年来被商业社会发展了，它制造出的需求涵盖了所有的人，给孩子的礼物，给老人的祝福，给情人的温馨，给朋友的问候，每一样商品的后面都有个故事，有个理由。走在香港的街道上，看到建筑物上都挂了漂亮的灯饰，商店里都响着圣诞的音乐，这座城市好像真的变了，你信不信上帝并不重要，耶稣基督是不是今天出生的并不重要，因为这些事情本来就是凭精神，凭感觉的，圣诞节不过给你带来一个美丽的向往，人在很多时可能就是生活在向往中的。商业社会不过把这些向往实物化了，让故事变得更有形，更容易感受到了。商业社会丰实了圣诞节的内容，让这个节日变得人人都喜欢了。现在，世界上许多不是基督教的国家也大大方方地过圣诞节，其隆重程度不亚于基督教国家，其实是商业社会推动的，是商业社会制造需求的方法之一。这也正是商业社会的进步力量所在。
时间廊
（2004年）
普通香港人一生中最大的事就是买楼。说是买楼其实是买一个在半空中的五六十平方米的住宅单位，这是许多人一生奋斗的目标。因为这是件大事，所以几乎所有的香港人都是楼市的专家，也就是在这么一个人人研究楼市的地方，香港人总结了一句话，叫买楼只会买错，不会买贵。意思是说买楼主要看时机，而不在于楼的价格。如果买在楼价的上升期，就是当时感觉贵一点也没问题；可买错了时机，当时便宜也没用。可能是香港楼市几次大的起落，让本来对历史兴趣不大的香港人，在买楼这件事上很有历史的、发展的眼界。四五十年前当霍英东开始分层出售，分期付款卖楼的时候，每平方英尺的价格是20港币，几十年以后，同样的楼价格升到每平方英尺10,000港币，不管当时的人有多聪明，多愚钝，时间把所有的问题都解决了。
用时间的、历史的观点来评价一家企业的好坏，现在不是衡量企业的主流方法，因为短期盈利的压力大大，也因为有哲人讲从长远来看，我们都会死去。我们看当期的、静态的企业的角度太多，太复杂，陷入其中，容易忘了时间和历史对企业的影响，我们在羡慕世界级的百年企业的时候，可能也需要在一个很长的时间座标上领会它是怎样驾驭过来的。
时间和历史的每一个阶段都会偏向某一类不同的企业，企业的战略定位在研究市场和客户需要的时候，说的是某一个时段的要求，有位同事在谈到战略时给我讲，如果早走一步可能是先进，早走两步可能就是先烈了。看看别人走过的路，也回头看看我们自己走过的路，原来时间和历史与企业战略定位之间是有一些规律的。
一个农业国家在走向工业化的时候，最初得到时间和历史偏爱的是一些简单的粗糙的小工厂生产的生活必需品，二三十年前中国的一些乡镇企业就是在这个时段上受益的，当一个国家开始开放，与世界通商，外贸行业就会发展，一百多年前的纽约，最早发财的也是贸易商，只不过随着时间的流失，他们中间只有百分之几的少数能够生存下来。
中国也是这样，传统的对外贸易在经过一段好时光后都遇到了很大的困难，当一个国家的财富开始积累，人口开始流向城市，地产业就成了宠儿，曼哈顿的地产制造了美国第一批百万富翁，有意思的是他们中间有许多是由贸易商转
为地产商．如果没有这个随着时间变化的转变，在贸易行业赚到的第一桶金可能会消失在贸易行业中。与此同时，金融业开始发展，香港在60年前出现过近百家本地银号、几十家银行，它们支持了香港的贸易和地产，可后来都被大银行代替了。基础设施和自然资源行业在一个国家开始工业化后也成了被追逐的领城，是这些行业发展最快的时期，中国现在的煤、电、运瓶颈问题美国也发生过，纽约当时有三百多家铁路公司上市，可以看出这个行业的需求和蓬勃。再接下来，通讯业、出版业、证券业、大型工业、零售业，科技行业等等在时间和历史的推动下依次登场成为当时的新宠。谁在正确的时间抓住了正确的行业，谁就成为这段时间的商业英雄。大家都知道卡内基是钢铁大王，可他在做钢铁之前做过六七种生意，最终才在正确的时间选了钢铁，这也才有了著名的“把所有的鸡蛋放入一个篮子，然后守着这个篮子”这句话。
香港有一家卖表的商店叫“时间廊”，我那天路过，看到时间廊三个字，才想起了上面说的这些事，才觉得“时间廊”的名字取得很好，其实我们每个人谁不是在历史的时间廊之中走过的小小一段呢？
食言志
（2004年）
在大多数地方的人解决了吃饱的问题后，吃越来越变成了一种社会活动的行为。不论什么食品，过到嘴里和肚子里之后都变成了生物学和营养学的问题，而在吃之前，则更能反映文化的习惯。
就说餐厅里的点菜，西餐的菜单大多只有一页纸，最多是正反面，还包括了饮料和甜品，越是好的餐厅，大多菜单越短，就像西方文化，虽然也很丰实，很深刻，但它的集中度很高。中餐则不同，菜单一般都很长，选择很多，点菜变成了一件比较困难的事，是多样的融和，它的丰实表现在多样化上。
中餐的前后道菜之间没有必然的联系，吃什么与喝什么酒水也没有必然的联系，很有些像中国多元的文化观念和不断改变的社会组织形式，多样、包容、同化、为我所用是基本特点。不过也有些国外的中餐馆把中餐改成了西餐的吃法，也把中餐分成了什么是头盘，什么是主菜，什么是餐后甜品，老外果然吃的不亦乐乎，既享用了中餐的美味，又在心理上觉得顺序很舒服，看来文化融合的结果是好的。
西餐是每个人点自己的菜，中餐是主人把莱都点好大家只管吃，两者各有千秋，自己点菜对个人选择更尊重一些，自己点，好坏自己负责，但品种一定单一，吃起来也没有那么热闹，但看出来西方文化中个体的独立性。中国文化中更多的重视整体，点菜的人要满足不同人的口味，可能会受到赞扬，也可能会受到批评，所以中国有句话叫做众口难调，也知道这是件难事，可还要这样做，因为觉得整体的一致更重要。中餐讲究分享，可能也是受不患寡患不均的影响，这种分享的渗透之深，使中国人在吃西餐的时候也分享，即使大家都各自点了菜，也会在吃的时候你尝点我的，我尝点你的，搞得餐桌上还是很热闹，一派其乐融融的气氛。
中西餐吃法在餐桌上不同，在厨房里也很不一样。我看过华润在曼谷的酒店的中西厨房，感觉文化的对比也很明显。西餐的厨房更像一间工厂，有很多标准设备，有很多计量、温度、时间的控制，厨房的布局也是按流程设计的，有对出品的样式、颜色的严格要求。其实老外的脑子都比较简单，但他们把很
多事标准化了、程序化了，就提高了做事的效率和连贯性，麦当劳和星巴克都是产品标准化的结果。中餐的厨房则很不同，推门进去，火光冲天，厨师一排，都满头大汗，各种调料摆了几排，最终的好不好吃，要看厨师手中的大勺子怎么掌握了。所以中餐在源头上就难统一标准，更多的要靠厨师的个人技术，否则就不是中餐了。这可能与中国文化很多事都要靠某个人的行为才能完成是一样的。不过好多事都不可能，也没有必要全一致起来，中餐的生命力可能就是来自于它的不统一，否则这个世界就太单调了。
西方人吃饭用刀叉，有人说现在还用刀子来切带血的牛肉的民族一定是文明进化得不够，不过因为刀叉很实用，老外也没有改的愿望。不论西方文明再怎么进步，刀叉看来改不了。中国人吃饭用筷子，老外时常惊奇中国人怎么能灵巧地用筷子夹起盘中软软的豆腐和滑滑的花生米。刀叉和筷子时常是餐桌上的话题，这几年不会用刀叉的中国人少了，可不会用筷子的老外还不少，可见中国人吸收学习的能力很强，这种吸收和学习的精神可能是中国文化中最宝贵的部分。
双城比
（2004年）
今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。以前也来过rizon（亚利桑纳）州的凤凰城，只是看到沙漠中一片有绿色的城市，没觉得有什么特别。这次再来，因为刚去过新疆的乌鲁木齐，不自觉地开始对比，觉得对凤凰城、对乌鲁木齐都多了些认识。觉得两个城市有很多相似和不同的地方。
凤凰城和乌鲁木齐分别是美国和中国的面积最大、人均面积最大的城市，很少人，很大地方。两个地方都很干旱，很少下雨，但有人居住的地方并不缺水。乌鲁木齐附近有些坎儿井把雪山上的水引下来，凤凰城没有雪山，但有条rizon运河，也可把水引过来，有了水就有了居住的可能。在车上，在凤凰城已住了三十几年的司机还说他家里浇草地都是用大水灌，用水比加州还方便。沙漠中有水的人谈起水来都有些自豪，像新疆的坎儿井，也是当科学发明来介绍。这两个地方最相似的是山，眼前的山都是大石头怪物，灰黑色的没有植物，没有一点生命的颜色。过去有人说什么人爱山，什么人爱水，我看这些山可能没有人爱，因为它生来好像就是要与人作对、给人制造困难的。两个地方的山都变颜色，上午是灰黑色，下午会变成有些暗红色，因为晒了一天太阳。
这两个城市当然也有很多不同的地方，新疆产棉花，过去rizon也种过棉花，可听说近年来棉花在整个州的经济中已不重要了，因为这里已变成了高科技公司的热点，据说仅是摩托罗拉在这呈就有大大小小十二个生产地，Intel很大的生产部分也在这里，沙漠里有这么多科技公司，而且“沙漠之城”成了近年来美国城市中经济和人口都是增长最快的城，有点不可思议，问了儿个人，还没有人能给出有道理的答复。新疆现在科技还很少，可能是时间还没到，也可能新疆在位置上太远，凤凰城虽然在沙漠中，可它距加州只有几百公里，并不远。
沙漠现在看来成了这块地方的优势，人们来这里是来着沙漠。这里的房子也几乎都有意盖成灰黄的沙色。
这里树很少，其它地方人们习惯介绍人文历史的悠久，这里的人们都在介绍眼前的仙人掌有几十年的岁数了。乌鲁木齐也有同样的吸引人之处，不过还没有很好地利用罢了。
风凰城没见到中国人，看来对中国人来说这还是很偏的地方，见到街上有家中国餐厅，叫ChinBistro，没有中文名，从窗子外看进去，吃饭的、做饭的、服务的都是黄头发，这真是一家老外开的中餐厅，见到靠窗吃饭的人正往炒面里挤拧檬汁就知道中餐在这里是什么样了，服务员看到几个真的中国人从窗边走过，显得有点不好意思，可能知道自己的中餐做的不象，不过我心里想，这没什么，中国有更多的西餐厅，从做饭的到吃饭的都是中国人，外国人可能也觉得不象，不过并不影响中国人享受西餐。
记得以前有句话，说有比较才有鉴别，的确有很多进步都是由比较来推动的，和你自己的过去比，可能大部分事情都在进步，因为世界在进步，所以我觉得说自己做什么事比以前做得好了是不够的，大家都在学习，还要比学习的速度。今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。凤凰城和乌鲁木齐比是一件有意思的事，因为它有自然条件上的可比性，更有更多的不同，比较中就找出了其中的奥秘，找出自身的美丽和不好。现在有很多姐妹城市，不知道凤凰坡与乌鲁木齐是不是，如果是，比较就更容易了，对比一下，很多事就理解得深一层。
网与流
（2004年）
生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。
见到摩根士坦利的首席经济学家罗奇（StephenRoch），他刚参加完博鳌的亚洲论坛来香港，满脑子装的都是中国经济过热。我问他经济怎样才算过热，经济学上有没有个标准？中国还存在着严重的就业不足，消费物价刚刚走出通缩，贷款利息仍处在很多年的低位，为什么突然就过热了。他说过热主要是投资带动，因为中国固定资产的投资水平已接近了P的50%，几乎到了1992年的水平，能源和原材料开始发现短缺，价格上升。我说现在的经济与1992年不能比，投资中大部分是外资带动，出口增长超过40%，全世界变成了中国的市场，中国大约有1亿农村人口进入城市工作，这些会使中国经济热起来，但应该不是经济学传统意义上的大面积资源配置错误和投机活动带来的过热，可能现在正是中国发展的机会。他还说，世界上过去没有发生过现在中国经济的这种现象，传统智慧可能难以解释。
其实人的智慧是很可怜的，他对过去发生过的事情都可以说三道四，出现很多专家，但对变化着的世界和未来却显得很无力。人都想用自己的小脑袋（偏偏叫大脑）来搞明白大世界的事情，所以错误是难免的。记得有位曼谷商人告诉我，他在曼谷买土地成功的秘诀是每次买地都会乘直升飞机在天上看，因为这样才真正可以在一个新的角度上看清这块地。这位商人住在曼谷，对街道熟悉，对城市规划也了解，可他还是要飞到高空来了解这块地，因为人的想象力是有限的，到了高空才有新的感受。这位商人读书不多，没有很多理论，可是他用最直观的方法来解决他看得太近、看得太小的问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模式，有两个字冒进了脑海，觉得可以解释企业的成功，这两个字一个
是“网”，一个是“流”。其实生意的赚钱是结果，钱在货币学上本来就是一个度量的单位。生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。现在的网有电讯网、银行网、运输网、销售网、服务网、出版网、生产网等等，还可以举出很多。网的特点是一旦建立，就有了很强的防御性，如果这个网是有机的，可以成长的，企业就有很强的增长性，如果这个网不是自然的建立起来，是强硬地组合起来，像不成功的企业并购，网就是不完善的，如果这个网上再加上技术和品牌，这个网就很强大了。
在网之上，还有流，是服务和商品的传递。如果网上流动的不是实物，网的价值会更高，像通讯和金融服务；如果网上流动的商品需要实物的物流服务，网的建立会较难，管理要求也会提高，像商品的销售网。网与流是不可分的，网是公路，流是汽车，路要好，要顺畅，车也要好，还要不断转换车型，提高车的质量。两者的结合，才会产生一家好的企业。
用网和流来看经济活动，有些像揭开了一层面纱。我们再走在大街上，可能应该想一想，这个世界上有多少网，是我们肉眼看不到、看不全，或者看到也意识不到的，在这个网的下面，有多少流，明流、暗流，是我们还不能完全把握的。
韦尔奇
（2004年）
见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。
韦尔奇这次来中国，我们没有听到更新鲜的理论，他说的话，还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人，看到了他旺盛的性格里的东西，如果把这些与他做的事联系在一起，可能让我们体会到一些新的道理。
韦尔奇是一个很随和，轻松的人，他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。见面时，我问他，应该称呼他什么，是韦尔奇先生还是杰克，他议：“杰克，当然是杰克，永远是杰克，‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了！”晚餐刚入座，桌上的人还有点生，他自己站起来，由言自活地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前，本来安排了半小时做准备，他对我说：“我们不需要准备了，谈点别的吧。’临上台前的一刻，我提醒他，大会是给我们指定了题目的，他说：“没关系啦，什么有兴趣就谈什么吧。”
韦尔奇很自如，但他很清楚自己不该说什么，我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法，他说这个问题太敏感，坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么，对中国的企业虽然他也有些评论，但过后他自嘲地说：“我是不是在说外国语？”交谈中，他总是抓住机会来问中国的事、他说，他每来一次中国都敢拒绝到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧，可真正的智慧是在中国。韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对E，他今天仍保持着百分之百的骄做、哪怕对E局部的一些疑问、他都很防卫地来解释。对他的接班人伊梅尔特，他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章，说因为没有被选中做E的CEO而去了3M公司的麦克纳尼在3M的业绩比伊梅尔特在E的表现好，他听了不但不解释，反而很有些恼火，坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上.他很封闭，不容讨论。看起来这个决定对E，对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度，可以看成是对
E的感情执著，也可以看成是固执。韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。他说企业的领导人要不断地问自己，对有成绩的员工，你祝贺他了吗？你奖励他了吗？对员工的进步，你真的从心里替他高兴了吗？
韦尔奇说，他对自己过去的成就很满意，可言谈中你会感到他并不满足，并不想停下来，他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书，书名叫“赢”。有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他，韦尔奇说：“啊！太好了，这是当我们还年轻的时候。”有一位听众问韦尔奇，如果他今天30岁，他会做什么，韦尔奇说：“你能把我变回30岁吗？”对人生的感叹和对未来的向往，让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。
可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种、无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。
摘星阁
（2004年）
这几年中国经济高速增长，大家说的最多的词是P，最近经济宏观调控，大家说的最多的词是固定资产投资。过去说P是比谁的P增长的快，今天说固定资产投资是比谁的固定资产控制的好，下降的多。什么事都是一样，有个循环，有个度。
特别是不能为了眼前表面的目的过度追求一样而牺牲了另一样。像现在许多整容手术出了毛病，是典型的为了外在牺牲了内在，为了今天牺牲了长远，道理很平常，可这样的错误人们还在一代一代地犯，儿乎谁也逃脱不了。更可怕的是人们在全情投入地追求一样东西时不知道隐藏着的风险，自己也被假象骗了，能身处其中，又能看透这一点，把远近表里平衡为一休，需要一个很大的修炼。
这几年印度的经济增长也很快，许多人开始把中国与印度比，也有人说印度会慢慢超过中国，理由不是说印度的增长率比中国高，而是说经济增长方式不同。中国和印度都是最古老的文明古国，可惜因为历史的不巧合，他们都没有真正经历过一个工业化的阶段，欧洲的工业化因为从蒸气机到纺织机等一连串的技术发明逐步推动，而中国和印度正在进行的工业化则主要是由制度的变革而引起的，处在这个时期的国家要进行工业化有很多种方式选择，它可以选择由本国国民自己推动，也可以选择用优惠的待遇大量地引入外资；在产品出口上，它可以选择用自身的效率和创新来开辟国际市场，也可以选择牺牲资源、环境甚至让自身货币贬值来推动出口，这在发展阶段上难以界定谁对谁错，关键要有一个切合自身定位的度，要看最终这个国家、这个民族在世界上有没有形成真正的竞争能力，能否在成长方式的选择和转换中把握好，这决定了这个国家的长远发展。
把握不同的增长方式对国家重要，对企业成长更是考验，因为对国家来讲选择增长方式一般只意味着快慢，而对企业，把握不好好则意味着生死。我们不断重复地讲企业的现金流，不单是因为企业有健康的现金流才算真正赚了钱，其实企业的现金流如何代表了企业的增长方式。通过并购来成长是企业发展的一种方式，我们眼前的汇丰银行和与华润啤酒合作的SBMiller就是在过去几年来通过不断并购迅速成长为他们所在行业的顶级企业的，但这只是表象，他的
内在力量则是因为被他们并购的企业在新的组织内都有了比以前更好的业绩表现，所以他们可以再做并购。并购是买来成长，是风险相对高的成长方式，它在进入一个新的市场时也是好的选择，但企业能否把并购成长做成自身成长是一个有机的过程，考验的是人的真功夫，不是钱。即使企业在日常业务的拓展中，也有增长方式的选择，营业额上升了，利润上升了，可能只是表现，如果伴随而来的是应收款、库存的大量增加和资金大量占用，这个增长方式就有些不大健康，并不意味着企业竞争力的增强。像一个国家的经济一样，企业不但要成长，还要用健康的方式来成长，否则难以长久。
华润在香港的山顶道有一处很好的物业，是十几幢别墅，取了个很有诗意的名字，叫摘星阁。摘星阁因为物业老了，布局也旧了，与市场也不吻合了。华润物业的同事们就把它改造了，用了新的定位，新的设计，迎合了新的市场需求，其中用了很多细致的心思得到了客户和业界的很多好评，我算了一下，收益在改造后大约能提高50%，虽然摘星阁不是了不起的大项目，但它的改造是一个很好的提高公司价值的方式。
方式很重要。
中国企业面临十大转变
（2004年）
本次年会有四个字“转型、拐点”。我觉得最能表达中国企业家群体的现状。他们每人每天都在不停的转变和学习的过程中。而这个过程可能是别国企业家在几十年前上百年前走过的路。但是今天我们必须经过这个过程。只有走完这个过程才能屹立世界企业之林。而目前我们正在起点上。
我最近想了想中国企业的十大转变。
第一大转变是行业转变。这在华润体现得很明显。今天你做的事和5年前10年前不一样。对于一个企业来说，参与进任何一个新行业都将面临着再一次的脱胎换骨。
第二是管理方法。中国企业的特点是多元化。多元化是中国企业的现实。以华润为例，这几年不断探索，最终觉得我们要以一个方法来做专业化。总公司是多元化的企业，这已是现实了，但是我们每一个利润中心都要专业化，有明确的发展目标，同时独立上市。
第三是体制的转变。现在的体制问题是集团里股东和管理层的关系、政府和企业的关系，这些关系我们用很多的力量去梳理。
第四是地域转变。我觉得真正能够大面积地推向海外是比较难的，这个难度源于我们的掌控能力。即使你在上海、北京做一个企业，在国内设分公司，由于中国地域之大，也涉及到地域转变的问题。
第五是增长方式的转变。现在涉及到很多并购，在这个转变过程中华润经历过很多的艰难。企业并购议后的复杂性，包括人的复杂性、结构的复杂性是相当高的。
第六是评价方式的转变。过去中国的企业是好是坏不清楚，直到现在也不清楚。因为信息系统的准确性不足。这个评价机制在不断改进，信息系统也在不断地完善。华润的研究报告每个月出一期，这对决策者的行为是有一定的影响。
第七是成长阶段的转变。过去华润是老企业新业务，忽然之间成为新企业了。老企业从事新业务，在内部都是存在诸多争论的，老企业心态是做不了新行业的，你必须在新旧之间找到平衡，你必须在人员之间找到平衡.这就带来难度。
第九是人员构成的转变。现在请CFO、COO.还要请专家顾问。有些专家是大陆没有的，还要到香港乃至国外请。这是中国企业转变过程中遇到的一个挺典型的问题，实际上还包括薪酬激励的问题。
第十是企业文化的转变。国企的心态，官商的心态是做不了新企业的。中国企业怎么改革、开放、学习、有活力，在学习中发展，这是很重要的。
十个转变里只要有一个做不到，企业就不能向前走。这也是中国企业面临众多困难的原因。有的企业可能目前面临十个问题中的八个或五个，但肯定不会只面临一个，这是我们的现实。
中国企业的冠礼 解读全球商业圈的中国年轮
在中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典上演讲
（2005年12月10）
每年这个时间有中国企业家杂志给我们提供这个机会，大家见见面，大家能互相问候一下，我觉得是一个机会。这个会越开越有意思了，因为一开始的时候，有专家提出中国要统治世界了，在座的觉得不好意思了，刚才外交学院教授讲了，经济学院教授也讲了，又觉得动作太慢了，动作不是最快的，我觉得不管动作快慢，总的来说中国还是有很多成就。
今天我想说的是，中国经济增长的重大成就。我觉得中国的企业家，中国本土的企业家，管理中国企业的中国企业家，实际的贡献不是很大。因为现在中国经济的成长，P增长被三大因素驱动，一个是外资进入，再一个就是大量出口，第三个就是大量的政府支出。实际上我们必须得清楚的知道，中国的企业并没有随着中国经济规模的成长而成长，而相反的，比方说中国的企业，中国的经济和美国的经济已经超过了7倍了，可能在十年前是11倍，可能今天来讲，中国平均企业的规模，它和美国上市公司的平均规模是在拉大，而不是缩小，我觉得这是中国企业家是比较痛苦的一个阶段，因为我们不断跟别人比较，不断想让别人接受我们，不断向别人学习。实际上中国从P来算，中国人讲话叫不求所有，但求所在。实际上这个P应该说在很大程度上给了中国一个很虚幻的光环，同时给了中国企业一个非常容易满足的这么一种环境，如果今天算中国P的话，中国的平均收入会大大小于P。如果再算一算瑞士，欧洲小国家他们的投资是比较大的。我觉得这应该是我们比较清醒认识到的一点。
我今天讲的题目是中国企业的文学思维应该改变。为什么这么说呢？因为时间很短不再具体说了。中国现在是很感性的社会，每个人描绘企业都很文学化。我在北京看所有的报纸，所有的杂志，我看完以后，觉得他们在讲故事，全是故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了还是没有讲，因为大家讲了非常多的故事，我觉得把中国的企业文学化，这个文化的思维我觉得对企业内部是非常有害的，因为这里面我看到一些常用的语言，比如说做大做强，超强度发挥，我不知道这是什么意思，如果中国企业在这种环境之下怎么成长，怎么和刚才柳总讲的，怎么和IBM对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，我觉得这
一点非常重要的。如果我和一个老外谈合资，说我要做大做强，翻译是翻译不过来的，我不知道怎么翻，我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻。另外我们还讲巨无霸，巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，我觉得这是文学式思维。
另外，包括财经媒体，整个的文学语言越来越重，我不知道财经媒体里面的文学出身的人比较多。而且讲到哪个企业以后，就说这个企业的领导高度重视，某某领导来过了，因为他天天跑企业了，没有别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们中国企业要讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，不管是讲什么资本性也好，在这之前，我觉得我们文学式的思维应该改变。改变以后，我觉得我们对话应该更实际一些，更细致，应该更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道企业真正的实际状况的描述方法。大家应该讲战略定位、市场细分、基础研发等。
实际上我觉得现在应该注意，比如说你这个企业融资前的现金流是多少，你这个企业投资风险是多少，你这个企业应收款的调度数是多少等等，我觉得我问过很多企业，我觉得大家并不是很在意这些数字，不在意这些数字就一定会出问题。因为我们可以有很高的理想，因为语言的用词代表了逻辑，没有语言就没有逻辑。
最近，我看到中国的几个企业出问题了，我就很奇怪，这个企业并不是昨天晚上，或者刚发现了一个很大的罪案，这个企业已经这样长久，为什么过去长时间以来，半年也好，一年也好，为什么都没有评论呢？为什么今天说资金链断，它本来就断了。实际上我觉得很多东西在改变方式之前，文学思维一定要改变。我觉得我们整个气氛中弥漫着文学的思维，文学思维我觉得对企业理性经营是有一定害处的，而且是极具诱惑的，而且评价体系搞得非常不清楚，一描述就说我这个企业在地区，在国家怎么样，过去多少年累计多少钱，那是没有用的，多去多少年累计多少钱跟今天没关系的，我觉得对这些东西，大家都应该有一个比较统一的、共识的，有理性的，有专业财务系统训练的系统。
我建议中国企业界，应该每个人都把这些问题弄清楚，每个人都把管理搞清楚，每个人都把管理系统说清楚，这样的话对我们企业健康发展，将来真正推动中国企业发展快，真正能追上国外的企业，真正在管理思路上能够跟人家有一个对接，而且使我们的企业语言能更健康。我今天是班门弄斧，就说这几句，说的不对的地方请大家原谅。谢谢！
持续性
（2005年）
如果今天你打开一本关于电子科学的书，与50年前同样题目的书做比较，你会发现人类在这一方面无论是在理论上，还是在应用上的巨大进步。也就是因为这样，使得年龄稍大一点的人对五花八门的电子产品跟不上了，先是不了解它越来越多的功能，再是不太会使用，接着就是干脆不知道它是于什么用的。回头想一想，从电的发明，到电灯、电话、电机、电子、微电子，一路走到今天，自然科学的进步从根本上改变了我们的生存环境。而自然科学的这些进步明显是阶梯式的、接力式的，不间断地在进行的，不同国家、不同时代的人都站在前人的肩上，比他上一代的人进步了，而且这种进步速度是惊人的。
与此形成鲜明对照的是人文社会科学。
如果你今天打开一本现在的哲学或经济学的书，哪怕与100年前同样题目的书来比较，你会发现人类在这些问题上的认识比过去进步不大，有时还觉得100年前的哲学家的论述更系统、更深刻，现代的经济学更多地是增添了一些数字和公式，把问题更复杂化了。在人文科学上，大家的共识少、争论多，对实践的指导也是支离破碎，时时间断，能站在巨人肩上发展进步的不多，因为走不了多远基础就又出了问题。可能是因为研究中加入了人的因素变量就无法控制了，也可能是因为人把自身当成了研究对象后就失去了认识的能力，就好像一个人很难正确客观地了解、评价他自己一样。
介于自然科学的接力式特点和人类科学的间歇性特点中间的是企业管理的科学。它在多年的进程中形成了许多理论的共识，也仍然有许多争议未了的问题。
这门学科的实践性远远大过它的理论性，最好的商学院也不过把过去的案例用来做教材。这门学科很大的特点是它的个体差异性，在同样理论和环境下，实践者的结果也可以相差十万八千里。
同样是顶级企业的E和摩根士坦利，前者可以在100多年的历史上只有九个CEO，而且持续发展，后者则发生了公司经过大动荡后，最近JohnMck又戏剧性地回到CEO位置上的故事。
虽然企业管理的理论有接力式的特点，可许多企业又不断出现间歇性，甚至间断性的问题。
企业能否持续性发展，要依靠不同企业自身的探索。
说企业的可持续性发展几乎是说企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简炼，这就是从表象出发但不能停留在表象。如果今年大家议论的企业的问题和去年议论的是同样的，这个企业就停留在一般的直觉管理上了，没有了进步。因为企业中大部分的问题仅在浅层面的单一环节是解决不了的。从表象进入到价值链的流程的分析，找出价值链中各因素的顺序，建立它们中间存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样你就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。系统思考的方法是推动企业进步的方法，也是可持续发展的企业的思维方法。在局部的、浅层面上不断地惯性地绕圈子，形不成企业管理的立体系统，是企业进步的大障碍。只有突破了这个思维方式，企业才有坚定的、不动摇的战略行动，才有企业的持续性发展。
（2005年）
人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业比小企业好的原因。可是，这种初始的美好用意很容易随着企业越来越大而变成一种美好愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是照人们的意愿而行动。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚、甚至互相间的摩擦和矛盾。因为位置、角度、利益、业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并购，再加上国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下如何形成一体的竞争力的问题。
企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。人民公社的组织形式在理论上设计是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有要因为内部不协调而分家的，相反，大企业都在积极地、主动地找方法来解决内部的组织协同性的问题。IBM很多年前因为企业经营困难，部分怪罪于各地企业、各产业链企业太多，消耗了企业资源，曾研究过是否应该把IBM分拆成几个不同的公司。最终不但没有分拆公司，反而这几年在大力推出“ONEMNBUSNESS”，主旨就是想让IBM真正是一体的，随时在各个业务层面上共同为客户服务。西门子也是一家产品多元化的企业，这几年在推行“SIEMENSONE”，一个西门子，目的也是想让不同产品、不同区域的业务形成共享，共同面对客户的整体，而不是各自独立作战，来增强企业的整体竞争性，卖医疗仪器的，卖电力设备的，卖交通设备的，形成了在许多区域中的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。通用电气的无边界更是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。看
来在今天的竞争环境下，大企业能否在统一战略的引领下，形成协同一体的有机的组织来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题了。
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通，目标大了，心胸自然会大，看得会远，会更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争，还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争，业务协同性的竞争。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。
克劳顿
（2005年）
看一家企业好不好有很多方法，可以看财务报表，也可以看业务流程，这是惯用的方法。也有凭直觉的方法，比如看一看企业墙上的霓虹灯是不是有一半不亮了，或者看企业的洗手间是不是干净。虽然角度不同，但准确性不一定差。无意中的现象有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事。
在通用电气的克劳顿村培训中心几天，很深的印象就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都惊人的一致。甚至刚到通用几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说话中的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到有抱怨和不满的情绪。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作。这几天刚好是通用电气内部架构大调整，原来的十一个业务单元重组为六个，副董事长退休了两个，新任命了三个，中层更是有很多的分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，我相信事先不会用太多的统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，我们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大的一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的正面的心态来面对。
通用电气的人共同的常用的词很多，频率最高的是增长，几乎在所有的文件里、谈话中，增长这个词都以几十次的频率重复，同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产，同样的，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6个西格玛、为投资者创造价值等，几乎在每一次的课堂上都被提到。真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面的，人们的谈话用语来看，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很整体的公司。当然，还有一个名称大家也常提到，这就是通用电气的克劳顿村培训中心，现在已改名为韦尔奇领导力发展中心。大家常说这是通用电气管理思想产生的地方，可我看克劳顿只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下几乎你见到的通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
空降兵
（2005年）
这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事。
就像是一场正在进行的激列的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛时融入到队伍中去，这很容易造成混乱。空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特证。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的Louiserstner不成功的，比如最近刚刚离开的惠普的CrlyFiorin。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入到企业中的空降兵本人，都会带来更多的考验。
企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导不像企业中的成本管理、市场营销一样，有一些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自．缺的领导力。因为这个起点的不同，过去管理的规律在这里可能就不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。
