谭成义同志在全省国有企业管理创新暨全面风险管理经验交流会上的讲话
(2011年12月15日）
这次会议是省国资委成立以来组织召开的第一次全省国有企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议,也是七年多来管理创新、风险管理工作的总结会议。会议的主要任务是，深入贯彻落实省委、省政府关于国有企业要带头创新管理、转变发展方式的部署要求，总结交流近年来全省国有企业管理创新取得的新经验、新做法，学习掌握国内外先进企业管理创新的理论和实践成果，安排部署进一步加强企业管理创新、推动发展方式转变的目标任务和工作措施。企业的兴衰成败，说到底都是因管理而引起的。管理可以把企业推向巅峰，也可以把企业推向深渊。希望通过这次会议，增强大家对管理创新的认识，把管理创新和风险防控摆上重要的议事日程。这次会议邀请了中国企业联合会管理现代化办公室柏东海主任和中央财经大学商学院副院长崔新健教授给大家讲授国内外管理创新的新趋势、新特点和新成果，明天有6位国有企业领导作典型发言，还有28户国有企业作书面交流。在学习借鉴的基础上再创新是提升企业管理水平的重要途径。特别是我们国有企业，尽管这几十年来管理工作在不断进步，但真正能够建立起符合国际化、市场经济要求的管理模式的，还为数较少。这里面有体制方面的原因，也有认识的、视野的、责任方面的原因。因此，希望大家好好学习这些典型，以虚心学习的姿态、国际化的视野、持续推进的方式来对待管理创新工作。下面，我讲四点意见。
一、肯定成绩，总结经验，坚定搞好国有企业管理创新的信心
坚定搞好国有企业管理创新的信心，首先要坚定搞好国有经济、国有企业的信心，没有这个信心，就无法认真负责地谈管理问题。各级党委政府都非常重视国有经济和国有企业。国有经济的发展，不仅是经济问题，更是关系到国家基本经济制度的政治问题。在计划经济到市场经济的转变过程中，有人误认为国有经济全部退出去，才是市场经济。党的十六大从解放和发展生产力的要求出发，作出了“两个毫不动摇”的重要论断，并强调公有制经济和非公有制经济两者统一于社会主义现代化建设的进程中。我们要充分认识到，公有制是社会主义经济制度的基础，国有经济在国民经济中发挥着主导作用，是中国共产党执政的重要基础。我们要坚定搞好国有经济、国有企业的信心。在管理创新方面，这几年积累了很多经验，从全省国有企业整体看，近年来的企业管理创新工作有以下几个特点：
（一）管理创新指导职责得到加强。各级国资监管机构为贯彻落实科学发展观、转变经济发展方式，围绕管理创新做了很多工作。前年，省政府第一次召开全省管理创新大会，表彰了10户管理创新企业，7户是国有企业，其中省管企业有5户。这些国有企业在大会上总结的管理创新经验，很多都是我们这些年着力推进的，包括全面预算管理、风险防控、业绩考核评价、用人制度改革等，极大地推动了国有企业管理的系统化、制度化和规范化。济南市先后制定完善产权流转、投资项目审批、财会管理、中介机构管理等45项规章制度，指导企业较好地防范了经营风险。青岛市坚持“以企为本，以资为根”服务理念，先后出台加强集团管控、构建企业法律风险防范机制等规章制度，形成完善的服务体系。济宁、威海等市积极推行全面预算管理，将预算工作纳入企业业绩考核体系。聊城市在推行年薪制基础上，选择2户企业开展期股制试点。枣庄市在10户企业建立总法律顾问制度，并积极推行总法律顾问专职化。
（二）管理创新体系建设成效明显。体系建设的主体是企业。各级国有企业普遍把加强管理作为求生存、求发展、提高核心竞争力的重要手段，系统加强管理创新，创造出各具特色的管理创新体系，带动了企业的整体改革，有效激发了内部活力，提升了企业整体管理水平。黄金集团开展了以机制创新为核心的全方位管理创新，形成了企业发展的强劲动力。高速集团连续三年开展“精细化管理与创新年”活动，建立起精细化管理创新体系，各项管理工作更加体系化、系统化。枣矿集团以执行文化为核心，形成了以三基（基层、基础、基本功）、三化（准军事化管理、精细化考核、市场化运作）、三个亮点（质量标准化、企业文化、环境综合整治）为主要内容的“三三三”文化管理模式。渤海活塞集团整合管理方法，融合原有各种管理标准，建立起以质量管理为核心的综合绩效管理体系。东方电子集团建立起以客户价值为导向的新的管理理念和管理模式，在经营管理的各个层面实现了持续创新和变革。
