4s店总经理年终总结
4s店总经理年终总结（精选6篇）
4s店总经理年终总结篇主视觉图片待定售后管理部总经理：目录2/42成为拥有力的卓越司一、正通4S店售后服务管理标准正通4S店售后服务管理标准序指标内容维修毛利率指标说明维修直接成本/维修收入指标数5%(月度)2345678单车收入回厂频次事故维修毛利占比养护单车收入维修增项率单车废品收入续保单车毛利维修收入/维修台次入厂台次/有效客户数事故维修毛利/维修毛利养护收入/入厂台次增项台次/维修入厂台次废旧物品收入/维修台次续保毛利/续保台数行业/品牌均值行业/品牌均值5%(月度)中端5元;高端2元3%(月度)中端元;高端5元元(月度)3/42成为拥有力的卓越司一、正通4S店售后服务管理标准正通4S店售后服务管理标准序92345指标内容车间效率车间生产率工位周转率维修停车位匹配度保修申请合格率保修赔付差异率保修审计合格率指标说明车间人员实际作业时间/车间人员销售时间车间实际销售时间/车间人员可销售工作时间入厂台次/总工位数维修停车位/车间维修工位申请合格数/申请数保修赔付金额/申请保修金额审计扣款金额/已赔付保修金额指标数8-%(月度)75-9%(月度)中端4-6;高端2-3(月度)3:99%(月度)中端%，高端2%(月度)99.8%(月度)64/42完工结算率完工结算数/完工质检数%(月度)成为拥有力的卓越司一、正通4S店售后服务管理标准正通4S店售后服务管理标准序7指标内容客户流失率指标说明一年内未回厂客户/有效客户指标数≤2%(月度)8922222324客户投诉抱怨率客户推荐度投诉处理满意度客户生命周期客户会员率续保率人均续保率投诉抱怨客户/维修客户数推荐客户/维修客户数投诉客户满意数/投诉客户数客户登记到流失年数会员客户数/有效客户数续保台数/有效客户数≤4%(月度)≥96%(月度)99%(月度)5年(月度)9%(月度)5%(月度)5台续保数/续保员(月度)5/42成为拥有力的卓越司一、正通4S店售后服务管理标准正通4S店售后服务管理标准序25指标内容服务顾问人均接车台数指标说明维修直接成本/维修收入指标数5%(月度)262728293维修技师人均工时服务顾问人均毛利维修预约率保匹配率出险回厂率维修收入/维修台次入厂台次/有效客户数预约入厂数/维修台数事故维修收入/保收入报案事故回厂数/客户报案数维修备件出库成本：备件库存成本外销备件毛利/外销备件金额行业/品牌均值(月度)行业/品牌均值(月度)3%(月度)%(月度)9%(月度)3326/42配件库存深度备件外销毛利率.3(月度)5%(月度)成为拥有力的卓越司目录7/42成为拥有力的卓越司二、2xx售后运营工作回顾2xx年集团售后总业绩入厂台次达成率：87.7%增长：8.4%售后毛利达成率：9%增长：29.8%8/42成为拥有力的卓越司二、2xx售后运营工作回顾2xx年各品牌售后业绩达成入厂台次售后毛利9/42成为拥有力的卓越司二、2xx售后运营工作回顾2xx年客户增长与流失销售客户抱怨分布售后客户抱怨分布/42成为拥有力的卓越司目录/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划2xx年售后毛利和维修台次目标售后毛利增长45%维修台次增长35%2/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划2xx年各品牌售后毛利和维修台次目标售后毛利目标维修台次目标3/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划以业务转型、服务转型、组织转型为工作策略，全面推行重点业绩目标的项目管理，以此提高组织运营效率，保障和促进售后运营目标的实现!项目管理标准
把售后服务业绩指标提升，以项目管理方式组织开展实施，集团、品牌、4S店都可以提出提升的运营管理项目，4S店管理团队月度绩效的4%与项目阶段结果和最终结果作为考核依据，项目时间依据项目内容、结构来设定。
设项目责任人，项目协调人，由项目责任人全权对项目结果负责，在项目管理中不分职务大小，只有项目参与人，依照项目责任大小分配绩效，依据项目评审验收结果可以获得项目奖励4/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划业务转型的项目管理5/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划2xx年售后毛利达成的要点PI销售保险续保保险保险收入2xx年53,62648,9582,5842xx年预算94,7979,64485,44增长率76.8%85.%8.8%维修毛利机电维修毛利事故毛利事故毛利保比例2,2426,7335,5949.2%6,2977,669,23749.2%43.6%25.%8.6%预估维修毛利68,43差异+7,94、2xx年销售新车保险，续保保险预算分别增长76.8%和85.