前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过，他又说新来的人一般在四个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，
因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变的不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部是被动的还是王动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自于企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的也可能是基础管理的。没有这些推动也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键是在继承和突破、程定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。
国企使命之旅
（2005年）
老外的公司非常喜欢讲“NewChirmn”。如果公司很好，他们说“Weotnewchirmn”，公司搞坏了，还是说“Weotnewchirmn”。
新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次“NewChirmn”来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎么怎么样，这就是期望值。
我1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士后，便到香港华润工作，一干便是18年，1999年起担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。2004年末，我受命履新世界500强企业中粮集团的董事长。作为一个“NewChirmn”，我新到任中粮可以做什么？我想我会从理念精神、文化开始和公司上下沟通。
从一般性来讲，国企的第一个弊端是相对收入低，不过最近一两年改善的步伐在加快。但如果评价系统没做好，收入整体水平提高后可能又形成高级大锅饭。第二个弊端是用人不公平，标准不明确；目标不清，多目标，且相互之间冲突；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三个就是战略层面没有规划，没有执行。大部分国企战略规划都比较差，这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？”他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训，再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的
基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。
贫与富
（2005年）
最近有一个较流行的词叫转型，其实是换了种说法来讲战略，也就是讲企业要做什么和用什么样的商业模式来做。
中国企业面对不断变化的环境和强大的竞争者进入，不断完善自身的战略定位，或者说不断转型是很必要的，可转型这个词意味着什么，必须要搞清楚。
转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。
转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929年—1933年经济大萧条以后就逐步形成了。转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了。
企业面对的挑战在于即使完成了上述的转型，企业真正的竞争还没有开始，企业价值创造的过程还没有开始。因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。我在日本参观过为丰田汽车配套的一家小企业，墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈最好的企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展，在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造就难以达到。不知哪一天，丰田把这个零件的生产移到中国，这个企业就没有了。
最近中美在纺织品问题上又有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多，大便宜了。说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RIphLuren每卖一件衣服，它的品
牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是为什么一般生产企业的市盈率都在10倍左右、而品牌企业的市盈率都在20倍左右。这样下去，企业价值不一样、人的贫富也就不一样。
企业真正的转型，真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征一是技术，二是品牌、三是整体行业的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中二项，企业就使进入者难以竞争，有了全部三项，就是世界级的企业。发达国家之所以富有，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它的企业大都在行业价值链的下端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化的，有技术，有品牌，有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。
万象城
（2005年）
社会越发展，消费者的要求就越高，商品越丰富，消费者就越挑剔。创新地引领这些需要就会带来企业的发展。过去人们买东西，要的是能用便宜的价格买到有质量的商品。今天这些就不够了消费者不仅要买到商品，还要商品的品牌，购物的服务，购物过程的快乐，购物的环境。对购物环境的要求就更是多层面的建筑的美观，通道的方便，温度的高低，灯光的明暗，背景音乐的悠扬，室内色差的对比，以至空气中的味道都会影响购物者的心情，这些都成了购物过程的一部分。而且购物的过程也更多地变成休闲的过程，不仅要买东西，还要有娱乐、饮食、运动和知识教育等等，社会发展了，人们的生活丰富了，生活方式改变了，购物成了这种生活方式的一部分，它是立体的了。
深圳的深南大道上最近有一座建筑物要落成开业，它取了一个很有气势的名字，叫华届中心万象城，从名字就可以看出建设者的决心和抱负。万象城是购物中心，它从概念构思开始就努力来满足多层面的、工体的购物需求。万象城有二十多万平方米，是深圳最大的，它不仅是购物的场所，它最初的用意是想在深圳这样一座人均社会商品零售额全国第一的年轻城市中创造一种新的购物方式、生店方式，因为新的生活方式中往往包含着新的商业机会。
购物中心是离客户很近、很直接的生意，也是客户反应很敏感的生意，也是变化很快的生意。购物中心感觉上是一座建筑里边有佷多包罗万象的商家，是一座万象坡，但合在一起，它也是一件商品，有商品给客户感受的所有特点，有功能，有质量有品牌，有定位。与其它商品一样，客户的喜爱和认同是第一位的，在发展商、建筑师、建造者把它完成以后，就像一部文化作品，大多数的读者喜欢才是好作品，这对于任何购物中心的建设者都是一场考试。
购物中心不是一座静态的建筑，它是一个鲜活的生命，在大大的屋顶下，它有无穷的变化，因为社会在变，人在变，客户也在变，还有竞争对手也在变。对购物中心内容的不断优化调整是永久的任务。
购物中心不仅有实物的躯体，还有精神和灵魂。它占据了城市的主要空间，代表着一个意思，代表着它后面经营它的一群人的思维，也代表着那里的人的一种寻求。这种精神的东西通过它每天的活动散发出来，它不只是卖东西，它要在卖东西之外有不断的与购物中心定位相吻合的有创意的活动，让客户感受
到购物消费的愉悦，感受到生活和世界的美丽。说起来似乎很飘渺，实际上真的是这样。经营购物中心是一件很理念、很文化的事情，当然也是一件不容易的事情。在一座城市中，如果一座大型的购物中心能让人们清晨起来要休闲一下就想到它，要会朋友了就想到它，过节庆祝了就想到它，去那里不一定是有目的的购物，而是心理上的惯性，感觉到精神上的舒服，那么这个购物中心在商业上也一定是成功的。【更多免费素材，：bbxzwk】
在研究是否要在深圳建万象城这座购物中心的时候，我曾问过一位在深圳住了多年又经常购物的女士，在深圳建购物中心是否可行，她回答说“深圳呼唤购物中心。”万象城就要开业了，当它迎接第一批客人到来的时候，我相信它带给深圳这座不断变化着的城市里的人们的，又会是一个全新的生活空间和体验。
王府井
（2005年）
很多年没有到过北京的王府井了，记忆中王府井一直是商品最丰富的地方，应有尽有，无所不包。
可是我最近去了一趟王府井，才发现这里很多事情都变了，不仅是街道宽了，楼房高了，内里的变化更大，外表看起来一样热闹的地方，经营的方式其实都变了。
这里也许是中国商业模式变化的一个缩影。
过去来王府井买东西，特别是对外地人，几乎是一件可以回家后向别人炫耀的事，你不会想像这里有什么没得卖，因为王府井买不到的东西其它地方则更买不到。
可今天的王府井重新定位了，变得专业化了，不是那么包罗万象了，有些东西它不卖了。我相信王府井的这种新的商店，商品的组合不是任何人计划的安排，一定是市场的力量。王府井已不再是过去的“目的地”购物区，而仅仅服务它选择过的，它认为最有价值的顾客。
有一次，我本来想顺路在王府井买一个电饭煲和一个电熨斗，可吃惊地发现几个大的所谓购物中心里都没有这两样东西，而且服务人员很干脆地说“我们这里不卖电器！”
我固执地认为，偌大个王府井不可能没有电器卖，终于在一家老商店的角落里找到个电器部，可看到的是陈旧的商品和惨淡的营业，显然已没有心思再做下去了。我走出商店，看到的是潮水般的人流和兴高采烈的购物喜悦，好像没有人感到王府井不卖电器是个问题。
顾客永远是对的，王府井不卖电器也一定有它的道理。
很显然，王府井的商家在竞争中知道自己的强项是这条街的名字，选择了卖时尚消费品给游客，而把卖电器的生意可能并不情愿地让给了电器专卖店。
是专卖店，也就是零售行业的人常说的品类杀手把王府井的电器生意拿走了。其实品类杀手不仅仅在电器上，衣服有衣服专卖店，鞋子有鞋子专卖店，过去的百货公司，虽然是“百货”，也就是想什么都卖，可因为在单一品类上并不强，就难免被品类杀手一步步逼到困境。
王府井从过去传统的大商场，逐步后撤，把自己的铺面租给专卖店来经营，
这即是经营方式的变化，也是激烈竞争中的无奈，这像经营一家公司一样，要介入多样业务，可在每一种业务上都不强，是没有生存能力的。
现在商店的竞争已不是店与店的竞争，是商品品类的细分竞争。公司的竞争也不再是一般规模的竞争，而是每一项具体业务和具体产品的深度竞争。不管是专卖，还是连锁，你在王府井看到的东西大多在其它地方也可看到，品牌、橱窗几乎是同样的，购物减少了很多发现独家店的惊喜，变得程式化了，可零售商的规模大了，效率高了。
王府井的街角有一个很醒目的牌子，是C尼尔森公司的中国总部，这家公司专做零售商业的顾问和调查，把办公地放在王府井，可算是找对了地方。
这家公司曾多次发表中国零售业整合、中国零售业同质化竞争等很有见地的报告，不知它能否再调查一下中国零售业态和经营方式的变化在未来对消费品的生产企业会产生什么样的影响？
为什么
（2005年）
为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？同是芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱？
电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了？
为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？
为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？
为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？为什么搞建材的公司利润也不错？为什么家庭装修是个大产业.可很少有大的家庭装修公司出现？与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？为什么世界上有不少大的服装销售的公司，可没有与之相近的服装生产企业？为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？
为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮食加工贸易企业存在？为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业？为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？为什么中
为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了？为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？如果说这一两年石油公司赚了大钱，可赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？这些环节中，你应该怎么选？
为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？虽然网络企业经营状况改善很大，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多？为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？
为什么？
黄金周
（2006年）
黄金周是中国很独特的经济现象，也可以说是中国人的一大创造。刚开始有七天大假时，人们都有怀疑，国外也有人讲是政府一厢情愿的刺激消费，长久不了。可今天这种特有的创造逐渐成了气候，现在人们抱怨交通太拥挤、旅游景点遭破坏的话少了。今年“五一黄金周”，大家反而说黄金周改变了中国人的生活方式，黄金周启动了几千亿的旅游市场。在这里我们又一次领教了市场推动和平衡供需的力量，也又一次看到中国在消费市场上独特的创造。
中国人是学习性很强的，但学习别人是有很大风险的。像在旅游休假这件事上，发达国家的习惯是每年8月去海滩晒太阳，如果顺着这个路子想，中国人永远也甭想建起一个大的旅游产业。可黄金周一出现，市场和消费者的创造力就结合在了一起，经济生活和消费方式就又多了一个很活跃的层面。
因为国家与国家、企业与企业之间，在过往的几十年中，其发展成熟的程度拉开了很大距离，这样一味地、一般地、机械地去学习先进者，风险就更大了。比如说一般地跟在别人后面搞研发、为了国际化而国际化、为了规模而并购，这些都只会让对手抛离得更远。所以，无论是一个国家还是一家企业，面对五彩缤纷的、可是早已属于别人的成功，应该清楚地知道什么是可以学的、什么是不可以学的；什么是可以变的、而且是必须有些事情是有明确答案的，有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。面对先进，什么是可以学可以变的，其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄全周的道理是一样的变的，什么是不可以变的。其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄金周的道理是一样的。
最近大家谈印度较多。因为历史和语言的原因，印度在政治和经济上都与西方发达国家有天然的联系，这个国家在理论上几乎具备了所有经济应该高速发展的条件。可是印度一直没能摆脱贫穷，一直没能取得让人关注的经济成长，反而长期给人以官僚、种族纷争、政府低效和腐败的印象。印度的人均P在60年代高过中国，相当于韩国，可今天它只有不到中国的一半，只有韩国的1/13。今天印度成为新兴市场中大家关注的对象，不是因为它模仿了西方发达国家，是因为它在定位上走出了自己的一条路。它在混乱和无序中逐步成长起来的私营企业、民族的私营企业，承担发达国家的产品外包、服务外包甚至研发外包，
个人消费占P的比例达到67%。因为印度的路是自己走出来的，所以生命力是很强的。
前几天见到管理学家明茨伯格教授，本以为这样的大牌学者一定是看企业入木三分，手到病除的高手。可原来他是一位很和蔼可亲的老头儿，不论你如何问他，他都不给你支招儿，他都不给你一个黑白分明的答案。他说企业领导可以是三种形式，一是艺术家，一是科学家，一是手艺人。他还说企业领导的方法可以是高高在上的做法，也可以是管理网络的做法，也可以是企业文化中心式的做法。你问他到底哪一种好，他说他没有观点，也没有答案，因为每个企业的发展阶段是不同的，现状是不同的，要自己找出方法。他说企业战略不是直线的，是多种弯曲的线条逐步在缠绕中形成的，是多方力量作用的结果，管理团队的责任是要理清这些曲线。他还说企业组织形式可以是集权的，也可以是放权的，但在两个极端上都有问题，具体应该在中间的什么位置要靠企业去摸索。甚至在国家的经济形态上，他说美国的自由资本主义、瑞士的福利主义、中国的社会主义都可以获得成功，关键要符合自己的实际，有自己的创造。
我想明茨伯格教授可能是高明的，他只给我们出了许多选择题，如何选，要靠我们自己的悟性和智慧。有些事情是有明确答案的，有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。黄金周的现象能给我们一些启发吗？
货币谈
（2006年）
像穷人有烦恼富人也有烦恼一样，这一年大家谈到的很多是中国外汇储备的快速增加和人民币的升值。出口型企业越来越深地感受到汇率变化对业务的影响，过去几年我们习惯了人民币汇率相对稳定的环境，现在企业再做年度预算，我们不得不把人民币汇率在未来一年可能发生的变化做几个不同的假设，再得出企业经营可能得到的不同结果。回想起大约20年前人民币大幅贬值而引起外汇负债多的企业经营困难，8年前东南亚金融危机而人民币保持了汇率的稳定受到国际社会赞扬，今天货币和汇率的因素又一次深刻地影响了我们，我想这一次的影响会持续很长时间。
货币和汇率是什么？为什么它总在不断地困扰我们？现在大家已不太讲货币的起源了，可古典经济学家不论亚当 斯密还是马克思，在他们的著作中，货币的起源和功用都是重要的章节。最近过世的自由学派经济学家弗里德曼在旱期也更多地被人称为货币学派，但更近一些的现代经济学的教科书（如萨缪尔森的多次再版的经济学课本），对货币起源的论述已很少了，它会更多地研究现代金融市场，而把货币的本质和起源当成了已知的先决条件。但货币这个人类经济活动中伟大的发明，在经过了它的原始形式，如用牲畜、用贝壳、用烟草、用皮革来做货币，到演变为用贵金属、用纸币，再到用信用卡、电子支付，人们创造出了M1M2，货币变得虚幻了，难以理解和把握了。对社会的个体，货币变成了收入的形式和财富的积累，这就是马克思所说的货币的商品属性和储藏功能。对国家，货币变成了主要的宏观政策手段，这就是弗里德曼所说的货币的发行量和周转速度之适当决定了一个国家的经济发展。但货币所内含的本质在其初始的商品交换媒介作用逐步被电子手段替代以后，货币作为价值尺度变得更准确、更便捷了。但这个价值尺度的形式也发生了根本的变化。
货币不再是实物，不再是商品了，货币在大部分时间不是有形的，而是无形的了，货币变成了一个数字系统，银行变成了最大的数据库，每个人、每个公司的所谓财富和实力表现在一个数字上。虚拟的数字系统在指挥着人们行为的变化，由此衍生的国家货币政策变成了财富分配的手段，由此我们知道一个国家最方便当然也是很不负责任的税收就是通过发行货币而带来的通货膨胀，由此也产生了繁杂庞大的金融系统，产生了利率、汇率、外汇储备等名词。美
国人在建立了世界上最大的经济体的同时，也创造了最多人接受的国际支付货币，也是最大的国际储备货币。美国人当然是这个体系最大的受益者，说美国影响世界经济，不仅仅是因为它的贸易政策投资政策，而更多也更直接的是它的货币政策。
不论货币这件本来是一头牛或一只贝壳的事今天变得多让人眼花缭乱，但它所代表的由有效社会劳动创造的商品的价值尺度的功能一点也没有变化。表现在国际贸易上，因为国与国之间的供求出现了不平衡，代表这种贸易尺度的某国货币的汇率也必然会发生变化，这也是成千上万的企业行为所造成的，企业也必须在一个新的货币环境下找到自己生存和发展的方法。在这里我很想引一段马克思的话，不是因为这是在139年前的《资本论》中说的，而是因为这段话实在大精辟。马克思在谈到世界贸易中的世界货币的时候说“他们充当财富的绝对社会的物质化是在这样的场合不是买或支付，而是要把财富从一个国家转移到另一国家。”而今天，我们有充足的理由相信，不论货币政策和货币汇率如何变化，执行这种财富创造和转移的一定是企业和企业真正的国际竞争力。
目标多重性带来的压力
（2006年）
作为一个严格意义上的企业、企业家来讲，算起来只有二十几年的时间。这二十多年来，中国的企业、企业家随着社会变化、发展，打上了一个越来越深的中国烙印，这里面很深的一个和其他国家在发展阶段带来的不同的印象就是：中国企业有很多目标，非常多重目标。
这个目标我简单回顾一下：最开始讲政企分开、减员增效，接着是做大做强，现在到了讲社会责任和商业伦理的时候了。在每个发展阶段，把不同的目标加在企业身上，从企业角度来说，一个真正的企业管理人，他就会不断受到多重目标影响和多重目标对他决策带来的很多压力。这些多重目标在相当程度上混淆了社会职能、政府职能、道德职能、商业的原则，包括民族精神。如果全都加在企业身上，就使企业自身也形成了自己的多重目标行为，这对企业自身发展，特别是在面临国际竞争的环境中，是非常不利的。包括在企业内部，也会出现对员工表现评价系统的多重性，我们要求员工要尊重领导，员工之间要和睦，要求员工要能说会道……整个原则使员工慢慢地作为职业经历的原则发生不断地摇摆。而且，这个多重原则没有一个轻重缓急的区分，今天是什么目标，产生一个评价系统，明天是什么目标，又产生一个评价系统。这样因为不同目标而变成了标准，多重标准触合在一起，就变成了整个社会施加给企业的压力。
特别是今天，比尔盖茨捐出了自己的财产，李嘉诚也捐了，现在大家似乎都想把钱捐了，这样就会出现一些问题。吴敬琏先生说，中国企业现在是一个少年企业。我觉得拿少年做比喻，来跟幼年、中年、老年的情况比较，幼童可以撒娇，中年会有悲伤，中国企业如果处在少年、幼年时期，不一定要去学老年时期的行为。从这个角度来说，今天我们从道德标准出发，对企业增加多重目标的标准应该适合中国企业目前的发展阶段，由此应该对中国企业形象有一个更正面更积极的推动，不能一想到国企就是垄断、腐败，一讲到民企就是谁谁出事了，一讲到家族企业治理结构就不行。如果老是这种情况，中国企业面临的压力会有多大？
中国企业处在目前这样的情况，大家不需要着急，随着大家一起努力，一定能够逐步走过每一个企业所能承担企业的、社会的、民族的责任。
我突然想起几个年代的数目，从中可以吞到我们处在什么样的阶段。我拿几个美国公司的数字来比较，这并不是长他人士气，毁自己威风。福特汽车公司1915年第100万辆汽车下线，1924年第一千万辆汽车下线；距今天80年的时间前，IBM公司用在研发上的费用是50亿美元，这个费用超过了原子弹的研发费用；可口可乐在1906年设计瓶盖的理念是一定要设计成在黑暗中也能分辨出来的瓶子。
由此可以看出来，美国这些企业对差异化、品牌认识在差不多100年以前就已经有了。对中国企业来说，无论喜欢与否，不管世界是平的还是圆的，中国企业必须走过这个阶段，我希望中国企业的目标更单一、更准确、更明确一定要在守法情况之下，真正地增强我们企业内部的核心竞争力，真正提高我们的回报率，真正做好产品，管理好成本，这是自己所能努力做到的。中国企业的社会责任，第一责任是要把企业做好，只有在这个基础上，才可以去承担其它责任，中国企业只有自己真正发展了，具备了应对全球竞争的实力后，才能再去谈更多的对多元化目标的社会责任。如果企业自身没有做好，现在就谈社会责任，对企业、对社会都不利。
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偶像亦凡人
（2006年）
在企业界，探索别人的成功是一个永远让人着迷但又永无答案的话题。在西方的韦尔奇和在东方的李嘉诚都是这样不断让人分析研究的对象，有时我们远距离地看他们反而带来很多想象的快乐和智慧。走近了，又觉得他们在许多事上与我们想的也差不多，也是凡人。不同的企业有多少成功的方法，有多少不同性格的人可以经营成功的企业，看来这个创造会永远继续下去，永无结束。
我观察，心大，想的事大是韦尔奇和李嘉诚的共同特点。韦尔奇的要么第一、第二，否则关掉、卖掉，现在大家听来已经很习惯了，可当时，他不可能做详细的可行性分析，因为做到了，就成了管理法则的一部分。心里想的大不是能成功的充分条件，但是前提条件。李嘉诚几乎是香港商人中惟一把产业发展到国际的企业家，其实地产在当时已足以让他成为香港前几位的富人，可他在多年前就看到了能源、码头和电讯，而且是在全球角度看的.我相信他涉入这些行业的时候，他的财务能力不足以让他很长远地计划这些业务，可这不妨碍他想的很大，直到今天，李嘉诚的公司在全球几乎是惟一的执着大量投入3电话的企业，3电话最终能不能达到预想的成功，现在还有不少争论，可它无疑是全球最大的新电讯业务的发展计划，它可能不会百分百按原来预想的成功，可它很可能会在推进中，通过不断调整达到某种程度的成功，现在人们对3业务的看法已不像两年前那样悲观了。总有一个很大的计划在进行中。这是韦尔奇和李嘉诚所领导的企业的共同特点。
能在精神上和人格上驾驭一个大的组织是韦尔奇和李嘉诚另外一个共同特点，可能也正是因为这种力量，才使他们领导了全球最大的两个多元化的企业，他们都不是某个行业的专才，多元化的业务带来了比专业化公司更复杂的投资和管理构架的决策，这些对他们两人好像都不是问题，和黄和E好像是全球不多见的可以多元化投资，而又不受到一直追求专业化的机构投资者批评的公司。韦尔奇在E的组织发展和领导上已成为经典。李嘉诚的公司也是一样，它在香港的华人企业中可能用了最多的不同国籍的人，也是众多企业中最受到员工尊敬的老板。
其实韦尔奇和李嘉诚是不能相比较的.因为处在完全不同的环境中，我想创业者应该多学李嘉诚，经理人应该多学韦尔奇。因为李嘉诚是真老板，韦尔奇
是打工的。韦尔奇可能更注重员工的培养和参与，李嘉诚可能更要求员工的忠诚和服从。韦尔奇在战略上更看重行业地位的不断提升，李嘉诚可能更倾向于资产的交易。李嘉诚可能对人更谦和，韦尔奇可能对事更直接。这些特点可能因为文化不同，身份不同，在特定环境下都是对的，什么特点可以给我们启发，可能要靠我们自己去体味，还要去创造。
企业的洗礼
（2006年）
中粮更换新标识，实际上代表了整个中粮从战略定位到管理系统、企业文化、组织者追求目标的一种转变。它事实上是一个思想洗礼的过程，是一个描绘未来的过程，也是公司运营管理的手段。当然对客户和社会来讲，也展示了我们自身的承诺和使命感。
中粮的新标识传达出“自然之源，重塑你我”的理念。因为人类工业化过度，消耗过度，反馈到自然，自然的力量重新塑造我们，也推动了中粮自身战略的转变。中粮希望能够顺应这个环境，更多地利用自然力量，通过自然力量推动，重塑组织和业务。
不管是国企也好，外企也好，民企也好，都面临着企业改革的挑战。有人做得好，有人做得不好，其中最根本的原因，在于企业管理是不是遵循了把人作为自然一部分的规则。把人作为自然一部分这么一个定位，也是我们管理企业的理念。
国企能不能做好，这也是国企内部一直有争论的问题。有人遇到一些不太顺心的事情，就说国企嘛，就这样了。其实从根本上说，目前我们国企在现在的管理体制之下，完全能做好，如果我们没有这一点信心就不要做了。我觉得大家都应该有一个观念不断转变的过程。
如果国企里面有人说，“董事长，我今年不错，赚了5000万”，那么，第一，有没有成长？去年是6000万，今年5000万，就不好；第二，回报率是多少？如果别人用2亿赚了5000万，你用10亿赚了5000万就不好；第三，竞争对手是什么情况？
作为企业来讲，这看起来是非常简单的事，可是在过去我们的长期经营过程中，对产业的形成，企业在产业里面是一个什么样的竞争地位，对企业的成长性，特别是对股东的资金回报率并不是很清楚的。
最大的洗礼由最小的洗礼串起来。
洗礼并不是一个外科手术，把器官什么都换掉，它是一种思想的东西，通过精神灌输，使你的身体内部发生变化，你自己要做好，通过你大脑的反应带来改变。
说到公司新标识，大家看它心里忽然亮堂一点，心里一些过去的问题想通
一点，我觉得这就有洗礼了。每个人都会受到洗礼，关键是我们能不能提供一个让人受洗礼的条件。这样的洗礼在方法上是和宗教有一定联系的。《基业长青》里面有一章讲宗教是企业文化，当然可以不用宗教这个词，可以说信仰是企业文化。企业有信仰，组织可以很紧密，否则不会存在战斗力。
当然，信仰可以分很多等级，但一个组织里面一定要有。在组织里，如果把几条理念罗列出来，大家都说不行，这个组织就排斥它；如果其他组织成员都接受而你不接受，大家就排斥你，你在里面就不舒服，组织就不重用你，组织就遗弃你。人的能力本身就是这样处在洗礼之中的。
过去我们看企业，看资产负债率，看有多少大楼，多少地，看开发厂商多不多。这些当然很重要，但是除此之外，没有一个经过洗礼的团队，企业是没有生命力的。
企业家的梦想和痴醉
（2006年）
育琨是高我一年的学长，多年没见面了，在我的记忆中，育琨还是那个高高个儿，白白脸，左手抱着一摞书，右手提着一把暖水瓶，总往图书馆里钻的用功学生。看了育琨的书稿，才知道他不仅在上学时用功，这些年来一直在用功，一直在思考企业管理这个秘局的解法。从这几年看到的育琨许多企业方面的文字，到今天的这本书，我们看到他这些年不但在做企业，而且在分析，比较，积累，有了很深的心得，他对企业，企业家的了解和把握，已走到我们许多人前面了。
我常常觉得企业作为人们创造出来的一个生命体在整体上是不能用一个共有的、不变的答案来解释的，试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律；可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业，学好了医学的人也可以管好企业，学问之间的相通不是其答案，而是其方法，好的企业人就是要探索，总结这些方法，使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。
育琨的书中写了许多成功的和尚未成功的企业和企业家，这些故事可能以前有些也听说过，但不同的是他在这些故事中提炼了思维的方法，有了方法就有了规律，本来杂乱的事情就变得有秩序了，变得简单了。我知道育琨在大学的几年花了很多功夫读《资本论》，《资本论》的灵魂不在于它的结论，而在于它的方法，我宁可相信育琨在写这些我们眼前的企业的时候，还或多或少地受到了他过去所学的方法的影响。
育琨是读书读得很广的人，他在探索企业问题的时候，这种读书的广度帮助了他，但仅仅是这样还不够，其实读书广的人很多，区别在于是主动的广还是被动的广，是带着问题广还是随意的广，育琨显然在这一点上是很有智慧的，是有一条主线在牵着他整体的思考和研究的，这就是企业中的根植于人性的哲学理念，他把它称为企业家的梦与醉，由此他把某个人个体的，组织的，社会的在一个时期的奋斗及在这个奋斗过程中的精神和物质的体验结合在了一起，我觉得这种思考只有到了一个更“过来人”的心境才做得到。
我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。
能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试，他的书中有历史，有哲学，有社会学，有生物学，更有中外不同的企业的过去和现在，从这样不同的角度来说企业，让我觉得原来这个世界上的问题很集中，原来大家都在说一回事，原来这个世界是很精神的，梦想和痴醉是可以改变这个世界的。但愿读者可以从书中读出同样的感觉，育琨的书给了我们一个这样的机会。
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（2006年）
听说郑州火车站因为下雪有几万旅客滞留，又听说春运期间全国每天客运人流有5000万之多，中国的人口大流动已成了重要的经济特征。我们对人口的关注点也从过去讲中因人口太多的一般性描述逐步转到了人口成分的变化。过去的十几年，中国人可能经历了许多不同的身份转换，社会的人口在市场力量的推动下纷纷走向属于自己的落脚点。这种变化是经济结构变化的结果，但也会成为推动经济进步的原因。
分析市场需求变化而确定企业经营战略有很多种方法，从整体人口的变化情况来分析在中国可能会变的越来越重要，不仅因为中国人口组成的变化快，也因为中国在经历了外资、出口、政府支出等驱动经济成长的因素之后，个人消费将会成为下一个经济成长周期的主要动力，而且会是很持久的动力。未来人口构成及变化会直接影响到公司的战略和商业模式。
农村人口进城在过去十几年来是中国人口构成变化中最显著的特征，这种由北向南，由西向东，由内陆到沿海的迁移根本改变了中国劳动力的供应格局，也大大改变了过往的城乡界限，由此而来的，是中国成了世界低成本的生产区。现在贸易谈判中，如果对方想让你减价，他们经常会说．“给我一个中国价钱!”。而且中国这种低成本的劳动力会在很长时间内持续，中国的出口加工企业会在很长时间内有竞争力。农民工进城也改变了城市的就业结构，现在城市里体力的、服务性的工作几乎都由农民工来做。这在加速了中国城市化进程的同时，也使原有的城市居民中的一部分，在没有特殊技能又不屑做低收入工作的情况下，变成了长期的低收入阶层。这就是为什么在大城市中如果用居民的平均收入来计算，房地产的价格大部分人根本负担不起，可房地产的价格还是不能落下来，因为需求强劲，因为买房子的人大部分不是原来的城市居民，而是各种各样的外来人。现在进城打工的衣民工还没有在他们工作的城市消费，他们还要把钱带回家。如果有一天，他们真正的在城市里住下来，安家立业，买房子、生孩子，那就是中国城市化有实质变化的一天，会进一步推动各类消费市场的变化。其实这一天正在慢慢地向我们走来。
一个收入相对稳定且正在快速提高的中产阶级的形成是过去十几年来中国人口构成变化的另一显著特征。这个人群的出现促进了中国多样的消费产品的
成长，这个阶层将是中国未来个人消费市场的主流，他们会是市场的引领者。企业的产品定位从增长角度来讲最好是面对这群人，因为他们的人数在迅速扩大，收入也不断提高。产品定位在他们身上，既容易形成营业规模，也容易找到利润空间。现在我们经常看到的有增长潜力的行业，像房地产、通讯服务、汽车、旅游、大型零售业等都是定位在中产家庭。一些新型、时尚的消费产品也往往从这个人群中导入。当然这个人群还可以再细分，职业、年龄、地域、喜好等各有不同，消费需求也不同．但他们一定是未来消费的主流。大家熟悉的也很成功的新加坡淡马锡公司，在他们的中国投资的主题中，成长的中产阶级是他们的主要考虑之一，从他们的投资组合中，也可以看出这样的痕迹。
对人口组成的划分还可以分很多种不同的角度，中国社会中出现的老龄化、独生子女、开放过程中形成的外商群体，都可以作为企业战略定位的人口因素来考虑。我们常说以人为本，这可能不应仅仅表现在人文精神的关爱，在企业中．在技术、成本、竞争、市场推广等因素之上，分析迅速变化的中国人口构成，可能会给企业战略定位带来新的视角。
商人和文人
（2006年）
与铁鹰同事十几年，他外表看起来不拘小节，可在做生意上是个很谨慎、很自责、很反省的人。给他的书写东西，我其实不需要看书的内容，因为我知道他骨子里的态度，他会说些什么。
我对他的这些思考是很认同的，可我不知道他这些观点有多少人会认真地去琢磨，因为他说的事、用的语言与现在中国企业界流行的思维不同。现在企业界流行做大做强、走向国际、资本运作，这些事铁鹰经历得并不比别人少，可他却避而不谈，依然固执地讲企业中的小事和细节。这是他的本性，也是残酷的商场现实让他领悟到的。他写的东西可以看成是故事，也可以看成是试验的记录，这是中国企业界非常宝贵和稀缺的东西。
现在想学习企业管理的人很多，因为做企业的人都有困感；现在想教人如何管理企业的人也很多，因为很多人觉得自己有独到见解。可惜，书本是书本，实践是实践，两者联系起来的人很少。我现在己不相信一个完全没有企业经历的人可以教别人如何管理企业，因为，研究者和教授最多是把别人的事收集起来冠以一些新名词。
要想体验那种无形、多元、多时空交织的力量在推动企业的进程，就必须身在企业激流之中，这是演员和观众的关系。铁鹰在管理企业时的用心和执着，使他不仅流过泪，还流过血，他用生命中最精华的部分换取了一段商场中刻骨铭心的岁月。他的故事不是编的，是他亲历的；他的理论不是分析、推导出来的，是他自己在经验和教训中悟出来的。他说炉子里的炭是热的，不是因为看到炭是红的，而是自己烧过手。
几年前铁鹰离开企业，去北大教书，我认为他一定是一时兴起，长不了。因为他在企业里已经做到了很高的位置，再回到学校去，好像与人们惯常的方向相反。没想到他一教就是几年，越教兴致越高，真的变成了教授，而且这个转变那么自然。能由理论和学术到实践的人不多，能由实践回到学术和理论的人可能更少。铁鹰自己走出了这条路，说明他是不同的，也正是因为如此，他的角度才更有意思。铁鹰在企业时大家觉得他是一个很精明的商人，其实他骨子里是个文人，这决定了他比一般做企业的人想得更多。
