（2023版）（275篇）宋志平公开发表的讲话文章

目 录

 

2002年

1.丰硕的成果灿烂的前景… 1

2.实施战略管理和业务重组构建大型综合性建材平台… 5

2004年

3.善用资源秉势而上… 11

4.抓住机遇适度扩张加快发展迎接挑战… 15

2005年

5.抓住机遇发挥优势推动中国建材集团稳健发展… 17

2006年

6.全面落实科学发展观引领建材行业更快更好发展… 22

7.站在新起点迈向新高度… 25

2007年

8.在北新建材上市十周年座谈会上的讲话：继往开来创造新的辉煌 27

9.“和”与“合”… 31

10.强化治理才能基业常青… 32

11.新北新新国企新风貌… 33

2008年

12.在中国建材与兆山新星及长沙坪塘水泥战略合作签字仪式上的讲话… 36

13.创造阳光财富不忘社会责任 38

2009年

14.在营销工作年会上的讲话 40

15.冬天的意义… 43

 

16.牢记嘱托引领市场靠新出强纪念北新成立30周年… 44

17.央企在产业重组和大企业战略中的意义… 50

18.致力于开创我国水泥市场健康新格局 53

2010年

19.领导的本质… 60

20.忙的蜜蜂    61【更多免费素材，微信：wk01】

21.实践“由大变强、靠新出强”战略 62

22.我看好“五化”管理模式 65

2011年

23.在“2011北京大学光华论坛”的发言：什么创新最重要 66

24.在转型中发展在调整中前进 68

2012年

25.在北新建材2012营销年会上的讲话… 78

26.在中国建材集团反腐倡廉建设工作会议上的讲话… 93

27.在北京举行“哈佛商学院案例发布会”的演讲：

大力推进联合重组深入实施管理整合… 102

28.在北新建材2012年新春团拜会上的讲话 107

29.在发布仪式上的讲话… 112

30.合作共赢推动水泥行业健康发展… 114

31.抓住机遇做强做优… 119

32.打深化改革和转变方式“硬仗”央企要作主力军… 121

33.包容性整合… 123

34.促进企业领导人员职务消费公开透明…    125【更多免费素材，微信：wk01】

35.大企业时代… 127

36.大企业时代需要“大思维” 139

37.董事长与董事会… 134

 

38.管理提升活动意义深远… 144

39.人才培养的关键在于早起用… 145

40.深化创先争优更好为民服务… 146

41.积极开展管理提升活动全面推进做强做优… 152

42.我们的目标是“国之大企” 158

43.新国药新思路新跨越… 160

2013年

44.我的布道式管理… 166

45.在北新五四表彰活动会上讲话：北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌…176

46.在2013中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上的讲话：

变化与选择：大企业在中速增长期… 183

47.化解产能过剩大企业要勇担责任… 187

48.国民共赢：大力发展混合所有制企业 192

49.安全生产企业才有核心竞争力… 195

50.把党风建设当做企业发展硬指标… 197

51.企业如何转型升级… 199

52.全面贯彻落实党的十八大精神推进整合优化提高质量效益… 202

53.深化国企改革转变发展方式建设世界一流企业集团… 209

54.中国建材的联合重组与管理整合… 215

55.追求绿色发展建设美丽中国中国建材集团的可持续发展之路 218

2014年

56.深化企业改革推进融合优化做引领行业改革发展的主力军… 223

57.创新国企市值管理… 226

58.坚决把联合重组进行到底… 227

59.企业发展要抓住四个机遇… 231

60.在经济升级版中的国企选择… 232

 

61.混合所有制是一把金钥匙… 240

62.做企业需要包容… 241

63.《我的企业观》自序… 243

64.中国建材企业如何分享全球购房“大蛋糕” 245

2015年

65.在中国建材集团读书会上的讲话：做企业为什么要读书 248

66.在首届中国建材业年度经济论坛上的演讲：

建材业调整——讲好供给端的故事… 257

67.在“《我的企业观》读书会”上的演讲… 261

68.重组是更高水平的经营活动… 278

69.创新与转型是企业首要任务… 281

70.创新转型：引领建材行业迈向高端化 285

71.加强合作深耕“一带一路”大市场… 294

72.企业家的新使命… 296

73.企业家是国家英雄… 298

74.董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人…    300【更多免费素材，微信：wk01】

