【本讲重点】
海尔的主要业绩企业文化的内涵企业文化的作用
【管理名言】
企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
———张瑞敏
海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！这个数据是相当惊人的。海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化理念，并且都在研讨海尔的管理模式。
关于海尔的业绩见下表：
表1－1海尔的业绩表(一)
时间
1984～
1988年
1988～
1992年
1992～
1996年
1996～
1997年
1997～
1998年
1998～
2000年
阶段特征
亏损到
盈利
快速增长
快速飞
跃增长
快速飞
跃增长
快速飞
跃增长
快速飞
跃增长
年销售收
－147
2．6亿
10．48亿
62亿
168亿
268亿
入
万元
(1988年)
(1992年)
(1996年)
(1997年)
(1999年)
(1984
406亿
年)
(2000年)
主要
冰箱
扩展：冰
扩展：洗衣
房地产、
彩电、计
手机、通讯
产品
柜、
机
生物、制
算机、微
空调
药
波炉
管理
严格规
国际质量
OEC管理
团队管
六σ管理
市场链SST
方法
章制度
论证
法
理
组织
直线—
直线—
分事业部
事业部
本部制
平行结构的
机构
职能制
职能制
制多利润
制
流程网络
中
名称
数量
说明
全球营业
额
406亿元
2001年销售额680亿元是1984
年的19770倍
年利税
30亿元
1995年至2000年累计为国家纳税
52亿元
职工人数
3万人
是1984年人数的37．5倍
品牌价值
300亿
是中国家电行业第一品牌
产品门类
68大门类
68大门类共有10800个规格品种
出口创汇
2．8亿
产品销往160个国家和地区，海外
38000个网点
表1－3海尔的业绩表(三)
时间
内容
1997年
美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企
业，超过GE名列榜首。
1998年3
月
正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成
为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。
1998年11
月
英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选中
海尔名列第七。
1999年12
英国《金融时报》公布全球30位最受尊重的企业
月
家排名中，张瑞敏荣居第26位。
2000年7
月
张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管
理模式的第一位亚洲企业家。
2000年5
月
美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球
最佳运公司”。
2001年2
月
第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销
家电制造商第九位。
2001年8
月
《福布斯》杂志评出2000年全球白色家电品牌前
十名，海尔名列第六。
无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一
个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的17年中取得如此巨大的成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关心的问题，也是我们
通过学习非常希望达到的目的。海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔
今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式：
①海尔特色的企业文化；
②海尔严格的基础管理，即OEC管理模式；
③海尔成功的品牌战略；
④海尔独创的人力资源开发与管理模式；
⑤海尔的组织构架。
【自检】
在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到底什么叫做企业文化？
这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为
规范。
【案例】在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最
熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化的一个方面。
丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则：
不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？”
这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。2．海尔的企业文化在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海
尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化：海尔的企业文化(1)企业精神：追求卓越、敬业报国。(2)工作作风：迅速反应、马上行动。(3)集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。
(5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。
(6)内部管理模式：OEC管理、市场链。(7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的
成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。
因此，海尔主要的工作原则是：
①ISO9001标准；
②市场目标下不断的质量改进；
③最新技术和先进标准；
④OEC管理法；
⑤用户的期望与要求。(8)海尔国际星级服务新标准：
①不断向用户提供预料之外的满足。
②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。(9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。(10)人人是人才。
【自检】你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文
化对比，看看各自的优缺点是什么。
如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。
1．企业文化的魅力如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔
有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。
【案例】在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工
作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。
前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。
【自检】你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划
出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。
做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能
发现什么问题？
海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。
张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。
人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。
【案例】
海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一
个非常著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，
后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损
达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点
———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：
①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；
②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；
③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；
④立即行动。我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是