%，保险收入总预算增长8%，保总收入8亿2、2xx年维修毛利达成.2亿，其中机电维修毛利6.亿，事故维修毛利5.亿，事故维修毛利占维修毛利49.2%3、2xx年维修毛利预算6.亿，如果按照2xx年维修毛利相比保守增长25%，2xx年维修毛利达成7.7亿是可行的4、2xx年保险收入8.5亿，按照2xx年保与事故毛利49.2%的比例,则有9.亿的事故毛利，以此预测2xx年维修总毛利为6.8亿，大于维修毛利预算6.亿5、由此看出做好新车保险，增展厅销售，提高销售新车保险着装率，以及组建专业续保团队，不断提高有效客户续保率，达成今年维修毛利预算是可行的6/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划续保台次增长项目管理项目责任人售后经理项目责任人事故维修毛利项目管理售后经理项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间成立续保团队续保人员配置续保目标目标项目节点续保人员绩效续保人员薪资总经理、客服经理续保员3个月2xx年月日项目实施标准2xx年月3日止有效客户续保数，每5台/人续保率5%月6%，2月25%，3月5%≥5元/台由保险代理司承担项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间前台主管、保险服务顾问保险服务顾问3个月2xx年月日项目实施标准成立保险业务团队2xx年月3日止业务人员配置≥2人，服务顾问不得兼任保匹配率%出险回厂率事故维修毛利预算续保人员绩效9%月7%，2月85%，3月9%毛利*平均薪酬贡献率*.7/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划售后延伸毛利达成目标及对策、养护产品套餐化：9%定期保养车辆植入养护套餐，稳定保持现有养护毛利水平，不杀鸡取卵，保持客户满意度和忠诚度2、延伸新产品导入：每年、每店-2项重点产品推广，不断推陈出新，不断导入养护新概念3、售后美容业务围绕：太阳膜、性能改装、车身、机舱、内饰美容、二手车整备展开8/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划美容业务项目管理项目责任人售后经理项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间组建成立美容施工团队业务人员配置美容项目单车美容毛利美容毛利月度预算达成节点延伸经理服务顾问、销售顾问3个月2xx年月日项目实施标准2xx年月3日止≥4人，维修技师不得兼任车身清洁、美容、改装、贴膜等中端2元;高端5元月6%，2月8%，3月%以上9/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划售后延保销售项目管理项目责任人售后经理项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间导入延保产品正通延保产品特点服务主管服务顾问3个月2xx年月日项目实施标准2xx年月日动力总成延保，发动机、变速箱正通延保时间延保目标销售策略销售策略月度预算达成节点延保绩效4年延保、5年延保3%入厂台次与保险、储值卡等组合销售厂家延保、集团延保均可销售月6%，2月8%，3月%以上自定2/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划综合维修业务项目管理项目责任人售后经理项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间有效客户增长率维修毛利预算绩效考核集团、品牌售后管理部4S店售后服务部2个月2xx年月日项目实施标准每月环比增长5%逐月环比不低于5%增长以有效客户数为考核目标项目支持其他品牌技术、备件、设备工具、保修业务支持售后管理部项目辅导、业务培训、资源整合支持2/42成为拥有力的卓越司2.服务篇备件超期清理和外销项目管理项目责任人项目协作人备件经理售后经理、财务经理项目实施人项目周期项目启动时间备件外销员2个月2xx年月日项目实施标准外销备件备件毛利率人员配置维修备件、集采产品5%不少于一人，不得兼职项目支持售后管理部协助制定年度每月阶梯外销计划管控形式：不能达成月度外销计划和库存深度目标，控制采购资金使用22/42成为拥有力的卓越司服务转型的项目管理从客户满意度到客户忠诚度、到客户价值服务23/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划客户增长与流失项目管理项目责任人售后经理项目协作人项目实施人项目周期项目启动时间服务顾问客户分配客户增长率以每季度为周期，各品牌季度末位后三名店作为品牌、集团重点挂牌提升店客户流失率项目达成时间节点流失率考核客服经理、服务主管服务顾问、维修技师月至月2xx年月日项目实施标准7名客户/服务顾问(建议)>4.2%99%抱怨