75.我是如何当“跨界掌门”的？… 302

76.新常态下的企业创新之道… 304

77.领袖企业应该具备的三种特质… 311

78.中国建材集团：以机制创新推动企业创新… 314

79.艾问宋志平：被市场倒逼的国企领导 320

2016年

80.一体两翼创新转型… 325

81.前事不忘后事之师… 327

82.在第十三届中国企业发展论坛“国民共进、央地共赢”（江阴）座谈会上的演讲：井水河水合起来就是活水 330

 

83.在责任百人论坛启动仪式上发言：从绿色发展看企业的社会责任………333

84.在2016年度最具影响力的25位企业领袖暨中国公益领袖颁奖典礼上演讲：企业的创新和转型… 337

85.在首届国家发展论坛上的演讲：企业的改革、创新与转型…    340【更多免费素材，微信：wk01】

86.在中欧建筑工业化论坛上的演讲：大力推进装配式建筑发展… 344

87.在2015中国500强企业高峰论坛上的致辞：

发挥优势加强合作携手一带一路… 347

88.在央企投资论坛上的演讲：为什么要搞混合所有制… 350

89.在中国建材集团与中国中材集团重组大会暨中国建材集团有限公司成立大会上的致辞：为打造世界一流企业不懈努力 354

90.向创新要动力向改革要活力… 357

91.站在道德高地做企业… 359

92.写在《经营方略》出版之际：管理的本质是实践… 364

93.乘东风抓落实… 367

94.创新经济与企业家社会… 371

95.大企业垄断？大企业不创新？听听“中国的稻盛和夫”怎么说… 374

96.多管齐下推进供给侧结构性改革… 378

97.如何进行有效的创新… 393

98.如何理解这一轮央企重组… 389

99.质量：做企业的根本态度… 392

2017年

100.在创新中国—中国企业创新论坛上的演讲：

谈企业的高质量发展… 396

101.在“北大国发院博士论坛”上演讲：企业家精神与中国新商道 400

102.在第三届中国与全球化圆桌论坛的发言：

中国企业如何应对逆全球化冲击与新全球化机遇… 410

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103. 实体经济最重要的是结构调整和转型升级… 412

104. 在企业家年会上的发言：相信未来相信企业家 416

105. 在第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂上的演讲：

 国企只有改革才能生存并发展壮大 421

106. 在“中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展论坛”的演讲…425

107. 在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲：

 企业家是经济发展的动力 429

108. 风雨十五载宋志平：坚守实业虽苦犹荣… 433

109. 中国新商道… 448

110. 振兴实体经济应抓好四大转型… 452

111. 我们需要更多隐形冠军解析赫尔曼·西蒙《隐形冠军》的现实意义…454

112. 为什么这个时代特别需要企业家精神？… 460

113. 企业家是发展创新型经济的中坚… 464

114. 央企市营 470

115. “走出去”三原则 472

116. 国控上市 474

117. 建设国药网… 476

118. 混改试点 478

119. 两材重组 480

120. 《祁连情思》序言 483

121. 一带一路 485

122. 写在中国建材集团重组一周年：从大到伟大的新征程… 488

123. 打造“一带一路”新优势… 496

124. 深入学习贯彻十九大精神打造全球竞争力的世界一流建材企业……503

125. 《笃行致远》序言 509

126. “混合”之路：中国建材的市场化探索… 511

 

 

127.明确任务聚力合作为行业持续健康发展做贡献 514

128.南方水泥十周年抒怀… 518

129.企业的格局与能力 519

130.企业家不能把企业当跳板… 525

131.世界上从来没有神话… 527

132.市场活力来源于企业家精神 529

133.雄安建设建材先行… 533

134.寻找新时代企业改革发展的新动力… 535

2018年

135. 在中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展高峰论坛上的演讲：高质量发展时期如何推进企业改革 538