策略，三是资源，四是行动。决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么
这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。
海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。
第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；
第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间
成为洗衣机行业的老大。
三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一
名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。
3．海尔文化的重要性你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的
威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以看到海尔文化的力量。
【案例】
漏检事件在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管
理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。
但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。
那么企业文化的重要性在哪里？
所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。
【总结】
企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几条：
●是企业的灵魂；
●是企业经营活动的统帅；
●是企业行动的指南；
●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业
文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失败的企业。
【心得体会】
【本讲重点】
企业文化的内容测评企业文化力量指数的方法
海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。
(1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。
(2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。
(3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。
(4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、
经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。
(5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。
【自检】
针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。
测评问题
企业状
况
存在的
问题
改进计
划
公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等
形式公诸于众。
公司的经理们是否经常谈论自
己公司的“理念”“经营模式”
或行事的方法。
公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种
制度。
公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为
和方式进行运作？
公司更换新的领导人，企业的方
化和经营状况会不会随之改变。
通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条
里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。
【总结】今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始
把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础。
许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企业快速、持续的向深层发展。
【心得体会】
企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：1.企业的价值观
【管理名言】
理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
———张瑞敏
企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标
准。
所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，
所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
【案例】
海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。
【自检】
描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？
2．企业的经营哲学企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社
会责任。
企业名称
企业的经营哲学
麦当劳
顾客第一
安利
不满意退货
海尔
先卖信誉，后卖产品
一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的：
◆它是长期形成的；
◆是全体员工共同接受的；
◆反映领导的信念及工作的重点；
◆是对企业成功经验的高度总结；
◆是企业一切活动追求的最高目标。海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。
在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从1995
年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，
没有一家是不成功的。(2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果
一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。
(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导岗位。
(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。
(5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中，海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的产品。
(6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。
(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。
(8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。
3．企业精神企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己
独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。
企业名称
企业精神
索尼
不断开拓精神
IBM
IBM就是服务
惠普
尊重个人价值
松下
产业报国
海尔
敬业报国，追求卓越
企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、
团结精神、民主精神等。4．企业的道德规范
企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形成良好的企业风尚。
【案例】海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所
有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德规范。
5．企业详细的规章制度企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。
最明显的特征
目标性、稳定性和连续性
内容
体现员工的权利和义务
执行
具有权威性和强制性
目的
保证企业目标的实现
例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。6.企业的产品
企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。
企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。