铁鹰不是交际很广的人，他不喜欢正儿八经的所谓应酬，可这并不影响他
千方百计地去搞好与客户和合作伙伴的关系，而把生意促成；铁鹰在中学没学英文，自己总觉得英文不够好，可这也不影响他用英文去“路演”，在伦敦、纽约、日内瓦向海外投资者卖股票；铁鹰不是大家习以为常的博士，到北大当教授时有点心气不足，但这也不影响他不断在哈佛商业评论上发表文章，更不影响他成为北大管理学科中很受欢迎的教授。
要谈一个人的书，先要认识这个人。不知道这个人的经历，不认同他做的事，不喜欢这个人，就不要读他的书。铁鹰今年50岁了，是一个不再那么年轻的人，他的经历，他的思考，他的性格，在这一代人中是很特别的，很多地方是闪光的，这就像他今天写给我们的这本书一样。
数字谈
（2006年）
一家企业，能否在全体成员中，建立起对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，可能是企业整体管理水平的重要表现。企业其实生活在数字中间，有了好的数宇系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。道理说起来很简单，但做好并不易。无论是中国的企业还是外国的企业，都在不同程度上向着这个方向努力，可企业中的数字还时常出问题。因为数字是人做出来的，因为这里不仅有技术问题，还有态度问题。
企业中经常对经营问题发生一些争论，企业的组织中也经常因为这样一些争论而发生矛盾。我观察，其实这些争论很多时候是没有必要、也没有用的，是企业会议中浪费时间很多的一种情形，因为大家基于的数字系统不同。有时是两种不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形式，有时大家质疑数字来源的可靠性。这样的争论，没有观点和认识的进步，只是对已发生过的事实的不同描述，而数字系统的不准确是根源。企业如果过不了自身的数字系统这一关，就难有大的进步。
记得几年前听一家企业向一群投资者介绍企业的经营情况，这家企业想吸引新的投资者加入，在企业说了自身的经营业绩如何好之后，有位投资者突然举手问道，“请问你的审计师是谁？”当时会场一片寂静，因为这个问题是很不礼貌的，这个问题其实暗示了听众己对这家企业介绍的数字发生了怀疑。虽然这家企业当时说出了一家很大牌的会计师行的名字，但这家企业在后来几年中财务数据上也的确出了些问题。实际现在大家也都明白，企业单靠外部的审计师是解决不了数字系统的问题的，特别是解决不了管理系统的数字问题的。
企业中对数字的态度也时常受到社会环境的影响，一个社会对数字的共识也是这个社会文明及进步程度的表现。最近有报道说，上海有一个豪宅单位卖了过亿的价钱，从报道看来买家有名有姓，买的过程也合理合法，可马上就有人说买家是“托儿”，是发展商在造市、炒作，搞得这宗交易又披上了神秘的色彩。即使这宗交易是真的，就会有很多人跟随吗？不一定。即使这宗交易是假的，就真能造市吗？也未必。造假的人的代价往往比真实的人的代价更大。可对数字的怀疑几乎成了思维习惯。还看到一宗报道说，有一家过去大家都认为是经营很好的；汽车企业，突然传出可能企业有巨大亏损，这家企业也马上
出来否认，可这种事情是应该在一个混沌的环境下争论的吗？即使这家企业在某个环境下亏损了，也不能说明它就是一个不好的企业，即使有盈利，也不能说明它就是一个很好的企业，我们需要的数字系统应远远多过一个简单的结论。数字本来是我们工作的工具，可它在很多时候给我们造成的更多的是困惑。
企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。企业的数字是社会数字系统中很重要的部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。记不起哪位哲人说过，人生是由数字组成的，今天才体会到这句话的深刻。企业中对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的，数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。数字在企业里是起点，也是终点，是过程，也是结果，是工具，也是指挥，是依据，也是目标。对数字的责任感，不仅是财务人员的，更是管理人员和全体成员的。想建设一个灵敏、准确、科学的数字系统，外部环境只能辅助，动力必须来自企业自身。
这是企业长远发展的第一步。
谁怕谁
（2006年）
最近有一种越来越明显的感觉．好像美国人真有点开始怕中国人，因为中国经济高速成长，美国人开始感到受威胁了。这种怕还不仅仅因为短期的产品竞争，或者贸易逆差，而是长远国家地位的变化。
前几天见到美洲银行主管国际业务的负责人，他说如果用一个最简单的词来表达当前美国人对中国在国际上经济地位日益提高的感受，那就是害怕
（scry）。刚巧再早几天，来访的美国民主党参议员舒默也在谈话中无意中说出，1840年前中国的P曾是世界P的三分之一，未来可能会是多少可以想像，语气中也流露出对中国发展很快会影响到其它国家的担心。要不这老兄也不会搞出个什么议案，想抑制中国对美国的出口。还有花旗银行的董事长鲁宾，也说中国在三十年左右会超越美国，成为世界第一经济大国，虽然当时在座的中国人都说这是不可能的，因为美国领先中国太多了，鲁宾说多少年前当有人提出美国的P会超越英国的时候，很多人也认为是开玩笑，可现实怎么样呢？又想起去年中海油想收购美国优尼科石油公司的时候，通用电器的伊梅尔特也说美国人看到中国人不仅向美国输出了大量产品，又用贸易顺差的一个小部分买走了美国人认为最宝贵的石油，让许多美国人担心和害怕。这么多人表示了这种担心，看来这种害怕真的在形成。
从中国人来说，中国经济快速发展当然是好的，可中国真的要威胁并超越美国了吗？从经济构成的实际内容来看，这一天还很遥远。这让我想起二十多年前，当时的日本也同样给美国带来担心大量的出口顺差，给美国的传统工业带来巨大冲击，一般日用品、电器产品、汽车、钢铁等行业因无法抵御竞争（也包括来自亚洲四小龙的竞争）而裁员。美国人逼迫日本汽车商到美国开办汽车厂，亚洲四小龙也通过每年的采购团来减少贸易顺差，以缓解美国人的情绪。当时风行一时的一本书叫《日本第一》，当时管理学中有“×理论”、“y理论”，还因为日本的管理方法好而创造了一种“z理论”。日本人用大量的外汇盈余不仅买了美国政府的债券，还买了纽约的摩天大楼，买了美国的电影公司，也买了美国的棒球队和动物园。
可今天回头来看，日本并没有超越美国，反而日本经济在过去十几年来几乎停滞，以汽车为代表的低成本出口并没有能长久维持，日本人在经济高速增
长的同时并没有能解决其金融系统中的致命问题，而这个问题到今天还在拖累日本经济，日本人也没有能解决其企业组织因为规模变大而变得僵硬和失去活力的问题，相反，美国在过去十几年来企业组织不断得到更新和完善，日本人也没能从根本上解决其模仿能力强，但基础研发不足的问题，最终技术上的竞争力还是在美国人手上。日本人也没能跳出在文化上的岛国心态，日本公司在海外投资的成功率远远低于美国人。今天的结果是，日本人卖掉了过去在美国买的大楼，还把日本国内的一些金融机构和汽车公司卖给了美国人或其他外国人，曾让美国人担心的威胁消失了，美国还是世界第一。
今天说威胁来自中国，中国人作为新的挑战者足以感到骄傲，但有日本的经历在前，我们应该知道事情远远没有那么简单。宏观与微观的道理有时是一样的，仅靠规模是不够的，仅靠投入也是不够的，仅靠牺牲资源是不够的，仅靠一时的热情也是不够的。国力和企业竞争力的提高要靠系统地解决面临的问题，制度和体制要正确，资源要善用，组织活力要具备，创新、创造和不断修正自身的文化要具备。这些要求，不是一时的，而是持久的；不是形式的，而是深刻的、内在的实质内涵。在这些层面上，中国的企业，特别是民族的企业，还有很长的路要走。如果说今天就有人感到中国的威胁而害怕了，我看这种感觉早了点，我们心里得有数。
文学式思维害死企业
（2006年）
中国现在是很感性的社会，每一个人描绘企业都很文学化，这是我在北京看到的变化。
我在北京看所有的报纸杂志，看完以后，觉得他们都在讲故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了以后还是不明白。
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大家讲了非常多的故事，我觉得是把中国的企业文学化，这个文学化的思维对企业内部是非常有害的。因为这里面一些常用的语言，比如，做大做强，超强度发挥，我不知道是什么意思。中国企业在这种环境之下，怎么成长，怎么和世界企业对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，这一点非常重要。如果我和一个老外谈合资，我说做大做强，翻译是翻不出来的。我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻，我就讲巨无霸，但是巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，这就是文学式思维。
另外，包括财经媒体，文学语言越来越重，我不知道财经媒体里文学出身的人是否比较多。他们讲到哪家企业，就说企业领导如何高度重视某某领导天天跑企业，没别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们企业讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，讲什么资本性也好，在讲之前，文学式的思维应该改变。
改变以后，对话应该更实际，更细致，更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道的企业真正的实际状况的描述方法。比如，问一个中国企业，这个企业的融资现金流是多少，企业投资风险是多少，企业应收款周转数是多少，企业存货的比例是多少，企业整体在扩大过程当中利息保证是多少。我问过很多企业，大家并不是很在意这些数，不在意这些数字就一定会出现问题。
我最近看到几家中国企业走出去比较困难，有的已经出事了。而这些企业并不是昨天晚上或者刚刚发现了一个很大的罪案或舞弊，钱已经跑了很久了。长期以来，哪怕半年后、一两年也好，为什么都没有评论呢？为什么到今天才说资金链断了呢？它本来早就断了。
改变方式之前，文学思维一定要改变。我们整个企业界弥漫着文学思维，极具诱惑的文学思维，是对企业真正理性经营有百害而无一利的。企业评价体系搞得非常不清楚，一描述就说我这个企业在地区、在国家怎么样，过去多少年累计多少钱，那是没有用的，过去多少年累计多少钱跟今天是没有关系的，对这些东西，大家都应该有专业的财务和管理系统，有比较统一、理性的认识。
我建议企业界每个管理者都应该把这些问题弄清楚，每个人把管理搞清楚，把管理系统说清楚，把财务报表搞清楚。这样，企业才能健康发展，才可能真正追上国外的企业，真正在管理思路上和他们对接，而且使我们的企业语言能够更健康。
吴恩良
（2006年）
写这篇小文章本来是想怀念恩良，可当我想文章要写什么的时候才意识到，即使恩良今天还在世，我也应该写一写，恩良，因为他是公司里很特别的一位员工。他是注册会计师，是华侨，人很随和，说话不多，脸上总带着谦恭的笑容。这是恩良给人表面的印象，也是一开始他给我的印象。可与他接触几次后才发现，恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚实的人。他用很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度大过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈善、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。第一次与恩良谈一件公司业务的事，我觉得他的角度、判断是很有专业水平而且很细致。我说恩良你最好把这些看法写下来，让大家参考。他很快写了封英文信给我，虽然恩良更多地站在财务分析的着眼点上看这项业务，但我觉得很有见地，有发展中企业不多见的冷静和理誓。其实到今天，我们很多企业也做不到从恩良信中的角度来分析业务，我把恩良的信写了我的意见发给大家看，我不知道大家是否都同意恩良的观点，但我知道，那封信引起了很多讨论，我想恩良对一个企业实质的理解是在我们很多人之上的。恩良作为专业会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能照他的意愿来改变公司整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神。我给恩良回了信，鼓励他更多地发表自己的看法，我说恩良你可以为公司做得更多，后来听说恩良看了信后很高兴，我想恩良高兴可能是因为他看到自己的看法在公司里产生了影响，而不是得到了别人的赞扬，因为思良对自己信念的坚定是不需要别人承认的。
恩良最后还在《企业忠良》杂志上给我们留下了一篇文章，当我看到这篇文章发表时，恩良的名字上已画了黑框，我心里感到很深的冲击和震憾。这篇文章的题目是《实现股东价值最大化》（刊登于中粮集团内刊《企业忠良》11月号上），这是思良最后留给我们的话，其心诚和意真真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量。恩良说“身为有价值的经理人，我们应当以投资
回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其它感情因素。”我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。可惜这些话，往往被人在高谈阔论中忽略了。像恩良平实的性格一样，恩良的这篇文章没有华丽的词汇，也没有说教，他教了我们一段小小的算术，我相信这段算术中所用到的数学知识只是小学一年级的水平，只可惜我们很多人在编制复杂的预算时把它忘了。世界上的道理本来都是很简单的，恩良最后又把这些道理再向我们说了一遍。我觉得大家应该很认真、很虔诚地读一读思良的这篇文章，他说的这些话我们应该能记下来，背下来，做出来。
恩良去世后，我见到了他的家人，文静、善良的妻子和可爱的女儿、儿子。在巨大的悲痛之中，恩良的妻子竟然向我说的是感谢公司对恩良的照顾，她说恩良是幸福的，最后的几天是愉快的，因为他工作得很开心，大家对他很好，家里的佣人都说吴先生这几天特别高兴，在家里总是哼着歌。面对这样一家人，我只想说他们都是很好、很美丽的人。好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事。恩良在公司十年，最后他又给我们上了宝贵的一课。（吴恩良生前为中粮集团（香港）有限公司财务总监，2005年11月1日因病去世，享年55岁）
有爱心才有价值
（2006年）
与文文相识也有好几年了，开始总不能把读他的文章的感觉和他这个人的外表对应起来。因为文文生得白净，清瘦，又戴着一副显得有点大的眼镜，而且是办杂志的，我想他的文字一定很规整，可我没有期望他会对企业的事有很多独到的见解。现在看来我是错了，文文这几年的文章，总在恰当的时间，用恰当的角度，把恰当的道理说出来。这有些像在企业里，你开始没有期望某个经理把某件事情做得很出色，可他做到了，这时候你除去内心有点自责以外，还很想问一问为什么。
企业的人看别人评论自己很怕评论者过于理想化，因为新的标准总比企业经营的现状要高，因为企业面对历史和环境总有自身的苦衷，因为企业的进步总是一步步积累的过程，因为事后的评论分析总比事前的决策和创造要容易得多。这就是为什么中国并不缺少对企业的评论和批评，可企业界的接受程度不高对企业的促进也不大的原因。文文的文章对企业有评论，有批评，也有忠告，让人觉得是很实际的，可以带来反思的。
企业的人召别人评论自己很怕评论者离企业很远，不了解一个产业，不熟悉一个过程，不清楚真正的原因，更不清楚企业的战略规划，有时煽情叫好，有时群起攻之。中国的企业除去要面对市场的竞争和评价以外，还要面对来自不同方面的一有时是离得很远的人的评价，而且这些评价不论正确与否往往真的会影响到企业内外的经营环境。读文文的文章，觉得他离企业很近，知道企业发生了什么事，所以他的一些评论和观点被后来实践证明是很有道理的。
企业的人很希望能者到对企业有见地的分析，很希望中国的理论界和评论家能给企业更多的有用的指导。企业的人很怕评论者不断地在浅层面上重复，对表象评论多，对原因研究少；对局部评论多，对整体研究少；对动机怀疑多，对系统设计研究少。虽然这些进步不是一日之功，要伴随着中国企业的进步逐步才能达到。文文的文章虽然也不能全部解决这些问题，但他的出发点和角度在字里行间能让人感受到他的善良用意，也在很多层面上触及了这些问题，我觉得是一个很好的开始。
企业的人今天面对很多来自不同方面的不同的目标要求，有宏观的，也有微观的；有竞争的，也有合作的；有企业的，也有社会的；有长远的，也有短
期的；企业目标的多重化对企业困扰很大。企业很怕评论者只关注其中一项，也怕评论者要求企业同时顾及太多项，而这些目标的重要性时常在变动，有时使得企业无所适从。而文文的文章中关注了企业自身健康发展的根本，而这也正是企业可以达成更多目标的条件，这是出于他对企业环境的深入了解。
我想文文在企业刊物出版界一定是与企业界联络较多的一位主编，他不仅熟悉企业的事，他还熟悉企业的人，他对中国的企业有一份很真诚的爱心。正是因为他的角度，他的态度，使得他今天写下的这些文字对中国的企业界很有价值。
猿与猴
谈企业持续进步
（2006年）
最近看了一些企业，当然各有长短。可如果一定要给他们分类，我觉得不应该把他们分成大企业、小企业，盈利企业或亏损企业，给企业最深刻的分类应该是两类，一类是进步型的企业，一类是不进步型的企业。我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心不是老，而是不断进步。百年老店之所以存在，是因为它能因应环境的变化不断进化和蜕变，所以好的百年老店到今天也让人感到是生机勃勃、年轻而富有朝气的企业。像我们经常看到的动物园的猴子，它在被人戏弄时表现出的聪明和机灵让人觉得它与人很相似，可能人类的祖先猿人在多少万年前还没有猴子的智力，可猿人从爬行到直立，到使用工具，到穿上衣服，到创造语言文字走到今天，猿变成了人，可聪明的猴子依然是猴子，能不能进步看来是件很致命的事。是什么原因让一种生灵在繁衍中只能原地划图，而另一种则不断进步而达到了质的变化？是因为物种基因，还是群体组织，还是外部环境，还是其他什么？
小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。最近看到一份纽约证券交易所道琼斯指数成份股的历史资料，它显示出的演变和进步很让人回味。在1884年刚开始编制股票平均指数的时候，11家成份股的公司中竟然有9家是铁路公司，让我们看到铁路公司很重要，也知道当时美国的股市是多么小儿科。可随着时间的推移，道琼斯指数进步了，指数中逐步有了制糖、烟草、煤炭、棉花、橡胶、煤气、造酒、邮政、钢铁、铜、电器、汽车、机车、电报、化工、零售、制药、石油、无线电、饮料、食品、包装制组飞机、金融、通讯、电脑、软件等等公司。
我之所以把这些公司不厌其烦地依时间顺序列出来，是想说明行业在经济中地位的变迁和企业的进步，后来的公司逐步取代了前面的公司。当然后来又有了纳斯达克，纳斯达克100指数代表了新的生物工程、新材料，特别是因为互联网而带来的新经济。纳斯达克的交易股数早已超过了纽约交易所，美国经济中催生进步的能力从这些指数成份股的公司中可以明显地感受到。与此相对比的是伦敦证券交易所的金融时报指数，FTSE100，这几乎是一个贵族公司的指数，
权威性很强，但其成份股公司的变动要小得多，显示欧洲，特别是英国在引领经济的进步上已落后很多。
企业能持续进步需要的条件很多，它是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功、某一年业绩好都不能说明企业是进步型的企业，企业业务的进步可能得益于整体经济环境，或行业环境，或新技术，或新产品，或管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的组织学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。开放的、探索的学习系统很重要，这让我想起中医和西医的比较。中医虽然大家都抱着很高的期望，可进步不快，因为系统有点像闭环的，有了问题，经常用祖传、宫廷秘方来解决，往前研发的少。而西医没有那么多包袱，不断在诊断、药理、治疗、药品、仪器上去搞新的研发，所以不断有新的进步。企业的发展可能也是同样道理。
可惜没有人像达尔文一样写一本企业界历史的《物种起源》，但我相信物竟天择的进化也一定是它的规则，只是它的变量会更多，过程更复杂。昨天的猴子今天还是猴子，可昨天的猿人已变成现代人了，你的企业呢？
再回首
（2006年）
前段时间去香港，听说香港的地产商又在积极地搜集旧的工业楼宇，特别是地铁沿线的旧工业楼宇，来改用途，补地价，重建为商业办公大厦。听了以后，心里一阵感慨，一是觉得光阴如箭，二是觉得历史真的是在重复，而且好像是一个简单的、并没有多少升级进步的重复。
记得十六七年前，我曾在香港主持过二幢工业楼宇的重建，把香港在上世纪50年代建的旧式工业楼拆掉，重建为设计布局更现代，既可以做一部分工业，又可以做办公的新型楼宇。香港政府对这一类新的建筑定义为IO
（Inustril&Office），也就是工业加办公，而且定义了严格的补地价的标准，一幢楼内工业和办公的分配比例。当时的背景是香港的加工业大量搬往广东，工业楼出现空置，而因为内地的开放，大量内地公司和国外公司涌入香港做贸易，香港的办公楼租金飞升，IO建筑应运而生，记得当时重建的二幢楼都在建筑开始不久，楼花就被买完了。
再后来香港的经济转型深化，就连IO建筑内的一点作为样板房的工业也不需要了，再加上金融危机一来，中环的级写字楼都跌价超过一半，IO的楼宇也就不需要了，IO这个词好多年也没人再提起了。
让人觉得有意思的是今天重建工业楼宇为办公楼的事又回来了，这是在经过了近20年后。我相信当时因为投资了IO大厦而赚了钱或亏了钱的人都没有想到今天，今天的背景是香港经济已绑在了内地经济这辆快车上，服务业，特别是与金融服务相关的服务行业发展很快，香港的办公楼租金已逼近甚至许多已超过了历史高峰时的租金水平，重建工业楼又变成了一项好的投资。
与重建工业楼宇相似一起重复回来的还有很多事情，不过不再是简单的重复，都在重复中有了质的进步。像十多年前的中国概念股、红筹股的投资热，在经过了让投资者失望的阶段后，现在又回来了。不过这次来的不再是代表某个地区的窗口式的多元化企业，而是规模更大的、代表了某个行业的专业化企业，公司的管理水平也大大提高了。这些公司的规模和重要性使得香港的股票市场在很大程度上已与香港经济脱节，它代表的不再是香港经济，而是中国内地的经济。中国银行最近在香港上市，认购盛况恰如十几年前的红筹热，但内里的实质变化已是天壤之别。
回首这十几年，香港本土的老企业、大企业能有大进步的不多。香港虽然一直是对内地投资最多的地方，但可惜的是，能在中国内地形成大产业、大品牌、有技木有竞争力的企业不多，香港企业的投资大都停留在一般的简单加工、贸易、地产等。短线的、投机性强的投资方式较多，这可能受制于香港的产业模式和经营心态。倒是欧美的企业，在中国从出口商品到建立生产基地、研发基地，再到品牌、营销渠道、经营模式，深深地介入到了中国人的生活之中，形成了强有力的产业优势。
历史虽然重复、可重复的内容不一样，有人在重复中得到的是反省的机会和进步，有人在重复中得到的是不断地吃惊和挫折。再回首，短短的历史，不论是进步升级的重复还是简单循环的重复，历史教给我们的太多了。
战略谈
（2006年）
企业搞战略已成了一种时髦，战略这个词也成了企业中使用频率最高的词之一。记得几年前有一家国外很大的企业在他们的战略规划中，甚至包括了企业办公室的茶水房战略，可见战略这个词已经泛滥到了什么程度。虽然这样，讽刺的是，有统计说企业所制定的战略有70%没有被真正执行过。可见战略也像我们生活中的其它事情一样，自己正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终真能做到什么？很容易一步步都变成一个不断打折扣的过程。企业中战略制定的过程往往是很多会议，这些会议容易使人群情激昂，战略过程中也往往有很多资料，容易使人眼花缭乱，最终会形成一本很厚的书，一般都装订很精美。这本书往往有几种命运：一是束之高阁，自己原来习惯做什么还做什么，战略只是一份要上交的作业；二是在局部尝试去执行，可过程中必然遇到困难，这时战略就开始妥协，就变成了“四不像”。这时业务单元就抱怨说战略不清晰，总部就说业务单元执行力不够，要不然《执行力》这本书也不会再版了又再版，这样的企业战略会不了了之；第三种结果是最差的，战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中外部环境已发生了很大变化，没有系统地检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、太容易了。
企业战略在学术上流派很多，仅是企业战略应从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休，但从企业战略对企业经营全过程作用看，要想企业有成功的战略，战略在根本上应是一种思维方式，是团队对商业过程的一种思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。这次都灵冬奥会上，看到几家赞助的企业，他们也在积极调整自己的战略。可口可乐赞助冬奥会全部饮品，但很清楚地看出可口可乐在推广传统碳酸饮料的同时，很积极地推广非碳酸饮料、运动饮料，这家百年企业也在不断适应市场转变，调整自己的产品组合，麦当劳在冬奥会上的产品不是我们经常看到的汉堡，而
是新的McCfe，强调了健康和营养，这家公司的产品在全球范围内正逐步调整；柯达公司可能是数码相机的最大受害者，本来运动会是大卖胶卷的好机会，可这次他们主推的是数码相机、打印机、数码冲印和相纸，因为大部分人已不再用胶卷了。看来这些世界级的企业也都面临着鲜活的战略问题。
战略思维作为团队的思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念，战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付，战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的，战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。建立这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。
中国造
（2006年）
最近去美国，在商场里发现了一件事有些让我吃惊，这就是有几种中国制造的小商品，如运动鞋、小电器、蜡烛，在美国商场中的售价便宜过同样商品在中国的价格。过去我们都说中国出口的商品在国内成本很低，但到了国外市场就会卖得很贵。可现在已有些不同。或许我们应该想一想为什么有些商品（我相信以后会更多），在中国制造，到了美国，卖得并不比在中国贵。而这样长远下去，又意味着什么？我不想从国际收支、贸易平衡、货币汇率等宏观经济角度来说这件事，更不想把它再带上很重的民族情绪。我想仅仅从企业商业模式的设计、核心竞争力的形成出发，这件事可能会再一次给我们带来启发。
中国的出口顺差已变成很政治化的话题了，中国人甚至在有些场合像犯了错一样对自己出口大多而感到内疚。可细想一下，中国的出口与日本甚至韩国的出口是不一样的，原因是造成这些出口的企业的商业模式是不一样的。除去一些原料性和粗加工的产品，中国处在“被动出口”的商业地位上，主动的、原发性（虽然是原产地）的出口占的比例相对要小很多。造成这种现象是因为跨国企业把它的商业模式在国际层面上重新设计了，而且这种模式有越来越坚固的趋势。
不像在日本看到的汽车、电视机和在美国、欧洲看到的基本是一样的，在国外看到的很多中国造商品在国内市场是看不到的。因为国外的进口商不仅仅是在中国购买了这些商品，他们走得更远，在企业的商业模式上，或者说产品的价值链上他们拉得更长，他们在设计、用料、工艺、成本，甚至包装、物流上都有严格的要求，当然还有许多企业有自己投资的加工厂。在他们没有满意的营销渠道之前，他们不想也不允许别人在中国销售这些产品，当然在技术、品牌、分销渠道等环节这些企业就更是有多年的积累。这些企业才是帮中国增加出口的“主动出口商”，我们有时遇到某家国外的大客户因为自身业务调整使我们某项业务受到很大拖累，他一不“主动”，搞得我们很被动了，因为企业商业模式的设计不同。
为什么中国造的商品可以在纽约卖得比北京便宜，同样品牌，同样质量，我想是因为组织整个这些环节的企业把这些环节组织得更顺畅、更有效率了，他们也要竞争，也要减价，但企业的盈利还在上升，因为成本更低了。美国这
几年大的零售企业和消费品企业都在大力整合销售渠道，减少层次，高效物流配送，他们在国内的销售费用可能不比中国高。
前几天香港Esprit的邢李源又配销公司股份套现，公司的股票在不到10年的时间里升了30多倍。从公司商业模式的进步上，我觉得他是香港最成功的商人。他从一家制衣厂开始，买了亚洲的经销和品牌，又买了欧洲的，又买了美国的，成了一家原创性的服装企业，公司价值大幅上升。中国的TCL前几年买了欧洲的企业，战略目的也一定是想把企业带到新的商业模式中去，听说最近遇到些困难。我不知道其中整合难度有多大，但企业在产品价值链上不走出更接近市场的这一步就难有好的发展。
一说中国造，往往避免不了内含的民族情结。记得几年前有位香港商人在自己出口的服装上把MeinChin改成MebytheChinese（中国人造），显示了更强的民族自豪感。可这些解决不了企业的商业模式设计上的缺陷，企业的竞争需要它在商业模式上站到更主动和更原创式的地位上。在哪里制造不重要，谁组织和创造了这个过程才重要。这不仅在出口市场上，在国内市场上也是如此。
出租车
（2007年）
星期天，北京，我上了一辆出租车，就与司机有了下面的对话：“哎，你这出租车公司的名字挺奇怪的呀：”我说。
“可不是吗，现在啥事不都得沾点洋名呀，那一半是人家外资的名。”司机说。“出租车公司合资啦？”
“是呀，本来想拉点外资进来搞上市，这不上市也没上成，就变成合资股份制啦。”
“怎么没上成呢？”
“咳，前几年上市容易，又没赶上那一拨儿，现在难了。”“怎么难了？”
“咳，现在上市要讲发展前景呀，要讲公司新的增长点，这那儿有呀，公司还不就是吃我们这几千辆车！”
“公司没想想办法吗？”
想啥办法，本来就不是干事的人，别看工资不低。”“那你一月能挣多少钱？”
“我呀，除去份儿钱，油钱，一月也就能剩二三千块吧！”“听你这口气，好像不太满意。”
“不满意有啥用，你别看就这活儿，上午我把车交到公司说不开了，下午就有人开走。现在考好了牌等着开出租的人排大队。”
“为啥？”
“咳，这不是人多吗，人便宜吗！这就是供求关系、市场机制呀！”“那出租车公司高兴啦！”【更多免费素材，：wk01】
“可不是咋的，出租车公司这买卖可好干啦。”“为啥？”
“没风险呀，有我们按月交钱，又有押金，公司没风险呀！现在投资，没风险的买卖往哪儿找去呀！”
（这时路上开始有点堵车）
“堵车影响你的收入吧？”我又问。
“是呀，堵车表不走呀。这不又修地铁，又修轻轨，想叫人们少开车。可
好，开车的没少，打出租的人倒少了，想治开私家车的没治着，倒把我们给治了。”
“为啥？”
“咳，这不明摆着吗，人家花十几万买辆车，在家搁着呀？现在老百姓你想让他干什么，他不一定按你想的干呀！”
（这时路边出现了迎奥运的广告牌）我又问：“奥运会来了，你们能多挣点钱吧？”
司机说：“不一定，现在已经说了，奥运期间宾馆、餐馆、出租不能大涨价。不过叫我说应该涨价。要不办奥运不就办亏了吗！”
“听说办奥运一般不会亏。”我说。
“说是那么说，那么大投资，说不亏，真是财务一核算，搞不好就亏，看你怎么算啦。奥运会咱也没办过，也是颤颤巍巍地学着办呢，最好让咱老百姓先赚点钱，别亏了呀，你说是不是！”
“是，是，你说得的对。哎，这是到哪儿啦，我快到了。”
“快啦，快啦，看样子你不是本地人。北京这有城八区，发展快的是东城和朝阳，发展慢的是崇文和宣武。”
“为啥？”
“历史基础就不一样，过去崇文和宣武它住家多，公司少，商业少，税收也少，这基础一不好。追起来可就难了。”
“是啊，历史不一样，今天也就不一样了。”这句话是我自言自语说的。车停了，给钱，司机说“谢谢！”我说：“应该我谢你，以后有机会再向
你请教。”司机笑了，他说：“你这人咋这么客气，还请教呢，我就是和你闲聊天儿，这些事谁不明白啊！”车开走了，我心里想，这北京城里，明白人太多了。
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（2007年）
在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，小企业就患上大企业病，在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空。
企业管理的各种系统，从无到有相对容易，因为很多事情别人已做过了，可以学来。企业的各种管理部门把事情搞得繁琐也是职能所带来的倾向，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性，有天生的“离心力”，也是组织设计中的必然倾向，这是我们必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。但要把已存在的，可能过于繁琐的管理程序做简单，这就像要把一个多元化的企业做成一个有机的整体，困难可能会更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。
企业管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入，对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确，就像好医生看病人一样，无需做多余的检查和吃许多不对症的药。管得准确，管理自然会简化。
管理由繁到简的另一个要求是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人做更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面的成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少，能动性的创造多，整个组织充满活力。
还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟，由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理，基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。
由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
前几天公司刚做完战略回顾和未来三年滚动预算，我告诉战略部的同事，要把这些大家花了很多功夫的文件装订好，放在图书馆里，让大家可以像分析
别人的案例一样来不断审视、分析我们自己。
其实我知道，公司真的能在几年后还回过来分析自己几年前预算的人不多，因为预算的繁琐过程中很多假设都变了，预算的作用、预算的繁与简也不断受到企业界的争论。
我前几天见到M新任的CEO，问她M是怎样做预算的，她回答说M不做预算，我问为什么，她说公司做预算是内部人自己讨价还价，她宁愿花多点时间与外部人做生意，而不想在公司内谈判，所以M每年只做商业计划和行动方案。
M一直是我们很敬重的世界级农产品贸易和加工企业，它不像我们一般传统上的预算，实践证明公司也是成功的。我想它一定走过了一个由繁到简的过程，因为公司成熟了，管理的方法和重心就改变了，这个过程我们正在走。
大不同
（2007年）
很多国外的理论在中国不适用，我们说是这样说，可到了分析问题的时候，我们还是难以跳出国外如何的思维。学习别人不是坏事，可今天中国经济和企业的许多现象更需要我们的独立思考。最近见客人，特别是老外，在进入正题之前总要说一下中国的股市，老外清一色地说中国股市升得太快，市盈率大高，要调整了。我说客人说的可能是对的，因为他们经历过更长的资本市场的历史，是见过风雨的人。可是回头看看这几年，有人早就说过中国经济过热了，那时争论的不是中国经济如何增长，而是中国经济是软着陆还是硬着陆。可到今天，中国经济也没有着陆，还在飞行。说中国股市过热，从沪市3000点就开始了，虽然政府也有些调控政策，可股市也没有大的调整（编者注：在本文成稿后的5月30日至6月4日，中国股市经历了一个大幅调整。6月5日后股指回升）。不仅如此，说中国房地产过热也有几年了，政府也有些调控政策，可到今天房地产的价格好像也没有大的调整，许多主要城市的房价还有上升。还有，过去我们也担心过中国的钢铁太多了，今天好像也没多；也担心过中国的发电太多了，今天好像也没多；也担心过中国的汽车太多了，今天好像也没有太多的过剩。反正过去对中国经济的预测中，用国外的理论来看中国，预测都过于保守了。【更多免费素材，：wk01】
西方的经济学理论是随着西方发达国家的经济发展产生出来的，他们经历了与中国经济成长完全不同的环境和增长方式，他们那时候没有这么多外资，没有这么多出口，没有这么多农业人口进城务工，也没有这么多可以引进的生产技术，更没有这么多政策和体制上的大变革。用西方国家发展的历史与中国比不能比，用他们今天的理论来看中国也不准确。中国现在急切地需要能解释中国经济现象的理论，可惜现在这个理论还不系统。