（三）集团化运作模式逐步形成。这几年，我省国有企业并购、重组、联合的步子迈得比较大。过去全部统管的行政化的集团管理方式已满足不了跨行业、跨地域、跨国界的大集团管理。各级党委、政府和国资监管机构在积极实施“大集团”战略的过程中，围绕培育具有国际竞争力的大企业、大集团的目标，采取一系列措施推动企业重组整合，优化资源配置和产业布局，壮大了国有经济实力。山东重工集团建立具有重工特色、行之有效的母子公司战略管控体系，走出了一条新建大型企业集团的思维整合、行为整合的管控之路。兖矿集团将公司治理与集团管控有机统一于现代企业制度建设之中，建立起统分结合、管控适度、纵深适当、幅度适中的具有煤炭企业特色的集团管控体系。临矿集团实行资金集中管理、物资集中供应、煤炭集中销售，加大了集团管控力度。烟台冰轮集团适应以客户为核心、由生产制造型企业向服务制造型企业转型的发展战略，建立了相应的事业部制、矩阵制组织结构，使企业抓住瞬息万变的市场机会，实现了快速发展。
（四）战略管理先导作用较好发挥。战略管理是这几年突出抓的一项工作。发展战略是企业运行、发展和管理的基础。各级国有企业认真总结应对国际金融危机挑战的经验，结合研究制定“十二五”发展规划，及时实施战略调整，重新明确市场定位，加快实施企业内部组织架构、产业方向、资源配置等的调整，推进结构升级。有的企业改变低成本竞争模式，通过自主创新提升企业竞争力；有的及时调整发展方向，改变依赖出口的增长模式，积极培育国内消费市场；有的把危机看作企业重组的机遇，通过低成本收购实现跨越式发展；有的调整公司组织结构，将危机转化为改善内部管理体制的机遇。中国重汽把国际化战略作为发展方向，通过运作A股上市、香港红筹上市、与德国MAN公司合作，获得战略性技术和资金支持，管理水平显著提升，业务加速走向国际市场。海信集团坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，实现持续健康发展。济南二机床以“打造国际一流机床制造企业，塑造国际知名品牌”为目标，着眼于提升产品国际竞争力，推进技术创新体系建设，实现了企业自主创新能力的全面提升。山东三箭置业集团确立了“实施同心多元化，拓展发展空间，完善产业布局”的发展战略，紧紧围绕建筑施工和房地产开发产业链，形成了以建筑施工、房地产开发、项目咨询管理等业务为主，劳务管理、新型建材、设备租赁等关联业务为补充的产业格局。晨鸣集团运用不同策略进行并购重组，走出了一条滚动式、超常规、跳跃式发展的资本运营之路。
（五）先进的管理方法和手段被广泛应用。各级国有企业不断学习、消化、运用先进管理方法，拓宽了管理创新的领域，保持和增强了企业的竞争优势。一是全面预算管理得到普及。新矿集团对权属企业预算执行情况的考核一律通过绩效评价兑现。淄矿集团建立了纵向覆盖集团公司、二级单位、三级单位三个预算管理层次，横向包括煤矿、非煤生产、服务三类企业的预算管理模式，提高了预算效率。二是全面风险管理广泛推行。鲁信集团构建了以风险经营为核心的投资公司风险管理体系，建立了独立的风险管理考核机构，资本经营、金融信托业务快速发展，风险防控水平显著提升。山东高速股份实施以风险管理为导向的内控体系建设，形成了内控自评机制。青岛泰能燃气集团将会计核算与资金支付部门转变为集预算管理、资金管理与调度、风险管理为一体的财务管理机构。北洋电气集团加强财务管理，建立预警和管控机制，降低了经营风险。三是管理方法不断创新。山东重工潍柴集团设计出“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度8个模块指标，外加“战略重点导向指标”的量化考评体系，破解了经理人员量化考核的难题。青啤集团走出一条独具特色的知识管理之路，创造了牵引力、推动力、支撑力“三力合一”的知识管理模型，构建了“频道经营”知识管理落地模式。山东黄金有色集团在各级管理岗位推行管理增值法，采取按“增值比例”进行奖励的方法考核。山钢集团济钢、日照港集团开展内部对标管理，培育单项样板，形成各项工作标杆，把对标管理延伸到各个层面。四是管理信息化与企业生产经营进一步融合。山东重工潍柴集团借助信息技术实现了全过程精益管理，提高了现有信息系统的集成程度。山东招金集团、高佐矿业集团数字化建设覆盖了矿山整个管理系统，促进了业务规范和数据标准化，解决了灾害监测、预警及控制等技术难题。
以上这些经验做法和成效表明，我省国有企业的管理已实现了从学习模仿到消化吸收、融合提炼的重大转变，部分先进企业已建立起适应市场经济发展要求、适应国内外市场竞争、适应企业发展阶段的管理模式，企业的管理水平迈上了一个新台阶。近年来全省国有经济之所以能够持续健康快速发展，一个重要因素是企业管理的加强和改进。这些成绩的取得，是省委、省政府正确领导的结果，是各级国资监管机构认真履行监督指导职责的结果，更是全省国有企业广大干部职工开拓创新的结果。在此，我代表省国资委，向各市国资监管机构和国有企业广大干部职工表示崇高敬意和衷心感谢！
二、把握形势，认清差距，切实增强推进企业管理创新的责任感和紧迫感