136.在全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲：

稳健中求进步发展中求质量变革中求创新 541

137.在新瑞学院首期潜龙班上的演讲：如何做强做优企业… 543

138.在中国企业创新活动日暨中国企业创新论坛的演讲：

企业高质量发展和创新实践 553

139.在世界水泥协会全球气候变化论坛上的演讲：

采取更加主动的行动积极应对问题和挑战… 559

140.混合所有制破解了改革的难题… 561

141.在第二届中国建材行业经济论坛上的讲话：相信未来相信改革开放…564

142. 在2018年中国大型水泥企业领导人圆桌会议（C12+3峰会）上的讲话：坚持自律转型发展推动水泥行业向高质量发展迈进… 568

143. 在“中国企业改革发展优秀成果（首届）发布会暨改革与发展高峰论坛”上的演讲：国企改革关键在机制… 573

144.在中国企业发展论坛暨2017中国企业十大新闻揭晓仪式上的讲话…576

145.与北大国发院BiMB商学院院长陈春花教授精彩对话实录… 581

 

146.总裁读书会专访：企业为什么会衰落，衰落企业如何东山再起………588147. 三足鼎立齐头进质量发展勇向前 600

148.真正的学习型组织永远在路上… 602

149.坚定信心携手前行 604

150.从管理到经营… 606

151.注重企业创新内在逻辑关联度… 609

152.获得世界500强CEO终生成就奖的发言：世界500强和企业家精神 611

153.关于当前国企改革工作的一些思考… 618

154.双料董事长… 625

155.未来是用市场换市场企业必须面对新环境… 628

156.吃惊之后看日本… 632

157.改革需要企业家精神… 636

158.高质量发展领跑全球建材企业… 639

159.关心爱护国有企业家… 641

160.华为成功的关键：机制革命和企业家精神… 646

161.在莫干山会议上的发言：混合所有制的意义在于引入市场机制… 649

162.破除谷仓效应… 652

163.企业的品格… 655

164.企业应是共享平台 660

165.谈企业的高质量发展… 743

166.我的改革心路1 663

167.我的改革心路2 680

168.我的改革心路3 703

169.我的改革心路4 734

170.我的改革心路5 758

171.写在“两材”重组两周年之际：潮起海天阔扬帆正当时 796

 

172.强化制度引领优化顶层设计建设新时代高素质专业化企业家队伍…808173. 宋志平和他的改革 812

2019年

174.在2018《国资报告》年会上的讲演：寻找企业家… 815

175.在达沃斯论坛上的演讲：达沃斯带来的思考… 820

176.从奔驰汽车看“世界一流” 825

177.国有资本做强做优做大取决于市场经营能力和资本回报率… 828

178.在哈佛商学院的演讲：中国式并购与整合… 830

179.国内外都应破除对国企的误解… 849

180.关于中国企业“走出去”的三个问题 851

181. 新国企“新”在哪儿？… 854

182.超越规模活出质量    858【更多免费素材，微信：bbxzwk】

183.关于当前国企改革工作的一些思考… 863

184.国企改革正在打通最后一公里… 870

185.夯实基础稳健发展 872

186.混改不会一混就灵关键是机制改革… 874

187.混合所有制关键是机制改革 880

188.接受专访：坚定信心再出发打好供给侧结构性改革这场硬仗… 884

189.商业实体店在日本的生存之道… 895

190.我对“如何培育全球竞争力”的浅见 899

191.相信未来相信改革开放 902

192.迎接商业新时代… 906

193.追忆袁宝华… 913

194.建立现代企业制度是国企改革的紧迫任务… 915

195.为什么要去以色列？… 920

196.《问道管理》自序 927

 