中国的股市也是一样，有国外的基金经理给我讲中国的股票他不敢碰，我说用你的估值方法看中国股票不买是对的，因为估值系统是完全不同的两个坐标系，要不同样的公司，同样权利的股票，股和H股差价会那么大，最多的差了近十倍。可也应该看到中国股市与国外股市是不同的，它们所处的历史发展阶段不同，英国也有过南海公司（Southsecompny）股票的疯狂，中国比那时好多了。
中国股市与国外股市的股权结构不同（大股东持股比例高，国有股权大），
交易和监管的方式也不同，特别是信息系统及评估的方式不同，因为参与的人不同。中国股市的投资者在一个相对封闭的市场上，在他们的投资判断中除去价值投资的因素外，带有更强的投机收益预期，而这个预期在很大程度上是由专业经验的不同，和文化传统的不同形成的一到今天，日本股市的市盈率也高过欧美股市。
中国的股市和投资者也在走过这个历史的阶段，这个阶段没有道德判断上的是非，也难以用国外特别是西方发达国家股市理论和指标来评价，中国的股市无论如何起伏，一定是走有自己特点的路。中国股市与国外相比对公司盈利增长预期也还有很大的不同，这是中国股市平均市盈率高的最基本因素的支持。但愿中国的公司都能很快地进步，让股票市场的预期成为现实。
定标准
（2007年）
企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
听说一位内地游客在香港一家手表店里买一块很名贵的手表时，追着店员问这支手表牌子世界排名第几。店员面露难色说那不一定，要看是谁评的，什么时候评的，什么价位分类评的。这位客人很不满意，说这么简单的事都说不清，你们怎么卖这么贵的手表。我想这位店员是诚实的，手表排名这件事本来就没有严格的标准，如果买表的人自己心里没有主意，要让别人的排名来替自己做决定，而自己对排名的标准又不清楚，那么因为相信了排名而受误导的可能性很大。
相信排名已成了我们的思维习惯，特别是对国外的一些机构的排名，有时我们到了推崇的程度。到了年末，各种媒体都在搞各种各样的评比排名，对企业的、对产品的、对企业经营者的、对品牌的，从各种不同角度进行评选排名。大家都对排名的结果感兴趣，但对评选的标准、程序，甚至评选的机构井没有去关注。评选排名本来有其正面的意义，但因为有了太多形式的评选和太模糊的标准后，评选排名更多的变成了一场“活动”，而缺少了反思和指导的意义。
对外国人，几乎不论什么机构，给中国人的奖我们就更在意。不论是一种食品、一件衣服还是一幢房子，只要外国人说了好，它都会出现在产品的主要销售卖点之中，大做广告，成为最有说服力的推销手段。我们常说一流企业定标准，其实不仅在技术标准上，就是在这样一般的评比标准上，外国人好像又替我们定好了。且不说各种各样的组织评比的机构是否够资格，有多少商业性，就是对其评比的标准我们也不甚清楚，好像也没有兴趣去深究，这就出现了一些让我们莫明其妙的结果。
企业内部也是同样。到了年底，总结评价是必须的，一年了，大家要评个高地。这是推动企业进步的有效工具，但也是一个很难的过程，它的难不亚于任何经营的决策，因为它影响很长，因为上一年的输赢已是次要的，因为它对未来有导向性。评价标准在企业中就像是铁路的扳道叉，你往哪里搬，企业未来就往哪里走。企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主
观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
对任何事情的评价可能都分为两类不同的方式。一是感性的、舆论型的、公众印象型的，我们通常叫口碑。现在我们对许多企业的评价排名很多是口碑式的，没有系统的标准，也没有深入的调研支持，非量化的主观判断居多。虽然口碑式评价有其合理性，但如果它可以建立在系统专业的标准之上就更有说服，也更有长期的生命力，不会前几天刚说某企业很好，几天后企业的经营就出了问题。二是专业的，评价标准可以来自市场竞争的反应，来自专业投资者的分析、银行的分析、审计师的分析、公司内部职业管理人员的判断等。如果在此基础上再有口碑，口碑的标准可能就更清楚一些。口碑评价和专业性评价越相近，说明社会对企业的评价越成熟。什么机构能把专业的标准应用在企业的评比排名上，它就会是长久的权威机构，也会对企业产生积极的影响。
分层次
（2007年）
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，如果更甚，现金流出问题、债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的不论是战略还是竞争环境引起的，管理者在这里一定没有做好，也一定会受到责备。
对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中，因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任的经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人井没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配、开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育
了企业更多的增长点企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中，他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
好学生
（2007年）
学生不是职业，所以学校里的好学生都是暂时的，虽然我一直认为一所好学校中好学生的重要性不亚于好教师，可是在学校里做一个好学生并不是很难。许多人在学校里某个阶段或某个课目上都曾经是好学生，可真正难的是好学生自我求知欲的保持。很多好学生在离开学校不再被人称为学生后，学习的欲望也随之消退了。这时我们才知道，做一个不在学校的好学生要更难一些。
学校里的学习很具体，因为有考试，也很易评价，因为有分数，而过后的学习容易变得很空泛，有时学习一词甚至变成了一种客气。可现实中，学习这个词很严峻，很残酷，因为它在市场竞争中很大程度上决定了企业的胜负。无论你在学校里是多好的学生，无论你有多高的学位，它仅仅是一个过程的开始，就像在一个大的商店里仅仅摆了一些空的货架和标签，真正的内容要靠你来充实，而且要不断更换。现实中，学校里好学生的成绩不再重要，但好学生的精神很重要。
好学生不是强迫的，也不是利诱的，它是人类几乎是与生俱来的对大千世界的好奇和探究的本性带来的，是生命特质的高层次体现。而事实是，这种特质在不同时期表现在不同人身上会有不同的形式。好学生更不仅是读书，好学生的特点是好奇，是解决问题的思考，是不断积累的进步，是吸取所有能解开困惑的知识并系统地加工它而形成自己的认识。所以做一个好学生是丰富人生的重要一环。
好学生是可以培养的、可以激发的，就像人的其它潜能也是可以激发的一样，好的组织就会培养、激发人的好学生潜能。但我们常说的学习型组织意义不仅在于此，而且还要把这种精神发展到组织的整体，发展成为有使命有目标有共同追求的充满活力、创造和应对困难的组织行为。人人爱学习理论只是学习型组织的初步形式，是学校式学习的简单延续，企业中的好学生还会带动整体组织的学习。
实践是最好的课堂，可这个课堂仅属于有学习精神的人，企业也是一所好的学校，可它也仅属于有学习精神的人。充足的实践机会的好处是可以让参与者有最直接的体验，不好处是没有了学习的系统组织，学习和领悟变得没有规律。要想在企业中做一个学习者，要求有更多的自觉和用心。
好学生不是一种谦虚，而是一种积极，是一种态度和习惯，是一种年轻甚至是童真式的求知。能从学校里走出来的好学生才真是好学生，能从书本里走出来的好学生才真是好学生，能在企业里做一个好学生才真是好学生。有句老话叫活到老学到老，看来做个好学生是一生的事。
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历史感
（2007年）
很多时，好的医生照料不好自己的身体，好的教师教育不好自己的孩子，很好的哲学家可以把人生意义给别人讲得头头是道，可自己遇到点烦心事也同样想不开。因为这些职业的知识在大多数人是身外之物，是工具式的学问自己并没有活在里边，真用起来就很生硬，不自如。
真正能进入到心里的道理一般都是自己经历过的，自己悟出来的，这时候所谓学问变成了身内之物，可以应付万变自如。所以经历和历史就对我们很重要。学校里学历史的时候也是把历史当成讲给别人听的故事来学，但慢慢想想，才明白历史的过程不是一种故事式的知识，历史是一种态度，是一种方法。历史学家都可以把历史细节探究得很清楚，但有多少人能让自己自觉地活在历史之中呢？
企业的竞争环境往往使企业普遍的思维方式是向前看发展型的，历史往往被忽视，特别是中国的企业，本来历史就短，变化就快，更顾不上回味历史。但现在看来对自身历史的回顾批判和提升是企业进步中最有力的方法，因为是自身的，不是别人加工过的，是最有体验的过程，一定最有心得，最刻骨铭心。这对于企业管理者作为个体，特别是企业作为一个组织都是最好的进步的营养。
我们常说某某企业把他们的历史保留得很好，有很好的企业历史的展室，看起来他们不仅是很用心地保存了历史的记录，更重要的可能是很用心地反思了每一段历史。企业不断在转变、进步之中，每一段历史都形成了根植于自身的经验，也形成了组织文化的一部分，好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。
企业在回顾自身历史时往往强调在过去多短的时间，企业得到了多快的发展。企业的健康发展当然是令人高兴的，但企业在成长中波折也是不可避免的，有波折的历史才是完整的，是每个企业学习进步中最宝贵的案例。如果企业历史被有意地修饰过而来证明管理者的成就，历史的意义就消失了，在某种程度上，一个企业对它的历史的态度与一个民族对自身历史的态度所产生的作用是一样的。
能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感，遇到困难才有更多的坚毅。历史感会改变我们看问题的角度。
记得曾路经一座欧洲的小镇，镇边的山头上有座古城堡，500多年了，镇中心有座教堂，400多年了，镇里有个政府的小建筑，300多年了，还有个邮局，也有300多年了。而这些老建筑，现在的人们每天还在使用。我相信在这座小镇上生活的人，因为历史的熏陶，对事情的看法可能有很多不同。
说说经理人的层次
（2007年）
怎样才能正确评价一个经理人的能力和业绩？针对这一问题，尽管理论和实践都有了许多新的探索，但至今仍有一些人没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。因此，在企业里，近期盈利多的经理人一般都会更受重视，他们的自我感觉也比其他人要好一些。其实，这也没有什么不对的，贡献较大的人受到较高的评价也是应该的。但是，如果我们的思维只是停滞在这个层面上，只以短期盈利多少评价经理人的优劣，企业的进步就会出现大问题。
如果某个经理人把一个好端端的企业搞糟了，市场丢掉了，业务萎缩了，盈利大幅下降了，甚至出现了债务危机，不论有多少客观原因，他也难辞其咎。对这类经理人的评价一般没有太多的争议。除此之外，经理人还可以由低至高分出这样几个层次。
第一层是维持型。上一任经理人怎么样，这一任还怎么样；去年怎么样，今年还怎么样。这样的经理人似乎保持了企业的稳定，其实逆水行舟不进则退，他不但没有给企业创造更多的价值，而且白白丧失了宝贵的时间和机遇。靠这样的经理人，企业是维持不住的。
第二层是职责型。聘用合同规定什么职责就履行什么职责，考核什么指标就完成什么指标，工作不可谓不努力，但缺乏更高的理想和目标，自我要求往往是“适可而止”。这样的经理人不会把企业带入快速发展的轨道。
第三层是推进型。在基础管理改善的同时，能够适时调整企业的产品和盈利构成，开拓新的市场，开发新的产品和服务，使企业的竞争力得以提升。这样的经理人能为企业带来新的成长。
第四层是战略型。具有宽广的胸怀和过人的胆识，不仅在产品竞争、服务层面上强于竞争对手，同时注重企业的发展战略，善于优化资源配置，积极开创新的经营模式，努力为企业搭建长远发展的平台。更重要的是，这样的经理人还特别注重将优秀的企业文化根植于企业组织之中，不断优化组织架构，大力提升团队素质，使得企业的成长不是少数人的推动，而是整个组织的推动；不是客观压力的推动，而是企业自身理念的推动。这样的经理人，给企业带来的是稳定快速持续发展的强大生命力。
总之，对于经理人如何评价，反映了这个企业的经营境界和价值观。毫无疑问，一个具有科学发展观的企业，是不会以短期输赢论英雄的。
组合论
（2007年）
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一
人说企业管理的核心在于管人，有人说企业管理的根本是财务，也有人说没有好的企业文化，企业不可能管好，可是这类讨论说了很多年，我们并没有从中得到什么妙方，管好的企业不是因为某一个方面做得好，管坏的企业也不是因为某一个原因。
谈到如何管理企业，一般人往往会认为总有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。企业所处的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式，而我们能从别人那里学来的不过是一些大的原则，如何有效地运用这些原则是由每个企业自身能力所决定的。管理的真谛在于学多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。
企业所处的阶段不同有不同的问题，其要求的管理方法不同；管理者及员工的素质不同也会要求不同的管理方法。
在此我想把我所见到的不同管理方法讨论一下，每一种方法无所谓对错，但其不同组合则会形成不同的管理效果。英国管理学家查尔斯 汉迪【更多免费素材，：bbxzwk】
（ChrlesHny）说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。
把不同的管理方法列出来的好处是可以使我们找到最合适自己的方法，也可以较有目的地去理解其他企业的管理，最终可以自如地运用这些不同的组合来达到管好企业的目的。
二
早上一进办公室，就有人找你——客户、同事、下属或老板。你用你的直觉（commonsense）一一应对，你很忙，也很努力。如果一旦今天没有人找你，你会很闲，不知道做什么。你是在许多人的推动中被动地起作用，你的目标、计划、原则都不强。这就是我想说的管理方法的第一种，叫随意法，这样工作的人不少。
其实我们每个人都在主动和被动工作着，如果一定要分清什么最好也难。不过从管理的角度来讲，随意管理方式大都是很初级的管理，这样的管理者是在用自己一般的生活经验和优劣标准来进行管理，这就使随意管理有了很大缺点。随意管理的特点之一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；之二是喜好，这件事是否符合我的口味；之三是短期，随意化并不是不追求经济利益，它是一种不自觉的追求，随意化的口头语是“什么赚钱干什么”，所以它的目标通常是短期的，因为你总是被动的，你的赚钱目标通常难达到；随意化的管理特点之四是不敏感，这个世界怎样在变，你所处的行业怎样在变，你并不关心，你的观察方法和知识架构已形成了，很难改变。说了这么多随意化管理的不好，听起来随意化管理者好像是坏人，其实不是，这不过是一种特点，我们每个人都或多或少有随意管理的倾向，因为它较轻松，轻松是人人都喜欢的。但是，关键要看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，如果在战略问题上随意就要出大问题。
比如一项投资建议，如果随意法的管理者看，就可能只看可行性报告是怎样分析的，能赚多少钱，多少年挥手等；而如果放在专业的投资人面前，他可能会看行业前景、经济前景、规模和市场以及撤出投资的流通性等；如果由一个企业管理者来审查，他可能就不仅要看上面两方面，还要看是否符合公司的战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。
随意管理是大多数公司发展的一个阶段，大多数业绩不好，甚至破产的企业都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大，时间太长，这样一来公司不仅不能壮大，还会出大问题。
三
因为想入股深圳万科，与万科的同事谈到万科今后的方向时，我说，在万科发展的现阶段，资本或企业规模会取代细节而变成公司进步的主要动力。没想到这句话引来一些批评，大家说企业中细节的管理永远是重要的，企业的进步主要应靠精益求精的细节管理。
这两种不同的观点也正是我在组合论中想要说的思维方法，企业管理是多种因素的结合（目前这些因素还没有能穷尽它），不可以过于强调一方面忽视其它，资本规模和管理细节一直是企业中两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，它们两者的重要性会有所不同。我说资本会取
代细节的意思是讲在万科发展的现阶段，资本和规模对公司发展的推动力及空间要大过对日常细节的管理，虽然细节管理也是不能缺少的。
其实，在公司发展的不同阶段，公司发展的主要动力会繁盛变化的，像产品推出时的市场拓展，R&大量投入后的新技术使用，新机制运行后的管理体系进步等，都会是企业发展的主要动力。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力的环境和动机，并充分发掘它们的潜力来推动企业进步。
万科在国内住宅业的成功原因之一是因为它较早地认识了人与居住环境的关系，较早知道了要种树种草营造环境，较早知道了要研究户型，要搞午夜管理等这些建造商品房的必要细节。这在当时可以说是战略，因为当时大多数内地发展商还在建土头土脑、变化不大的板楼，因此万科脱颖而出，品牌产生了。但现在这些就已变成了细节，变成了所有发展商都知道的东西。细节就是你必须做好的东西，因此当大家都在比谁做得更细的时候，万科就需要新的战略，要建立新的竞争优势。
地产的核心是地，地的核心是位置，位置的核心是城市的规划。地产商不能对城市规划深入认识并介入其中，不能与政府一起来达到改善城市环境的目的，它的市场地位建立不起来的，而要做到这一点，就必须要具备大的资本和规模。在大部分发展商的售楼处都美轮美奂并铺了红地毯的时候，资本及规模的战略定位就会使万科与竞争对手再拉开距离，从而带来发展的新动力。组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业战略在不同阶段必须有不同的转变，但细节的追求却是永久的。
四
以前听说日本公司的员工热爱公司，汽车厂的工人在回家路上看到自己公司生产的汽车停放在路边，上面有灰尘，就会上去把车擦干净。现在看来这可能是个文化现象，相信这类事情今天在日本也不多了，因为日本的社会文化也随着经济关系的转变在变。企业文化同民族文化是一样，是表现在有约成准则之外的人们惯常的行为。把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了人性的一面，也使企业管理更难把握。
企业文化说起来很要紧，可做起来常被忘记，也不知如何下手，有人说某个企业好是因为企业文化好，可是企业文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事又是什么关系？企业文化的地位就像图书馆里的古书，很好看，不好用，容易被忽视。企业文化有时被看作企业的化妆品，用来表现在企业职工
有时看到一个企业的职工礼貌不好，我们会说这个企业没有企业文化，其实，没有一个企业是没有企业文化的。企业文化是企业游行规则以外的东西，是与企业一起存在的。在最初的生产汽车流水线上，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是劳动力与金钱的交换关系。当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管制的时候，另一种企业文化就产生了，这种企业文化是通过激发人的热情来提高企业效率的。
前几天参加香港财富论坛时，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中知道她是一家很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子（nuhtyboy），已离开律师行自己创业了。
那位律师曾给我很好的印象，热情、直率，可她在她的律师行做得并不好，因为这个律师行要求的文化与她自身的行为差别太大。我相信她也会做好律师专业的工作，但在没有成文的文化层面上，她的行为准则与环境有差别，她只好离开。
由此也可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可是，纸上没写的，写了的条文如何被执行的，公司里的人心里都有一个行为准则，这个行为准则才是企业真正的文化，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司核心价值观。
比如：什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化；溜须拍马的是英雄，公司就会形成溜须拍马的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率提高，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严格，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的
动力。听说有家公司在请员工时可以给相对低的工资，但还可以请到好的人，因为人们喜欢它内里的文化气氛；文化在这里变成了有价的东西，因为它给人提供了一种环境，生活的环境，工作的环境。社会文化创造的是社会的生活环境，企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存由于发展都会依赖于这个环境。【更多免费素材，：bbxzwk】
五
记得以前在美国看过一个电视节目，叫FihtBck（反击），是专找电视广告的毛病，谁的广告夸大、误导，这个节目就“反击”谁。
有个圆珠笔的广告说这种笔写起来笔尖很滑，可以做电唱机的唱针，FihtBck节目就做了试验，证明这种笔尖不能做唱针，后来生产商迫于舆论，改了广告。这件事也引来很多争论，就是广告对产品的宣传可以到什么程度，有些想象行不行？
我觉得从生产商来说，当然想引导人们去买它的产品，有点渲染是应该的，消费者最终自己应该有能力来判断一个广告的真与假。可事实并不是这样，消费行为像人的其它行为一样，在它变成一种群体行为后，个人的判断力受外部环境的影响很大，特别是当消费不再是人们基本的生理需要时，消费选择就变成社会化的了。就像一个人，当他仅仅有钱买面包充饥时，他很清楚面包与金钱的对比关系，可当他有多余的钱可以自由选择鱼子酱时，鱼子酱是来自于俄国还是芬兰，是何种牌子，对他就重要了。于是，周围的人选什么品牌对他的选择就会产生影响。
由于消费者最初选择商品是基于商家mrketin（营销）的信息，因此如果对营销中推广环节没有任何道德制约，营销就可以通过群体的消费行为来误导消费者，这就是为什么我觉得像“反击”这类节目有意义。
即使营销行为被限制在道德界限之内，它对消费的影响和引导，甚至对需求的创造都有十分直接的作用。组合论想说管理是多种因素的组合，每种因素在不同时期，不同企业有不同的重要性，会对企业产生不同的推动力。营销这项因素不仅能在短期推动企业的运营活动，而且在长期积累并创造了企业的价值过程中起着重要作用。
现在有越来越多企业的业务成长主要推动力来自于营销的进步，有越来越多的企业称自己为营销公司（mrketincompny），像Nike、可口可乐、P&，都公开称自己为营销公司，它们所有的其他经营活动，像生产，R&，都是以营
销为中心的。除了前面讲的一些公司，还有isney，可算营销企业的典范。我去过几个地方的isney，说实话，与深圳的欢乐谷差别是有，但没有那么大，可是其营销的范围和规模却差别如天地。
营销类企业没有生产，像Nike没有自己的工厂；可口可乐在中国的灌装厂只有不超过20%的股份，甚至它的设计，也是外派给别人来做。它们自己做什么，做营销。营销主要分为三部分，一是Brnin（品牌策划），二是Pricin（定价），三是istribution（分销），这三者放在一起，便成了经营活动的指挥者。
过去的推广营销活动，主要集中在日用消费品，这几年，甚至一些工业机械、医疗用品，都很有意地在商标和推广上下工夫。营销对企业进步的推动力，对消费的引导，甚至对消费活动的创造，正起着越来越多的作用。
营销的核心是把企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了生活品位、社会地位等方面的社会心理感受，它的活动开始于促销的短期目的，而有远见的企业则把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上了，如果一个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产的价值，这个企业一定是很成功的营销企业，而营销活动通常会带来更高的回报。企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成的金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。
六
我前面讲了经营一盘生意的不同方面，尽管每一个方面都可成为独立的课题，但只有把它们放在一起才是一盘鲜活的生意。其实商学院里的课题设置也是一个组合的方法，不过通常学生们只会注意单一的课目，不太理会它们之间的关系，就像一个孩子着急去捡皮球时，往往不会看脚下的石头，只有当他跌了跟头，又没拿到皮球，他才会想想皮球和石头是什么关系。
生意模型就是探讨各种生意要素之间的关系。模型本来是个建筑上的词，后来又变成数学的词，前些年又变成经济学的词，最近又成了管理学的词，实际上无非是想在不同的生意因素中建立起一种关系，一种函数关系。可惜这种关系在不同时间、不同地方、不同客户都有不同的变化，也就是说有不同的模型。
最近一段香港经济不好，大家见面都愿意怀念旧时好光景，特别是地产，
大家说不知什么时候地产市场会再兴旺起来。其实我看香港地产再也不会像过去那样兴旺了，不是因暂时的什么原因，而是因为它的生意模型变了。土地政策变了，房屋政策变了，生意模型也就该变了。这些年香港最好的地产商到香港以外的地方没有赚到钱，这不是因为他们不懂建筑，不懂推销，而是他们想把香港的生意模型用到别处，可惜在香港适用的地产生意模型在别处不适用。
最近我接触过几个内地环保项目，环境保护是个大课题，环保产业是个大产业，可是环保项目的生意模型很难建立，处理污水，处理垃圾，特别是在国内，如何投资，什么政策，谁来组织，向谁收钱，这些问题都不确定，就很难建立一个相互的关系，你光说环境保护有前景，可是如果不能在产品供求与市场服务之间建立一个清楚的模型，这个行业就很难吸引生意人投资。
其实生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化，因为各种生意因素随着时间、地点、竞争环境的不同而不断地变化，生意模型的变化要求企业从专业技能到心理状态，从人员组成到组织架构都要变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率的企业就会在竞争中失去生存的机会。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。可是它来中国10年，没有搞特许经营，而且改变了它在美国本土的供应品种，因此在中国麦当劳的生意模型的变化相对于其它国家是很大的。现在看来，它做对了，如果它一进入中国就开始想在美国那样搞特许经营，发展规模可能会快一点，但麦当劳在中国也许就没有今天的地位，因为在极富变化的中国饮食文化中，麦当劳一定会变得面目全非。
最初要写《组合论》的冲动是因为觉得企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的工作就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。我们所处的环境，这种不断转换的力量就更多，不可能说完。
“第八届中国企业‘未来之星’年会”上的致辞
（2008年6月28日）
各位来宾大家好！
昨天晚上说话太多嗓子哑了。再次代表中粮集团，代表中粮酒业，非常衷心地容幸地欢迎大家来到这儿参加这个年会。从这个会开始，就本次议题“重新想象本土价值”说几句，我突然觉得我们这个中国的有很多大成长。
从昨天下午，和柳总在球场打球，也是争来争去，关于打标杆，是老外带来的。刚才鉴于领带还是正装的问题，也是老外给我们带来的。周围人是逃不开老外的，事实上中国人的生活让老外给控制了，我们在这边不自觉地觉得应该是这样的。
在回想起来，觉中国人一直在和西方的所谓的民主自由、基督教文化这么一个经济体里面，在亚洲国家里面，中国人处理得好，当然他们有八国联军有英美联军来欺负，所以中国人很好。但现在日本、印度、韩国、这些地方、国家，他们和老外的关系处理对相对好一些，根本或是有一个民族的问题。中国人有一个特别，什么特别，就是极度地自信，极度地自卑。中国人一说搞企业马上谁也不敢想，但中国人说搞东西要找老外管，中国人有两极的特点。由此，今天这个题目“想象本土价值”，这个题目我觉得也是一个创造出来的一个题目。因为一般的企业，西方的企业属于他们聚在一起开一个会的话不会这样。因为他们一开始可能觉得如果是像在中国这样的国家，本来本土价值应该没有什么可讨论的，因为企业可以归类成这样。
第二，他们说因为我说这个话一百多年前中国的领导人已经讲过了。“世界是平的”当时是受到西方的这种进步，所谓的对中国的侵略，当时说到我们伟大的企业家不多，去外边转了一圈学习，他们应该是平的，是通的，拦也拦不住了。不开放，不妥协，不变法，老佛爷拦也拦不住。
那么这样的话，今天反过来说我们本土价值。里面是一个中国人要在创造一个词出来是“本土价值”，什么意思？我们看我们自己本土上能不能搞点什么事出来。由此也想到，几年前，大家都在讲出口创汇，引进外资，这个是我们当时一个基本的一个经济目标和评价的体系。
今天我们刘书记在这儿，那时候我相信，我们到蓬莱来，有人跟我们讲一定先是说，我们今年出口外汇是多少，年外汇赢利多少，在外资里面签约多少，
实际到位多少，开工多少，非常具体。为什么？因为当时中国的评价系统是一个这样的系统，我现在来了一个新提法，叫做“减顺差，找平衡”。外汇多，现在的外汇多有外汇引起来的所谓的货币发行量的问题，我们经济里面最大的一个头疼的事。我们的社会方面政治上的外交问题上。我们进入一个新的环境里面，现在中国再往前走，靠过去的所谓的出口、外汇走不动了，不是我们不想走，是因为走不动了。再一个是麻烦是老外给我们带来的，中国人一直存在和老外的矛盾中，在国际环境中逃也逃不出来，你本来以为你想怎么样，怎么样，逃也逃不出来。
我记得很多年前说的。华尔街公司发股票，最后的定价放在拉斯维加斯，我晚上看了报纸，看了拉斯维加斯赌场的人流非常多，我大概跟一个老外说，我说你们借了中国人的钱就玩吧。美国人是这么做的。我们现在的问题是我们是自己搞企业，我们就忘了中国本土的价值，我们一定要去外国，一定要走向世界。理想对不对，也是很对的，为了走向世界而走向世界，往往是不对的，往往会带来很多的毛病和问题。
像联想有个和IBM有一个联合，走过这么一段过程是不容易成功的。我最近见过联想的老外，现在就是从这个发现本土价值。我们的中国人消费品市场也好，中国的经营规模也好，给大家提供这么一个环境，而最主要的是中国经济主题里面，真正的国有企业以外，外资很多。我们真正的民族的、民营的更有活力的、年轻的企业，我们目前的数量、质量都不够。由此带来一个我以前说过问题，就是说中国人老算P，我今天不应该在周教授的面前班门弄斧说很多P的事情。我们中国的NP，因为我看老说95年联合国在美国的受理之下通过的方法把NP换成P，只要在你那儿，你就是算你的了，那么就给国际化资本的国际扩张带来一个统计方面的问题。我们中国的P一算，是20多万亿了，人均算多少多少。大家一看挺高兴，一说美国，我们的差距越来越小了，那个不是的。为什么因为我们的要算NP的话，要美国的企业算出来，我尝试去算感觉算不清楚。实际上这个NP里面包括它自己所有在国内外投资的，算在这个里面，那么中国的比例，中国人的民族性的东西少了。那么我觉得，最终，我不是说民族情绪，企业的精神也好，一个民族的成长也好，最终最终还是要看民族所掌握的自身掌握的资源，但是很多的因素包括是财富，而不是说你这个地方借了一个地方给别人，让别人搞这个企业，你把他数字统计出来。
我觉得这个是一个很大的分别。这个话实际上在几年前我也讲过。但是，
受到很多很多抵制，人家也不是抵制，就是没有人理。就是改革开放，不能说NP而是说P。现在这个题目是给所谓的中国本土的企业提供了一个新的平台，从平台上我们看出希望在本土有本土的企业家进行经营出本土的品牌，可以真正地创造出价值以NP的形式去反映到国外，不要让它来只是一个统计数字的一个作用。
但再次我要再说，也不需要闭关自守，不需要海外，我觉得应该是要在中国人有一种大度、宽广的胸襟和有一个经历了30年改革开放以后的凝聚和视野和思维的成熟来看一个企业，我觉得应该中国企业家“未来之星”如果能在真正带领中国本土的市场和品牌做得很成功。我觉得是对一个民族的未来做了一个贡献。
谢谢大家。
达沃斯
（2008年）
第一次去达沃斯，去之前就想回来后应该写点关于达沃斯世界经济论坛的事。因为过去达沃斯听得很多，知道这个会题目大，要人多，好像要解决世界经济所面临的所有难题，所以心目中的达沃斯会议是一个很崇高和神圣的事。可会开完才知道，达沃斯会的内容不需要写了，因为从开会第一天起，会议的内容几乎是以直播方式向全世界报道，再说就重复了，也过时了。可去了一趟，身临其境，达沃斯的会有些事还是让人感到出乎意料，虽不是什么高深高明的见解，说出来，可能对我们想事办事的态度有些触动和启发。
达沃斯是瑞士的一个小镇子，用瑞士的标准看，可以说是一个很朴素的小镇子。去达沃斯其实交通很不方便，又要转飞机，又要坐汽车走两个多小时的山路，路还不太好走。所以去达沃斯很有点愿者上钩的味道，也让人感到有点酒好不怕巷子深的自信。可这个会开了几十年，越开人越多，越开影响越大，但据说一直也没有人为了这个会来的政要多而专门把交通改善一下。【更多免费素材，：bbxzwk】
达沃斯这小镇上有一万多人，原以为他们一定会因为这么高级的会在这儿开感到很荣幸，但看起来他们好像对这个会也无所谓，没看到欢迎的标语和人群，也没见到“镇长”、更不用说欢迎宴会了。镇上有几十家小酒店，好像没有酒店是为这个会而建的。因为来开会的人多，达沃斯小镇上酒店不够，许多人要住在一两个小时车程以外的地方。他们晚上要坐火车回去，第二天又兴致勃勃地赶来，好像也没有什么怨言。达沃斯是个滑雪的地方，滑雪度假的人很多，时常在电梯里要与滑雪的人挤在一起，也没听说因为这个会要限制滑雪的人来，他们好像觉得滑雪度假起码与开会一样重要。达沃斯的特点就是雪，街上的雪完全没有清扫，车和人都在雪地里走。傍晚许多小街口上堵车，据说疏导交通的人是业余的，他看到车太多了、自己也不管了，一个人躲到路边上嘿嘿地笑，不知他心里在想什么。达沃斯的论坛是世界级的，可它也没有一个像样的会场，许多设施都是临时搭建的。分会大都在小酒店的餐厅里开，几乎所有的会场都不够座位，包括开幕时的大会，参会者到晚了，没有空位就要在会场外面等，等到里边有人听烦了，要离场，出来几个，进去几个，好像大家习惯这样了，认为这才是达沃斯。虽然这样，可当你需要服务时，它又周到得让你吃惊。我因为把大衣存忘了地方，把存衣牌给一位保安模样的人看，他一路
带着我去找进门时的存衣处。一路上我遇到两位熟人，与其中一位寒暄的时间还挺长，可那位保安一直站在旁边等着，我都把他忘了，他还在微笑着等，搞得我倒是很不好意思。
达沃斯看起来一切都很随意、也有白雪皑皑的山恋和迷人的阳光，可来这个小镇开会并不轻松。不要说开会时因为美国次贷带来的凝重气氛，会议的日程就是一本很厚的书，每一个题目的讨论也代表了当今世界对这个问题的认识水平。如果你不事先做好准备，可能不知道该去哪个小酒店开会。会议的每个专题是精心选过的，而且在内容上对每一个专题，会议的组织者都做了深入的实地调研，这才形成了引人入胜的主题和思想。达沃斯这个小镇因为开会而出了名，而这个会，也因为它的内容使得它有点满不在乎的形式变得那么自然，那么有自我散发的吸引力。
大粮食
（2008年）
过去的一年多、世界粮食市场发生了巨大的变化，因为粮价平均上升了一倍多，人们对粮食的看法也发生了巨大变化，粮食成了一个很热门的话题，食品危机成了国际性的担忧。可是在最近几个月，国际粮食市场又一次让人们吃惊。在大家一致认为的引起粮价大幅上升的因素基本没有改变的情况下，世界粮价各品种普遍下降了20%—30%。虽然这其中有小麦的恢复性增产，也有对其它品种下一收获季的乐观预期，但长远的产需格局并没有改变、引起人们担心的库存消费比也没有大的变化。但粮价下来了、紧张气氛也大大缓解了。
像人们对金融产品的价格变动反应容易过度一样，这一次，人们对粮食的反应可能也有些过度，世界粮食和食品危机看来没有这么快就到。但人们的反应也不是没有道理，因为不论有没有这一次价格的起落、粮食这种简单的农产品、口粮产品，其实在过去的十几年里已悄悄地、但采刻地延展了它的属性，小粮食变成大粮食了。粮食的事变得更复杂了。
粮食已成为一种国际性更强的产品。虽然粮食供应一趋紧，不少国家短期限制了粮食贸贸易的暂时走向。价格合适，有人就会供应粮食，除去传统的出口国，未来南美和黑海地区会有更多的粮食进入国际市场。