、投诉率每月环比下降被抱怨、投诉人直接无条件处罚24小时后延时、超时对总经理处，客服经理、售后经理处罚集团售后管理部、人力资源部每月督促考核客户抱怨、投诉客户抱怨率客户抱怨投诉处理满意度项目达成时间节点抱怨、投诉考核管理者连带责任监管者25/42成为拥有力的卓越司三、2xx年售后8.45行动计划客户小组模式项目管理项目责任人项目协作人项目实施人项目周期项目实施目标店项目启动时间售后经理客服经理、总经理服务顾问、客服专员、技师2个月开业一年以上店2xx年月日项目实施标准客户分配分配机制客户小组成员维修服务形式2xx年月3日止每7名客户/服务顾问，自选后均分服务顾问、客服专员、技师直接接待、调度维修进班组客户流失率绩效提奖流失客户挽回售后毛利结构，售后人工用总额等，审核是否以提高人员技能和效率为目标，合理配置人员注：此图为演示说明用成为拥有力的卓越司39/42三、2xx年售后8.45行动计划高级技能人才培养及储备项目管理、技能竞赛(6月)2、在线学习(3月份)3、在线测试(月份)项目责任人项目协作人项目实施人项目周期项目实施目标店项目启动时间培训计划技术主管、服务主管售后经理、人事经理维修技师、服务顾问、客服专员个月运营店2xx年月日项目实施标准各品牌部制定、集团协助4、PI弱项调查(每月)高级技能人才培养目标(546名).
服务顾问：782.
客服专员：783.
机电技师：564.
钣金技师：785.
油漆技师：78培养形式选拔标准薪资标准监管者自我学习，辅导训练2xx年PI排名前三，培训后测评参照集团标准品牌部售后组织，集团监审，检核4/42成为拥有力的卓越司坚持客诉“零容忍”不放松，服务客户，降低客户流失;做大、做强车辆保险，做好事故送修，增大事故毛利。强技能训练和培养，提高产能和服务效率。为实现2xx年8.45业绩目标而不懈努力!4/42成为拥有力的卓越司感谢您的关注、支持!42/42成为拥有力的卓越司
4s店总经理年终总结篇2销售经理工作总结和工作计划-------没有平凡的工作，只有平庸的员工一2xx年工作总结2xx年成为尘封的一页已被翻过去了，在这将近一年的工作时间中我通过努力工作，有了一些收获和心得。一年过去了，真的有必要对自己的工作做个总结，目的在于吸取教训，提升自己。以至于把工作做的好。自己也有心、有决心把2xx年的工作做的好。下面我对2xx年一年的工作进行简要总结
任务完成度从基层到领导，思路的开拓，处理问题的方法，人际关系的处理，上级传达的执行力等等一系列我从未涉及的领域，面临的较大的考验和自我锻炼。或许我骨子里就有股不服输的精神，追求完美，无论做什么事情我必须要用心去做，别人能做到，我要做到。别人做到的，我要做到好。在摸爬滚打中，在上级领导的指引下，我一点点成长，一点点进步。通过不断的自我充电，吸取同行业之间的息和积累市场经验，我对销售经理的职责有了新的认识，所周知，销售部对于任何一个企业来说，都是核心部门，因此作为一名销售经理，责任重于泰山，作为销售经理，首先要明确职责，思路要清晰，以下是我工作中总结对销售经理这个职务的理解职责阐述
.依据司管理制度，指定销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作2.3.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系主持指定销售策略及政策，协助销售顾问执行人员顺利拓展客户并进行客户管理4.5.6.7.8.主持指定完善的销售管理制度，严格奖惩措施负责内部人员调配和内部工作人员业绩和综合表现的评定销售部人员建设和团队建设PI的有效管理，以及促销计划执行和管理制定本部门员工培训计划、培养销售管理人员，为司储备人才9.对部分工作过程，效率及业绩进行支持，服务，监控，评估、激励，并不断改进和提升.本部门人员关怀，充分调动积极性。本部门的满意度及司的满意度和厂家的满意度三方的有效统一.市场动态的及时了解，分析并制定应对方案，提升销量，有效完成既定任务和目标。
这段时期，司也经历了高层领导人员小波动后，在黄总的正确指导下，有针对性的对市场开展了促销活动，人员建设等一系列工作，取得了可喜的成绩。我对销售部阶段工作所取得的成绩，所存在的问题也做了一个简单的总结，今年实际完成销售量为台，SSI第二季度和第三季度取得的返点，成绩不是很理想，但是与第一季度相比，精品取得，基本完成年初是有进步的。其中保险取得既定目标。销售数据表明，成绩是客观的，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
B经过大半年的磨合，销售部已经融合成一支精干，团结，上进的队伍。团队有分工，有合作。销售人员掌握一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想，相关部门的协作也能相互理解和支持。目前总体来看，销售部目前还存在很问题，也是要迫切需要改进的组织纪律意识个人同事还是浅薄，上班迟到，个人不算紧急的事情导致早退的现象还是存在，针对这种现象，个人认为司除了有适当的考勤制度，有部门领导管理，司的高层领导也要出面制止。