197.在“领导干部上讲台”国企公开课中国传媒大学专场的报告：

国企的故事… 930

198.在第十届公司治理国际研讨会上的演讲：

加强公司治理提高上市公司质量… 949

199.在国务院国资委中央企业负责人半年会上的演讲：从管理到经营 956

200.接受专访：中联水泥的使命 964

201.《问道管理》自序 976

202.在2019亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会上的演讲：

国企民企一家亲 979

203.在中国上市公司协会2019年第6期上市公司董事长、总经理

修班上的演讲：如何提高上市公司质量… 983

204.全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会主题演讲：

树立正确的质量观 997

205.在第三届世界水泥大会暨第二届全球气候变化论坛上的主题演讲：

支持水泥工业可持续发展… 1004

206.接受《国资报告》专访：机制革命：推开国企改革的最后一扇门 1008

207.全在国家重点研发计划高世代电子玻璃项目推进会暨中国首片8.5代

TFT—LC玻璃基板下线仪式上的致辞：敢教日月换新天 1017

208.在中国建材（合肥）技术中心启动仪式上的讲话：

打造建材的高科技… 1019

209.在中国政法大学商学院2019级新生入学典礼致辞：

一生做好一件事… 1023

210. 在“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”上的获奖感言：企业应成为共享平台让人力资本参与分配… 1030

211.在2019（第一届）中国国有企业研究论坛上的演讲：

 

 

212. 国企改革：我们的成就和挑战… 1036

在中法经济峰会上的发言：积极应对气候变化… 1044

213. 我当厂长那十年 1046

214. 《问道创新》自序 1050

215. 从草根央企到世界500强… 1053

216.    在2019新浪金麒麟论坛上的演讲：企业家的新使命…    1057【更多免费素材，微信：wk01】

217. 《高质量混改的力量》荐：高质量推进混合所有制改革 1061

 2020年

218. 正和岛新年论坛暨新年家宴上演讲：2020年给企业家五点建议……1064

219. 我在国企的岁月都做对了些什么… 1106

220. 企业面对疫情需要“三力” 1072

221. 疫情之下看央企的责任和担当… 1074

222. 在抗击疫情的大战大考中强化风险防范加快转型升级为完成全年目标

 任务做出积极贡献… 1079

223. 紧盯疫情防控新形势下好产业调整先手棋… 1084

224. 中国式管理工法 1088

225. “两材重组”引发的化学反应… 1092

226. 复商复市同频复工复产抗疫转场促进升级发展 1096

227. 全面提高上市公司质量… 1101

228. 在《董事会》杂志创刊十五周年庆暨“金圆桌”年度活动上的演讲：

 打造高质量上市公司关键在治理… 1105

229. 从“运动员”到“教练员” 1108

230. 企业要积极投身于“新基建”形成的 1111

231. 兼容并蓄建立新商道… 1115

232. “三精管理”模式 1121

233. 疫情时代的企业经营方略 1127

 

 

234.在“2020中国独角兽嘉年华开幕式”上的演讲：独角兽和资本市场…1131

235.写在中国资本市场建立三十周年之际：知敬畏守底线尽责任………1134

236.在世界水泥协会第四届会员大会上的讲话：

健全市场化经营机制，激发国企活力 1144

237.在2020中国企业改革发展峰会暨成果发布会活动上的发言… 1147

238.在2021企业家新年大课论坛上的讲话：按着常理做企业    1149【更多免费素材，微信：bbxzwk】

2021年

239.如何破解企业成长中的怪圈 1154

240.战略从形成到落地的关键 1160

241.心似海洋有力量 1162

242.在第八届中国企业家发展年会上的演讲：企业品格和企业家责任…1167

243.在第六届国际保险节暨2020年度保险名家颁奖盛典上的演讲…1172

244.在第四届中小投资者服务论坛上的演讲：

聚焦上市公司质量提升投资者保护水平 1176

245.在第五届企业家校长节上的演讲：新形势下的企业发展之路 1180

246.在2022中国上市公司年会发布会上的致辞：

为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量 1199

247.在世界水泥协会（WC）第五届会员大会上的发言 1201

248.在2021中国企业改革发展峰会暨成果发布会上的主旨发言 1203

249.在“2022企业家新年大课暨正和岛（海南）新年家宴”主论坛上的演讲：拾级而上稳健前行 1208

2022年

250.在2021国企改革十件大事发布会上的主旨演讲 1213

251.新形势下，找到自己的路 1216

252.今年企业家要稳健前行 1221

253.三精管理：做企业的硬功夫 1223

 