粮食已成为一种市场性更强的产品。过去许多产粮国的农民靠保护价维持市场价格，现在美国粮食的市场价已高过保护价几倍，保护价己名存实亡。市场价不仅仅提高了农民收入，更重要的是它刺激了农业的增产。相信经过这次粮价波动后，市场和价格更会起到刺激生产、平衡供需的作用。
粮食已成为一种金融投资性更强的产品。因为国际贸易量的不断增加、因为粮食的产品用途不断扩展、因为参与粮食期货投资的资金规模不断扩大，粮食作为投资品的性质在不断增强。这加剧了粮价的波动，同时也给贸易及加工商提供了套期保值的可能，机会与风险都提高了。
粮食已成为一种与能源甚至其它资源性产品联系更密切的产品。粮食与生物能源的联系显而易见，但只要美国、欧洲不改变它们的政策，这种联系就会继续，但它也会受到石油价和粮价对比关系的制约。同时，粮价也会与生产国的其它产品出口相联系，如巴西因其矿产出口多，汇率在过去几年上升了一倍，也间接地推动了其大豆出口价，从而影响了世界大豆价格。
粮食在消费环节已更多地由直接的口粮演变为蛋白质食物（如肉、蛋、奶）的消费。这在发展中国家尤其明显，口粮的消费在下降，蛋白质的消费在提升。饲料会变成粮食需求中越来越重要、要与口粮平分秋色的部分，粮食会更多地由直接消费的产品变成间接消费的产品。
粮食在生产环节已由相对分散的农业生产的产品逐步进入工业化生产的产品。土地的集中，种植规模的扩大、科技的应用，效率的提高、物流设施的配套、与市场联系的密切，都会使农业更加工业化，使产品更标准化。这个过程大多数发达国家已经走过了，在粮食的新格局下，发展中国家也不可避免地要这样走。与此相联系，粮食的贸易会变得更加有服务性、分销性和物流效率性，而粮食加工会要求更加有技术性和品牌性。
大粮食的格局需要我们对粮食的经营有新的思维。
大悦城
（2008年）
京西单的大街上，最近多了一幢楼，叫大悦城，是个商场。我说多了一情楼，是因为看起来类似的楼，在北京、在全国已经不少了。大悦城这成，如果没有点特别的东西，就会像是在已经很拥挤的货架上又多了一件商品，在熙熙攘攘的大街上又多了一个人，不会引起人们的注意。
大悦城会被看成是一个地产的项目。一说到地产，我们周围专家很多。中国的地产业从关注买地盖楼开始，到关注设计规划，到关注环境服务到关注品牌和投资价值，已走过了很长的一段路。我说专家多，是因为这个发展的过程给很多人提供了一个浓缩的经历的机会，只要认真看，认真想，可能就会变成专家。可大悦城在今天仅靠这些大家共同进步认识到的智慧还是不够的。比如几年前我们还在津津乐道出口创汇，今天我们不说了，今天我们说外汇储各增长过快了，说由此还引起流动性过剩了。今天我们挂在嘴边的CPI、INI（基尼）系数、Enel（恩格尔）系数是发达国家的普通人也不常听到的经济学术语，可今天，中国的老百姓都在用它来理解周围环境的变化了。社会进步了，进步了的社会对今天出现的任何产品都会提出更高的要求大悦城也是一样，不能仅是一个简单的地产项目。
大悦城定位是商业物业，这里也有一个英文词是不需要翻译人人都明白的，就是Mll。虽然这样的商业物业形态在中国市场上出现时间并不长、很可以算个新事物，但发展很快。美国几乎用了三十年的时间让大家接受它，可在中国大约五年的时间，大家就习以为常了。这种物业形态本来想改变人们的购物休闲方式，甚至想影响人们的生活方式。但是Mll在中国很快出现了同质化。因为从客户定位到商家组合都很雷同。雷同的产品如果不能创造更多的需求，也容易陷入仅仅是价格的竞争，所以今天仅仅是Mll或者商业物业也不够了。可西单大悦城就在这个时候出现了。
大悦城是想再往前走一步，它想把从Mll这个看似复杂的庞然大物当成一件顾客可以自由选择的商品来看待，想把Mll再分类，再差异化，想客户定位再准确、想根据西单的人流消费特点再延伸，把大悦城定位成年轻、时尚、有活力的消费地。它不再单单追求高端的Mll，也不想追求涵盖一切的Mll，这样也就有了大悦城今天的商品组合，也有了大悦城内部的设计，也有了大悦城
中的休闲娱乐和餐饮，甚至这样才有了大悦城的形状、颜色和外墙。市场中产品定位的细分是竞争和进步的结果，如果消费者能有意或无意地感受到大悦城的这种努力，Mll这种产品就又进步了。
定义了一个产品的客户群，就像定义了一个人的年龄段，由此也就引出了一个产品的性格。性格是无形的，它不仅仅通过建筑和商品展现出来，有时硬件和性格也是背离的。大悦城的性格要与它的定位相吻合才是一件成功的产品。说到底任何一件产品都代表了它背后的人，Mll这样的产品不过让人感受得更直接。大悦城的性格会从它的笑脸、它的语言、它的服务它的态度、它从总经理到保洁员的眼神里透出来，感染到每一位顾客。它空气中应该弥漫着年轻和阳光的味道，来的人不仅因为要购物，还因为它的感觉，不仅因为它的商品，还因为它的性格，这样才是一个饱满的Mll，否则它的进步就还不够。
大悦城刚刚试营业，它能做到这些吗？它能引领这个升级和进步吗？还不知道。如果有时间，你最好去看看，相信这是一个很好的案例。
好与坏
（2008年）
金融危机来了，现在想想，过去大家都认可的智慧到这里不管用了。所有的智慧只能告诉你世界有许多不可知而已。世界再一次在这里把好与坏的企业标准区分开来。雨大了，辉煌的大厦也漏雨了；风大了，挺拔的旗杆也倒了。风雨之中抬眼望去，老的智慧、旧的准则好像又回来了，也可能它一直也没有离去。什么企业是好企业，什么是坏企业，企业中，什么盈亏是好的，什么盈亏是坏的，过去这些道理容易说不清，也难以让亢奋的人们信服，今天回头看，基本的事情更清楚了。谁都不想看到亏损的企业，可企业中有些亏损有时并不比盈利可怕，直接的例子是今天的次贷。如果当时早些把这些坏账撤掉，可能会产生一些亏损，但不会这么大，也不会是灾难性的。但人们不想看到当时的亏损，就看到了今天的灾难。汇丰银行是较早的处理次贷资产亏损的银行，今天也是股价跌得最少的企业。还有一些亏损是在企业发展中必然会产生的，是企业战略进程中绕不过去的。当然，亏损越少越好，不亏损更好，但这样可能达不到企业发展的战略目标。好企业在转型中、新业务建立过程中，特别是初期的亏损，都是为未来的发展建立根基。同样，对于企业在自身核心能力的建设中所产生的亏损也应有充分的理解，例如品牌、渠道建设的支出，新产品从研发到推出的支出，科技方面的投入，商业模式调整中的业务波动等。这时企业亏损并不可怕，只要企业在按规划不断地进步中。亏损通常都是不好的，特别是企业经营决策不当，核心竞争力不强，长期产生的亏损。但有些亏损是必要的成本，是企业家的创造过程中的必经阶段。勇于面对理解并使企业减少亏损把企业带入良性的发展是管理者的责任。
相对于亏损，企业盈利就复杂得多。盈利很容易被认为都是好的，可有些盈利是坏的。直接的例子还是今天的次贷。华尔街风光的时候，结构性融资和投资的部门是盈利大户，资产和回报都在不断地膨胀，也就酿就了今天的灾难。不好的盈利很多，如过度投机性的盈利，财务报告中调整数字带来的盈利，通过大量的应收款、存货经营带来的盈利，没有现金流支持的盈利。仅仅是因为市场行情好而自己没有持续建立核心竞争力的盈利，企业没有长期的战略性投入而仅仅通过短期成本控制所产生的盈利，这些盈利都容易让人一时陶醉，而企业经不起长期竞争和市场变化的考验。
企业盈亏的好与坏，在企业发展的不同阶段企业所处不同行业、企业不同的战略目标的背景下，都有不同的诠释。在经营环境好、大家都相安无事的时候，盈利与亏损只是最后的一行数字，人们会很简单地用数宇之大小来断定好坏。可大环境不好了，盈利开始波动了，这时人们应该深入分析企业盈利亏损结构中的每一项了。把原因都归咎与金融危机并不能解决问题。
你的损益表中有多少是能持续的，有多少是不能持续的，有多少是市场环境变化引起的，有多少是经营决策或自身竞争能力不足而产生的。金融危机了，能引起我们更多的反思，更扎实地建立我们曾经相信过的基本能力吗？
内与外
（2008年）
遇到一位基金经理，原来是美国一家很大公司的高级管理人员，本想与他开玩笑说现在太多的公司高管跳槽出来做基金，不料他却很严肃地说他不是跟潮流，而是因为他实在讨厌了大公司的“内部”工作。他说他原来的公司可以为了一件内部的事情搞上几个月，处理公司内部自己制造出来的工作，可是，公司的努力市场看不到，客户感受不到，他感到很无奈才离开。
我想这种沉醉于内部工作的公司不少，而且这也是很诱人的或者说迷惑人的工作方法，因为内部的问题总是重要，内部人提出来的问题一般也都是紧急的，把内部的事情治理好才能做好对外、对市场的事情也是很对的，可是太多高管的时间用在了内部，公司就形成了一个内部的循环，会议制造会议，文件制造文件，内部的事情多了，就会形成内部解决问题的妥协与思维，公司的目标是什么却容易被忘记，甚至公司存在是为了什么也容易被忘记。
这几年公司法人治理结构很重要，大家花了很多时间在治理上；这几年公司内部架构调整多，大家花了很多时间在架构上；这几年公司讲发展战略多，大家花了很多时间在战略讨论上；这几年公司内部评价体系很重要，大家花了很多时间在评价系统上。这些事情当然很重要，很基础，而且问题会长期存在，可公司的生存和发展不允许我们仅仅停留在这些问题上，特别是不能停留在对这些问题的内部不断讨论上。公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场、客户和竞争的要求。
多元化企业讲内部协同，往往进展很难，除去有商业模式的设计以外，把内部的问题推到外部让客户自己去解决是典型的思维方法。内部协同讲了很久，问题很多，用了不少精力，可表现在市场上，客户没有感受到效率和利益。一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，而忘记了所有内部工作的目的是为了服务外部的要求。
记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在了组织架构图的最上方，接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在了最下面。问他们为什么，他们回答说公司组织设计的一切目的是为了服务客户，董事会不过是在推动这个组
织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，整体的，服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场，是产品，是客户，是创新，是品牌，是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶，不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程。
谁救谁
（2008年）
亿救市方案通过，美国报纸说金融界在屏住呼吸看下一步发生什么。其实谁都知道7000亿是不够解决问题的，但7000亿的信号很明确，美国政府、国会不能容忍它的经济体系这样坏下去。它宁可背离坚守了多年而且引以为骄傲的自由市场原则。美国的教市行动在理论上已根本动摇了它的经济体系的根基，会对未来世界的发展带来深远的影响。
但更重要的是，对美国这个国家来讲，它还可以维持它所制定、主导的世界金融的规则，保持美国在这一规则下的超级有利的地位。这个地位使美元长期作为世界储备和支付货币，使美国的联邦储备局几乎成了全世界的中央银行。这使得美国作为一个国家，但却可以像一家公司一样用全球的资源来经营自己的业务，表面看起来它会造飞机，造电脑，但这些实体经济背后的支持是它从个人到公司到政府都有巨大的全球借贷资金使用，而且这些融资因为美元的地位和美国的货币政策使得它得来很容易，成本很低。
企业间竞争的规则很重要，国家间竞争的规则更重要，为了保持这个超级有利的规则，7000亿的救市就很有必要，几乎要把银行的坏资产全部国有化也可以容忍。而且这7000亿最终由谁来埋单还不甚清楚，但最终要由全世界，特别是持有美元资产的国家来一起埋单看来是不可避免的。因为这个过程中一定会有某种方式的贷币也就是美元发行，美元流动性会增加，美元会贬值。如果再加上接下来可能会有的刺激经济、减息等方案，这7000亿最终很大部分会淹没在因贷币政策的调整而带来的国家收益之中。也有人提议说，中国应该把它持有的美国政府债券转成持有美国公司的股票，这样风险和收益才成比例，但谈何容易。最近一连串的金融机构之间重组合并都是美国公司，美国政府不会轻易地让外国人真正成了像E、高盛这样公司的大股东。美国的开放是一回事，国家利益又是一回事，讲到国家利益，是很实际的。现有的金融规则和运行的方式与其说是秩序，不如说是利益分配的原则，看起来很公平，实际上很不公平，但你也怪罪不了谁，因为历史就是这样走过来的，这里没有玫瑰色的道德准则。
其实，美国的救市行动在国内也是一场利益分配的争执。如果让有大量次贷资产的公司都自己负责、先让它的股权价值损失，再让它的债权人损失，当
然没有偿付能力又借了抵押贷款的借款人也损失，这样自己问题自己处理，市场的错误由市场纠正，这样在自由市场下是最公平的。可是不行，因为规则最终是由富人来制定的，他们一定会来维护现有的秩序、现有的规则。规则得以维持，地位和财富就得以维持。不过虽然华尔街的创造和监管的失当酿成了这样的大祸，美国也有不少好公司可以独善其身，而且这次危机成了他们发展的机会，这一点很值得做企业的人深思。
1929年-1933年经济大萧条之后，因为有了凯恩斯的理论，有了罗斯福的新政，有了政府的监管严密，也有了企业界经营理性的提升，主流观点都认为世界再发生经济大动荡的机会很小了，这些年来经济中出现的动荡也都是相对局部的，行业性的。可现在看来，人类的贪婪本性还是会在换了一种形式之下，通过专家引领的群体行为继续制造经济的动荡和循环。美国是繁荣的制造者，也是衰退的制造者。无论何时，规则是对它有利的，要想改变这些规则，非一日之功。
水中月
（2008年）
如果有人问你：“你想买房吗？”你回答说：“想买，但是没钱。”这人很热心，说：“没钱我可以借给你。”你不好意思了，说：“不行，我连首期也付不起。”这人看来真想帮忙，又说：“没关系，不用你付首期，我全额借给你。”你有些感动，怕给人家添麻烦，就又说：“怕不行，我借了钱利息也付不起。”这人看来很大方，又追着说：“不用怕，头二年可以先不付利息。”你觉得奇怪，想试试这人还有什么好处给你，就又说：“那也不行，我买了房也住不进去，我也没钱装修，也没钱买家具呀！”那人听了，想了想说：“好，这样，我把你需要的花费也借给你。”你没话说了，这笔贷款就成交了。
对话中的这个人就是美国提供次货的财务公司或银行，对话中的你就是本来无充足还款能力的借款人。这样，100万的房子可以贷款110万，利息虽然高了点，但这是双赢的皆大欢喜。因为银行钱太多，因为监管政策宽松，因为金融产品要创新，因为金融企业和房地产企业都要盈利，因为大家都相信房价还会升，特别是因为这位直接的放贷人可能不需要承担未来的还款风险，因为这个金融产品可以打包，可以分割，可以证券化，可以转让交易。这样房产的抵押贷款就从以前传统的Pime（优息利率，其实不是优意利率，就是达到借款最低标准的基本利率），到了Sbprime（次贷），又到了CO，CB0，CLO，大家红火了几年，直到有一天，借款人真的不还款了，危机就来了。
最近见到香港的一位银行总裁，他说他的银行是全球50家大银行中很少的几家完全没有沾手次贷产品的。我问他为什么，他说其实也不是没有诱惑，因为利息要高出2%。没有做是因为看不懂，光是文件就有电话黄页的几本厚。他又开玩笑说，也是因为我们创新产品不够。见到一位很资深的投资银行家，他说虽然次贷出了问题，但这就是美国，他们鼓励创新，错了可以再试，只不过这次问题大了一些。
我看其实次贷在根本原理上没有创新，也没有那么复杂，就是把钱借给了没有偿还能力的人，因为中间加了SIV（结构投资工具），看起来就复杂了。其实自从人们创造出了贷币，特别是没有金本位的纸币以后，这样的烦恼就没有停止过。不过金融产品越是创新，就变得越虚拟，容易让人们忘记实体经济的基本规律。如果金融服务仅仅提供商品交换的方便和财富积累的尺度也没有更
多的麻烦，可是它不满足，它一直在延伸，或者叫衍生。它不仅常常与实体经济分离，它的风险是在这种分离之上又加入了对未来的预期，它自身也变成了可以盈利的产品，又被一群受过良好教育的“聪明人”不断变换它的表面形式，使它在让资源分配变得很灵活的同时，也给无数人带来了诱惑和风险，不要说在宏观层面上，即便在企业中能把它认识清楚也是很大的挑战。
过去二十年，世界经济有过几次大的波动，可现在我们说经济危机少了、我们说金融危机、金融风暴多了。从美国上世纪80年代的垃圾债券LBO，到南美、东南亚、依罗斯，到今天的美国次贷，我们都认为是金融出了问题，可见实体外的经济给我们带来多大困惑。金融产品的虚拟性使它有些像水中月亮，有它美妙的一面，也有虚幻和易变的一面，它未来对我们的影响会越来越大。
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说预期
（2008年）
这一段大家谈论的话题离不开石油价、粮食价、CPI、人民币汇率等，一是因为他们价格波动大，二是因为造成波动的因素复杂了。过去一说某个商品的价格，一般会说供求关系，有时也说供求关系中有投机和炒卖因素的影响。现在有一项新的因素越来越多地加入其中，而且越来越说不清楚，这就是对这些价格变动的心理预期，心理预期在价格形成过程中起着越来越大的作用。我觉得心理预期之所以在大宗商品价格的形成中扮演重要角色，一是因为这些商品的交易过程已越来越从其使用价值的交换变成了投资价值的功能，参与交易的人很多是投资或投机者，而非真正的使用者；二是现在世界信息快，供求变动的信息快，影响经济环境的信息快，分析者也多，预测也多，虽然预测不一定对，可预期给人们的行为产生了很大影响。
由此想到经济学上的理性预期理论（RtionlExpecttion），说的是经济运行的最终结果往往就是大家预期的结果，因为预期与行为是相关的，与结果也是相互作用的。预期本是心理因素，可它与多数人的行为相联系后就成了很实际的行动，所以唯心主义在这里起了决定性的作用。所谓心想事成，一个人可能做不到，大多数人都想就做到了。
公司的管理中目前用预期因素来分析的不多，但是一个组织的建立发展中，其成员的预期也会起至关重要的作用。如果公司的大部分成员在工作中对他自己的未来没有很好的有信心的预期，那么这家公司也不会成为一家好公司。
众人预期的形成来自于他们对过往发生事情之规律的理解，一旦形成，会极大地影响公司的管理方式和文化。
如公司里一项对人的任免奖惩的决定，除了有它即时的作用以外，也会让人们形成一种预期，是公司里提倡什么、反对什么的预期，从而也影响公司整体的行为。如公司每年做的预算，是一个典型的预期管理的方法，它除了应有科学设定的依据外，预算也是一个调动团队去达成预期目标的过程，如果预期是大家的共识和统一坚定的行动，那么预期也就容易变成现实。
过往我们关注比较多的是对公司现状的管理和改进，而对整体团队逐渐形成的心理预期，不论这个预期是在公司前景上的，还是具体业务上的，还是组织和个人上的，我们分析和关注不够。其实这种预期以及团队为达成这种预期
的努力，是公司进步的主要动力。大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造。与治理因为公众预期而可能加剧的通贫膨胀一样，公司内外的预期设定和对预期的管理也是公司管理中重要一环。在投资者关系中就有人不断强调要懂得管理投资者预期
（Mneinvestors'expecttion），说的是不要让投资者失望，失望多了就变成了失信，管理层的信誉就没有了。除去财务指标上的预期，公司也会给客户、员工，甚至社会带来一些行为上的预期，预期就变成了公司内外的经营环境，这里有形与无形，物质与心理，现在和未来就都联系在了一起。预期的力量很大。
系统性
（2008年）
说英国的科学家实验证明人猩猩对数字排列次序的记忆能力超过人类。这有些伤了人类的自尊心和物种的优越感。但这个发现并不能改变大猩猩在生物界的地位，因为即使大猩猩有无规则记忆方面的天分，可它在其它方面不行，如知识的积累能力、分析能力、应用能力等等。所以，有一方面的特殊能力固然是好，但可有效应用的能力往往要求是综合的，可以形成一个系统的，否则，有些超常的单方面能力可能被掩盖甚至抹杀掉。现在我们也面对同样的困局。我们说过，甚至重复地说过，我们要解决企业中人家都认为需要迫切解决的问题。大的方面，从战略转型到商业模式再造，到核心竞争力，到企业价值观和文化；小的方面，从品牌到渠道，到物流，到研发，到很多大家都觉得我们不如人的地方。可是很多时候我们不能达到预期的目标，有些事甚至无功而还，这里的困局，有点像大猩猩的故事，也有点像只看到树上诱人的果子，却没有摘果子的工具和方法，果子就水远是个虚幻的理想。笼统的目标讲得时间长了，人心也就疲沓了，目标变成了口号，口号变成了形式，说的和做的就不自觉地分离了，企业的进步就停止了，一般的企业和优秀的企业在这里就有了分界。如果我们找出来几年前我们开会的记录，会发现当时的想法是很好的，只不过我们没有系统的行动把它彻底实现。拿企业的研发和创新来说，重要性不用再重复，号召也提到了不能再高的高度，创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品很难。企业在经营上的进步因为技术发明和产品创新而形成的比例不高。究其原因，可能单就研发说研发，单就创新说创新是不行的，因为这是个系统的整体的问题。
一说研发和产品创新，我们会首先想到能力，特别是技术的能力，再想到成本，再想到风险，再想到时间，再想到责任，特别是把责任归到负责这项工作的人身上，这个循环已循环了很多年，因为企业的整个系统不能支持创新的持续，所以结果也就不能令人满意。
研发和创新的原动力在企业里应该来自于市场，其归结点也应实现在市场上，这个从市场到市场的路径其实是对企业整体能力的考验，它几乎要调动企业里的每一个环节。对市场需求的认识能力是起点，对自身行业的理解及与企业战略相联贯的定位是研发创新的基础，所以研发和创新从一开始就起源于企
“等钱现象”对营销的启示
（2009年）
记得有一次，我在伦敦坐车的是一位巴基斯坦人。谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去。他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。
我问他：“如果是这样，英国人靠什么生活呢？”
他迟疑了一下回答说：“Theyrejustwitinforthemon-ey！”（他们就只是在等钱！）
我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身一无所有，为英国人服务，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力。
英国人在那里“等钱”就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，比如说所有制、所有制的形式和保护，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，在这些规矩下，英国人就变成了可以“等钱”来的人。而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。在这些规矩下，人作为一种存在，也因为他在社会中扮演的角色不同，在控制资源和分配财富上，形成了类似生物链的关系，特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力地求食，可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地“等钱”，你首先得有“等钱”的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。
在德国，有一些小镇因为游客多，问事都要收钱，这可谓“等钱”的典型。不过，因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。
要提高自身的生存能力，提高在生物链中的地位，还要有自身的形象、自身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富
流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术，你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以“等钱”了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。
从生物链出来，到身处市场经济的企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力，这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但它是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了，企业地位就提升了，企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。
只有在市场生物链上处于高端位置的企业，才可能有“等钱的待遇”。
好产品
（2009年）
如果没有今天的金融危机，我相信2009年仍会有一些企业出问题。可是因为有金融危机，企业的所有错误，无论与金融危机有多大关系，就很容易在自己不能控制的外部环境上找到解释和借口，企业对自身的反思就会减弱。对待无论是成绩还是失误，能理性地区分自身和外部的原因不仅是方法，也是个勇气问题。企业经营中的有些层面是要跟随外部环堍的，如发展速度、规模、杠杆比例、区域和行业的选择等。但企业中更有些层面是不应受外部环境影响的，比如说成本、技术、品牌团队等。企业在任何时候都应向客户提供好的产品，这一点本是最简单的道理，更应是亘古不变的道理，可是这一点也因为有了太多的金融工具营销手段而慢慢变得模糊了。
与其说美国的次贷引发了金融危机，仅从企业角度看，从企业内部来反思，不如说次贷不是一件好产品，而事实上，在金融企业里，在它的内部，他们的确也是把次贷称为产品的。可这件产品从一开始就被称为“次级贷款
（subprime）”。如果我们工厂里从一开始就把某些产品称为或生产出就是“次品”，而且一起推销的话，企业也一定不会好。如果企业的营业额中有很大比例是卖“次品”产生的，企业自身危机也一定会到来。可惜次贷是金融产品，它让人们失去了警惕。
金融产品以外，美国的三大汽车公司也出现了危机，这些企业一直到不久以前，还被看成美国工业的支柱，是最受人尊敬的企业。今天，它们也有债务危机了，有人说是历史债务的包袱太重，有人说是退休养老的人太多，工会又太强。可是除去外部的经营压力以外，这些企业过去二三十年也没有真正有让世人称赞的好产品出来，在产品上它让日本甚至欧洲的汽车厂超越了。过去的品牌风光不在，市场份额一路下降，产品创新能力减弱，这时候再有金融危机，问题就严重了。可在没有金融危机的时候，这些企业已经不太好了，是产品不够好了。
苹果电脑的乔布斯最近因为身体原因缺席公司股东会，人们在为他的健康担心的同时，还一直在谈论他的功劳。谈论他如何把一家纯电脑的公司转型成了一家电子、音乐、通讯甚至是时尚消费品的公司。虽然有金融风暴，苹果公司的股票下跌相对小，苹果公司被认为是最有产品创新力的公司。iP、iPhone
的成功几乎是一夜之间的事，他们好像也没有铺天盖地的广告，成功的根本是产品好。好的创新的产品创造了新的巨大需求，好产品自己会说话，苹果公司每一件产品的创新都成了一件大众期待的事件。好产品和好公司是一体的。
西方的金融危机目前完全没有缓解的迹象，但大家见面还时常像寒暄一样问道：金融危机什么时候结束？大家都在盼望着经济环境能回到几年前高速成长的美好时光。经济大环境好当然好，可是这次的危机可能会改变许多过去企业中的增长方式，我们可能要适应在一个没有那么高速成长的环境中生存。金融危机带来的需求放缓对产品的要求提高了，不仅仅是金融产品，对所有产品的要求、对所有公司的要求都提高了。在众多纷繁复杂的企业经营层面上，专心地、虔诚地向消费者提供性价比最高的好产品是抵御任何危机的最有效的方法。
夜深人静，你自己问问自己，你今天卖的产品是真正的好产品吗？
接受《中国企业家》专访
（2009年11月12日）
2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……
当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。
这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。
现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。
这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将E公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RC），又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kier），将E由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此E这只大笨象变成了灵活的羚羊。另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为E董事长的第五年。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。自此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股
蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。“我是谁？”
同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？宁高宁随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字。
2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。
就在接受《中国企业家》杂志采访的几天前，宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜，一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。
“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。”他向后靠了一下，对《中国企业家》记者说。他的思考习惯是从琐事开始，然后迅速跳开，把重点集中在未来，眺望远景，2009年就到了提出更宏伟目标的时刻。“我们九个业务板块，各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。”
早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸
易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。细心者可以观察到，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的
难题。
直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。
2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。”他在会上说，“这种情况要避免。”
那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化。“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？他很矛盾。
在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。
近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。
为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。
2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链”的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。
中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的M还是做成中国的雀巢，或者是既做M又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是M，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”
“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。”中粮总裁于旭波笑着说。
中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列
全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。
2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。
查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。
如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30%左右。
金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。
他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。
对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。
李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
如何驾驭“魔鬼”
全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中
间的平衡点。
宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。
大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。
收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。
另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。
一个团队的专业化核心能力能否复制到另一个团队？真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。
中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位，许多人职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事，搞来搞去’。”
自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。在这个把“央企”变成“企业”的潜移默化的过程中，他有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员，耐心培植市场理念。这一次，还有效吗？
从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠？
另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找
到了一种平衡。
“中粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，这一使命至今未变，但在实现方式上发生了很大变化。”于旭波说。“今天的消费者并不直接购买小麦、大豆之类的原粮，保证它们的供应是中储粮的任务。现状是国家粮食供需紧平衡，要尽量保持自给自足，进出口是补充性的。如果仅配合国家战略，中粮主业的确可以突出，但将难以生存。”【更多免费素材，：wk01】
宁高宁还考虑过将中粮定位为粮食类的全球性公司，这样主业也算清晰，而且与市场接轨。他和于旭波跑到巴西去考察，想将大豆供应链延伸到南美，发现从政治环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。在海外买几个当地公司、研究所、品牌行不行？他也考虑过，但就中粮目前的管理能力来看，风险很大。
后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变；他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，与中储粮相比，人家有国家优惠政策，没有利息、成本、税收，如果它也做面粉之类产品，中粮远远不是一个量级。
只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我是谁”的困扰。另外，于旭波认为，提供米面油、肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个政治任务，“必须从这个角度把握好。”