2虽然销售部已实行了管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是销售顾问没有形成按时回报的习惯，仅仅是口头汇报，间接转述，销售部不能全面，及时的统计，规划和协调，从而导致部分制度的执行和结果打折扣。
3销售流程执行不彻底监督不到位，销售组长的管理职能没能最大化的发挥，服务意识没能好的提升，导致部分销售顾问形成固化模式。
销售部目前组员，组长，内勤，主管的互动沟通不及时，任何知情不报，片面汇报的行为还是存在的而且也不利于整体发展，不能保证及时，全面了解状况，以便随时调整策略。
4.内部还是存在个别人滋生并蔓相互诋毁，推诿责任，煽风点火的不良风气，所以从领导者就要提倡豁达的心态，宽容理解的风格，积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就能好的前进，两军相遇，者胜，智者相遇，人格胜。
4，销售顾问并不重视客户资源，客户资源是我们生存和发展的根本，工资也是客户发给我们的，所以销售部要强对于目标群体我们要有计划，有步骤的实施，盲目地，无计划地，重复地回访都可能导致客户资源恶性反戈甚至产生负面影响。
5售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理分配，工作局面混乱等各种不良后果。而新顾客开拓部够，老顾客不去再次挖掘，业绩增长小，增值业务主动推销性不足，利润增长点小，个别销售人员工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
6增值业务开展的不好，现在新车销售利润几乎是负数，店内的增长利润点一方面是精品和保险的拉动，另一方面是SSI和厂家政策的推动。销售人员主动去推销精品和保险的主动性不足，个人销售顾问自己的腰包鼓起来但未想到司的利益增到最大化，这也是部分四S店存在的普遍现象，如何调动大家的主动性，如何提高大家的综合质，如何让大家能与司同呼吸，共命运。这些都是我在2xx年工作中主抓的脉络。要扭转思想是一件很难的事情，要改变一个常态的现状也需要循序渐进的过程。水到渠成好过一气呵成。
那么，针对销售部下一步工作开展提几点看法。
培养并建立一支熟悉流程而且相对稳定的销售团队目前，销售部共计3人，相对来说比较稳定，个别人员存在不稳定因，所以后备人才储备要在春节结束后落实，并进行培训。
2团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高新员工的逐步增，随着司稳步发展，由陌生变为熟悉，紧密协作，传帮带，伴随司的发展共同发展成长3敢于摸索，大胆尝试，不断改进新的营销模式，并规范化世界上没有相同的两片树叶，那么每个人思想都不一样，带动大家拓宽思路，敢于提建议，勇于提建议，人拾柴火焰高!4有法可依，有法必依，执法必严，违法必究执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障，也是司朝既定目标实现的基础，销售部已经出台了销售部管理手册，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准，在这个基础上，首先，两组组长要制定《销售人员考核办法》对组内成员做出明确的规范，对每一项具体的工作内容也做出具体的要求。其次，销售部将出台，《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部在完成本部门工作同时规范与其他部门协作的规范性。销售部还将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障”最终形成“总结问题，提高自己”的内部沟通机制，及时找出工作中存在的问题，并及时调整思路，尊重销售人员的意见，提高工作效率。制度是标准，执行力是保障!二关于司管理的几点想法“管理出效益”这个准则大家都知道，但是管理好却不是件容易的事，我感觉司有的时候偏重感情化管理，制度化管理不够。有的时候，征询民意，人性化关怀是对的，但是如果高层领导做什么决定和事情都一味的征询民意，容易导致基层人员不重视中层管理者，甚至个别人会形成“水能载舟，也能覆舟”的想法。单存从销售部来看，存在过这样的现象，也出现个别人不接受司补充管理规定集体不签字，也曾听见过，老总还得征询我们的意见，我们不接受也执行不了的声音，这样长期下去，对中层和高层管理工作都很难开展。希望高层领导给予重视。
2“过程决定结果，细节决定成败：司的目标或者一个计划之所以出现偏差，往往是在执行的过程中某些细节执行的不到位所造成，老总有很好的想法，方案，有很宏伟的计划，为什么到最后没有带来明显的效果，这就是中层和基层的执行力，执行力从哪里来?过程控制就是一个关键!个人对司对执行力管理提高和控制有以下几点建议
