（11篇）内部竞聘工作方案合集

 第1篇

内部竞聘考核工作方案

目录

一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的二、内部竞聘原则

三、内部竞聘管理小组的组成和任务

四、岗位说明书的资料收集、编制和作用

五、关于内部竞聘的工作公告的发布

六、内部竞聘员工资格审查

七、笔试

八、面试

九、内部竞聘考核信息反馈面谈

十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤

十一、最终确定人选的工作安排步骤

十二、内部竞聘考核资料的处理

一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。

2.开展此项活动的主要目的：

（1）满足部分管理岗位的人力需求；

（2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队；

（3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；

（4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。

二、内部竞聘原则

开展内部竞聘活动，应遵循以下原则：

定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。

逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。

适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。

三、内部竞聘管理小组的组成和任务

1.内部竞聘管理小组的组成：

（1）组长：人力资源开发中心经理（1人）

（2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2人）

（3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2至3人）、人力资源开发中心招聘专员（1人）

（4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2至3人）

2.内部竞聘管理小组的责任：

每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个内

部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。

内部竞聘管理小组应：（1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开；（2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度；（3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。

3.内部竞聘管理小组各成员的责任：

（1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源；

执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和面试评价工作。

特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘活动结果的意见和建议。

四、岗位说明书的资料收集、编制和作用

1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。

2.《岗位说明书》主要用于：

——资格审查时的对照验证

——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动

——编制笔试和面试问卷的参照基础

五、关于内部竞聘的工作公告的发布

1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。

2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。

3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确填写。

4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务部进行资格审查。

六、内部竞聘员工资格审查

员工所在部门主要审查：

1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件；

2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险。

属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查：

（属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行）

1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）；

2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件；

3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。

七、笔试

1.笔试占竞聘考核成分比重的50%

2.进行笔试的目的：

考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处理能力等

3.笔试问卷的资料收集和形成过程：

（1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷（含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。

（2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。

4.笔试题型：

选择和判断题50%、简述题（含案例分析）25%、论述题25%

5.笔试时间：1小时左右（视实际情况而定）

6.测试内容大体分布：

基本知识和专业技能50%、案例分析25%、有关工作思路的阐述和分析25%

7.笔试流程简述：

——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试

——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项

——笔试开始

——笔试结束，收取试卷，密封

——阅卷

——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》

——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和进行考核面谈

八、面试

1.面试占竞聘考核成分比重的50%

2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试

3.进行面试的目的：

考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通能力、计划能力和应变能力等。

3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。

4.面试的形式和时间：

（1）工作思路讲解15分钟

（2）接受面试小组提问15分钟

5.面试流程简述：

——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲”

——通知参加面试人员在指定时间参加面试

——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项

——面试开始，依抽签次序进行

——自我介绍2分钟

——“工作思路讲解”13分钟

——接受提问15分钟，完毕

——面试小组讨论3分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》

——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》

——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》

6.怎么写“工作思路讲解大纲”

大纲的内容包括：

——工作目标设定（三个月内实现）

——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。

面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资料。

九、内部竞聘考核信息反馈面谈

一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动，公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。

内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料中存档。

十、竞聘岗位人选的最终确定步骤

1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批；

2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价

3.公示完毕，确定最终人选。

十一、最终确定人选的工作安排步骤

1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充；

2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续；

3.安排到岗见习

十二、内部竞聘考核资料的处理

1.内部竞聘考核资料包括：

员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反馈表和考核成绩统计表

2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分类保管。

内部竞聘工作方案 第2篇

国电新疆开都河流域水电开发有限公司

竞聘上岗实施方案

根据国电新疆开都河流域水电开发有限公司（以下简称：公司）发展战略的需要和优化管理的需求，最大限度的调动广大职工的工作积极性和创造性，保证整个竞聘上岗工作的顺利推进，特制定公司竞聘上岗实施方案如下：

一、竞聘上岗工作指导思想及原则

指导思想：通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化公司员工队伍，实现人力资源的最佳配置，为企业加快发展提供人才保障。