254.在中国上市公司协会第三届会员代表大会上发表致辞：

积极发挥平台作用助力公司高质量发展 1228

255.企业创新的五种模式 1231

256.疫情之下企业如何提升“免疫力” 1236

257. 书中自有“500强” 1239

258.在“融入京津冀•央企德州行”新闻发布会上的讲话：【更多免费素材，微信：wk01】

发挥优势，推动德州高质量发展 1243

259.与哈佛教授一同接受专访：谈领导力 1245

260.在第十九届中国企业发展论坛弘扬新时代企业家精神峰会暨首届中国（南阳）商圣范蠡经济文化研讨会上的演讲：

弘扬企业家精神做符合时代的企业家… 1255

261.在中国人民大学85周年校庆活动演讲：加快建设世界一流企业    1260【更多免费素材，微信：bbxzwk】

262.在世界水泥协会（WC）2022年年度大会上的演讲 1264

263.在第十四届华中科技大学企业家论坛上的主题演讲：

科技创新的底层逻辑 1267

264.在华东理工大学商学院承办的第八届中国行动学习论坛上的演讲：

改进商学院的教育 1272

265.在“ES中国论坛2022冬季峰会”上的主旨演讲：

立足新发展理念推动上市公司高质量发展 1279

266.国企改革与资本市场双向赋能相互成就 1283

267.在北大国发院第七届国家发展论坛管理分论坛的演讲：

我对企业2023年工作的建议    1288【更多免费素材，微信：wk01】

268.在第十二届中国证券“金紫荆”颁奖典礼上的致辞 1296

269.在中国企业改革发展峰会暨成果发布会、2022国资国企改革十件大事发布会上的主旨演讲：锚定高质量发展首要任务加快建设世界一流企业…1300【更多免费素材，微信：bbxzwk】

270.在“2022凤凰网财经云峰会”上的演讲：

 

企业家要勇于承担做中国经济的顶梁柱 1304

2023年

271.做一流董事会和积极董事长 1310

272.弘扬企业家精神做符合时代要求的企业家 1317

273.在“2023企业家新年大课暨正和岛千企助桂发展行”上的演讲：

跨越周期，构建新的竞争优势 1322

274.企业怎样既做大又做强    1328【更多免费素材，微信：bbxzwk】

275.在“2022中国新经济企业500强”发布会上的致辞 1334

 

丰硕的成果灿烂的前景

写在江泽民总书记为中新集团公司题词10周年之际

（2002年）

 

1992年10月28日，江泽民总书记为中国新型建筑材料（集团）公司亲笔题词：“发展新型建筑材料，为我国现代化建设多作贡献”。这言简意赅的20个大字，不仅为中新集团的发展壮大，也为我国新型建材工业的健康发展指明了前进的方向和奋斗的目标。

十年过去了。今天，当我们重温江总书记的题词时，倍感亲切；当我们回顾总结我国新型建材工业所走过的道路时，深感欣慰。

一、任重道远知难而进

我国的新型建材工业起步于上个世纪70年代。在有着几千年“秦砖汉瓦”凝重历史的建材工业领域中，新型建材的出现无疑是一个引人注目的亮点。然而，如同所有新生事物一样，新型建材也经历了不同寻常的成长过程。