7.企业的生产环境企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。
整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。
【案例】在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和
物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。
【自检】你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？
8.传统的文化企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企
业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业
———CCO。
张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。
【本讲重点】
海尔企业文化的三个层面及相互关系海尔企业文化的建设———核心价值观的建设
【管理名言】
要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和
文化。
———张瑞敏
海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。
企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧
不拔地传播、设计建设起来的。
【案例】海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什
么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。
为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。
1．海尔企业文化的三个层面按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要
表现在三个层面，可以用下面的图来表示：
观念层：是核心层，是海尔企业文化重要的一层，包括
海尔的精神———敬业报国、追
求卓越
海尔的目标———发展目标、战略目标，每一个人的职业生涯的
目标
海尔的价值观和道德规范
制度层
制度、标准、行为、准则
制度层
厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、
产品、服务等
【自检】
从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的业文化，看是否发现不明确或不合理的地方？写出改进计划。
层面
内容
企业文化
状况
改进计
划
表层的企业文化
企业外部形象
(物质层)
企业产品形象
中间层的企业文
企业的组织形式
化(制度层)
企业的规章制度
企业的道德风尚
企业员工的行为
准则
深层的企业文化
企业的价值观
(观念层)
企业的经营哲学
企业的精神
企业的目标
的地位
【案例】
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。
韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；
●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；
●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；
●泛美的核心的经营理念：旅客至上。每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的
核心内容直接相关。海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业
到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。
企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。
1．市场观的建设那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离
不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：
只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔
的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。
【案例】
1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣
机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到
10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销
量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。
这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。
2．质量观的建设海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。
【案例】
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸
掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988
年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，
质量创名牌。
1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名经营者中的中
国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。
3．营销观的建设海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，
再卖产品，创造产品的功能价值。
【案例】有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是
通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。
这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。
4．竞争观的建设海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的
主动权。
【案例】
大地瓜洗衣机有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经
销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。
所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。
5．服务观的建设海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第
一条，海尔的市场观。6．出口观的建设海尔的出口观是先难后易。
【案例】
早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间，才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试，我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。
7．资本观的建设海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风
险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮了再亮西方。具体说有以下几点：
(1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产品要有市场，行业内要名列前茅。
(2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。
(3)海尔15年的兼并及重组了18家企业，总额5．5亿元，家家成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。
8．技术改造观的建设海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从
来不盲目地去建市场。9．创新观的建设
海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。
10.人才观的建设海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。
【自检】
从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔比较，看有哪些需要改进的地方。
核心价值
观
改进计划
市场观
质量观
营销观
竞争观
服务观
出口观
资本观
服务观