相关人员和部分定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，如果因为忙无暇已书面汇报，领导也可以抽出时间主动了解进展状况，已口头形式汇报，领导给予工作上指导和支持b定期例会我们司也在执行，但是相互沟通不足，个人认为总经理对工作计划和目标部署后，征询以下对自己工作的看法，开会的时候总经理说的，下面部门反馈意见的声音少，这样老板不了解员工的想法和需要。
c计划或方案执行一段时期后，司定期检查执行情况，是否偏离计划，是否调整，并布置下一段时间的工作任务建立一支和谐的团队，调动员工的积极性，主动性都需要有一个平的激制机制，否则就会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性，就我的个人看法，销售部全年的工资还是偏低，比较同等品牌的销售人员的待遇，如果司希望能留住那些能给司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位优秀的员工损失还是大的。
而且另一方面也由于自己接任销售主管和经理一职不长，欠缺经验，管理做的不是很出色，工资也是广本品牌中销售经理工资最低的。但我始终相一句话，只要自己做到了，相应的工资也自然会回报于自己。
也希望领导能考虑到中层领导的激励机制的建设。
e由于司是合资企业，自身结构有特殊性，司管理结构和用人问题我认为人事管理上容易出现越级管理，头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威丧失，最后容易导致部门内领导与员工不融洽，头领导则容易让员工工作无法是从，过度管理可能员工失去创造性，不自等。不过现在司管理结构还是趋于阶梯式管理结构，也希望能建设和保持下去。
以上只是个人之见，不一定对，但是我是真心实意想着司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，请老总斟酌。
三.2xx年销售部工作计划在2xx年的工作规划中下面几项工作作为主要的工作来做销售目标
初步根据司中层会议上老总下达的销售目标台，我个人拟定的目标是台。
(是根据建店年限厂家一般签订的任务量)可能明年广本理念和本田共存销售，会扩大市场份额的提升，那么就大胆的设定目标为台，精品目标万，保险目标也提升为万。当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际，综合各方面条件和意见制定。在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。因为明确的销售目标即是司的阶段性奋斗方向，而且给销售人员增压力产生动力。
B销售策略思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段，完成既定目标，销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
结合销售目标，销售目标，精品目标，保险目标，规划营销思路，筹划种营销方案，与销售人员及时沟通，根据司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩2销售部电话客户资源不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人不参与店内销售，负责把来电话的顾客邀约到店，然后提成初步建构是与店内接待销售顾客5：5分成。
此人兼职，绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。
3销售部职责明确化，组织机构图的建立如下：销售助理-----销售顾问(其中有保险做的好的，可以肩带保险专员，主推保险,对贷款做的好的，可以肩带贷款专员)---------销售车管-------销售落户员，二手车专员，----------销售内勤-----销售经理助理(息员)------------销售组长(展厅主管)-----销售经理(主管)其中销售经理是否可以根据内部人员个人适合实际情况进行岗位调动的权利呢?是否有人事任的权利呢?C销售部建设和管理，建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识3.绩效考核，销售部是一支团队，每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面
()出勤率，(2)业务熟练程度和完成度，业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部打造成一支学习型的团队(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对司产生效益，相反会成为害群之马。