1978年11月召开的党的十一届三中全会，犹如一股强劲的东风，把改革开放的信息传遍祖国大地。以经济建设为中心，加快实现四个现代化，提高人民群众的生活水平，成为各行各业共同追寻的目标。就在第二年的金秋时节，1979年8月29日，改革开放的总设计师邓小平同志亲临座落在北京紫竹院附近的新型建材试验房屋工地，他兴致勃勃地视察了用新型建材盖起的试验性房屋后，指示要尽快把新型建筑材料工厂办起来，要大批生产；国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大、较快的发展。从此，一个与国计民生息息相关的新兴行业踏上了从无到有，从小到大的发展历程。

邓小平同志视察新型建材房屋并给予充分肯定后，为了推动新型建材的生产和应用，原国家建材部曾在1980年初作出了在全国兴建“一大三中五小”9个新型建材基地的决定，并在资金等方面给予了很大支持。其中作为“一大”的北京新型建筑材料试验厂（即北新建材集团公司的前身）以及哈尔滨、天津、苏州等基地都在新型建材工业的起步阶段发挥了“星火燎原”的作用。紧接着便开始着手组建中国新型建筑材料公司的工作。经过一系列的酝酿、筹备之后，

1984年1月国务院正式批准成立了中国新型建筑材料公司。成立中新公司的宗旨十分明确，就是要为推动全国新型建材的发展起示范和导向作用，促进我国建材工业和建筑业的改革创新。

 

然而，成立之初的中新公司，只有直属的4个工厂、2个设计院所和1个房屋建设公司。作为一个全国性的专业公司，这样的力量是很难对整个新型建材工业起示范推动作用的。为了迅速壮大实力，中新公司提出了“点线面，一二三”的发展方针。“点”就是以中新公司和各省市建材主管部门为主，建设引进国外现代化生产装备的骨干企业，并以此为龙头，带动这类产品在全国的发展。“线”就是把沿海开发地区一条线的新型建材首先发展起来，继而带动中、西部地区新型建材工业的发展。“面”就是以长江三角洲和京津地区为主，形成新型建材配套生产的面；以东北严寒地区和华北寒冷地区为主，形成推广新型建材房屋建设的面；以华南的广东和华东的江苏为主，形成新型建材经营销售的面。“一”是指一条方针，即充分发挥中央和地方两个积极性，共同推进新型建材的发展；“二”是指两个结合，即引进国外先进技术和国内科研相结合，建设新厂和改造老厂相结合；“三”是指三条原则，即发展新型建材一定要讲究质量，讲究速度，讲究效益。

围绕着“点线面，一二三”的发展方针，中新公司进行了大量艰苦而卓有成效的工作，新型建材工业的开拓者们为之付出了巨大的努力。比如，还当人们对岩棉、石膏板等材料一无所知或知之甚少的时候，北京新型建材总厂的销售人员和技术人员就为推广这些已被世界发达国家公认的优质保温材料和理想内隔墙材料，走遍大江南北，宣传于设计施工单位，以材料的良好性能和服务的真诚热情，赢得了用户的信任，从而也赢得了发展的机遇。

在新型建材的起步阶段，不但党中央、国务院领导同志高瞻远瞩，给予了充分的肯定的支持，国家各有关部门也给予了积极的扶持。为了保证新型建材项目的资金落实，国家计委先是在国家建材局户头下对中新公司进行计划单列，后又升格为在国家计划中实行单列。为使新型建材产品能够尽快在市场上站住脚，财政部等主管部门专门发文对以新型墙体材料为主的新型建材产品在投产后的几年中享受税收方面的减免政策。

正是改革开放的春风雨露，方方面面的关心支持，使新型建材这个年轻的行业以较快的速度、在较短的时间里完成了从无到有，并初步形成为一个行业的过程。在此期间，中新公司也获得了自身的发展壮大，成为拥有工业生产、销售流通、科研设计、房地产开发等多项业务的大型企业集团。1991年底，中新集团被国务院首批列入国家试点企业集团行列。

二、辛勤耕耘丰硕收获

 