技术改造观
创新观
人才观
海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了
这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，
才有了今天的海尔。所以17年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。
【总结】海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一
个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神和调动全体员工智慧的力量。
【心得体会】
【本讲重点】
企业家是企业文化建设的第一倡导者海尔企业文化的传播方式和传播机构海尔企业文化战略的三个系统
【管理名言】
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
———张瑞敏张瑞敏总裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官
的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建，领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。
【案例】
在1985年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在
工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的文化就一点一点地融入到员工的心中。
目标结合起来
在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来，在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长，使得企业产生巨大的凝聚力。
【案例】
1984年12月26日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春节了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了，更不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他就到效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱，我们一定要给他好好干，在1986年企业刚刚有了一点点利润，张总裁做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常好的大轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们非常的高兴。到了1986年海尔第一次买了自己的14套住房，每一个员工都
在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这14套住房全部分给了一线的工人。
另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度，使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的方式下建设起来。
从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀
的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且维护自己的企业文化。
1．建立海尔文化中心海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心
一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。
的喉舌海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三
是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。
例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。
3．创办海尔大学海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的
到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。
海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：
◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。
◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也
预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。
◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。
◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。
◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。
【自检】
举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。
海尔企业文化战略的三个系统
海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施
展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够
调动人的积极性；给人以公平感。海尔的文化战略体系有三个系统：1．企业内部系统
用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。
2．企业外部系统用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求，
不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务，在海尔每一名员工都是认同的。
【案例】有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海
尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。
第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话了。
这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。
3．企业的快速反映系统随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保
证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去做，使得客户满意。
【案例】在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客人走路的
时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药，同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工，都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行动标准。
在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。
通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在1981
年，由于它整个的销售额下降，使它在1981年的时候已经比同期的很多日本公司的增长率都低。1981年韦尔奇总裁接手之后，短短的十几年的时间，使得ＧＥ公司增长25倍，2000年被评为全美增长速度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户，只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才能够营造一个适合市场团结的领导班子。
韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。
【自检】美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题可以测评
出企业文化的力量指数。每个问题的分值是5分，试给自己的公司打分。
问题
得分(最高
5分)
公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营
模式或形式方法。
公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通
过口号、通过标语的形式公布于众。
公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循
公司的各种制度。
公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方