总经理是司业务执行的最高负责人，总结好相关工作才能带领司走向好的发展，今天第一范网小编给大家找来了4s店总经理年终总结，希望能够帮助到大家。
4s店总经理年终总结篇3销售经理工作总结和工作计划-------没有平凡的工作，只有平庸的员工一2xx年工作总结2xx年成为尘封的一页已被翻过去了，在这将近一年的工作时间中我通过努力工作，有了一些收获和心得。一年过去了，真的有必要对自己的工作做个总结，目的在于吸取教训，提升自己。以至于把工作做的好。自己也有心、有决心把2xx年的工作做的好。下面我对2xx年一年的工作进行简要总结
任务完成度从基层到领导，思路的开拓，处理问题的方法，人际关系的处理，上级传达的执行力等等一系列我从未涉及的领域，面临的较大的考验和自我锻炼。或许我骨子里就有股不服输的精神，追求完美，无论做什么事情我必须要用心去做，别人能做到，我要做到。别人做到的，我要做到好。在摸爬滚打中，在上级领导的指引下，我一点点成长，一点点进步。通过不断的自我充电，吸取同行业之间的息和积累市场经验，我对销售经理的职责有了新的认识，所周知，销售部对于任何一个企业来说，都是核心部门，因此作为一名销售经理，责任重于泰山，作为销售经理，首先要明确职责，思路要清晰，以下是我工作中总结对销售经理这个职务的理解职责阐述
.依据司管理制度，指定销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作2.3.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系主持指定销售策略及政策，协助销售顾问执行人员顺利拓展客户并进行客户管理4.5.6.7.8.主持指定完善的销售管理制度，严格奖惩措施负责内部人员调配和内部工作人员业绩和综合表现的评定销售部人员建设和团队建设PI的有效管理，以及促销计划执行和管理制定本部门员工培训计划、培养销售管理人员，为司储备人才9.对部分工作过程，效率及业绩进行支持，服务，监控，评估、激励，并不断改进和提升.本部门人员关怀，充分调动积极性。本部门的满意度及司的满意度和厂家的满意度三方的有效统一.市场动态的及时了解，分析并制定应对方案，提升销量，有效完成既定任务和目标。
这段时期，司也经历了高层领导人员小波动后，在黄总的正确指导下，有针对性的对市场开展了促销活动，人员建设等一系列工作，取得了可喜的成绩。我对销售部阶段工作所取得的成绩，所存在的问题也做了一个简单的总结，今年实际完成销售量为台，SSI第二季度和第三季度取得的返点，成绩不是很理想，但是与第一季度相比，精品取得，基本完成年初是有进步的。其中保险取得既定目标。销售数据表明，成绩是客观的，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
B经过大半年的磨合，销售部已经融合成一支精干，团结，上进的队伍。团队有分工，有合作。销售人员掌握一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想，相关部门的协作也能相互理解和支持。目前总体来看，销售部目前还存在很问题，也是要迫切需要改进的组织纪律意识个人同事还是浅薄，上班迟到，个人不算紧急的事情导致早退的现象还是存在，针对这种现象，个人认为司除了有适当的考勤制度，有部门领导管理，司的高层领导也要出面制止。
2虽然销售部已实行了管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是销售顾问没有形成按时回报的习惯，仅仅是口头汇报，间接转述，销售部不能全面，及时的统计，规划和协调，从而导致部分制度的执行和结果打折扣。
3销售流程执行不彻底监督不到位，销售组长的管理职能没能最大化的发挥，服务意识没能好的提升，导致部分销售顾问形成固化模式。
销售部目前组员，组长，内勤，主管的互动沟通不及时，任何知情不报，片面汇报的行为还是存在的而且也不利于整体发展，不能保证及时，全面了解状况，以便随时调整策略。
4.内部还是存在个别人滋生并蔓相互诋毁，推诿责任，煽风点火的不良风气，所以从领导者就要提倡豁达的心态，宽容理解的风格，积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就能好的前进，两军相遇，者胜，智者相遇，人格胜。
4，销售顾问并不重视客户资源，客户资源是我们生存和发展的根本，工资也是客户发给我们的，所以销售部要强对于目标群体我们要有计划，有步骤的实施，盲目地，无计划地，重复地回访都可能导致客户资源恶性反戈甚至产生负面影响。
5售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理分配，工作局面混乱等各种不良后果。而新顾客开拓部够，老顾客不去再次挖掘，业绩增长小，增值业务主动推销性不足，利润增长点小，个别销售人员工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