当前，世界经济形势总体上严峻复杂，世界经济复苏的不稳定性不确定性上升。我国经济发展中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍比较突出，经济增长下行压力和物价上涨压力并存。在国内外经济不确定性因素增加的形势下，国有企业还要面临更多地履行社会责任、低碳环保以及国际竞争、科技发展和信息技术更深更广应用等方面的挑战。在可预见的时期内，我省国有企业除煤炭、黄金等资源型企业的行业前景比较明朗外，钢铁、机械、化工、医药等行业的发展都将面临诸多挑战。在这种形势下，仅仅依靠生产要素投入来扩大规模的“外延式增长”已不能持续，通过创新特别是管理创新转型升级的任务迫在眉睫。未来更需要包括战略落地、团队运营、持续改善、系统提升等增强管理内功的“内涵式增长”，才能真正实现企业持久发展、基业常青。
“十二五”时期，我省国有企业特别是省管企业改革发展的任务十分繁重。围绕科学化、市场化、国际化“三个导向”，实施转型升级、创新驱动、资本运营、监管提效、和谐发展“五大战略”，最终达到做强做优、实现科学发展新跨越的“一大目标”，需要做的工作很多，需要强调的是，加强企业管理和推进管理创新，是一项硬任务、硬措施，是实现“十二五”发展目标的重要支撑和保障，是加快转变发展方式的必然要求。
这些年我省国有企业在诸多方面都有长足的进步，有的已经成为所在行业的国内排头兵，但站在全球、全国的视野审视我省国有企业，还有很大差距和不足。这些差距是影响企业竞争力及抗风险能力的关键因素。前一段时间，企业改革处作了企业管理创新方面的调研，从调研情况看，差距主要表现在以下几个方面。
一是管理创新理念和能力的差距。世界500强企业及优秀的中央企业无一例外地高度重视管理创新尤其是商业模式创新和新的管理方法的应用，丰田的精益生产、GE六西格玛管理、苹果公司商业模式创新等成为创新者取得并保持竞争优势的锐利武器。与之相比，我省国有企业的差距比较明显，表现在：企业经营管理人员用创新引领企业发展的意识还不够强，接受新事物、新理论、新方法的速度还不够快，看问题的视野还不够宽，解决问题的方法还不够多；先进管理方法和手段学得多、引入得多，但还不能融合为一体，创新的系统化、整体化水平还不高，各项管理职能存在重叠或缺失现象；竞争战略层次还较低，调研中回答已经建立技术战略联盟、销售联盟等虚拟组织的只有34.7%，回答已建立供应链管理的只有37%，回答已经实施流程再造的只有41.3%，回答建立了包括生产、销售、采购、研发与技术管控的运营管控平台的仅有59.4%；经营管理人员的能力素质还不能完全适应企业改革发展的要求，推动企业战略转型、产业产品结构优化升级的创新型、高层次人才严重不足，尤其缺乏具有全球视野和国际化运作能力的复合型经营管理人才。
二是风险防控方面的差距。世界及国内先进企业往往都有健全的内部控制体系，建有比较完善的风险预警指标系统，备有全套的应急预案，具有统一的风险管理文化，从战略决策层面到具体业务层面都严格执行风险管理流程，利用信息化手段将风险管理固化于业务流程，并与日常经营管理融为一体。2008年国际金融危机爆发以来的经济竞争表明，如果不加强风险管理，即使是雷曼兄弟、通用汽车这样的世界著名企业，也会由于各种各样的因素，包括市场和内部的因素，瞬间被摧毁。自2008年以来，在试点的基础上，省国资委大力推行全面风险管理。目前，虽然各企业风险意识有所增强，全面风险管理体系建设已在省管企业普遍建立，但各个层面对风险管理的认识仍有很大差距，能够真正将风险管理融入企业的各个业务环节和流程，用信息化固化流程，用责任制和绩效考核来落实风险管理责任的企业还为数不多。调研中，有16%的人员回答企业没有建立风险管理信息系统，有30%的人员回答企业董事会没有设立风险管理专门控制机构。
三是管理信息化的差距。世界和国内先进企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控和精细化管理。中央企业正在学习思科、台塑经验，思科公司的IT架构覆盖了从组织管理、人力资源管理到研发、生产、销售、客户管理和支持、贸易等价值链环节，连同并购、战略联盟等资源利用和整合活动也完全一体化于IT构架之中，其90%的销售业务是在网络上完成的，四个小时能出财务报表、一周就能出财务报告。台塑2715项制度从设计、运行到监督、改善，整个流程都实行电脑化管理，能够实现数据一次性输入，全球范围内多次有效使用。目前，尽管多数省管企业信息化建设已实现了多业务的覆盖，但还有很多企业没有实现系统应用集成，不同应用系统之间还不能互相调用信息，信息化建设与管理实践融合度还需加强。数据集成、系统应用集成、业务流程集成及在线实时管控和服务等方面都存在很大改进空间。