在竞聘上岗工作过程中，应遵循“公平竞争、客观公正、民主公开”的原则。

二、竞聘上岗工作的组织机构

为了保证整个竞聘上岗工作组织有序，推进平稳，成立竞聘上岗工作领导小组，负责竞聘上岗工作的组织实施、竞聘上岗结果的审定、竞聘争议的裁定等。竞聘上岗工作领导小组组成为：

组长：王援生

副组长：叶军陈洪武李光立安岩张改革 成员：各部门负责人

竞聘上岗工作领导小组下设办公室挂靠在人力资源部，具体负责公司竞聘上岗工作的组织实施工作。竞聘上岗工作办公室

组成为：

主任：安 岩（兼）

副主任：李晶

成员：李海生、陈顺学、战旗

三、竞聘上岗的范围

此次竞聘上岗的岗位为：部分部门空缺的主任、副主任岗位，各部门（除运行维护部外）的主管和专责岗位。详见附件二。

各部门管理员及以下岗位不属于此次竞聘上岗的范围内，在此次竞聘上岗工作结束后，由公司结合实际，按照相关程序统一调配。

四、竞聘上岗工作主要程序

1.信息公布

时间：2011年10月20日前

2.报名及资格审查

报名时间：2011年10月20日至10月25日

报名地点：竞聘上岗工作办公室（人力资源部）

报名条件：公司所有正式员工，具备所申报岗位的竞聘上岗条件者均可报名参与竞聘。参加竞聘者可填报不同级别岗位竞聘表，但一个级别一张表，同级别的最多只能填报2个志愿岗位，并按照自己选择的优先顺序填报第一志愿岗位和第二志愿岗位。

报名方式：符合竞聘报名条件的竞聘者，按规定时间到竞聘办公室领取报名表或通过RTX（腾讯通网络）下载报名表，填

写完整后连同本人最高学历毕业证书、专业技术资格证书复印件，以及相关荣誉证书复印件，一并交竞聘上岗工作办公室（报名表可报电子版）。

资格审查：竞聘上岗工作办公室对所有报名人员进行初步资格审查，审查依据为本次竞聘规定的报名条件和所申报岗位的任职资格要求。不符合该岗位报名条件者，不得参与下一步竞聘。

3.竞聘上岗考试方式

竞聘上岗的最终得分由笔试成绩、面试答辩成绩、工作业绩测评三部分内容按照3:3:4的加权之和构成。

（1）笔试为职业能力测试与管理知识考试，考查竞聘者的职业能力素质和管理知识掌握水平。竞聘岗位所属分管领导负责组织相关部门负责人进行竞聘岗位笔试的题目编制和阅卷工作。

（2）面试答辩主要考查竞聘者的竞聘思路、自身优劣势分析与竞聘心态等要素。竞聘者在10分钟以内，简明扼要地阐述自身优势和工作设想，之后进行提问答辩。参加面试答辩的评分者为：公司领导班子和相关部门负责人。

（3）工作业绩测评是对竞聘者原从事岗位工作表现和成绩的综合评价，由竞聘上岗工作办公室组织竞聘者的原分管领导、原部门负责人和原部门一定比例员工填写测评表，按3:4:3加权之和构成。

4.竞聘上岗录取方式

总分在70分及以上者才具备上岗聘用条件。对于竞聘同一岗位且总分在70分及以上的竞聘者，按照得分排名顺序选取2至3名竞聘者进行组织考察。进入组织考察的竞聘者得分必须总分达到70分；若某一岗位的所有竞聘者得分无一及格，则该岗位的人选为空缺，根据实际情况，由竞聘上岗工作领导小组研究是否重新组织竞聘。

竞聘者通过组织考察和公示后，由公司党政联席会研究决定任命，并在人力资源部办理相关手续后方能正式上岗。

五、有关问题的说明

1.在竞聘上岗程序操作过程中，竞聘上岗工作领导小组可以根据竞聘者以往的工作业绩、岗位任职条件特点等相关情况，以服从公司发展战略和业务需要为大局，适当调整竞聘者的竞聘岗位。涉及到调配的人员如有个人意见和想法，请及时与竞聘上岗工作办公室沟通和反馈。