式进行运作。
公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状
态、企业文化会不会随之改变。
如果你的得分在20分以上，说明你的企业文化力量是强势的。
如果低于15分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。
【总结】我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论：没有一家没
有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和共识。
企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化，特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。
【心得体会】
【本讲重点】
海尔管理的四个发展阶段海尔发展定律：斜坡球体论OEC管理法的基本思想OEC管理法的基本原理
【管理名言】
人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。
———张瑞敏
从1996年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多企业界的人士把海尔与美国的GE公司，日本的松下公司相比较，中国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC管理模式。越来越多的企业他们开始学习研究OEC管理模式，在参观海尔之后，他们把OEC这一套管理模式很快的带到了自己的企业。
但是很快他们就发现，在使用OEC管理模式的时候，这样一套管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？
正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张瑞敏总裁说过这样的话，什么叫不简单？把简单的事情千百次的做好就叫不简单；什么叫不容易？把容易的事情做对就叫不容易。
海尔的OEC管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单做，简单的事情重复做。这就是OEC管理模式的精髓。
人们要想学习OEC管理，研究OEC管理模式，就必须跟踪海尔17年的发展历程，去研究海尔，并且要结合它17年来所有经历过的
点点滴滴的事情。在整个17年中，海尔的管理经历了四个发展阶段：表5－1 海尔管理四阶段之一
阶段
时间
环境条件
管理方法及结
果
第一阶段
1984～
①行业集中度低②
①从管理13
1988年
行业内没有公认的
条※开始，严
名牌③市场需求的
格执行规章制
总量不足④行业没
度。②“砸冰
有形成上下游产业
箱事件”※树
网络⑤企业利润低
立全员质量意
于行业平均利润⑥
识由无序到有
行业有国际竞争的
序。
优势⑦无主导产品、
无效益、无管理。
第二阶段
1988～
①第一阶段良好的
①通过国际质
1990年
基础②质量管理进
量认证：
入系统管理③新产
ISO9000冠标
品开发速度加快④
②全面提高企
名牌战略初获成功，
业管理水平，
冰箱成为行业名牌。
细化，规范所
有的管理制
度，由有序形
成体系。
海尔管理的第三阶段
表5－1海尔管理四阶段之三
第三阶段
1990～
①质量管理已形成
①强化对过程
1992年
体系②产品品牌价
控制确保实现
值明显提高③海尔
结果。②自创
产品供不应求④提
“日事日毕，
高产量，确保质量。
日清日高”
OEC管理法
※③1992年4
月，海尔电冰
箱总厂第一家
通过ISO9000
国际质量体系
的认证，由体
系到高度。第
四阶段
海尔管理的第四阶段
表5－1海尔管理四阶段之四
第四阶段
1992年至
①多元化战略成功，
①坚持OEC
今
多种家电产品成为
管理法②创新
名牌产品②管理理
管理，引入以
念不断延伸③1999
SST市场链为
年进入国际化年④
纽带业务流程
品牌延伸成功，海尔
再造新管理模
快速增长。
式※，由高度
到延伸。
【注释】
※管理13条：不准迟到，不准早退，不准上班时间喝酒，上班时间不准打毛衣，上班时间不准吸烟，上班时间不准随地大小便，不准哄抢企业的财务等等，诸如此类今天大家认为是人的一种道德规范的简单东西，在那个时候却要把它作为一种管理条例明明确确的订立出来。当时张总裁定了这么多条之后，很多员工都觉得好笑，于是张总裁把这管理13条就贴到厂门口的大门上，同时写出了很具体的罚
款条件。例如在厂内打毛衣，发现一次罚款5元，在厂内吸烟，发现
一次罚款5元，在厂内大小便发现一次罚款5元。但是这么混乱的工
厂，员工会在意吗？不在意。就在他八点贴出管理13条的当天，九点钟就有一名工人进到厂房里扛起一箱货物走出了大门。12点的时候，张总裁贴出一个公告，开除这个人。1984年的时候，公职一下没有了，对本人是什么样的感觉？所以员工一下子认为来了一位动真格的厂长。
※砸冰箱事件：1985年，也就是在张总裁接厂的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱生产出来了。张瑞敏的一个朋友要买这台冰箱，于是张总裁就带他到仓库里对他们现在已经出厂的400台冰箱让他去挑一台。没想到在这400台冰箱里居然没有挑出一台没有任何毛病的冰箱！每一台都多多少少的有一点毛病，这件事对张瑞敏的震惊非常大。因为在1984年的年初，就在跟德国利勃海尔合作之前，张瑞敏曾经去过一次德国。张瑞敏总裁是一个很有抱负，而且感悟非常好的人。他在德国就看到这样的一个事实，就是德国的家用电器的质量和精致状况特别好。当时张总裁就在心里暗暗下定决心，我们也一定要生产出来优质的产品。
于是张总裁就抓住这件事，一定要把质量意识在员工的心目中树立起来。张瑞敏就拿出76台当时通过检查认为毛病比较多的冰箱放
到他们车间一块空地上，全厂700名员工全部参加。然后张瑞敏问大家，我们这些冰箱有缺陷怎么办？当时有很多人都认为，把它减价一点处理给员工就行了。
当时青岛电冰箱总厂有将近800名员工，每个人的工资月收入仅
40多元钱，没有一家有电冰箱。很多工人想把它拿回家，每个月扣他们的工资，最后把它扣掉。张总裁说不行，有缺陷的产品就是废品，
在我们的企业里是没有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是张瑞敏就拿出榔头砸第一榔头，让每一名员工都来砸一榔头，砸在自己的心里，让每个人都记住有缺陷的产品就是废品。要想做全国第一，必须要保证生产出所有的产品都是合格的产品。在回忆这件事情的时候，很多当时参与砸冰箱的老工人说，当时我们都是在掉着泪砸冰箱。正是这件事使海尔的全员树立了质量观。
※OEC管理模式：含义见OEC管理法的构成。海尔和日本三菱集团公司有一个合作项目。当时三菱集团的主管
到了海尔之后，就要求海尔用他全套的管理模式，张总裁看了以后当时就说了他这样一句话，你的这个管理模式在中国不能用。三菱集团的主管问为什么，张总裁说你到十字路口看一看，红灯亮的时候，中国人是不是就真的不过马路？你定出规则来别人听不听？当时三菱集团的主管表示怀疑，于是就坚持下去。三个月之后他来找张瑞敏说，我们的管理模式确实不行，用你们的管理模式试试吧。张瑞敏非常了解中国人的个性，他说，日本人条例上写着每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。中国人不行，让他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因为干净了不用擦了。OEC的管理模式中有什么呢？第一让你每天擦六遍桌子，第二每两个小时有人来检查一次擦了没有，第三如果你擦了我就奖励你，如果没有擦我就罚你，这就是OEC管理。
※以SST市场链为纽带的大企业流程再造的新业务流程管理模式：SST即业务流程体系通过索酬(Ｓ)、索赔(Ｓ)和跳闸(Ｔ)手段，形成业务流程市场链。“市场链”主要是指通过把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。就是本工序上面的工序是本工序的供应商，下道工序就是本工序的市场。如果市场满意本工序就可以索酬，如果市场不满意他就可以索赔。如果说某个工序在这个环节里既没有索赔，也没有索酬，那么这里肯定有问题，原因之一是制度不合理，要跳闸。其二可能是在判断产品是否合格的时候没有判断出来，那就是领导的责任。
再造的新业务流程管理模式以SST为手段，以“订单”为驱动力，以OEC管理为平台，以追求顾客满意度最大化为目标。这样一
种全新的业务流程再造的管理模式，使得海尔管理由高度得到了延伸。
【自检】请回顾你的企业各发展阶段的管理模式，并与海尔管理模式的
发展相对比，看自己的企业发展是否走了弯路？问题出在什么地方？
阶段
时间
环境条
件
管理方法
及结果
存在的
问题
应如何
避免
第一
阶段
第二
阶段
第三
阶段
第四
阶段
……
其中：Ａ＝企业发展的加速度Ｍ＝企业的规模
∑Ｆ动＝企业发展的动力之和
∑Ｆ阻＝企业发展的阻力之和
∑Ｆ动1＝基础管理、OEC
∑Ｆ阻1＝来自企业内部员工的惰性
∑Ｆ动2＝优质产品、优质服务、先进产品的研发能力
∑Ｆ阻2＝来自企业外部竞争对手的压力
∑Ｆ动3＝创国际名牌、具有竞争力的网络优势
图5－1海尔斜坡球体论示意图海尔认为：当∑Ｆ动1＞∑Ｆ阻1和∑Ｆ动2＋∑Ｆ动3＞∑Ｆ阻2时向
上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：
∑Ｆ动1＞∑Ｆ阻1
日清日高解决管理的问题：
∑Ｆ动2＋∑Ｆ动3＞∑Ｆ阻2