理论上，这是中粮“作为央企”和“作为企业”之间的契合点，可瓶颈在于若不能提升在食品消费品市场的地位，契合点是一种虚构。2008年食用油价格飙升的时候，中粮应该发挥调剂作用，“尴尬的是，中粮在食用油中所占市场份额不过10%，中央依靠不了我们。”于旭波摇了摇头。
事实上，在终端消费品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。
全产业链战略一亮出，尽管还有许多待解问号，整个格局就改变了。白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗？外资，他们也是穿靴子的。”
不过，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活力吗？
首先是如何与资本市场对接，中粮包装前不久上市后，中粮旗下已经有7家上市公司（另外六家是：中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、蒙牛乳业（2319.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、丰原生化（000930.SZ））。国资委正鼓励央企整体上市，而宁高宁却似乎反其道行之。
“现在这个事儿复杂了，我们内部也正在研究呢，是整体还是分割上市还没有一个结论。”宁高宁说，复杂并非由于国资委施加了压力，而是随着全产业链战略的推进，很多业务板块可能会有交叉，有必要进一步整合上市主体，减少关联交易与多头法人。
接踵而来的难题仍是人的问题——怎样实现高管长期激励。【更多免费素材，：wk01】
中粮集团先期已设计完成长期激励计划的，基本上是在上市公司和准上市公司。但，对中粮来说，如何平衡上市公司与非上市公司的激励是个难题。配合全产业链战略，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务板块的业绩指标，也存在技术难点。
《证券市场周刊》透露，中粮集团正在探讨总部层面的高管激励能否通过市值作为定价和考核指标。据说，设计者是用中粮集团总市值除以总股数算出中粮集团股价的，这个总股数可以虚拟或假设。有专家认为，此方案是个崭新思路，很可能将国企的股权激励带到一个全新领域。但关键在于，国资委更看重企业实际财务数字，至今没有明确提到过虚拟市值概念，是否会接受这种定价方式还在未知之数。
最快到央企高管人员的第三任期2010-2012年，国资委才可能用市值指标来考核央企。而如果股市场继续“上蹿下跳”，无疑会限制市值考核指标在高管长期激励中的运用。
对于高管激励的话题，中粮多位接受本刊采访高管均未加评论。“我在弄明白之前不能说。”这是采访中宁高宁唯一含混的回答。他在中粮倡导只要拿出“体面业绩”，就能过上“体面生活”。它们都跳不出激励这个环节。
有理想的“放牛娃”
央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。
宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟为“放牛娃”“我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。”他声音略高，“在国企环境中换个民企试试？换个外企试
试？说不定有更多矛盾出来，如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了！”
然而，宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家（收购），而是人家主动找上门来。”宁强调说。【更多免费素材，：wk01】
“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。在华润时他就发现，很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了，对方老板向他打电话告状，说你的同事来了怎么说怎么说，这生意没法做。他一听，这话还真像公司的人说的。
或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对？
几年来，他常常要在强势表面与弱势内核间较劲，中粮并不像别人想像的那么有钱，要接受国资委考核，每年要上缴国有资本金预算，而主营业务是市场性的，员工收入每年要提高，营销、渠道等方面投资一分也不能少，“它就该是个没钱的公司，要是有人觉得有钱才去并购，那问题就大了。”
至今，他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈，该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解，当时我迫切需要再花500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业，但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的，就是要用来收购。旁观者赋予央企强势的画像，但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。
人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。
宁高宁出生在山东小城滨州，这里出了两位央企一把手，另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏，前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之子，1975年，17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足
无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。
他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系——当时作家是最热门的职业，企业家，中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》，最吸引他的不是其中的结论，而是推理的过程。
毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。
同一代的大陆MB毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。
作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MB，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑，对生活中的细节，他总保留着详细而自然的记忆。
在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有面对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳，说“你就折腾我们吧！”
兼具理性与率性，温和与霸气，他就是这样的人。宁高宁属于思考型，又相当执着，有股一条路跑到底的劲头。某年被中央电视台评为十大经济人物，别人上台都谦虚或感谢一番，只有他一上来就讲多元化与专业化的差异，以及对国企多元化的误判。回看这段录像，能发现他的面部表情倔强，声音急促。
“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。
尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。
他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作；内部培训，有“五
步组合论”；业绩评价体系，有KP；甚至讨论问题，也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。
最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印象中国企开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会还没有开完，总结已经写完了。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。
宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。
过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了，宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。
如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成，排名顺序是高度机密，事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的业务经理心中，可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。
对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很快会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。”一位集团高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。
另外，他努力让公司更透明，“我和董事长之间没有秘密，想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法，”于旭波一笑，第二天宁高宁在会上就会说这个事“旭波是什么意见”。当然，“老板”就是“老板”，同事也会感觉他比较难揣摩，只是不用担心如何去附和他罢了。
“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。
为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气？反过来思考答案就显而易见。
央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。
而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。
全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职，但如果失败，他将面临巨大的风险。
他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为一篇文章取过这样的标题，他相信这是真的。
申论题
（2009年）
一段时间我给公司同事出了一道申论题，大致就是想让大家用辩证的时空观和精神物质观来简要分析中粮的历史现在和未来。在看了大家的答卷后，感觉绝大多数的文章几乎没有触及到我期望中的内容。大家的文章大都在描述中粮的发展过程和对未来的期望，几乎所有的文章都充满了情感和努力奋斗的决心。在大家文章中我充分感受到了团队对中粮发展的情景和思想上的统一，但是，我期望大家的论点和分析能更深入一步，能有些理论性、系统性。
这个题目我最初的用意有三方面：
一是方法论。题目中所说的历史观，也就是时间观、空间观，还有精神和物质的关系，有一些哲学方法论的用意在其中，我期望大家能在中粮的历史中找到方法，找到规律，找到思维的骨架。做了一件事情，无论成败，找到可以指导未来的方法最重要。空间观就是要看得广阔，不仅看到自身，还看到别人，不仅看到本行业，还看到相关行业，不仅看到国内，还看到国际。能把自己放在大系统中去认识，看到大环境的变化，能敏感地认识我们的生存环境是一件不容易的事情。
精神和物质是世界观，也可以看成是方法论的一种，我这里主要想问大家中粮这个企业组织的进步和变化。从历史看过来，中枝在业务发展的同时，企业中精神层面的东西一定也在发生着变化，这些变化是历史和大环境的结果，无所谓黑白分明的对错，但它在很大程度上影响了我们的组织成长。一个企业物质的、业务层面发展好的时候，也往往是企业组织内部精神追求较一致的时候。作为一个经理人，应该能看到精神物质两方面的相互作用，在看到企业发展的同时，不忽视团队的信仰和追求。
二是分析。从实践中得来的方法论和思维方式，有时是在事前就有意应用得到验证的，有时是事后反思总结出来的，如果它成为了我们的思维习惯它就会使我们有积界有进步。用这些方法未分析我们面对的问题，就使我们的思维有逻样，有结构性，就使我们站得高了。如果我们用以上的方法来分析自身，再一次把我们放到叶空观精神物质观下来看我们自己，我们变得很渺小了，很谦卑了，我们的任务很重，也很明了具体了。我们在某种程度上继承和重复着前辈的转型探索，学习着世界上优秀公司的开拓创新。这样的分析可以放在整
个集团层面，也可以放在局部业务和行业层面，而这个有方法的结构性分析态度，应变、前瞻、探索和创造的态度是经理人的基本素质，是应该不断优化、长期持续的，这也是学习型组织的核心要素。
三是修养和潜力。其实它没有答案，只是一种思维方法的感觉。我希望大家的知识、修养能更深厚一些，无论对一个人还是对一个组织，思维方式的深度和宽广会形成它长久的动力，我们今天的虚无和论道可能不会立即反映在当期的损益表上，但它一定会提升我们整体的对大势的把握能力，组织的持久自我完善能力，提升组织不同层面的持续的创造力。
今天我们用了很多方法来评价选拔经理人，可有一样素质很难测评，这就是经理人的潜力。一个经理人一旦到了更重要的位子上，面对新的环境，他的潜力有多大，能有多少创造和发挥，这在相当程度上取决于他的修养的深厚。当然修养有很多方面，但在思维方法上的系统性，能把握大环境，有方法论，有学习，有分析和解决复杂问题的能力和修养是经理人发展潜力的基本条件。
如果一家企业现在的成绩不是来自于历史的继承、行业机遇或者短期的热情，而是来自于企业中团队的深厚的方法和修养，以及由此形成的经营智慧和管理方法，特别是不断完善的组织和业务的创造力，那么这个企业就是真正的好企业，这是需要我们大家一起努力的。
食为天
（2009年）
最近有几件事我觉得很有意思。一是联合国开发计划署发布人类发展指数，把每个国家的人口预期寿命放在很重要的位置上。人均P高了，人类发展指数排名不一定高。二是美国有家公司叫WholeFoosMrket，是专卖有机食品的，自称为使命驱动型企业，宗旨就是提升食品质量，提高生活素质。这家公司大受欢迎，业务成长快，股价也高，市盈率近50倍。三是听到一位基因和胚胎学的专家说，从人类基因来看，理想条件下人类的寿命应该是150岁，现在人类平均寿命只有七八十岁是因为细胞组织在中间夭折了，夭折的主要原因是受环境和食物的影响。把这几件事放在一起，如果把食品与人类寿命与人类发展指数联系在一起，那么食品就不仅仅是充饥了，它就与生命的本质意义联系到了一起，有许多哲学意味了。
可是农产品和食品在人类生活追求多姿多彩多元化的时候并没有得到足够的尊重。其实从上世纪以来，人们就有点忽视了高品质的农产品和食品在人类生活中的重要性。同样，人们在走向工业化、现代化的时候也忽视了环境和资源的重要性。大量工业科技的进步，使人们的生活更丰富也更复杂了，但在农产品及食品的生产上，虽然技术的力量把产量也提升了，但在整体的食品生产消费过程中，降低成本，在某种程度上牺牲品质，把食物的消费支出摆在比例较低的位置上是总的趋势。这样的做法与前面讲的人类生活的质量和人类发展指数就有些矛盾了，食品在人们的生活中应该占多重要的地位和比例是有必要反思了。
要说食品在人们消费中的重要性和应占的比例，就不能不说150多年前的德国统计学家恩格尔和他发明的恩格尔系数，这个系数把人们用于食品的消费比例不断降低看成是社会进步和富裕的必然趋势，联合国粮农组织又在此基础上细化，用食品支出的比例来定义了贫穷国家和富裕国家，使人们把减低食品支出在消费中的比例当成了发展的目标之一。这样恩格尔系数带来的思维方法就或多或少地阻碍了人们积极地提升食品品质，这又有些像P的诱惑使人们付出了环境和资源可持续性的代价。这些统计学的概念不仅仅代表着数字，对它的平衡其实是人们生活方式和目标的选择。
人类社会走到今天，人们开始反思过去，又把过去为之奋斗的许多目标重
新排列一下，这样就又产生了人类发展指数、国民幸福指数等人们越来越认可的新的目标系统。高品质的食品显然在这个新的目标系统中地位提高了，否则也不会有WholeFoosMrket的快速发展。说食品的重要性及在消费中的比例，并不是说同样的食品价格应该提高，而是说食品在生产过程和消费中的品质意识应该提高，应该与社会发展及人类的生活质量有更紧密的联系，应该有更多的投入，应该有更安全健康、营养和提升人体素质的优质食品。在食品的消费意识上，也不能习惯于要节省了先省吃，就像一个爱美的人，把本来应该用于吃饭的钱省下来，去买了好的衣服和化妆品，结果搞得体质和面色很差，这样就有些本末倒置了。
中国人一直在说民以食为天，过去这样说是说人要吃饱，现在再这样说是说人要吃好，层次和追求不一样了，也是社会进步和发展趋势的必然要求。从产业链出发，提升整体食品消费的水准是粮油食品企业的商业机会，也是社会责任。
危机没什么了不起
（2009年）
我觉得中国人有一个非常大的特点，就是从众心理，还有一个非常想国际化的心理，就是老外都危机了，我们不危机不可能的。我们是国际化的，我们可能不危机吗？谁要说不是危机那肯定是不懂、傻瓜，大家都是这个心态。
我前一段时间见了一个基金经理，是一个非常好的基金经理，是一个很大的基金经理。他说我从来没有像现在这么心情好过，我问他为什么，他说以前买股票不知道什么时候赚钱，但是现在我可以肯定地说，你买了股票5年以后可以赚钱。
反过来看一下中国的危机，这两天中粮在做战略回顾和年度预算，昨天下午开会的时候，有一个单元把预算调减了40%。我说为什么调减了40%？他们说经济危机了，那么危机到底影响了什么东西呢？大环境都不好了，具体到你这儿有什么不好呢？他说了两个原因，我说不对，这两个原因是长期存在的，根本不是经济危机的原因。大家说，反正都下来了，我们跟着都下来就可以了。反正做预算这个事都想往低了做，刚好找到了理由。谁今天要是说因为金融危机做低预算是没有办法反驳的。刚才讲到了中粮的业务，实际上中粮业务消费的产品受影响是非常小的，这个是实事求是的，我每个礼拜都看报纸，明年的预算还要增长的。我刚才讲了，就是米、面、油、酒、糖这些东西。今天大家讲了很多开会是很沉闷的，我来这个会议很多年了，以前是很高兴，但是今天是很难受的，所以我觉得大家应该高兴一点，没有什么了不起的事，中国一定可以过去。我以前见过JosephFuller先生，他是很好的投资顾问。我跟他讲，我们等一下能不能谈一下关于中国的消费品怎么样能达到扩张的问题。我觉得咱们的情况需要具体分析，对于我们的好和不好都应该有一个具体的分析。
我觉得中国的成长环境和国外是不一样的，比如说老美的环境，他金融危机了，他l5是投资，15是出口，70是消费，如果消费起不来，前面的30就没有了。所以，柳总讲了，能不能把信心问题转成一个机会。而现在的问题是家是从众心理，你不管说什么都是没用的，你减利息和4万亿都没用了，大家都觉得不好。所以，我们的企业家今天肯定很多身经百战的都在这里，今天建立信心一定是你做重新布局和三五年以后你的资产能够升值、业务能够发展的时候。
他们说现在没有资金了，所以我觉得企业家应该找政府，资产乱了不行，
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应该把资产做得好一点。所以，经济学里面需要大家，应该把真正的经济学搞清楚，不能总听外面的，每天报纸和电视都是告诉投资公司别投资了，什么都不搞了。所以，外面没有危机，我们自己有危机，我觉得我们自己要抓住机会，我今天在这个危机的情况之下唱一个反调。
新一年
（2009年）
我们习惯了一路高歌的经济成长；我们习惯了P说是预计增长8%，可我们知道它一定会超过10%；我们习惯了外资涌入中国；我们习惯了进出口双位数字的增长；我们习惯了资产价格和大宗商品价格单方向的不断上涨；我们习惯了企业盈利年年大超预算：我们也习惯了投资、并购和IPO。可今天，突然之间，这些过去我们习以为常很熟悉的事情好像离我们远了。
经济好的时候，企业也不是都一样,经济不好的时候，企业就更不同了。受到经济前景的过度诱惑和受到悲观情绪的过度压抑都是企业易犯的错误。大环境有其力量，单一的企业行力是不能改变的但企业因为所处的行业不同资产负债的结构不同过去和将来对风险的取向不同、所以即使是大环境艾然改变，企业也应是不同的。2009年是经济放缓的一年，但对我们来说，它不应是悲观恐惧的一年花它应该是冷静审视自我、反思自我的一年，是战略优化资产优化和更扎实的成长的一年。
过去我们没有来得及回答，或者说觉得不需要回答的一些问题。我们今年就要严肃地去回答。例如我们的产业链可以做多长、应该做多长？纵向一体化中的产业链对我们有什么好处、有什么坏处？我们虽然在不断地讲做好主业，可主业一词有时成了我们自己随意解释的很软的词汇。所以主业有时也是很误导人的，主业无主则主业无力。产业链不能连接则不是产业链。战略型的产业链如何形成？企业规模的成长能使每一个产业链上的单元借助到力量吗？客户能受益吗？竞争力能增长吗？成长能持续吗？这些问题过去好像不重要，今天变得很重要了，因力我们要经受新的考验。
又例如企业品牌和产品品牌如何连接，品牌伞如何形成，品牌能延伸多远？品牌是销售的手段还是企业使命的表现？多品牌的企业能找到品牌的灵魂从而引起消费者的共鸣和忠诚吗？品牌消费品如何组合能对全产业链形成拉动吗？
又例如企业里的研发，创新流程如何形成？研发和创新如何成力企业中运营的不可或缺的环节成力企业成长的动力？这不仅是一个成本效益的平衡问题，也是成长方式的转变问题。如果靠规模靠投入、靠高负债比例来推动的运营模式要改变，而且看来在全世界都在去杠杆化的环境下、寻找新的创新模式是企业取胜的关键。我们能设立一个在原有业务基础上的通过研发技术、创新
产品来推动业务的目标和评价体系吗？
又例如企业的现金流管理、虽然现在利息低了，可是因力占用更多资金而带来的营业风险却提高了，竞争力不强的企业往往是占用责全多的企业，只投入，不分红，有盈利，没有现金，这样的企业在新的环境下不能持续了。这次全球的金融危机大家找了很多原因，可在银行和企业角度，其实就是这个简单的加减法没有把握好，是个理念和方法问题。2009年我们不该好好地反思一下我们自己吗？
又例如企业的团队，过去我们对经理人以用为主，以任务为主，以评价为主，因为企业发展太快了。可是系统的培养呢？专业水平的不断提升呢？领导力的不断开发呢？团队的进步能持续支持业务的规模扩大吗?2009年这些事情就显得更急迫了。
还有很多很多例如，都是我们过去说过，也做了一部分的事。可2009年，我们要更深入，更扎实地做。因为2009年不同了，它的确是新的一年。
做广告
（2009年）
我们常说某个创意奇妙的广告催生了一个成功的产品甚至一家成功的公司、我们也经常看到某个产品因为有大量广告促销的投入而一时红火可又很快衰落下去。我们也常说某个产品的销售不好是因为没有足够的广告促销支持，可我们也看到去年全球最受消费者欢迎的十大品牌中，几乎有一半是很少做传统媒体的广告来推广自己的。
在这个营销至上的消费社会中，人人都是消费品的专家，人人都有从自身感受出发的营销观点，就像人人都对股票市场有观点，人人都对地产市场有观点，人人都对社会政治文化有看法一样，局部的直觉式的观点往往不能真的解决问题。也正是因为这样，广告经常给企业的经营带来两难的疑惑。
我相信在现实中，大部分的广告作用没有生产商想像的那么大，大部分的广告并没有催生长久成功的产品，如果统计一下，我猜这个行业中大部分的花费是在人们一厢情愿的想像中浪费掉了。现在我们做预算，往往把广告仅仅做成了不可不花的费用，而它对销售带来的促进作用，我们一般都不敢高估。
这一是可能因为广告的内容本来就不够好，不能说明要说的事儿，不能打动消费者；二是可能传递的方式不对，因为现在媒体众多广告如烟云，广告已成了一个让人讨厌的东西，广告的作用在一路递减没有些真正吸引人的内容、广告会成为滑稽的叫卖，没有人会留意；笫三最重要、广告后面的产品、服务企业等核心的消费者最终会感受到的东西能不能真的跟上来，是不能回避的考验。如果说广告是引导人们入门的一张指示牌，那么房子里边到底是什么则更不能马虎，否则误导了别人，也害了自己。
销售者往往会关注广告的技巧和投放的量，这当然也会起一些作用，但广告的水平不仅仅是一时说服别人购买的水平。广告的水平，其实代表着企业经营的水平。从广告这一连接点开始，企业经营的所有层面都会受到消费者逐步成熟的消费行为的无情的检验。广告的作用是双向的。【更多免费素材， ：bbxzwk】
不知道有多少企业是因为做好了内部的准备，才开始推广自己的产品，也不知道有多少企业因为做了广告，又积极地来改善内部的管理，但广告推广只是企业众多经营管理行为的一个环节，这个环节必须与整体的管理相吻合。这一点我想大部分企业，特别是广告费用支出不少、效果不明显的企业，应该是
很清楚的。正如我们说企业中的战略团队、财务等事情一样，广告推广的成功也有赖于一个系统的支持。如果企业能从广告这个起点上反向来检讨自身的管理，也不失为一种好的方法。
你的产品是好产品吗？你的产品满足了消费者的诉求吗？你的产品定位对吗？你的渠道对吗？你的成本构成有效率吗？
你的价格对吗？你有创新吗？你给消费者提供了别人没有的附加值吗？还有你的规模对吗？你的速度对吗？你在广告上说的话你能做到吗？
你自己想一想，如果你的产品不做广告，仅凭消费者的口碑，它也会有不错的销售吗？当然，好的广告推广会帮助消费者更快地认知你的产品，但只有你系统地做好了上面这些前提条件，你的广告推广才会是有效的。
激发潜力 塑造组织生命力
在晨光计划（第一期）开学典礼上的讲话
（2010年3月16日）
人力资源部原来叫这个班“阳光计划”，后来让我提提建议，起个名字。我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起等等，是中粮文化更新的元素，有一种动态在里面。
通过“晨光计划”，中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的组织形态呢？我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个组织和组织能力带来一个提升。“晨光计划”的理论基础是假设人是可以培养的，在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。
从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。如果不是追求一种作为企业组织和每个人更高尚的生命力，我们可以不做这个班，因为在座各位1/3已经MB毕业，其他人我们继续再送他们去读MB就可以了。实践是长青树，实践是不断创新的，从这个角度来说，“晨光计划”的训练，就应该是在一般的管理学院的理论和方法之上更切合了中粮实际的一种教学，一种真正和企业形成有机整体的教学。反过来讲“晨光计划”应该是激发性的，催化性的，而不单单是教学性的。
一、激发更深厚的使命感
我们的使命感、我们的理想，源于我们自己在社会中、在历史中、在企业环境中的定位。我们所谓使命感、所谓的理想并不是灌输、说教，是把人
放在更宏大的环境下看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大，看看这个世界发生的事情你有多少不知道。如果一个人想在世界上有立锥之地，他应该有什么目标、理想，这是作为你在历史中、在社会上、在企业中的定位。
前些天，IBM准备出一本新书，让我写几句话，他们做了七八十个公司的调研，但不包括我们，因为调研的都是比我们好的公司。我说，看了这些公司以后让我感觉非常向往、羡慕，也给我们自己的企业带来更多反思和批判。我们
能不能通过我们的学员，使我们企业有更多更强的自我认知的、使命的、理想的能力。每个有理想的人应该是有知识的人，真正深入了解某项人类科学的人往往都是有理想的人。
二、激发更公正更有正义的价值观
我们的组织要消灭一种相对比较急功近利、比较浮躁、比较不择手段的方式，把自我的标准、目标提高一点，逐步培养一种更成熟、更公正、更有正义的价值观。“14条”，本身是一种纪律性，当我们自身的公正、善良不断被激发以后，纪律就变成了自律，廉洁变成了一种自我的行为标准。任何一种政治制度、组织制度，唯一的衡量标准就是看是否公正。如果职务提升、奖励、工作的分工安排等等一旦不公正了，肯定不是从组织需求出发的，而是来自自我偏好，这个偏好还可能带有个人偏见。我们通过这种激发式的学习，使队伍更净化，这不是简单教一个技能，而是希望激发人全面的发展，这个过程是需要自己悟的。会看书的人看什么书都是好书，会看景的人看什么景都是好景，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。
三、激发对人对组织的尊重【更多免费素材，：bbxzwk】
组织就是一种人与人的组成形式，我们必须以一种真正的对生命的基本尊重、基本平等来认识组织行为。在此认识的基础上才有领导力、团队，并由此找到自己的角色，把自己的角色确定好，成为这个团队的成员，然后再进行相互的沟通，而不是靠纯粹的发号施令开展工作。有的人在团队威信很高，不在于他能干，而是因为他有领导力；反过来有的人很能干却领导不了别人，实际上是因为他对组织的真谛不清楚。很多领导力的课，领导力的技巧，领导力的组织，领导力的方法、风格都可以去学，但是根本的东西还是要靠自己悟出来。
四、激发不断学习、不断创新、不断应对变化的能力
任何一个学校成功或失败的判断标准就一条，这个学校的学生出去以后还学不学习。有些学校的学生在学习过程中不单单是学会简单的技巧，而是学会不断持续的学习方法，始终对世界保持好奇心，打开了另外一个思维的空间，从另外一种角度看世界的一种方式，按照这个方法去学，大家以后对世界的关注和好奇、对自我的学习，都会大大地增加。
如果没有点好奇心，没有整体性，人的判断是会受影响的。【更多免费素材，：wk01】
五、激发更多自我批评反思和自我完善的精神
任何比较自我保护或者相对听不了别人批评的人都是出于两个原因：第一，【更多免费素材，：wk01】
不自信，怕人家说；第二，不明白，因为自己没搞懂怕人家一说心虚了。如果未来我们可以反思、可以交流、可以批评，能够承受这些，你的心理、面子承受的宽度就增强了。未来大家要围绕反思能力去自我完善，自我改进。我们只有不断地调整战略，调整方法，调整我们的组织架构，调整人，组织才会越来越有生命力。我觉得能不能对自己有一个正确的评价，通过“晨光计划”的训练使你意识到原来我是这样的，原来历史是这么走过来的，原来五大洲是这么大我这么渺小，原来我在这里跟别人比起来有什么不足，原来不只是我有不足别人也有不足。
六、激发承担风险、承担责任，勇于挑战自我的精神
承担责任的前提是你对问题清楚，通过“晨光计划”，我希望每个人都能够举重若轻，都不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，能够比较明确地判断现在面对的形势和可能出现的问题，由此会变得敢于承担责任。日本人翻译CEO叫做社长加最后责任者，就是这个意思。我们说的责任是一个团队领导力过程里的，一个对事务处理应负的责任，是让团队健康运营的一种文化，并不具体指哪一个责任。目前，中粮集团对经营性、市场性，特别是我们出以公心努力以后的结果，包容度非常高，因为我们知道团队努力了、进步了，行业本身的环境和整个外部宏观大环境我们不可控，但是，这个过程你必须要能够反思，能够承担责任，能够带领团队研究问题。未来希望我们担当责任的这些人的性格是健全的。
全面平衡知识架构，培养成熟的商业判断思维框架。
在座的学员都很优秀，很多人是马上可以当一把手的，为什么要再做这个培训？是希望将来这个培训在中粮集团不断地进行，希望大家的知识架构更加的完整。不但对自己的行业比较理解，对国家、对国际市场也要理解；不但要懂进出口还要懂外汇；还要懂股市；要懂金融危机是怎么回事。任何领域开研讨会或是谈客户，不管是见超市的人还是证券公司的人，或是接受中央电视台采访，我们每个人都能拿得出来，这是知识全面性的基本要求。我们的专业性强了，大家能力有一个全面平衡。
七、形成长久的自我驱动力量
这个班学完了以后，你能够自我完善、自我提升、自我反思，你会对这个环境有一个自我的适应，变成一个自我能力很强的人。任何的职务稍微往上调整以后，你就会发现你的能动性越来越大。有些人提拔后就不再进步了，刚当
了小官没人催了就不要求进步了，原因就是缺少自我激励。我们有很多自我激励的经理人，我非常欣赏他们，事情一做出来就超出预期了，这个特点中粮内部很普遍，我觉得这应该成为中粮经理人一个非常重要的态度。但还要有整体性，自我的能力要通过整体来发挥。我们还要摆正自我的自由发展跟团队之间的关系，希望大家会在自我激励的环境中，永不懈怠，自我驱动。
中粮内部大家对业绩都非常在意，对战略之下的执行，对完成战略目标，克服困难去执行做得都很好。但是，当大家通过培训，变成一个有追求、不满足和自我标准提升的人，在此基础上所焕发的激情才是更好的，它使得执行力和业绩不断地被创新和提升。老企业不管占领了多少资源，不管有多少历史背景，只要对现在的前景、现在的环境反应慢，组织创新力不够很快就会被超过。组织在前进的过程中要看自身怎么来把握，要在目前的管理前提下，继续提倡有激情的创造者，有激情的永不满足的追求者。国有企业的创新性来自于企业的探索，不能等待观望。
八、培养系统思考能力
过去讲系统思考是讲战略，讲战略十步法，要先想什么后想什么，这是系统思考很重要的一部分。其实系统思考会把你的经验、知识，道德标准、社会标准有一个结合。那什么是系统思考？比如一进门你见到了你的团队，今天有人高兴有人不高兴，你应该怎样调动；今天有客户在场，有对手在场，你应该怎样把局面和环境调控好，任何一个新元素被加工以后，都会变成自身知识系统的一部分，这就是系统思考。我们有了系统思考才有自信，才能应对复杂的局面。
未来我们这些经理人肯定要承担新责任、更大的责任，希望通过我们的培训真正产生出一种激发，这种激发使整个人从性格到知识结构，到做事情的方法整体来讲比较完整，使得中粮的经理人在中国未来整个经理人市场上是一群优秀、完善、完整，而且能够应对各种各样变化，能够推动企业真正持续创新和进步的经理人。
让财富更富有社会责任的意义
在第九届中国企业领袖年会上的演讲
（2010年12月）
现在大陆人到香港购物非常多。有一家银行组织了大陆的客户去香港购物，条件是这个客户要在大陆每年签信用卡超过500万元。这个团有十几个人就到了香港，被香港媒体做了广泛的报道和追踪。有一位女士，三十几岁，出手大方。记者就故意问她“你不看价钱吗？”她说“不用看，很便宜嘛”。然后就去了珠宝店，记者在外面等着，出来以后问“买了什么东西、多少钱”，结果，一百多万吧。
香港的同事跟我说，你回去以后，有机会一定给大陆同胞讲，这不是什么很好的形象，感觉是一种完全对生活没有理解的暴发户，乱花钱。【更多免费素材，：wk01】
还有一个故事。最近欧洲有一家企业标的，在买的过程中，欧洲企业说必须有一个基金占大股，中国企业不能占大股。为什么？他说中国企业做事情的有些方法，我们欧洲人受不了。这是我自己感受到的。什么意思呢？中国人有了财富以后，在国际上经商的地位，被大家尊重的程度并没有太大的提高，特别在生活素质、哲学理念和价值观上，并没有。这个我们必须去面对。
外国人都喜欢讲中国的伟大。最近在纽约也听他们讲，有一个词用了很多，就是“正在崛起的中国”。后来有人说，中国的国歌里面就有“崛起的中国”，咱们“起来、起来”就是“崛起、崛起”。好不容易崛起了，但是呢？我们企业界对财富，富人对财富的观点，我觉得应该对得起中国几千年的文明史。
这里有个矛盾，让大家感到新兴财富拥有者对财富本身使用的不理性。
我现在为什么说这个？因为今天是中国企业家的大会。我觉得中国企业家，当然是创造了财富。同时，中国企业家更应该秉承中国的传统的精神，而中国人历史上被历练过，中国人见了很多磨难，知道世界有多大，知道历史多长，知道财富对我们意味着什么，所以，应该用更理性，也可以说更符合现代生活的优雅方式，来看待我们的财富。从而不再被看成是不理性、乱花钱的人。这样的话，会对中国企业的自身成长有利。
如果我们企业家把更多的钱放在研发上，做品牌上，做企业实力上，如果我们更多百姓的钱拿出来，是为得到一些真正对生活、健康有利的东西，而不是仅仅为了去炫耀，那么，这样的民族会更成熟，会更受人尊重，财富会更长久，而财富就更富有社会责任的意义了。
中粮未来取决于员工态度
（2010年9月26日）
我的同事告诉我这次的新员工特点是比较“自我”，包括三个特点，一是会问做这个事情对我有什么用或有什么好处；二是要问一问这个事情为什么要做，做完了有什么用；三是一旦前两个问题搞清楚了，就会做的很努力很卖力气。我觉得这是三个很好的特点。
一、第一个特点是问这个事情对我有什么用，其实反映的是如何正确处理公司和个人之间的关系
在我看来，在任何企业里，如果企业员工或者这个企业不问一下对员工有什么用有什么好处，这个事情基本没有成果，因为缺了自我。
我写过一篇文章叫“团队魂”，当时我就在想为什么出现这个问题？原因就是太强调团队，太不强调个人，两者一定要融合，个人的创造性和团队整体融合在一起才行。
我觉得强调自我是没有问题的，某种程度上有自我才有创造，有自我才有动力，有自我才有自身不断进步的可能。但是我也得反过来讲一下集体，自我的价值最终还要体现于一个整体。整体来讲是要处理好个人和公司企业的关系，这非常难也非常重要。大部分发展不是很好的员工，很大程度是自己定位和公司有矛盾，最大的问题是你是否把个人目标放在了整体的目标里，对这个集体的贡献、参与，和集体对你的要求和培养期望值是不是吻合。如何平衡关系，我觉得还是真实最好，真实了就自然处理好这个关系了。