2.若出现两个志愿都被录取的情况时，以竞聘者填报的第一志愿进行录取，第二志愿由此产生的空缺按竞聘成绩录取下一名竞聘者，若无下一位竞聘者或下一位竞聘者的竞聘成绩为不合格，则该岗位的人选为空缺。

3.若只有一人符合任职条件应聘的岗位，竞聘上岗工作领导小组可以根据实际情况决定是否采取笔试、面试答辩、工作业绩测评三个环节进行综合考评。

4.进行竞聘上岗工作期间，现岗位人员必须继续履行现有工作职责，保持现岗位职能正常发挥。待新的竞聘录取人员到

岗并办理完交接手续后方可离岗。

5.竞聘过程中若发现竞聘者有违规行为，按公司相关规定进行处理。

6.被录用上岗人员，必须按要求、按时间到岗。因本人原因未按规定时间到岗的，视为自动放弃岗位，并按公司相关规定进行处理。

7.竞聘中层管理岗位的人员需按相关干部任用组织程序审查和公示，并经公司党政联席会研究决定后，下发任命文件。主管、专责等上岗人员的试用期为3个月。试用期满后，由人资部进行考察，考察合格者与公司正式签定工作合同。

六、争议仲裁

对于竞聘上岗过程中出现的各类问题，当事人可向竞聘上岗工作办公室提出仲裁申请，竞聘上岗工作办公室组织相关人员在5个工作日内进行情况调查，形成申诉调查报告，汇报竞聘上岗工作领导小组后，做出最终处理意见。

让中层竞聘工作不再遭遇尴尬 第3篇

各个学校的很多原青年中层干部和骨干教师对中层申报避而远之, 他们都想利用这次重组重聘、精简职数之际, 迅速脱身于中层之列。于是, 校长亲自去教师家里动员, 岂料教师也还是不为之所动, 纵使“三顾茅庐”, 也未请得“诸葛”出山。也有的教师实在是被领导缠得推脱不掉了, 勉强答应竞聘, 但有个前提条件, 在竞聘后的校干分工上要遵循自己的意愿, 分多了他就不干了。只有极个别学校的中层申报工作未出现空挡。个别学校更是在教师不愿意申报或不知情的情况下强行为其申报, “先斩后奏”, 但该教师最终竟未现身于学校竞聘现场, 以请假为由不参加竞聘。还有的学校领导在强行给教师们报名参聘的基础上, 诸事从简, 省去竞聘演讲、答辩等程序, 在报名后直接任命, 但引来中层反感一片……总之, 暑假的中层竞聘出现了十分有趣和反常的现象, 这背后的原因需要我们深思。

为什么教师均不愿意申报中层呢?众所周知, 现在布局调整后, 学校出现了大规模的撤并。学校数量少了, 规模也大了, 随之而来的各项工作事宜亦是每日剧增, 各项检查、验收、评比、视导、督查络绎不绝, 纷至沓来。上交材料不胜枚举, 上级各部门活动、事务接踵而至, 检查、验收整档等工作应接不暇……工作强度不断上升, 压力可谓与日俱增。有时一个中层干部需要负责多个方面的学校工作, 还要搞好班级教学等。而上级对口工作领导只是单纯地负责抓这一两项, 这种工作的不对称性导致中层们整日忙碌不已。中层教师家属怨声载道, 声称爱人好像被卖给了学校似的, 起早贪黑地“连轴转”, 俨然一个学校的“保姆”。