6增值业务开展的不好，现在新车销售利润几乎是负数，店内的增长利润点一方面是精品和保险的拉动，另一方面是SSI和厂家政策的推动。销售人员主动去推销精品和保险的主动性不足，个人销售顾问自己的腰包鼓起来但未想到司的利益增到最大化，这也是部分四S店存在的普遍现象，如何调动大家的主动性，如何提高大家的综合质，如何让大家能与司同呼吸，共命运。这些都是我在2xx年工作中主抓的脉络。要扭转思想是一件很难的事情，要改变一个常态的现状也需要循序渐进的过程。水到渠成好过一气呵成。
那么，针对销售部下一步工作开展提几点看法。
培养并建立一支熟悉流程而且相对稳定的销售团队目前，销售部共计3人，相对来说比较稳定，个别人员存在不稳定因，所以后备人才储备要在春节结束后落实，并进行培训。
2团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高新员工的逐步增，随着司稳步发展，由陌生变为熟悉，紧密协作，传帮带，伴随司的发展共同发展成长3敢于摸索，大胆尝试，不断改进新的营销模式，并规范化世界上没有相同的两片树叶，那么每个人思想都不一样，带动大家拓宽思路，敢于提建议，勇于提建议，人拾柴火焰高!4有法可依，有法必依，执法必严，违法必究执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障，也是司朝既定目标实现的基础，销售部已经出台了销售部管理手册，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准，在这个基础上，首先，两组组长要制定《销售人员考核办法》对组内成员做出明确的规范，对每一项具体的工作内容也做出具体的要求。其次，销售部将出台，《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部在完成本部门工作同时规范与其他部门协作的规范性。销售部还将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障”最终形成“总结问题，提高自己”的内部沟通机制，及时找出工作中存在的问题，并及时调整思路，尊重销售人员的意见，提高工作效率。制度是标准，执行力是保障!二关于司管理的几点想法“管理出效益”这个准则大家都知道，但是管理好却不是件容易的事，我感觉司有的时候偏重感情化管理，制度化管理不够。有的时候，征询民意，人性化关怀是对的，但是如果高层领导做什么决定和事情都一味的征询民意，容易导致基层人员不重视中层管理者，甚至个别人会形成“水能载舟，也能覆舟”的想法。单存从销售部来看，存在过这样的现象，也出现个别人不接受司补充管理规定集体不签字，也曾听见过，老总还得征询我们的意见，我们不接受也执行不了的声音，这样长期下去，对中层和高层管理工作都很难开展。希望高层领导给予重视。
2“过程决定结果，细节决定成败：司的目标或者一个计划之所以出现偏差，往往是在执行的过程中某些细节执行的不到位所造成，老总有很好的想法，方案，有很宏伟的计划，为什么到最后没有带来明显的效果，这就是中层和基层的执行力，执行力从哪里来?过程控制就是一个关键!个人对司对执行力管理提高和控制有以下几点建议
相关人员和部分定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，如果因为忙无暇已书面汇报，领导也可以抽出时间主动了解进展状况，已口头形式汇报，领导给予工作上指导和支持b定期例会我们司也在执行，但是相互沟通不足，个人认为总经理对工作计划和目标部署后，征询以下对自己工作的看法，开会的时候总经理说的，下面部门反馈意见的声音少，这样老板不了解员工的想法和需要。
c计划或方案执行一段时期后，司定期检查执行情况，是否偏离计划，是否调整，并布置下一段时间的工作任务建立一支和谐的团队，调动员工的积极性，主动性都需要有一个平的激制机制，否则就会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性，就我的个人看法，销售部全年的工资还是偏低，比较同等品牌的销售人员的待遇，如果司希望能留住那些能给司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位优秀的员工损失还是大的。
而且另一方面也由于自己接任销售主管和经理一职不长，欠缺经验，管理做的不是很出色，工资也是广本品牌中销售经理工资最低的。但我始终相一句话，只要自己做到了，相应的工资也自然会回报于自己。
也希望领导能考虑到中层领导的激励机制的建设。
e由于司是合资企业，自身结构有特殊性，司管理结构和用人问题我认为人事管理上容易出现越级管理，头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威丧失，最后容易导致部门内领导与员工不融洽，头领导则容易让员工工作无法是从，过度管理可能员工失去创造性，不自等。不过现在司管理结构还是趋于阶梯式管理结构，也希望能建设和保持下去。