第二特点是问做这件事是为什么，这其实反映的是对待问题专业和科学的态度
现在中粮内部，宏观的事情问的比较多，因为每个人都想站在一个很高的地方看问题，但是真正去探究一个问题的比较少。要做好产品，应该真正在好产品上下工夫，这个工夫好像比我们在并购、推广、融资这些方面下的工夫少。在中粮内部我觉得应该追求专业性、科学性的东西，大家应该真正成为一个专业的人，这点在未来应该得到更多的推广和提倡。
大家的这个为什么问得很深刻，对这个问题的探索兴趣很大，我觉得这个应该是我们提倡的，而这恰恰是现在不够的。
培训结束大家回到各自公司以后，我猜大家头半年一定会有失落和沮丧感，
为什么？现在培训大家在一起比较热闹比较高兴，问题相对比较单一，回去以后会发现太多这样那样的问题。反过来说只要有自我探索精神，我相信半年以后你会找出一个方法。而且希望大家能从满足自我求知欲的角度出发来做好事情，我觉得这样你会很快乐，真正的快乐是来自于对知识理解的印证，是最长久最深刻的。
第三个特点是前两个问题搞清楚了，做事就会很卖力气，这其实反映的是对目标的执著与投入
投入感几乎占了事业成功一半以上的比例，韦尔奇说一个员工最重要的特质是pssion，就是热情、热情、热情。我们所有员工必须全身心努力，带着对目标的参与感和自身希望达到目标的激情投入工作。
在华润刚开始做啤酒时，第二个工厂建立以后遇到很多困难，比如持续亏损、运营问题、员工矛盾、调整总经理等等，那时候对手也非常强，他们经历了无数的困难和泪水，凭借对目标的认同和努力，一路把这件事推动过来，这和他们当时的投入有着巨大的关系。从中他们得到了什么呢？第一，他们每个人都获得了一个不错的收入；其次，凭借专业水平他在酒类行业里得到了相当的地位；第三，他们用15年的时间，从零开始，建立了一个全球第一、市值上千亿的企业出来。
投入感有人是天生的，有人需要激发，需要团队带动，也有人最后激发不起来。公司一定有10%左右的人变得比较冷淡，他们一定会以批评为主。实际上我们对生活的态度最终转化对企业的态度，我们在生活中很积极、很乐观、很有贡献，会转变成企业的市场地位，我们在社会上也会非常自如，非常成功。
大家问我中粮的未来是什么，我不想给大家讲中粮未来做什么全产业链粮油食品，这个你们都可以想象。我希望员工把中粮当作自己的家。我觉得中粮的未来就是你们的未来，你们的未来就是中粮的未来，中粮未来好不好首先取决于中粮员工态度，中粮必须有非常积极、非常有活力，而且有投入感、爱公司的队伍，这样中粮才能有自己的力量。
在山西财经大学的演讲报告：中粮的战略转型
（2010年）
各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学，因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去，特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮，都有很多山西财经大学的同事。在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。今天整体的MB相对比较宏观，相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。所以今天很高兴能够来到山西财大。
这个题目是来之前出的，叫“中粮集团战略转型”。来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。因为他上了飞机以后打电话，他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。付定金了吗？没有。然后说，一把付清了，一把付清了。我听了以后，我说：遇到真人了。我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情？一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样，像蒙牛的牛总这样，扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。
虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说，如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益，关注企业价值、市场价值的人，就太好了。而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。因为我来之前，看了网上有一句话，说任志强也来山西了。我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。任志强要来山西（他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金，这个基金好像是替山西的资金找一些出路。刚才我在吃饭的路上回来，我说太原在省会城市里面不算先进的。岳总说山西人消费不在这里消费，有钱的都跑出去了。
今天我说中粮的战略转型，它就是一种完全不同的环境和思维的一种逻辑。
这个逻辑就说，这是一个企业的逻辑，是一个我们受了正规教育的企业的人，这是一个思维的逻辑。我们可能没有像老牛他们一样突然发财了。但是呢，我们这些人被培养了做什么？做经理。我本人就是这样的。被培养了，被教育了，教给你一些技巧去做经理。如果你不去做MB，特别是你胆子比较大的话，你就去创业，这个思维就不同了。这个思维就是把整个企业的东西弄清楚，把人管好，把企业管好。我觉得这也是今天中国的企业界最缺的东西。比如说找工作。中央每年的就业、招生，一个是竞争比较激烈。招聘的人进来以后，一问你去什么部门？大部分人第一个说并购、战略，他们都要去并购、战略部门，资本运营部门，不想去其他的部门。他没有一个真正运行性的、扎实性的管理企业的经验。这样的话，企业未来的成长就短了一块。但是你不是老板，老板可以不懂装懂，他可以让别人去做。但是大学生进入一个企业，不懂装懂，那就很容易露馅，因为你整个思维就错了。思维的起点错了，就容易发生错误。
下面我说说中粮的战略转型，刚才主持人就介绍过了。我就说几句话，1999当华润集团走向困境，2004年当中粮集团走向困境，来了一个宁高宁。后面一句话是对的，前面几句话是错的。不是他们全搞黄了，我来了就好了，真正的事实是一代一代的人积累起来的。也不是说，我来了以后做的更差了，我来了以后企业发展的更好了，但是整体来讲，他们一路一路还是使这个企业没有垮掉。中午吃饭时，柳总也说，他那个时候在香港。那个时候华润的业务收缩了一些，但到现在也没有一个企业，说他去了一个人，就把这个企业搞好了的。特别是华润和中粮这样的企业，我一个人更是不可能的。他的外部的、内部的环境都是必须得具备的。今天因为来的是同学，老师，我就稍微把中粮作为一个案例，看这个企业能不能给大家带来一定的启发。因为哈佛大学写中粮的案例已经写了两遍了，北大也在写中粮的案例，我知道写案例是非常考验水平的。我看了他们写的案例，当然他们费了很多的劲，但我看不出他们抓住了中粮的实质。
我今天给大家介绍一下中粮到底是怎么走过来的？现在建国六十年了，这个企业怎么走过来的？如果能把中粮包括华润放在一个大的中国经济历史的背景下来看的话，我想我们的同学一定会有更高的思维，他会对现实、对中国的政治、经济有更多的认识，他就会是一个非常踏实、非常有韧性的人。比如说美国人不吐痰，我们老是吐痰，像美国人过马路不抢，我们老是抢。我们老是说，不要吐痰，遵守交通规则，为什么还老发生呢？因为没有抓住实质。如果
你把中国的企业放到中国历史里面来看的话，上、下都有它的原因在里面。特别是国有企业，那个原因都是非常复杂的，而且和民族的历史都是联在一起的。今天我们要接受这一点，我们要知道怎么改变它？怎么用我们的努力去修正它，让它在这个环境下过的更好，让它随着环境的变化发展的更好。
这是我们的一个任务。
今天的演讲，我分三个部分。第一部分讲中粮集团的情况简介，第二个部分有一个“新国企”，第三部分是讲产业链。我希望尽量不要讲太长，能够让大家有更多的时间和我讨论一下大家关心的问题，我非常喜欢。
我先说公司的简介。这个可能有一点背景，公司是49年成立的，进入全球500强是从94年开始的，是中央管理的级企业，在50家里面排到20多位。中粮曾经非常的牛过，非常的自豪，非常的被人感觉了不起过，是在计划经济的时候。那个时候粮食是大商品，粮食的进出口都是很大的金额，而且粮食有很强的政策性。一个是和政府联系密切，第二是交易额很大。当时中粮一个粮食贸易部门的业务员，在外面会受到很多人的欢迎，就曾发生过专机只把中粮集团的业务员拉走却把部长给丢下这样的情况。可以看出这是一个非常了不起的企业。这样的企业从80年代中期开始，一直到九十年代初期，被改革开放特别是被外贸体制改革，不断的拿掉了其所有的特权，逐渐逐渐被变成了一个市场化的企业。在这个转型里面，如果说大家注意过，我不知道山西省的外贸企业是什么情况，反正大部分省的外贸企业在过去的时候都不太好，为什么？因为外贸过去比较牛，几乎得罪了所有的工业企业。因为外贸当时是一个垄断，买东西求他，卖东西也求他。一旦垄断以后，自己也学懒了，大家都知道把孩子惯坏了以后，真正想学好就学不好了，一旦暴风雨来了就不知道该如何干了。
在中央几个大的外贸企业里面，中粮算是一个不错的企业，通过逐步逐步的转变、维持，得到了今天的发展。大部分是以前的我们的工艺品、轻工等比较小的产品，土畜产品在八十年代中期是大的产业，这也能看的出来。走下来以后，那个企业有没有去转型？有没有按照当时的情况，在时间和业务范围上去做一个转变？就完全不同了。柳总的企业，比如联想，联想最近推出了一个电话叫乐phone刚开始卖，柳总和我讲，对乐phone抱了一个很大的期望值，能不能做到像iphone和ipo那样？这应该是一个非常大的转型。这个对企业的战略来讲就转变过来了。
中粮走了这样的转变。到今天公司变成能和自然资源……我想中粮能不能
和自然资源有一个联系？人类的生存、营养和自然的关系，通过中粮能不能有一个交换？这个本身是说的哲学化的东西。能不能把中粮变成一个比如说粮食的贸易、粮食的加工、食品的加工，包括果品的加工、肉食的加工，包括土畜产品的加工，地产、酒店、金融服务等，整个变成一个产业链连在一起的综合性的企业？我们这样的品牌，像福临门，像最近入股的蒙牛、像五谷道场等。有没有人听说过悦活？有人听说过。它逐渐变成一个品牌驱动的企业。这里面有几个阶段的变化。第一个就是公司成立阶段，前面已经讲过了第二阶段，中粮在84年中期，有一个很大的转变。
这是几张照片，什么照片？这是1987年的时候，中粮集团整个集团开最后一次会议，那个时候全国所有公司的经理都来中粮开了一个会议，他们内部戏称为“散伙饭”。基本上那一次，人在开完会之后就解散了。各地地方的炼油企业都归地方了，中央不管了。所以中粮从一个过去条条的纵向管理、纵向控股的企业就划为地方去了，这样足以使这个企业消亡掉，这是一个比较大的转变。在这个转变基础之上，中粮就做了当时的实业性的投资。今天也是一样，如果今天中粮继续做贸易还能不能做？不能做了，因为整个生物链里面，贸易已经没有了，今天进口的、出口的最终以消费品、品牌为主，最起码是以消费、服务来做的，没有一个是贸易公司了，过去是拿政策保护住的，现在带人去成交，已经没有意义了，没有人需要了。
这里面我相信了解外贸的人都知道，曾经有一段时间，所有中国的外贸在转型中都有一个“三不见”的业务，不见钱，不见人，不见货，仅仅是用了银行的信用额度。虽然外贸企业转变了，但是你的信用额度还在，这就变成了帮人融资的角色。这样的事中粮也做过，等到“三不见”，钱别人拿走了，货别人拿走了，最后就剩下我们的负债。一直到上个礼拜我们还在做这个事，一直到做实业化投资。比如我们中粮去做进出口玉米，玉米是后来做的，过去是进口大麦给中国。现在中国啤酒行业成长，大麦进口越来越多了，大麦进来以后卖给啤酒厂。后来不行了，因为大麦的进口放开了，啤酒厂根本不需要中粮来做。后来就做麦芽厂，一定要做到服务上，送货到啤酒厂里。这样啤酒行业才去买你的麦芽，否则他自己就去买大麦，不会去买麦芽的，这样没有价值。几年前我写了一个文章叫《生物链》，生物链就逐步消失到这个行业。到今天为止，不管什么样的外贸企业，纯粹的中间商已经不存在了。今天呢？中粮提出了打造全产业链的食品企业，希望把中粮各个行业、各个产品作为一个产业链
结合起来，后面再具体讲这个。
49年到87年。这是一个小胡同，这个照片很有意思，是我非常喜欢的一张照片。喜欢它的原因，不是因为它小，而是我喜欢看这些人的面部神情，他们当时是比较苦的。五十年代初，饭不是吃的很饱，但是面部表情的那种沉稳、那种修养、那种满足、那种自信、那种信心是今天的人所不具备的。那个时候共和国刚成立，他们觉得担负了非常大的责任，男男女女，还带了老知识分子的负担。今天有幸在中粮的根里面有个比较强的对业务、对市场、对企业的使命，有一个比较稳固的承认，我觉得这是非常重要的一点。很多企业到今天都没有建立起来，中粮很幸福，49年10月份就成立了，就变成了有一个非常好的底蕴的企业。
然后开始向实业化的转型，经过多年的发展。刚才说的在几个行业里面，不再重复这几个行业了。然后做了一些投资，组织架构也做了一些调整，后来变成了上市公司。后来做了区分。后来也对中土畜、对新疆屯河做了一些并购，调整之后，终于稳定下来，变成了一个有实体的企业。
这是第一步。
第二步就是所谓的“新国企”。所谓的新国企就是等到中粮觉得企业应该有一个标杆式的比较，应该有一个行业性的地位时，它就发现虽然自己看起来是一个庞杂的不同类型的投资，可是它有很多问题。我觉得找这些问题对中粮自身还是比较痛苦的事情。因为大家比较习惯于去总结成绩，去激励士气。我们有多强？我们有多大地位？我们是什么500强，我们怎么做的好？谁谁来表扬我们了，谁来参观我们了，这是我们的一大堆成绩，每年说来说去。
后来总体进入平稳期，发现增长性不行。集团整体业绩虽然每年保持平稳，但增长性不够，经营业绩表现平平。这个提出来还开了一个会议，中粮有200—300人参加，用了一个团队学习的方法，是通过团队学习逐步分析业务。我们分了很多小组，小组里面不断的讨论。这也是到目前为止，中粮用的非常多的一个方法——团队学习的方法。这个目前变成了中粮最常用的一个方法。说到几个问题，它就已经是大家共识的问题，不是谁提出的，不是某个领导提出的。比如说成长性不够。如果做一个上市公司的话，大家说的最多的就是企业成长性够不够？如果说你是每年30%的成长性的公司，你的市盈率很可能就是30多倍，将近40倍；如果你每年只有10%的成长性的公司，你的市盈率只有15倍左右；如果你的公司每年要下降5%的话，你的市盈率可能只有7、8倍。成长性影响了
股价，股价影响了市盈率，市盈率影响了企业在资本市场的规模，影响了你企业的市值，同时也预示了企业未来的发展前景，你的市场地位有没有建立起来。
再一个对行业整体缺乏战略的部署。所谓整体，就是外部看起来是一个很强的企业，外部看起来都抹的很光，实际上内部有很多诸侯，很多不同的业务断面，很多不同的小的团体；实际上企业本身除了帐目以外，其他的都综合不起来，这就变成了一个很大的问题。因为企业的中层经理有一个很强的离心力。你任命某个中层的经理，他就希望有更多的自由，有更多的决策，离总部远一点。比如说我在华润和中粮都遇到同样的情况。华润当时在50楼上有一个餐厅，我就说，除了我以外，我希望所有的中层经理请你们的客户的话，都来这里用这个餐厅。但我发现他们都不来。我就问为什么不来？他们说，我们请客户吃饭，在外面多舒服，跑到这里突然碰到你了。我以为这是华润自己的特性，结果中粮也是如此。中粮集团有自己的餐厅，他们也不去，觉得有压力。这是一个基本的管理的离心力。
对这个离心力，企业自身用一个什么样的协同性的模型和文化把它统一起来，把我们内部所有的组织架构设计成整体来服务于客户，而不是让客户再到处分？你这个中粮内部到底找谁？那样架构就不一样了，那问题就来了，就是内部协同融合不同，业务逻辑不清楚，管理架构不清晰，管理比较薄弱。这个我相信不管是学财务，还是学金融，企业里面的评价系统都是英文，有一个话叫“Nomesurement，nomnement”，你只要不能去评价的话，就不能去管理。到今天我猜，没有企业真正能解决的了这个问题，都是在摸索。到了年底什么叫好，什么叫坏？到目前为止，如果战略不清晰，目标不清晰，大家对行业的认识程度不一样的话，这样到了年底评价就不清晰，到了年底就开始吵架，吵来吵去，吵得不亦乐乎。这个企业是10亿，是不是好企业？不一定，因为10亿投资是100亿，1亿投资是20亿，有不一样的回报率。再一个环境是不一样的，企业阶段是不一样的，市场竞争程度是不一样的，战略上定位也是不一样的，怎么看到企业好还是不好？怎么看人好还是不好？这就变成了一个企业打架的问题。中粮就面临着这样的问题。
再一个从体制来说，从体制来看中粮是一个很复杂的企业，一个是国有企业，国有成分，国有控股，还有很多的合资企业，还有很多的上市公司，体制是非常混乱的。我们正在努力变成一个上市公司，这个努力还要用一两年的时间。所以从所有制来讲就非常混乱了。
从管理方式来讲，一个多元化的企业，也是控股的企业，它又是自己在做运营的企业，有三个完全都不一样的公司存在的形式。
从战略选择来讲，是一个转型中的企业。我们希望把它做好，同时战略性非常强，我们希望转型是在球赛的过程当中去改这个队形或者打法，处在这样的一个环境里。这是成长型的企业。
怎么做呢？从一开始，我觉得这个图很有意思，这是企业内部讨论后自己画出来的，中粮内部是以一种系统思考的方法画出来的。关于这个东西最近出了一本书，是哈佛大学一个黑人教授好像叫LinHill，她的名字记不太清楚了。她就说要做CEO的话，去了一个公司第一天应该怎么来做？和这个思维也有一点点的吻合。什么意思？你进入一个企业里面以后，如果你看到这个企业比方说，我到中粮来刚进门，发现这个楼很旧，因为华润的楼很新，但是灯不亮，厕所的味道比较大，食堂的饭比较差，发现每个办公室都是关着门的，每个员工跟你说话都是躲躲闪闪的，你问谁都说很好，哪个企业也都很好。我去了食堂，我不管是谁，和谁都想聊两句。没有几分钟，他公司的总经理、副总经理都来了，因为他发短信告诉了。所以我觉得我基本上是不起作用的，因为他们有很强的防备感，过去被国企里面的体制吓坏了，他们一起研究看怎么来搞定他？这个过程我们一起走过来了，今天没有中粮的员工在这里，但我这个话已经讲了很多次了。但是反过来说，你会觉得员工的眼神里面那种渴望把企业做好的东西是非常强的，他们没有一个坏人，他们相对比较年轻。中粮的平均年龄就30多岁，这么年轻的公司，因为它是外贸企业，文革期间有一个断层，那个断层一下就没有人进了。文革10年没有大学生，基本上没有怎么进人。这样的话，就变成了什么呢？怎么来说这个东西？
当时第一个我说，可不可以大家谈一谈你自己想干什么？你对今天的你满意吗？你对企业目前给你的生活环境、待遇满意吗？比如你挣的工资你老婆是不是满意？你的孩子希望去哪上学？你是不是有钱给他？是不是你有一个朋友，他开了一辆李书福刚买的沃尔沃，而你开的是桑塔纳，所以很不舒服？有人说，我有一个同学，现在都是在什么什么企业，都是多少亿的身价；也有人说，我什么什么同学，人家现在都当了部长了。我说你们两个可以走了，因为中粮第一不可能给你多少亿；第二个部长也不行，我还不是，你就更不是了。有这种理想的人，你不要在企业里面去做，你应该冒着更大的风险去选一个行业。我中粮可以给你体面的生活，可以给你一个在相对不错的企业里面做一个
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经理的体面地生活。什么是体面地生活？你们会有多少收入？你们开什么车？你老婆会有比较漂亮的衣服，你孩子会有好的学校，你每年会有比较好的休假这样的生活环境，你的生活会随着企业的进步不断的改善。我先把这个说清楚了，我们一起努力，应该把这个企业做大，一起体面地生活。我们先把世界观沟通一下，这个是由我们企业的收入、业绩带来的，而不是由贪污受贿带来的。你说我还要发大财，没关系，你的人生使命和这个企业是不一样的。今天“体面生活”这四个字变成了中粮内部强大的动力和行为准则。好，如果想做到这个，怎么办？
我们必须树立一个目标出来。树立什么样的目标？可以达到所要完成的企业使命和价值观所吻合的一个目标。你突然发现，我原来是为企业工作，也是符合我的价值观的定位的，也是为我自己工作的。如果说你不想自己，就想着怎么奉献，这个是讲不通的；怎么把企业变成自己的，这也是讲不通的。这样的目标我们怎么定位？我们有了这样的战略定位，我们就选择这样的行业，根据自己的基础选择我们的资源配置。我们的资源配置比较集中，有计划，要服务于战略，我们最终要形成竞争力。我们的架构要重新设立一下，一个总经理管着五个副总，我们是用什么来管理？我们用什么管理方法？我们形成什么样的一个市场竞争力？我们有什么样的业绩？最终反过来每年的业绩有没有达到我们当时定的个人和企业的使命？我们满意不满意？这样就变成了一个循环中的定律，你就会发现企业突然被梳理的清楚了，大家的牢骚少了很多。发展业务的和为企业着想的东西就多了很多，这样就自然形成了一种文化，大家比较能够敬业，比较能够去创造，比较能够去相互尊重的文化。比如最近，两个礼拜以前、一个多礼拜，中粮刚刚提拔了三个副总经理，除了他们的业绩表现以外，业绩表现是放在第一位的。三个副总经理，在我们整个班子里面投票，全都得的满票，一票都不差的，三个人没有一个人差一票的。后来国资委给我说，这样的情况不多，为什么会都是满票，是不是做工作了？
我说，第一，三个人都是好人；第二，工作目标一致。如果不是这三个人，那么我们过去五年的工作白做了。所以大家形成了一个企业文化。我们的文化是浑然一体的，你说不出来，但是你感受到了，你会感受到企业自身的内部在形成一种行为准则，这个就变成了一个新的思考方法。在商业模式上……因为在这个基础之上，就说商业模式，当时就想把中粮的国内贸易、国外贸易、加工业务和品牌消费品的业务找出一个逻辑的联系，这个逻辑联系使得企业的上
下游是可以协调的，整个联系是协同的，逐步的有一个努力的方向和过程。这是使命和愿景，就不再讲了。
当时就树立了一个新的目标。当时中粮的盈利不到10亿，就7、8亿左右。树立一个投资的目标，经营额的目标，盈利的目标，这是五年前。当时讲有限度、相关、多元化。这个东西为什么这么讲？我讲一下多元化。因为中国的企业在这个过程当中有意的、无意的都会走入多元化的陷阱里面。多元化受到了正规管理理论的批判，很多企业也因为多元化而出现了失误，使多元化也变成了不懂企业、不懂管理、乱投资的人的必然结果。我觉得这个问题应该从两个方面去看。
第一个呢？中国的业务，可能在过去最少20年的时间里，中国的经济给中国的企业提供了一个多元化的机会，为什么这么讲？过去20年间，中国很多行业是有很多投资机会的。为什么这样讲？因为你想最大化你的机会，想去优化你的机会，你可能就应该去多元化。但也可能由此也带来第二个问题，一旦多元化了，你的管理就很难，资源分散也带来了很多问题。由此很多多元化的企业破产了。反过来说，多元化需要一个管理的方法，一个管理的模式。在中国能不能找到有限度、相关的多元化管理模式来管理它？这就相当于你创造一个魔鬼出来，你必须能制伏这个魔鬼，这样就造就了中粮多元化的方法。
这个方法就是在中粮内部不断地通过一种研讨、一种培训，用这样的方式向别人去灌输。在这个战略执行的过程当中，逐步形成了一个如何管理多元化企业的方法，这个方法被中粮称为“6S”的管理方法。华润现在也用这个方法。这个方法我觉得是不断在完善，不断在增添新的内容。这个方法的好处在于比较系统地把一个多元化的企业放到一个可控，而且是在一个有限度的范围之内可以去管理的这么一个公式。我是在五六年前，专门和韦尔奇讨论这个方法怎么样。因为当时对多元化批评的非常厉害，包括国资委，包括企业界、包括管理界学术的权威，都觉得多元化基本是一个陷阱，基本是一个末日。像北大的几大教授，国内一些人都在批评多元化。那个时候如果没有当时的通用电器E，多元化几乎在全球内就被杀掉了。可恰巧有一个通用电器东山再起，但通用电器今天也变了，当时就因为通用电器的存在，我觉得多元化是可以拿来比较研究的。
韦尔奇说E不仅没有多元化的iscount折让，反而有一个多元化的溢价premium。他怎么来管？实际上从他自己管理的方法上，我觉得在逻辑上和“6S”
是一样的。大家可以看到通用电器的每个单元、每个BO的管理方法，在这些管理方法里面，从总部自身来说，由战略单元体系开始，每个单元体系一定是一个小的战略体系，这个战略体系一定有一个战略的制定、回顾、反思，来协同和总部的关系。它有一个比较活跃的体系，有一个全面的目标预算体系，这个目标预算体系包括一个所谓的评价体系在里面，还有一个全面的财务报告体系。大家都知道，目前企业里面如果说你拿一张财务报表评价一个企业是评价不来的，你只能评价一个大概。如果你拿一个一般的财务报表去评价他的经营竞争力，评价他历史上的改进，评价他的创新性，评价他处理一个临时的紧急问题的能力，评价他去管理团队的能力，这是评价不来的，因为大家一路一路的在争论这个报表。
比如我经历的几个企业最常见的话，就是“这不是我搞的，这是前面的人搞的”，一句话没有了，为什么？因为前面已经搞成这样了。再一个比方说，在折旧、摊销、存货帐目的处理上有很多很多的方法，这些方面使得每个人搞搞，都把这个帐打平了。中国还有一个非常不好的方法，因为中国的经销商都和公司有很密切的关系，他们到年底都可以做一个假账给你。其实也不是假账，因为你卖货，他们移仓库，虽然经销商不想卖，把公司的货可以移到经销商那里去，货少卖了也可以来平衡一下。如果这个东西不搞清楚，会带来很大的问题。为什么是管理报告系统，这个不是一般的报告，和我们财务管理报告的模式一样，这个企业你做到这个，你的帐只能这样做。不要拿一个一般的会计体系来和我谈，这就变成了一个内部的东西。当时华润的审计部的总经理就是我们这个学校毕业的，姓谢。
有绩效评价体系，经理人考核体系。所谓绩效评价体系，就是专门评价人，包括团队的发展，包括团队人的努力，把它当做一个标杆，要努力去做标杆，不要老和自己人比，去和行业老大比，去和竞争对手比，最后形成了一个“6S”系统。
这个方法最大的好处就是集合起来就可以去管一个所谓的多元化的企业。多元化的企业你发现，华润是119个，这里面有一个战略逻辑关系在里面，有一个模式在里面。今天华润也好，中粮也好，他们有7、8个上市公司，都是在不同行业里面有不同的竞争力和领导力的公司，和当时的多元化是有关系的。如果当时不搞多元化，如果没有多元化，只做某一个事，就没有今天的规模，也没有今天的成绩，但现在架构比较简单；如果做了多元化，没有管理方法也不
成，也会有问题。
这是企业每年都用的一个方法，叫系统的战略思考法。怎么看战略的问题？咱们的课里面有战略这个课，有讲战略的课本，将来可能有不同的学派，MichelPorter（迈克尔波特）的理论，每个人讲的很多，拿到企业里面都可以去用，可以把每个人都搞的稀里糊涂，云迷雾里不知道讲的什么。
我们看这个分析里面（PPT），这里面就有战略，这个蓝色方框里面的，都可以拿来做工具，而不是做思维模式，这个不具体讲了，这是很复杂的事。
还有一个“五步组合论”，这个用的比较多。我今天在这里说一下，因为今天我们在学校里面真正教的课，都是教的左下角的市场竞争力，同学学的最多的MB就是讲营销、成本、人力资源等，当然也讲战略，但是是作为一个市场竞争力的环节来讲的。这个呢？我觉得就没有放到一个大的逻辑架构上来讲，使得你出去不会用。你遇到的第一个问题，他都是有一个不同的逻辑关系，要追根溯源的。比方说，左下角是成本，你说这个企业成本太高了，怎么办？减成本，怎么减？用财务，财务费用不报销了，拿财务去卡成本，买原料，不能买贵了，工资不能发多了，下班了记着把灯关死。结果搞了也没用。为什么？根儿不在这儿。可能你的行业布局就错了，可能你是10个车工厂，你应该在沿海建5个，内陆建5个，结果你在沿海建了9个，内陆建了1个，这样你是大布局错了。也可能是两个副总闹矛盾，结果搞的成本高了。再往后找，也许是国有企业，没有体制管理，也就变成了成本问题。你会发现顺着成本这个问题会追溯到很多环节去，这样的话，从哪里开始？
这个路径不是每个人都应该掌握，但是你作为一个经理，你作为一个小经理也可以，你的第一个目标是看这个企业好不好，怎么看？你必须先看经理人队伍。有人说很简单，就看一把手，这被通俗化了。这个所谓的经理人能不能选好，和所有制架构、和股东价值取向很有关系。我碰到很多企业，很多次，包括我选一个经理人的时候，是做了很多妥协的。这个妥协是不是足以支撑整个企业当时的使命？比如说当时因为治理架构的问题，因为要平衡关系的问题，只能同意这个人做经理了。因为所有制的问题带来政府的干预问题，结果选人的时候，却把科学的标准给扭曲了，这都是有的。大家反过来讲，即使一个人选完了，用了非常好的办法，到现在为止，企业选经理人，我不知道大家听说过这个方法吗？现在已经变成了数字化的方法。
它有一个评价的过程。最近很多国外公司在推一个工具，四万块钱给你选
一个人，你给我30个人，30个候选人，五天以后我告诉你谁最好，每人要4万块钱。我给你做了从大脑切片，透视实验，血液、心跳、性格、头发全给你做了。模拟环境，假设考试给他，不是按一般答文章的方法回答。假设你在办公室里面打电话，会突然进来一个女秘书问这个事怎么办？这些全部都是在实验室里面选的，能不能这样去做？这样的话，人已经很无奈了，没有办法，光靠你一般的判断没有办法了。当然这样的方法很好，到了第二步就出问题了，这个人领导力不够。可能这个人很聪明，是非常好的业务员，非常好的单一的会计人员，非常好的做投行的人员，就是不能把队伍带动起来。不是说这些人不听他的指挥，而是他不会给这个团队一个使命，一个动力，把这个团队凝聚起来。这样的人非常多，他们都是很好的人。也有的人到第二步不公正，就更麻烦，比第一类人还麻烦，看着很好，说的很好，就是不公正，一搞就是自己的朋友，所有的人都是说的很好，一干事就不行。两下，就坏了，大家不服气了。团队组建，一要团队很好，也要遇到很好的人。
团队组建完了之后，再一个是现状的问题。现状有行业的、有地域的，得先吻合起来，吻合不起来，还不能走，所以必须对自己的现状认识非常清楚。我在未来五年要走向全世界，不可能，因为你的现状不支持你。你必须做一个新的战略出来，或者把老战略修正，你才会得到一个评价。这里面社会、政府、股票、客户、员工都评价你，评价的好了，经理人接着干；评价的不好，就换人了。这个循环又开始了。基本上是这样一个循环再开始。每一个经理人都知道这个评价，都知道这个方法，五步，我们每年走五步，反思一下，企业就有活力了。大家都知道怎么做，他也不会感到很冤枉，也不会不服气。
中粮的企业文化也不多讲了。这个企业文化建设，可不可以我们搞搞旅游，唱唱歌，大家一起吃个饭，搞个运动会？我今天嗓子有点哑，他们前天搞了一个拔河，因为我是裁判，一直喊，嗓子就哑了。但是这是企业文化吗？今天我们搞了什么什么活动，搞了书法比赛、演唱比赛，和企业文化完全没有关系。企业文化自身事实上是企业的价值导向所带来的一种人们的行为规范。这个行为规范主要是下班以后，非正式情况之下的。开大会，我去讲这个会，你们下面怎么去动？大家都不好意思起来，但是换了场合就不一定了，这就变成了企业文化自身的形成了。
我说企业文化只是一个结果，不是一个手段，说咱们用企业文化。企业文化不用塑造，说咱们这个企业没有企业文化。不是没有，一定有，从来没有企
业文化的企业，流氓团伙有流氓团伙的文化，政府有政府的文化，每个组织都有自己的文化。我在香港写了一个文章，是我遇到一个律师。他是爱尔兰人，属于爱尔兰里面比较活跃的人，他在香港一个最好的律师行里面做了五年，写文件、打官司都很好，就是和律师行文化不吻合，他后来辞职回爱尔兰开了酒吧。你本身的文化和律师行的文化不吻合。他是一个开酒吧的人，怎么能和律师行的文化吻合起来了？中粮的集团文化是逐步专业、团队、诚信、简单、透明、处以公心。有的企业越做不到越往墙上写，结果越提醒越不行。因为这是一个结果性的东西。
并购一些企业。并购的过程，这个东西很复杂，当然这个并购是在企业自身是有一个核心的战略、核心的主业和核心的企业文化的主导下进行的。后来就变成了直线式的管理方法，组织架构，上市把各个环节、不同的品牌分开来。大家看到中粮集团是内部做分工的。现在有些上市公司，香港有三个上市公司，506、606，还有一个包装企业，在内部有地产，在下面还有蒙牛，中粮作为它的第一大股东。这是目前的一种架构，我们现在正在努力变成一家公司。【更多免费素材，：bbxzwk】
关于业绩。这几年的业绩应该是不错的，如果业绩差的话，也不能证明这个战略正确，最重要的是靠业绩来说话。09年大概是1400多亿的营业额，这是境内的，有80多亿的利润，应该说比几年前增长不少。但是这里面有一个很重要的因素就是中国经济的成长，并不是说我们有多大的本事；如果你要把它搞到日本去，日本的经济老下降，肯定不会这么好。中国的经济是增长的。这是前面的五年计划，后来实现了，08年实现了这个计划。
最后说一下中粮的全产业链。这是在去年年终说的一个事情，这个事情说的比较多，社会比较接受，行业内部也比较接受，什么意思？我是非常想给中粮找到一个模式，这个模式不需要再转型，要找不到话就得老转型。大家总认为一转型就是英雄，实际上总转型也没用的，前面搞错了才需要转型，做对了就不需要转型。像我们大学里面有老师，有同学，100年前就是这样。但是中粮不是这样，我希望以后能找到一个模式，这个模式可以叠加，可以积累，可以一代一代的人去累计他的知识和能力，使我们今天干的每一件事情，在50年以后，在10年以后是有用的。不要说今天干了一件事，去交了学费，学完就完了；而是希望通过新的模式，使中粮在这个基础上不断去积累它，不断的去有一个叠加式的成长，而不需要基础，重新再来一次。
最近中央在北京要拆三栋楼。一个是北京的老台湾饭店，一个是凯莱饭店，
还有一个北方老土畜（音）的一个总部。这些房子，最老的台湾饭店不到20年，也就18、19年，老土畜（音）的房子不到10年，今年报规划都已经报了，政府也批了。从前几年开始，报纸就开始评论了，怎么一回事？闲着没事了，这么好的楼就拆了，为什么拆了？台湾饭店已经关门了，顶子已经拆了。台湾饭店差不多做了20年的时间，这个饭店4亿资本金全部亏光，20年以后，又亏了1亿，我也记不清了。基本上全部亏光，为什么这样呢？
因为第一个它的位置没的说，位置就在王府井。可是从它建立第一天起，就不是百年老店的建法，房子很低，还矮，更不要说互联网了，这些都不行。成本不是很低，成本没有控制好，我说你这是三星级的酒店，四星级的定位，五星级的成本。反过来就好了，结果他闹反了，这个就亏损。但是这个酒店位置很好，接旅行团一天120块钱，甚至100块钱，还包早餐，根本不想员工工资，没有用一个百年老店的方法来建这个企业。第二你要把它拆的时候，为什么拆了？人家瑞士的酒店300年还住着，我们20年就拆了？我非常不好意思，因为这个楼面地价已经4万5千块钱。这个地方如果只要再加上6000块钱的建筑费就可以变成一个非常好的五星级酒店。他的房价就可以从200变成2000，这个地已经占了整个建筑成本的80%，建筑费并不很贵，香港的房子95%的成本是地价，剩下的5%是成本。
我今天为什么说这个事情？我希望这次建，我们建一个黄铜的酒店，我希望在我的有生之年不要看到再拆掉了，我们是向着百年老店的想法来建的。因为过去我们改革开放一开门的时候，大家心比较浮躁，大家都想快，现在看起来是得不偿失的。当然我们以后转向了管理公司，也希望管理公司是一个百年老店式的管理公司，是一个有一点品位的，相对来讲比较凝练的、有一定高度的管理公司。这个管理公司不能稀里糊涂的，很肤浅的，是一般的服务的东西。中粮希望未来能朝这样的企业走。不要着急。大家说宁高宁，你不要说哪天就走了，你怎么想这么远？我希望有一个好的开始，我希望我走了以后，这个团队比我在的时候还要好很多。我觉得中国的企业是可以延续的，没有一个企业是你自己的，人都会死掉的。要是这样的话，就得考虑一个什么样的文化模型、战略模型可以使得企业继续往前去走。
这个里面就是全产业链食品企业。
为什么会想到这个问题呢？这个也是很有意思的，我觉得中粮未来的定位，必须是真正作为一个企业来讲，不仅仅是提供米、面、粮、油、蛋等。再一个，
在中国人的消费环境之下，找到一个中国人的营养、健康、食物构成和中国人的体重、身高、寿命、生活素质的提高相联系的，能真正把自然资源的东西通过转化来提升中华民族的体制。我只是提这个问题，这个问题是中国所有的食品企业、生物的企业，当然包括制药、医药行业应该考虑的问题。因为目前来讲，外国人研究他们的寿命、研究他们的疾病、研究他们的营养也已经很深入了，但是没有人告诉我们，你今天应该吃什么。我突然觉得日本鬼子都长高了，这是怎么回事？为什么？饮食结构不一样了。还有一个问题，寿命。现在长寿变成了日本人的一个生活问题，因为日本有几万人都100多岁了。我们请了一个人去算，他说按照现在的情况，一年几乎要少90万人，如果按这个来算，过了95年以后，日本就剩下1个人了，因为每天都往下降。可是降到一定程度，人就生孩子了，这就使得寿命、疾病、身高、智力都有影响。为什么他的智力都有影响？这些东西和食物是有关系的，从人的胚胎、基因来看，是可以活150年的，为什么没有活到呢？是因为食品，这些食品使得这些胚胎在中途夭折了。现在你看新疆、哈萨克斯坦那些老头，他不知道今天他们多少岁了，一说什么时间出生，结果一算都150岁了。寿命，不管是宗教还是什么，人类的生命是人的个体追求的最终目标。如果没有献身机会的话，还是把寿命延长一些比较好。这是一个整体生活的民族的素质。它寿命好，智力发育好、生活条件好，这个民族会更幸福。
