管理沟通技巧

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管理沟通技巧（通用5篇）

管理沟通技巧篇人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫BC原则。就是我们HRBC，比如说我们每个工作日集团司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫BC呢?按照级别C汇报B，B汇报。两级人事权，C的薪、辞退、奖金、股权等等都由和B来决定。比如说我只能管司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们司设立CEO，这是我知道的。

所以按照BC来讲，我是，子司下面的副总裁属于司的C。这样就是为了避一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是和B一块，不可以跳过B给C薪和升职。HR是监督你的决定是否符合司的价值观和普遍人事的政策。通过这种B资源就避了司单一员工决定生杀的权力。

管理沟通技巧篇2第三张表格就是司的82原则，就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到2个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很司都是一个人管理两个人的结构，在京东司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后司可以考虑设立第二个副总裁。推荐华人成功学权威陈安之从此你的人生中便了一位的成功教练!

2是什么意思?对司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于2个。为什么呢?基层员工业务比较单一，我们要求不低于2人，我们有的时候管了5人到8人都存在。这样就为了避司人浮于事，官太，人太少。

管理沟通技巧篇3最后一个原则是2N原则，两件事情在司是不可以做的，所有入集团司的，过去有很工作经历。每个人最只允许带原单位的一个人过来，如果带人怎么办?也欢迎，去别的部门。在你的部门最只允许带一个人，司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，司是鼓励你一个人来。很司是一个部门来一个头，带了很原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，司请你走，必须离职。

第一个原则是避司帮派情绪产生，第二个是确保司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个司的CEO，每个人要为司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术司，适当以改造。但是不管怎么说，我们创业司管人是最难的最重要的事情。如果说一家司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因、市场因，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。

管理沟通技巧篇4沟通风格是人们外在行为的一种综合性体现。沟通风格受到两个基本要，即控制性和敏感性的影响。控制性反映了个人的行为在他人眼中显示出来的坚强有力与始终如一;而敏感性则反映了个人的行为在他人眼中显示出来的个人情感或关心他人的程度。依据控制性和敏感性进行二维划分，就形成了四种典型的沟通风格，如图、表所示。

研究表明，没有一种沟通风格在引导人们走向成功的过程中占据着主导地位。也就是说，人们无须为自己的沟通风格感到担忧，任何一种沟通风格都可以有助于成功。人们需要做的就是了解每种沟通风格的优劣势，并识别与之沟通的客户的沟通风格，然后扬长避短地与客户进行沟通。进一步研究发现，沟通风格与人们的个性、价值观、认知水平、化背景、社会阶层等因紧密相关，并且在长期的社会生活过程中沉淀为一种习惯性行为。

事实上，每一种沟通风格都有其潜在的动力，若要持续保持并不断开发，需要精心地培育;反之，每一种沟通风格也有其潜在的阻力，若想获得成功，就必须减轻或有效避。实践表明，有效的做法是不轻易改变自己的沟通风格，但在沟通的过程中可以适度地调整自己的沟通风格，向你的沟通对象靠拢。