任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素(Ｆ促)及制约成长的因素(Ｆ阻)当Ｆ促＞Ｆ阻时，企业就能稳步发展；反之，当Ｆ促＜Ｆ
阻，企业处于平衡状态，因此我们必须弄清楚这三种力量的内涵，分
析这三种力量主要因素，对于企业进一步成长是十分有意义的。
【管理名言】与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才
和技术上都没有优势，都无法比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。
———张瑞敏1．现代管理思想
海尔在17年的发展过程中，海尔的OEC管理对其发展起到了巨大的作用。在实施OEC管理法的同时，海尔推出一个著名的管理思想叫做海尔的发展定律，又叫斜坡球体论。上一讲已经有较详细的介绍。本讲从现代化的管理思想来介绍OEC管理的框架。什么叫做管理？
现代管理思维就是用系统的观点从全过程考虑问题。应注意以下几点：
●打破定势思维
●变相斥思维为相兼思维
●角色移位
1.OEC管理法概述全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简
称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
实施OEC会达成五个结果，正是管理中希望达到的。
(1)总账不漏项。是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有的
事务按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。
(2)事事有人管。(3)人人都管事。是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实
到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。
(4)管事凭效果。(5)管人凭考核。指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本
职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。
(1)目的“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在
最小范围、解决在最短时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
（2）适用范围公司各部门。(3)“OEC”解释
O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。
①OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
②OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。(5)OEC的具体含义(一二三三六)
◆一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
◆二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
◆三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
◆三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。
◆六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。
【自检】
试评价海尔的OEC管理法。如果你的企业现在要引进这套管理模式，想一想，你需要对海尔管理模式做哪些改动才能更适合你的企业现状？
【总结】海尔管理模式得到全世界很多企业家的认同和研究，并且对它进
行更深的挖掘，研究是什么原因让海尔有了今天的成果。我们要学习海尔，就是要学习海尔的OEC管理在各个发展阶段
下是什么样形成的。在整个的发展过程中，海尔的管理模式是步步衔接，上一个阶段的管理模式为下一个阶段的管理模式做好铺垫，打好基础，使得海尔能够非常健康的，顺利的一步一步发展到今天。
【心得体会】
【本讲重点】
OEC管理法的三本账OEC管理法的日清管理海尔OEC激励系统
【管理名言】
练为战，不为看，不是为了搞花架子。
——张瑞敏三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类
账和员工个人的管理工作明细账。1．第一本账：公司管理工作总账管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的
目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
项目
总经
理签发
工作目
标
先进目
标
现状目标
难点目
标
完成期限
责任部
门
工作标
准
见证材
料
审核办
法
备注
产量
质量
效益
劳率
产品
说明：①年度计划，及时调整；
②对各因素进行详细分析和分解，确定总账；
③总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。2．第二本账：管理工作分类账
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式类同。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
项目部门经理签发分职能部
门和分厂
部门目
标
先进目
标
现状目
标
难点目
标
完成期
限
责任部
门
工作标
准
见证材
料
审核办
法
备注
产量
质量
效益
劳率
产品
责任人
说明：①按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析分解；
②按职能确定重点工作并落实到人。
对部门管理工作分类账的说明：第一，分类账项目与公司总账一一对应；第二，分类账是总账的分解和落实；第三，部门分类账又分为职能部门和分厂；第四，职能处室考核指标与分厂不同；第五，分厂考核分解的指标为七大类；第六，职能处室考核分解指标五大类(例)；第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任
人。
3．第三本账：管理工作明细账管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和
指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
(1)日清台账第一本台账是对职能部门和分厂目标的细化的这样的一个台账，
这个台账的因素是和集团公司的总台账、分厂的职能部门的台账因素项目基本上是一致的，是职能部门对于分厂目标细化之后的，属于车间和生产的小部门的，根据大的台账分解出来的小台账。
对职能部门和分厂目标的细
分化
部门目标
先进目标
现状目标
难点目标
工作标准
考核办法
工作指标
见证指标
审核办法
备注
产量
质量
效益
劳率
产品
责任人
(2)海尔部门管理工作明细账(现场日清台账)
现场日清台账的项目就是见证材料(对于指标的见证材料，对于这个责任人是谁的见证材料，对于每天做了什么事情的见证材料)，另外一条就是考核结果(对于标准的考核，对于责任人的考核，对于每天落实情况的考核)。
项目
标准
指标
指标类
责任人
每天
见证材
料
考核结
果
考核人
纠偏
(3)海尔部门管理工作明细账(职能日清台账)
管理部门的明细账称为这个职能日清台账，包括这样几条因素，就是调度会考虑到质量问题、生产问题、设备问题、物耗问题以及现场管理情况，它的责任人以及考核人对于以上问题的标准是什么，对于它的整个的考核，另外对于动态的控制，控制的过程如何纠偏，都要一一列在表上。
质量部门
质量
生产
设备
物耗
现场管
理
调度会
责任人考核
人
动态控制
控制和纠偏
部门管理工作明细账(日清台账)说明：
第一，明细账是工作控制日清台账；第二，明细账控制到每一个人和事；第三，明细账控制到每天———日清；第四，明细账目的是达到有效控制；第五，明细账的重要手段是纠偏；第六，明细账是进一步的分解目标；第七，明细账分为职能科室和现场。
【自检】
参照海尔的三本账，为自己的企业制定一个类似的目标分解管理控制账单。
公司管理工作总账：
分厂、职能处室的管理工作分类账：
员工个人的管理工作明细账：
1．OEC管理法的三个表(日清控制表)“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
(1)日清栏日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级
大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
项目
区
域
职能
问题
原因
措施
时
间
结
果
巡检问
题
科长审
核
巡检时
间
每两小
时
(2)3E卡
3E卡指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值(后面有详细讲解)。每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资＝点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现数据说话的公正性和权威性，保证各项工作的有序运作。
(3)现场管理日清表
项目
质量
设备
工艺纪
律
材料消
耗
生产计
划
劳动纪
律
文明生
产
巡检问
题
车间问
题
车间主
任