现在有一个问题，大家都知道有一个恩格尔系数。恩格尔系数是说，任何国家在你所有的居民支出里面，食品占的比例越低，这个国家越进步。我说这个好。那天柳总说，你弄一个电话，一会儿卖3000，一会儿卖5000，没有人嫌贵，为什么鸡蛋涨五毛钱，人们就嫌贵？我们养鸡，现在已经接近40多天。现在鸡自从孵化出来以后，就没有站起来过，因为站起来就是消耗，消耗能源，所以让鸡蹲着，赶快长起来，1.6斤的饲料就换一斤肉。因为处于工业化的过程，就这样走过来了。但是我觉得对所谓真正的人生来讲，如果我们最终慢慢的走到一个阶段，饭也吃饱了，穿的也暖了，那我们就要开始重视生命的质量了，我们应该反过来看这个恩格尔系数对不对？是不是把人吃的东西做的最便宜、最差是最好的，而把别的东西搞的很复杂？比如说华润在深圳有一个楼叫万象城，这个楼里面去年的年终开了LV的旗舰店。开业我去了，有幸和LV的老板聊了几句话。他对中国LV的销售是非常高兴的，远远超过了他的预期。他说LV的东西，在欧美，只有最有钱的人才会买这个东西，但在中国所有的女孩，
orinryirl普通的女孩都想买这个包。便宜的几万，贵的几十万。你说鞋穿的这么夹脚，你提一个LV的包能怎么样？这个和食物是有关系的，大家应该对生命中最基本的、影响到你生命质量的、影响你身体寿命智力的、你真正最自然感受的到的东西更重视，而不是对表面的重视。中粮应该能完成，这个是最好的，这个方面哪怕贵点，但是成本高，由此产生了一个全产业链——粮食产业链的想法。【更多免费素材，：wk01】
这张图看不出来，因为字太小了（PPT）。这是什么图？中间是一个加工的过程，里面有很多的贸易的、加工的不同的过程。左边有稻谷、小麦、玉米、油菜籽、棕榈油、番茄、葡萄等，基本上普通的原材料产品都在里面。中粮希望都走到右边来。我举个例子，举一个玉米的例子：玉米比如说，中粮最早做玉米，买玉米，卖玉米，出口到日本、韩国最多，很多淀粉、饲料中都有。今天中粮做什么？今天中粮已经是玉米最大的加工企业，不是贸易企业。比如做玉米酒店，玉米淀粉，玉米油，柠檬酸、赖氨酸等一大堆产品做下来，也可以做饲料，但是一路走下来之后，把玉米整体细分开来之后……什么叫科学发展观？不是分细一点。比如饲料和玉米，现在用来喂猪了，因为这里面有30%—40%是淀粉，这是能量饲料。这个能量饲料放在过去，猪满街跑，是被消耗掉的，因为他它跑的。所以你搞一个猪圈，怕它消耗，就不要让它动，结果淀粉就变成了肥肉，最后还要用瘦肉精再打进去把肥肉变成瘦肉。玉米变淀粉，淀粉变成肥肉，肥肉再变成瘦肉，这个过程非常不低碳，能量全部浪费了。所以你要把它分开来，怎么分开来？把淀粉提出去，也可以做碳糖，把蛋白拿去处理，拿纤维去喂它，这样叫高蛋白饲料。这样会消耗的比较平均，不浪费任何一部分能源。因为从能源转化来讲，淀粉、能源转化都是一样的东西，只是能源存在的形式不同罢了。这是一个转换的，比较科学，而且安全。营养，所谓营养，就是细分了。什么是营养细分了？比方说什么是老人可以吃的？什么孩子可以吃？什么是冠心病人吃的？什么是糖尿病人吃的？使得营养自身比较平衡。
最近我听说，现在中国患糖尿病的人已经很多了，什么意思？糖尿病已经成了一个非常常见的病，这是因为相对食物比较紧缺，缺糖分，就是碳水化合物比较紧缺。在这样一个社会，在逐步变向protein就是蛋白质消费的过程当中，是人体很容易发生的问题，因为过去人体没有吃过这么多的糖，人体的胰岛分泌素里没有可以消化这个东西的。就像我们和老牛搞的牛奶，有人一喝进去就吐，因为你过去没有这么多糖进来，消化不了，就产生疾病了。这个问题是因
为自身在食品转化的过程是不对的。我相信下一代人不会这样了，因为他们从吃东西上已经适应了食物的构成。我现在50多岁了，50多岁的人，我30年前吃的东西和今天吃的是完全不同的。30年前有一块硬块糖是很宝贝的，那个时候没有养成我们消化糖的能力，今天哗哗全都来了，我们受不了了。在食物里面有一个问题，中粮希望通过这个全产业链逐步去解决它，让中国人更健康，个子更高，人长的更精神，智力也更好，没有疾病，患病的概率低，没有恶性的疾病，不会因为营养而带来疾病，那才真是提高人的生活素质了。
中粮自身来说，为什么会这么去做？我不再具体讲。现在这个模式基本是这样做的。从田间到餐桌，从种子到低值消耗品，中粮中间是有短掉的，有些是不做的，我们也会选择一个所谓的控制性的手段，使得我们可以在安全和手段上做一下控制。我今天讲的这些，是中粮要用五年来做到的。到今天已经有一些有自己的特色了。这个案例哈佛大学也写过，北大正在写。什么案例？中粮屯河。这个是五年前中粮从当时要破产的德隆的手里买过来的。当时这个企业是比较困难的企业，大家知道德隆炒股票，把钱调走了，当时中粮就是他的代理商之一。做到今天，我觉得最有意思的是，这个企业目前所卖的产品在中国比普通竞争对手高了25%到30%的价格。那天几个北大的教授要去看这个，我说你就写一条，你为什么卖的价格比新疆其他的产品要贵？为什么？因为产业链，因为它从种子开始，到采摘、收割，它是把整个产业链控制了以后，把农材、药材、霉变、固体物含量、红丝素含量控制的最好的。像国外的蕃茄酱、Nestle雀巢等，他们来到中国，只买一个企业的产品，因为这个企业的产业链是他们看得见的产业链。我觉得这是一个比较成功的产业链的控制。今天他们从新疆做到内蒙古，做到宁夏，从过去不做种植，到前年开始现在差不多种了50多亩地。这个案例非常有意思，农民村长叫站长，农民把土地集中在一起，把种植过程重新细分。中央电视台《焦点访谈》曾做了一个专题，叫“一手牵着国际市场，一手牵着农民”。这是一个比较成功的例子。
还有一个例子，还有一个咖啡，大家注意的话，可以看，这个咖啡是Nestle的，雀巢这个企业是食品行业里边的老大，一年差不多有1000亿美元的营业额，管理有30亿美金以上的销售品牌，这个企业竟然也可以做一个创新。它的创新是在三、四年前，创新的咖啡品牌Nespresso，3、4年前做的一个新品牌，今天这个品牌是50亿美元的营业额。在中国很少有店有，我看北京新光天地有，这个是典型的从咖啡的种植一直到最后的咖啡店，不光是喝咖啡的店，还是卖咖
啡机的。这个咖啡，那天我见到李彦宏，他说我公司的人喝了这个咖啡以后再也不去星巴克了，为什么？我在公司给每一个副总买了一个这样的咖啡机。我是每次你们记着创新、创新、创新，产业链、产业链、产业链。它是把产业链一直做到极致了。这个品牌三年以后就到40亿元了，你到Nestle的网站，它有一个做到大品牌的营业额，增长性。这个品牌，就这个Nespresso这个品牌已经连续三年排到第一了，为什么？产业链控制出来了。
工作重点。这个协同、优化成本、战略结构，这些是公司每天要干的事。今天我换一种思维，这个东西能够使中粮变成一个老百姓认可的，让大家知道的，让商业模式可以稳定发展的东西。我们做了一些并购，老牛回来了没有？像蒙牛、五谷道场等，都做了一些产业并购。
还有一个叫中粮生产队，好像是游戏，你们知道吗？这个东西我回去得给他们说一声了，你们不知道是不是？因为我也不知道。他们说这是一个游戏，网上有2000万的客户玩这个。说做广告太贵了，就搞了一个游戏去玩，让他们一路一路走过了中粮产业链，大家就知道中粮是干什么的了。
还有一个食品安全问题，食品安全是一个主要问题。这个产业链自身，如果做到最后，它会形成几个主要的目的。第一个目的，使得中粮现有资产的协同性提高了，公司变得更整体了，公司内部变得更整体了，它是以一个统一的整体来服务客户的。客户看到出口，不需要看到里面的过程。现在不是，现在老是让客户看里面，你们自己来找我，这就不对了。为什么想到这点？我弟弟是一个医生，在上海，我去找他，他让我在门口等了一会。我一看，医院是把内部矛盾推向外部的机构，为什么呢？因为一个人去看病，先去挂号，什么什么病，分什么科，然后去化验，然后去验血，全都是病人自己去窗口排队，为什么这样？这些问题本来是医院内部的问题。我来看病，你告诉我怎么看病就可以了，你不能把窗口给我，你们自己去排队。这些都应该是你们内部协同。我去查体，他带着我一下就好了。他们也知道怎么叫好？你为什么不把内部的矛盾在内部协同？这样一下子就把问题解决了。【更多免费素材，：bbxzwk】
从这个方面来讲，中粮是希望把整体性提升。第二因为整体性带来好产品，好产品包括质量好、营养好，也包括了因为产业链连接，成本低，更有价值。这样就变成了有价值的一个连接。从公司来说，也希望他的价值链往下移，尽量大贸易不做，不要纯粹做大贸易，应该把价值逐步的提高，像玉米、大豆一样，因为一个玉米，卖了玉米、饲料有没有利润？1%的利润都不到。今天你把
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玉米走到LE3，这样价值就出来了。同时也变了商业模式，转型到什么？转型到这个模式可以随着经济的增长而增长，随着人民对各种食品、营养价值要求的提高，它一直可以满足这个需求，而不需要这个人又做错了，没有需求了，我们要换个新生意。我相信人们会不断提高对生存、营养、生命质量的需求。中粮希望做一个自然和人的生活的一个中介，先把这个串联起来，这样的话，公司也发展，也对社会有点作用。
促进三农就不说了，感谢了，谢谢大家！
我很愿意和大家讨论，问题也好，你们发表你的观点也好，对我做出一些批判也可以。
岳普煜：刚才宁总给我们做了一个非常好的演讲，他从中粮的历史、五个阶段、四个战略转型，一直说到企业文化，国有企业的一些弊端、缺陷。怎么把这个缺陷改了，怎么把战略转型的过程剖析的非常清晰。比如他讲到企业文化的时候，提到一个体面生活，这是非常重要的。大家的价值观就是要体面生活，在内部怎么协同？怎么整合？怎么统一大家的思想？在企业整个并购、扩展的过程中，创造性的提出了“6S”的管理方法，“6S”的核心管理体系。后面给大家介绍系统的战略思考的方法，五步组合论等等。在最后，应该说给大家勾画了一个中粮下一步的发展目标——全产业链的目标。最后是要把中粮的定位定到什么地方？定到要提升整个中华民族、整个民族的人民的品质、寿命、质量、智慧。振兴中华，离不开我们中粮，要达到这么一个水平。互动环节我看老师也好，同学也好，提了相当多的问题。
实际上我想先问一下，跟EMB相关的问题：中粮竞争的时候，录用新员工的标准是什么？
宁高宁：说实话，我也不知道。这样子，先说学生，它是一个过程，这个过程……因为说实话，现在是竞争比较激烈的，因为我曾经看到过他们考试之类的。很多人又面试、笔试的，好几次。实际上真正说，如果说标准，我觉得中粮发布了很多标准。我自己觉得这个标准，真正的作为一个同学去申请中粮的话，我觉得他的基本的业务的扎实，基本的在学校领导力方面的表现和他对中粮的业务、对中粮自身经营方式的认可是需要的。因为他们跟我讲，中粮内部人力资源部，他们对中粮都有一种骄傲感，他说你进门以后，能说几句话听起来像一个中粮人的话，他们会觉得你了解公司，你有这种感情，你很投入。他们说这个学生好，他说这个学生怎么准备，那个学生什么也不知道，虽然分
高一点。实际上这个过程，对同学来讲，我觉得是一个比较痛苦的过程。但是我想，财经学院的学生在中粮内部是很受欢迎的，每年有很多同学进中粮。它的基本的标准和社会上一般的标准没有什么大的区别，如果你真的想进中粮，你要控制好这个过程，要把自己展示出来，这是必要的。
提问2：你好，由于经济学家说过，美国今年通过控制中国的粮油等基本物
质类，企图控制中国的经济命脉？你对这个怎么看？
宁高宁：我能知道是谁问的吗？是老师还是同学？（同学）你是学什么的？
（金融的）怪不得，你和温总理问的问题是一样的！我觉得这样，中国五亿吨的食品加起来，五亿多吨的粮食产量，今天我们自己说的叫紧平衡，什么意思？我们尽量做到自己能自给自足，为什么这么讲？这是很高级的领导说的话，他说：我们这种国家，和欧美是不一样的，我们真有问题了，他们不会帮我们的，所以我们在粮食问题上一定要很谨慎，要自给自足，所以要尽量平衡。到目前为止，我们自己说的这个量，97%、97.5%、98.8%，这里面有一个问题，大豆，纯粹大豆，不算豆油，这里面进口4千万吨，中国还有1千万吨，这样就变成了中国消费类大豆70%多一点是靠进口的。过去我们讲的漫山遍野的大豆、高粱，20年前我们的大豆都是出口的，现在不存在了。高粱还在，但是不够了。为什么这样？因为中国人蛋白质的消费量、油脂消费量在过去十年占到了400%。过去年龄大一点的人知道，那个时候，提一大桶油回来，不太可能，见到肥肉丢掉不可能。现在大豆第一个是油，第二是饲料，今天我们肉、蛋、奶、海产养殖的都是这样来的。过去中国人是直接吃粮食，也可以说直接吃饲料，但今天呢？一定要先把粮食喂了鸡、牛，再去挤奶。因为每一个都有一个料、肉比，最便宜的鸡1.7、1.6，因为牛肉，要7点多换一斤肉。羊肉更贵，10斤多，10斤多粮食才能换一斤羊肉。
前年我去达沃斯开会，关于粮食贵的问题，中国人说美国人烧掉了，他们做乙醇烧掉了。但是中国人呢？中国人消费掉了。中国人的大豆，全球大豆贸易量的70%、60%到中国了，巴西、阿根廷、美国这些国家目前，特别是巴西、阿根廷，扩产的量都是为了卖给中国的。这样说到底是谁把粮食价格搞高了？中国人能消费粮食了，是中国人进步的表现，中国人本来就应该消费这个粮食的，过去没有消费，是因为中国人消费水平低，没有这个水平。你美国人努力的目标也是为了让全球人吃的更好，现在反过来又来了印度，他上升也很快，他也将近10亿人，非洲上升很快，俄罗斯、黑海地区上升也很快。突然间，粮
食消耗的问题就变的比较大了。这样来讲，中国就可能从一个全球的角度来看粮食安全，这样的话，像刚才那位同学说，他控制我们了，我们怎么办？
中国目前如果说现在的消费量想够的话，中国要再多5亿5千亩土地才够。要种大豆，要种棉花，棕榈油也要进口。因为实际上我们过去讲我们地大物博，我们什么都够了。这个本身是有问题的。当然反过来讲，我那天见了袁隆平院士，我说袁老，中国人就等着你再出新一代的科技了，只有你解决这个粮食问题了，因为中国人连田间地头、连地垅上都栽上粮食了。现在的话，如果在一个全球角度看这个问题，好不好？中国可能没有这么自给自足，但是全球是够了，因为美国有继续增产30%的可能性，也就是说他们再有2亿吨的出来；巴西更大，它现在尚未开垦的土地，还有接近30亿亩，接近中国现在耕种面积的两倍，你现在只要从这个圣图斯（音）那个港口往上走，因为越往北，物流越贵，因为成本提高了。因为能源成本提高了，要运出来，石油也贵了，这样的话就要增加成本，但是地是有的，阿根廷有、非洲有，非洲有大把的土地，没人种罢了，包括俄罗斯、包括乌克兰。
我觉得从全球角度来看，没有这么严重的粮食危机，但是有一个短期之内的炒卖的现象。我举个例子，像大豆，从14块钱到15块钱多，跌到了7、8块钱，现在又回到9块钱。美国的玉米，那个时候到过7块钱多，现在是3块多，继续供给还是很充分的。我觉得没有人能控制中国的，是控制不来的。他们这些国家巴西、阿根廷、美国也是市场化的国家，他们也有不同的公司，很多不同的公司，美国也卖，法国也卖，俄罗斯也卖，谁控制起来不可能，中国自身目前中粮希望……我今天没有讲，中粮希望能不能做一个国际化的战略，把采购的过程搞的更稳妥点，通过股权的形式连通起来。当然不是百分之百都买回来，但是最起码有一些对前线的供应，对供货这一块有一个触觉，有一个把握，更好一点。我觉得控制不了。谢谢！
提问3：有两个同学问类似的问题，上午柳总讲企业真正是要有一个企业所
有权，要克服经理人不是企业的主人所产生的短期行为，作为一个国有企业，你是怎么激发你的经理人为企业长期着想的？中粮是怎么做的？
宁高宁：我能知道是哪个同学问的？我想知道你在什么角度来提的这个问题？我看你们学校的女同学比较活跃。
学生：我想知道，你今天讲的战略转型是一个很长期的事情，国企的职业经理人的换动频率是比较快的，在你的战略当中怎么避免这个问题？
宁高宁：因为这个问题本身就可以讲两个小时、甚至讲两天也讲不完的事。因为这个企业的所有权，我觉得在中国，本身由于历史过渡的原因，可能非常敏感，一说企业先说国有还是私有。特别是这几年，争论比较厉害，争论比较大。这一两年下来，对国企骂的很多，比方说，国企买地就像酒后驾车，腐败、垄断很多，社会上对国企有很多误解，网上说的话有很多仇恨感在里面，但是没有办法。
但反过来讲，比方说，我在香港一直跟同事讲，汇丰银行是谁的？通用电器是谁的？没有人。汇丰银行从章程上没有人一个人超过1%，现在有所谓的基金经理，但那个基金经理钱也不是他的，因为他是拿别人的钱来投资的。再往下说，别人是谁？比方说，是某一个学校的资金，很多这种的，学校里面有enowment，学校里的存钱，都可以交给基金经理去管理的，几层几层，上面就找不到了。由此可以印证，并不是所有制可以解决所有问题，也不是所有制自身去决定所有问题。我可以举很多这种例子，什么东西出了这个问题？为什么在中国这个公式就不行？这里面我觉得最主要的一个还是治理架构和经理人。因为中国人要么就给自己干，要么就不干。就这两个选择。要干也不好好干，因为他老想这不是我的。但是我相信未来随着社会的发展，大家会知道，很多事情不是你的，但是你一定要做好。你做好以后，这个社会的公正就给你一定的回报，你不能说在短期之内你干了没有回报就不干了。这个事情我在公司里面讲过，美国总统就是四年，像咱们这样想，第一年上来熟悉一下，第二年干点事，第三年安排点自己的事，什么关系啊之类的，第四年还有半年多时间就不来了。这个对我们来说太正常了，我们很多人一过了年，就不上班了。什么意思？我觉得这里面有一个职业性的问题。你去创业好不好？当然好。我和老牛说王利芬做的那个节目非常好，就是鼓励创业的。但是反过来说，不是每个人都可以创业的，也不是每个人创业都可以成功的，你去一个大型的外企、国企、民企也好，你先去这些企业锻炼四五年。最近有一个创业基金，但这个基金不是给刚毕业的大学生的，必须是在企业里面工作五年以上的。
刚才我讲过了职业经理，你是不是作为一个职业经理人来看你自己？组织架构怎么搞，董事会有个章程，但是所有的骨架都靠一个职业经理来填充起来。就像一个大房子，钢筋再好，最后一定要用水泥堵上缝。中午我和牛总聊天，牛总现在做慈善，做这个做那个。我说我建议你就做教育，做大教育，做真正可以启迪一部分人的事，你不可能做太多。中国这么多人，就做一部分人的教
育，使得这些职业经理人有一个良好的心态，我就是来做这份工作的。这个工作不是你回头可以得到奖励，可以得到期权，而是你会得到提拔，你会得到很多公司给你的锻炼的机会、工作的平台，这也是可以的。但是反过来讲，中粮和华润都有很多人离开的，离开的人，有人混的好，有人混的不好。但是整体来讲，他并没有对这个企业产生什么不好的感觉。这样的话，企业的文化就可以继续传承的，这个企业不靠一个人。他走了，假如我今天离开中粮，中粮没有任何问题，这是新的团队建立以后，没有我也没有任何问题，我相信他们一定比我还好。那中国企业的未来，不一定非得夫妻店才可以好好干活。任何一个企业都有这个问题，除非大街上一个老太太卖矿泉水，但她就没有这个问题了吗？她也有，因为回家她老头要钱，儿子找她要钱。这是一个非常核心的问题。如果解决不了这个问题，是很麻烦的。
我现在正在逐步的调整，现在公务员是很热门的。去年中粮有三四个，经过面试入职后不来了，后来才知道考上公务员了。那你当上了公务员，你就只是吃吧，喝吧，啥也不干了？那也不行吧？
提问3：你平时饮食和普通人一样不一样？有什么区别？你对中国的食品安
全怎么看？同时还有两个同学问，中国的油脂加工里面有没有转基因食品？转基因原料生产的油脂对人有害吗？玉米会不会出现跟大豆一样，也是用转基因的？出现很多压榨性的企业？
宁高宁：第一，我吃饭和大家一样，因为我在食堂吃饭，要么就在餐厅陪客人吃饭，没有任何的区别。但是有一点，中粮食堂饭做的很好，好几年入职的员工，他们说就是为了食堂去的。有人说，我来这里就是为了两个事，一个是食堂，一个是杂志。中粮有一个员工杂志。中粮食堂允许带家属来吃饭，尤其是小孩谈恋爱的。那儿的可口可乐是随便喝的。这个方面没有什么大的区别了，一个人生活在整个社会上，除非是整个社会的层面提高了，要不然你自己想提高很费劲的。
中国目前进口的大豆全是转基因的，包括中粮，这里面大豆的压榨油在瓶上标识的很清楚。这个转基因大豆有没有害？到目前为止是没有害的，转基因已经很长时间了。现在美国、欧美、日本人都有消费转基因压榨油的，这是给他一个选择。转基因自身目前来讲，它是转基因，但并不是转基因就可以声望很高。现在很多的转基因实际上这个产品是在抗旱的，抗虫灾的上有帮助的，对产量并没有多大的帮助。从这个角度来看，玉米会不会转基因？中国正在推
广转基因的东西，因为现在是这样的，转基因自身它是一个全球性的东西，因为转基因是比较……反对转基因的人都是不了解的人，像基因专家，比如你问袁隆平，他是不反对转基因的，因为他是专家。现在反对转基因的是不懂这个。说会不会出什么问题呢？现在为止是没有，从整个化验里面不存在这个问题。
这个问题真正的控制是一个国家整体的政策，是国家对转基因风险的一个评估。玉米在目前的中国是自然产的，不是转基因的，但进口的是转基因的。转基因的都做饲料了，饲料虽然不是直接被消费，也是通过转化被消费。你可以做成化工用品，可以做成酒精烧掉了，可以做成淀粉，可以做成工业用。我自己看，大家是不用很担心的。
问题4：山西虽然是一个能源大省，但是山西也有很多有营养价值的农副产
品，有大枣、小米、莜面、大豆等，一直没有得到产业化，没有得到发扬光大，不知道宁总对这个感兴趣吗？
宁高宁：这个问题看起来像政府官员问的。
岳普煜：你要不问问是谁问的？应该是山西农村出来的，为老家着想。宁高宁：中粮有一个商品粮基地。中国虽然是多少多少粮食，因为70%的农
产品是就地消费掉了，没有形成商品粮，本身就不够。山西可能从大众粮食讲是一个调入省，某些品种有一些调出。中粮自身现在正在全国搞这个中粮产业园，已经搞了几个了，就是希望把中粮公司沿着刚才说的战略，把他本地化。希望未来在一些主要的大品种、有商品粮的品种上有一个产业，在本地进行的不仅仅是采购，而是和生产、供应链联系比较密切的，比如说小米，像中粮现在卖杂粮，现在有很多的品种。山西这个一定要有一个品牌，目前大部分的……像山西的小米，我相信我没有见过，我相信山西的小米一定是很多家在卖。就像黑龙江的大米一样，一个产地的大米卖了几十家，搞到最后，把消费者搞混了，因为谁也没有专利，谁也不知道真假，质量参差不齐，价格五花八门。最后把这个品牌搞砸了。
我最近两个月在北京，在北京故宫后面的景山西街上有一个陕西的餐馆，这个餐馆的楼下就是卖山西小米的。当时堵车，我一看窗户上写着什么醋，一个盒子上摆着一瓶醋，这个醋1288。怎么这么贵？我想这个醋就是10多块钱最多了。我说司机你停一下，我买两瓶，1000多钱一瓶。回来，司机给我打开车门，帮我把这个醋一提，掉在地上，因为袋子不结实。我一看，两瓶摔坏了一瓶。第一，我觉得买一瓶1288的话，这个袋子要搞好。第二个最主要的是，这
个醋我吃了以后，没有任何不一样的感觉。这个醋光拼包装，这个东西我觉得山西的产品……因为我刚好有这个经历，我觉得中粮来做也好，谁做也好，把一个本地的产品，中国现在，把本地的产品变成了不可信的东西，实际上这个东西，本身中粮非常有兴趣和当地合作，比如中粮在新疆做大枣，在江西省做大米，在河南新乡县做小麦，都把产地限制的很严格，希望把品牌逐步地做起来。【更多免费素材，：bbxzwk】
问题5：大家知道宁总当过兵，你如何看待发展战略里面有前500位企业，
世界前500位的企业掌门人里有230多位都是军人出身的，包括你和上午的柳总，你知道在美国的500强企业里面有多少是军人出身的？
宁高宁：我真不知道外国的500强有多少？部队会对性格有一定的影响，但是和企业不一定有多大的关系。什么性格？他会比较守纪律。比方说，我是在部队考上大学的，我到了大学以后的第一个礼拜天，休息。我和同学出门了，我也想出去，走到门口，没敢往外走，因为部队是不能随便进出的，你想出去可以，要给班长请假，有一种约束。这个东西会给我带来一种纪律性。再一个带来一种韧性。因为比较苦，很知足。再一个可能带来一个团队自身的天然的感情，在部队里面特别强调班里面、团里面互相帮助，因为老是模拟战争状态是什么样的。这样也有一个不好处，不好处就是可能会比较死板，会比较直接一些。但整体来讲，我觉得任何人，特别是男的，如果经过部队的训练是有好处的，对性格是有好处的。要不然英国什么王子都去当兵了？那是想提炼他的性格。当然我觉得不一定非得当兵才有这个性格，当兵是一个外力，推你去提炼这个性格；如果自己想去形成这种性格，也是可以通过自己的磨炼、自己的体验、学习来得到的。
大家可能知道，以前说了很多年了，在企业里也是一样，有一个叫“把信送给加西亚”，这个东西到今天对企业来说都不会过火。因为有的同志会这样，谁谁，你去送个什么东西？好，没有问题。回去了。回来了以后，写计划，最多再说，这个方向对不对？然后就执行了。有些同志谈半天，好，没有问题。刚从办公室站起来，还没到门口了，如果什么什么我怎么办？如果什么什么我又怎么办？一出门，就如果如果又怎么办？说了一堆，最后的结果，什么事没有发生，他也很辛苦，也很努力，就是别人太坏了，他没有办成这个事。像部队一样，需要成事。不能总是Nothinhppen。有一次我跟同事说，我说怎么你周围都是坏人？实际上本身的问题在于这个人有没有毅力去决断，去把这个事
干成。如果是军人，有这种性格的话，在企业里面是很重要的。我说这个性格是指在一个大的战略、大的企业架构、大的管理目标下，不是乱来的。军人也有比较容易乱来的，这个方面的例子也有，今天就不说了。
晨光班
（2010年）
最近中粮开了一个战略领导力培训班，取名“晨光计划”，大多数人人生四分之一以上的时间都是在校园度过的，现在我们依然强调学习，推进学习，激励学习，为什么？学习的方向和重点是什么？用任何一种相对狭隘的理论来看待学习，或者相对庸俗一点的实用主义来做培训，都不可取，就局限在一教一学的浅层次了。真正从人生的、生活的、理念的质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。
这种生命力在于培养更深厚的使命感。使命感、理想不是从灌输和强迫中来的，而源于在社会中、在历史中在企业环境中的定位。当一个人被放到更宏大的环境中，见识了更广阔的世面，看到了世界的广大，自己的渺小，他就更会思考自己要在世界上有立锥之地，应该有什么目标和理想。真正的使命感将带来自我完善、自我提升、自我反思，自我适应环境，形成长久的自我驱动力。
这种生命力在于培养更成熟、更有正义的价值观。不论是对外部还是在内部，消除那种比较急功近利、比较浮躁的方式，使我们的价值观更符合人类自然发展的道德理念。如果你是投资银行，就必须兼顾交易的公平和透明性，否则繁荣只能是一时的；如果你是粮油食品企业，就必须出营养健康、安全的好产品；如果你是地产企业，就必须要为客户营建一个温馨的家。任何一个有生命力的商业模式都必须有坚固的价值。企业培训往往没有这个课程，这个课程是需要自己悟的，会看看什么书都是好书，会看景的人看什么景都是好景，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。【更多免费素材，：wk01】
这种生命力在于催化不断学习、不断创前不断应对环境变化的能力，培育富有洞察力、富有远见、富有市场意识的经理人。我们要让大家打开另外一个思维的空间，学会从另外一种角度来看世界。知行合一这四个字，每隔几年的理解都会大不一样。从听到耳朵里到听到心里，从动心到下决心，再到实行、长久实行，再到反思、升华、变革，每一步都是个艰难的跳跃。在如此不断学习和创新过程中，形成更加全面平衡的知识框架和比较成熟的商业思维框架，是提升自我的关键。
这种生命力还在于激发大家勇于承担风险、勇于承担责任的精神，并且充
满激情。勇于承担不单是一个胆量问题，它涉及战略眼光、战略制定和战略执行的全过程，而前提是要对问题清楚，能够比较明确地判断现在面对的形势和可能出现的问题，不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，由此才真正敢于承担责任。在更有担当、更不满足和自我标准更高的同时，焕发出的激情才是更好的。有一部阿根廷获奖影片叫《谜一样的双眼》，里面有一句台词是说，人几乎没有什么不能改变的，只有一点不变，那就是激情。对企业来讲，从个人到组织的不断创新不断自我挑战的激情，会带来业绩的不断提升，持续推动发展。
这样的话，我们所做的就不仅是培训，更是学习；不仅是教学，更是激发；不仅是被动学，更是主动学；不仅是个人学，更是团队学；不仅是一个阶段，更是贯穿了生命和人类发展的全过程；不仅看到现在，更看到过去和未来；不仅着眼于企业，更着眼于行业、社会和世界；不仅是丰富大脑，更是净化心灵：不仅是多一点实用，更是多一点理想。
全产业链
（2010年）
中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。
全产业链的模式把企业自身的立意提升了，把现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。
全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。
全产业链会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。全产业链的企业在设计上应该能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。
全产业链中的链条也不是完全同样的，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。
全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。
全产业链要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。
全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链最终还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。
产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内含丰富了，但想协调管理的难度也增大了，它对管理团队的要求也提高了。
全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，在产业链的循环，
可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。
如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的，很多例子。
最近西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。
让别人喜欢你
（2010年）
管理国有企业与管理任何一家企业的经验是一样的。从事粮油食品生产这个工作非常令人兴奋，农民引用新的技术生产出优质产品，然后由你来控制整个加工过程，最后使农民的收入得到提高。
2009年年初，不管是黄豆还是小麦，我们买卖的每样商品的价格几乎都跌了一半，利润变得很薄，交易量也很小。但是到了下半年，情况有了显著改善。商品价格回升了，交易量也恢复了，我们的业务恢复正常。由于公司原来并没有设计出一条食品产业链，从战略上来说，我们需要整合不同的业务，发现缺少哪一块，我们就要补上。
从商业角度而言，并购蒙牛是个非常好的机会。三聚氰胺负面事件的影响渐渐消散了，乳品行业开始复苏，蒙牛开始恢复，他们的股价也在恢复。我们一直在找一家奶制品公司，这个时机终于来到了。中粮当时进行过研究，蒙牛的产品有很好的认知度，通过并购，我们获得了中国知名品牌，尤为关键的是，中粮和蒙牛携手，能在供应链方面做得更好。因为中粮和蒙牛在过去就进行过糖、油和饲料的交易。
此外，我们也在关注海外其他一些公司的资产，但最主要的关注点还是在中国。我们想要SmithfielFoos（SmithfielFoos系全球最大的垂直一体化猪肉加工集团，中粮为其第二大股东，持股4.95%）和我们一起在中国开展业务，希望利用他们的技术和管理能力，在中国进一步发展。对于海外的收购机会，不管是资源类的，还是品牌类的，我们的目的都是把这些公司带入中国发展。
收购别人的公司并不是一件容易的事，因为这不仅仅是商业行为。让别人喜欢你，这是并购成功的秘诀，就这么简单。对管理者而言，公司就像是他们的孩子，他们并不想出售，特别是在中国。没有人真正想要这样，除非他们觉得出售会对公司更好。
我经常提到雀巢和联合利华的成功经验，他们非常注重品牌培养。除了生产优质产品、善待消费者之外，对于品牌的经营和管理，他们的方式就像管理单一业务一样。中粮也采用相同的策略。我们不想把所有业务混在一起，而是让不同的人负责不同的产品。只有专心负责某一种产品，才能了解这个领域，了解消费者，了解中国市场，了解竞争对手。从消费者的角度说，这是个大公
司，有不同的产品。但从我们内部来说，我们要对单一产品负责。
我们目前的主要战场还是在中国，可能在未来，我们的“中茶”品牌开始在全球销售，还有我们的番茄酱，我们还希望在一些国家销售大米，逐渐成为全球最大的粮食生产商，并把中粮变为全球品牌。我觉得这将是一个很长的过程，这是我的抱负，我希望如此。
人们通常这样理解领导力：你是老板，比别人聪明，所以你要告诉别人怎么做。对我来说，领导力是群策群力，让员工一起讨论，一致通过后再执行。我觉得合作是最重要的，我会和员工讨论，告诉他们我的想法。所谓领导，其实是让不同的人在一起工作，不需要发号施令。在中粮，所有工作都是我们的员工完成的，但有趣的是，员工最终却将所有的成绩归功于我，事实就是如此。
激励员工的最好的方法，是赋予他们终极使命感。让员工愿意成为公司的一部分，一起协助公司战略转型，向消费者提供优质的全产业链食品，建立中国最受欢迎的品牌，并为此自豪。同时，要报以合理薪酬。但每个公司都可以提供更好的待遇——当然，我们也会支付极具竞争力的薪酬。所以，最终还是使命感在驱动员工。
新阶段
（2010年）
中粮包装2009年11月在香港上市，从招股路演到这几个星期的股价表现、都受到了很多赞誉。从几年前一家发展方向并不很明确的小公司到今天成为中国金属包装行业的领先者，中粮包装带给我们很多启发。我们过去说过，大企业里也应该有创业者，传统行业里也要有创新者，好的经理人不能仅仅是守摊儿，而应该能把小企业做大，把基础差的企业做好，应该能通过改变行业的竞争格局创造新的股东价值。中粮包装过去几年努力取得的成绩向我们展示了这个团队的创造力。
中粮包装今天带给我们的启发不应仅仅是它过去几年的成长方式，还应带给我们一个新的看企业发展的视角，也就是企业发展的阶段性。任何事物在它的生命过程中都具有明显而强烈的阶段性，用阶段性看问题也是历史唯物主义的方法论。它可以让我们在遇到困难的时候看到前路的光明，在发展顺利的时候知道任务的艰巨，更能让我们用实事求是的方法对不同阶段的问题采取不同的对策。
任何一个企业的经营者都应问一下自己所管理的企业目前处在什么阶段，就好像我们问一个人在什么年龄应该做什么一样。我觉得大部分的企业都可能会经历四个阶段，一是初创期，二是成长期，三是成熟期，四是成长缓慢而且可能进入衰退的时期。企业管理者的责任就是要通过不断改善的管理和创新使企业长时间的健康成长，使企业生命长前这个道理说起来简单，做起来不容易，因为真正百年、几百年的老店是少数，而企业发展成长的轨迹也不是简单线性划分的。这几个阶段可能交错在一起，又受到大量不可预见的内外部因素的影响，增加了企业驾驭的难度。
企业初期很难，因为规模，因为市场，因为资全，因为盈亏，因为战略，也因为决心和毅力。企业初期承受不了大风浪，很多企业在这个阶段就夭折了。中粮包装早期也经历过同样的困难，曾出现过股东退出，面临是否继续经营的抉择。今天中粮包装上市了，从企业发展阶段上，它应该进入了快速成长期，大家为了上市成功而高兴的同时，它也面临着新的更高一级的挑战。
因为上市，投资者和客户的期望值提高了，评价的角度和标准不一样了，企业自身发展的愿望也更强烈了。不发展是风险，发展快了也是风险。因为上
市，企业规模变大，管理变得复杂了，对团队的考验更大了，对团队水平的要求更高了。因为上市，企业要进入到塑胶包装、纸包装领域，会变成一家综合的多业务的包装企业，这时候，资源分配的问题来了，速度的问题来了，协同的问题也来了，新阶段就一定会面临新问题。因为上市，钱多了，没钱的问题变成了有钱的问题，资金充裕的企业最容易犯错，这是个规律。能把有钱的日子继续当没钱的日子过吗？这也是考验。中粮包装的理念中先有市场后有工厂的精神还能继续吗？过去二手设备自己改装，成本低、效率高的精神还能保持吗？我以前经历过一家企业，上市前很好，很刻苦，很严谨，上市后因为承受不了新阶段的诱惑，很快就出了问题。任何的进步都是新的考验。
好的管理者会清醒地使企业保持不断成长，企业的产品甚至行业会进入成熟期，但企业自身不会进入衰退，因为内部创新和战略修正会使企业保持持久的活力。从企业发展阶段来说，中粮包装上市只是企业发展中一个新阶段的开始。
有人说
（2010年）
每天见很多人，也听很多话。大多数的话，听了也就过去了，过几天还记得清而且在自己脑子里不断又留出来的话不多。这一段见过一些人，听到的话还能记得，可见有些意思，写下未让大家也知道。
杜邦公司的CEO说，杜邦一百多年前卖火药时，卖的就不是一般的火药，是无烟火药，差异化从开始的基因里就有。她还说研发和技术创新是杜邦的生命，但它们是市场驱动的，不论有什么困难和原因，研发一定要带来回报创造业绩。
邦基公司的CEO说，邦基不花太大精力搞研发，也不羡慕现在iPhone式的创新，因为技术进步太快的行业风险太大，一点疏忽就可能被淘汰，他宁可让邦基专心做好粮食贸易。
通用磨坊的CEO说，不能期望客户像专业人员一样来消费你的产品，你的产品必须很方便很容易消费。他还说，创新一样食品，有三个条件必须同时具备缺一不可，它们是：美味，便宜，益处。
英联食品的CEO说，在中国建立一个消费品牌的成本已很高，高过英国，但他们还会努力去做，因为相信未来价值。
嘉吉公司的CEO说，现在世界粮食产量25亿吨，预计需求到2050年会再增加17亿吨。他说需求增长不可怕，因为南美洲、黑海地区、非洲地区的粮食种植随着价格上升产量都有很大潜力，技术进步也会发挥很大作用。但是，因为亚洲有全球55%的人口、可仅有全球25%的耕地，所以解决全球粮食危机的最好方法是真正的自由贸易。
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本文标题：（2023版）（211篇）宁高宁公开发表的讲话文章
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