中层工作不仅压力很大, 又苦又累, 而且因为工作事宜很容易得罪人, 他们夹在学校和教师中间, 有时经常里外不讨好, 甚为被动和憋屈, 搞得人际关系不和谐, 自身也很不开心。工作都是中层挑, 但待遇和境况却不尽如人意, 与中层的高度付出不成比例, 如有的中层的津贴还不如班主任高, 还不如班主任自由, 但工作压力和强度却远比班主任大。领导对中层压担子没有考虑到中层的承受能力, 中层普遍感到压力过大, 不能承受太多的东西。个别领导完全是官场做派, 颐指气使, 和中层之间只有工作上的命令、吩咐, 只有“必须、务必、一定”之类的工作套话, 没有情感关注, 没有精神薪资, 对中层呼来唤去, 任意摆布, 只要求其履行义务, 不赋予其真正的权力;对中层苛刻要求, 求全责备;中层工作稍有不慎, 批评之声不断, 吆喝之声不绝。上级工作来了, 无论多重多急, 校长找到中层们一分工便了事, 自己却抽身而去……

怎样改变中层申报不积极这种态势呢?一方面, 上级教育部门应多借鉴一些“无为而治” (“无为”是讲从“无为”的态度去“有为”) 的思想, 应减少和规范各种名目繁多的达标、验收、督导、检查, 给基层学校减负, 不要让中层和教师们整天忙如蝼蚁, 疲惫奔波于各种迎检、迎验的“苦海”中而体验不到工作的快乐。应给学校以闲暇和宽松, 让学校远离浮躁, 静下心来去办教育。

另一方面, 我们的校领导更应发挥重要作用。在自身方面, 校长要多多修炼内功、完善自我, 用独特的人格魅力来“厚德载物”, 唯有校长“厚德载物”, 中层才可能“自强不息”。如校长要以身作则, 要为中层树立好榜样和模范带头作用, 工作中应发扬“同志们, 跟我上”的风格, 而非“同志们, 给我上”等。在管理视角上, 校长应多以中层和教师角度来做管理, 多一些“换位思考”“下位思考”“重心下移”“沉潜”管理。校长应在工作上体恤中层的艰辛, 生活上关心中层的难处, 情感上关怀中层的冷暖;能够想中层所想, 深入中层之心进行换位思考, 能够把中层的心融入自己的心里, 懂得中层的苦, 懂得中层的累, 懂得中层的幸福, 懂得中层的追求;能够品味着中层的思、想、感、悟, 咀嚼着中层的辛酸、苦辣, 与中层情感共鸣, 情智共生, 精神相悦, 心灵相吸;设身处地地为中层着想, 敏锐洞察中层的内需, 为中层全身心地工作做好“后勤保障”, 解除“后顾之忧”;要和中层肝胆相照、荣辱与共, 心贴心, 心靠心, 用爱去浸润中层的心灵。总之, 校长应时时刻刻目中有人, 以人为本。

对待中层不能光顾压担子、分工作、挖潜力, 应学会给中层做减法、减负, 减负方能增效, 应给他们留一个缓冲地带, 有了缓冲才能更好、更快地前进;应给中层足够的支持、信任、鼓励和呵护;给予中层丰厚的“精神薪资”和人文关怀, 如现代化温馨的工作环境, 优雅的育人环境, 和谐的人际交往环境, 中层心理、工作、生活上的人文关怀……

校长本身应努力成为一个平台, 一个阶梯, 一个好裁缝, 以服务中层、成全中层为己任, 以中层的成功为自己的成功, 以中层的成才为自己的成就, 以中层的发展为学校的发展, 以中层的快乐为自己的快乐, 以他们的满意、拥护和爱戴为最高荣誉。思想和言行始终和中层保持一致, 无官场做派, 无居高临下, 无颐指气使, 无发号施令。校长工作的终极目标是帮助他们在工作中找到自己的坐标、价值和快乐。校长是派往其精神世界的使者, 应用学术、文化去引领中层团队, 用思想去照耀思想, 用心灵去体悟心灵。校长“托”起来的是中层, “沉”下去的是自己, 应甘为中层的加油站、发动机, 会在他们情绪不佳时, 送去伙伴般的真诚问候、鼓励;会在他们困难时, 挺身而出, 为他们排忧解难;会在他们成功时送去鲜花和赞美;会在他们困惑时, 送去有力的点拨、引导……能把准中层的脉搏, 做中层天空的“启明星”。这样中层才会在学校里有家的归属感、甜蜜感和幸福感。

“人本”管理不是像传统管理学那样把人作为物和机器来看待, 而是要把人当做人来管理。人不同于物的根本之点, 就在于人有自己内在的精神需要, 有物质之上的精神需要。马斯洛的动机需要理论使我们认识到人的需要的金字塔, 除了低层次的生理、安全的基础需要, 塔顶即是最重要的自我价值实现的需要。而作为中层的真正需要, 正是这种精神层次上的自我价值实现的追求。若校长能够认识这点, 重视、满足中层高层次的自我价值实现需要, 给予其丰富的精神层面的劳动价值肯定和精神反馈 (如多给中层的工作以肯定性评价和鼓励;多给他们创造外出听课、培训、参观、考察学习的机会;多推荐他们参加评选骨干教师、名优教师、教学质量标兵、模范教师活动等;提供一切可以提供的促进中层教师专业化发展的路径, 如“青蓝工程”“希望之光”学科梯队培养对象等) , 就不会有中层申报遭遇尴尬的一幕, 更会激励中层的工作积极性长盛不衰, 因精神层次上的价值激励能够起持久的内因驱动作用。由此, 让中层真切感受到自我价值实现的“高峰体验”所带来的满足感、成就感、幸福感, 何愁中层对学校工作不会投入?

因此, 唯有用丰厚的精神薪资和人文关怀去留住中层, 吸纳心灵;用专业发展去成就中层;用委以重任去支持、培养中层;用“人格魅力”去感染、吸引中层;用思想、学术引领中层;用“减负增效”去提升中层, 才能让中层义无反顾、尽心尽力、尽职尽责地去干好工作, 创造佳绩;也才可以让中层真真正正体会到自身的价值, 享受到工作的快乐。

(作者单位:江苏省徐州市贾汪区紫庄镇新吴窑小学)

内部竞聘工作方案 第4篇

关键词 ：咨询服务公司 内部竞聘 激励

一、公司人力资源概况

胜利油田森诺胜利工程有限公司公司以提供咨询服务的智力服务为主，员工90%为本科及以上学历，以知识型人才为主，因知识型人才对成功、对自我价值的实现的欲望高于常人，在遭遇挫折时，心理活动往往更为充分。

[JP2]公司近几年一直处于高速发展期，公司规模不断扩大，员工人数不断激增，相应的业务部室及行政部室也不断增加，所需的中层管理人员也相应增加。在这种背景下，内部竞聘的方式运用便广泛起来。该公司第一次内部竞聘部门主任时，竞聘人数仅2人，其中1人到公司不足2年；第二次竞聘部门主任时，竞聘人员增加至4人，并均为公司改制前入职或改制初便入职的老员工；第三次竞聘部门主任时，竞聘人员数已激增至9人，其中8人为公司骨干员工，且综合能力均较为突出。[JP]

二、内部竞聘受挫后出现的问题

岗位只有一个，激烈的竞争导致失败的竞聘者积极性受挫，有些员工在竞聘前已做好挫折认知，并就遭遇挫折后可能产生的不良情绪做好应对准备。如提前做好心理建设工作，仅将内部竞聘作为工作、生活的一次磨练。这类员工竞聘受挫后，由于对挫折认知较好，从而产生的挫折感较弱，应该只在较短时间内沮丧，能较快恢复状态，并坚持以前工作行为。但有些员工由于心理本身较为脆弱或对该职务志在必得或将自己的优势和别人比较后无限扩大等等，正所谓期望越大失望越大，这类员工在遭遇竞聘失败后，极有可能出现消极情绪、心理障碍等，如不及时制定有效激励措施，更有甚者会导致员工的放弃行为和对抗行为，从而使公司失去一位优秀的员工。

三、内部竞聘员工受挫后采取的激励措施