1992年邓小平同志南巡讲话发表后，我国的社会主义经济建设掀起了一轮新的高潮，新型建材工业也面临着空前的发展机遇。此时此刻，江总书记的题词，再次指明了我国新型建材工业的发展目标及前进方向，极大地鼓舞和激发了奋战在新型建材第一线上的广大干部职工的积极性和创造性。十年耕耘，收获颇丰。如今呈现在我们面前的新型建材工业，已是一个具备相当规模，拥有相当实力，充满生机与活力的朝阳行业。

十年来，新型建材无论从品种、数量还是质量、功能上都有了长足的进步，备受党和国家领导人关注。与节约能源节约耕地关系极为密切的新型墙体材料，在我国墙体材料生产总量中所占的比重，10年间增长了近20个百分点，不少大中城市已明确提出不准在市区用实心粘土砖建造房屋，取而代之的是轻质高强、保温节能的各类新型墙体材料。装饰装修材料的发展更是异常活跃，多年来保持长盛不衰的装饰装修行业，其辉煌的背后是一大批日新月异、质地优良的国产装饰装修材料的奋力支撑。据有关方面提供的统计数字，2001年我国的装饰装修工程量总产值近6600亿元，如按材料费用占50%计算，当年装饰装修材料的销售额大约在3000亿元以上，这对于促进消费和回笼货币的作用是非同小可的。还有新型防水材料的批量生产和普遍应用，在很大程度上缓解了多年来困扰人们的房屋渗漏问题，新型绝热材料在建筑中的使用，则大大节约了能源，为可持续发展战略的实施作出了贡献。

按照市场经济优胜劣汰的机制，新型建材工业经过十年来的大浪淘沙，不但打造出一批名牌产品，而且造就了一批骨干企业。特别是一批拥有核心专长和知识产权的新型建材企业，在激烈到近乎残酷的市场竞争中立于不败之地的骄人业绩，更加深了人们对由工业化向信息化演进过程中科技进步重要性的认识。北新集团的发展过程就是一个很好的说明。十年来，他们充分利用作为中关村大型高科技企业的优势，通过产学研相结合的模式，在基本巩固新型建材产品市场占有份额的前提下，又将研发的触角伸向了光纤传感、特种晶体等高科技新材料领域，实现了在材料科学和生态住宅方面的新突破。并在与国际接轨的进程中，积极追求业态升级，通过与国际知名企业的联手合作，开辟了令人耳目一新的新型建材流通业态和新型结构整体房屋建造业态。仅2000年，北新集团创造的专利就达179项，在北京地区的企业中排列第2名，仅次于属于IT业的联想集团，并成为国家的专利试点单位。作为一家以生产经营新型建材为主的企业，取得这样的成果实属难能可贵。

 

近些年来，随着资本市场的建立和逐渐成熟，一批资产优质、业绩优良的企业陆续成为上市公司，并在资本市场上表现出稳健成长的态势，建材企业也不乏其例。1997年6月在上交所上市的北新集团建材股份有限公司就是一个极好的典型。上市5年来，北新建材的资产规模增长了8倍，销售收入增加了3.3倍，并培育出一批市场前景广阔、发展后劲十足的好项目、好产品。与此同时，也给股东们创造了较好的投资回报。

曾经在我国新型建材工业的发展历程中发挥了开路先锋和铺路基石作用的中新集团，始终没有辜负邓小平、江泽民等同志的厚望，丝毫没有懈怠自己肩负的历史使命和社会责任。在社会主义市场经济的大潮中顺势而上，充分利用兼并、上市等对国企改革的扶持政策，在大力发展新型建材的同时，对行业内的资源进行优化重组，抓住机遇实现低成本扩张，一跃成为资产逾百亿、产品门类齐全的大型综合性建材集团。截止到2001年末，中新集团的资产总额已达到130亿元，其中净资产43亿元。当年完成销售收入23亿元，实现利税总额2.3亿元；完成进出口总额1.2亿美元，出口创汇5337万美元。集团主要产品中，石膏板年产4000万m2，占全国总产量的25%；玻璃纤维年产9万t，占全国总产量的35%；玻纤毡年产7000万m2；水泥年产1000万t。并且涌现出“龙牌”、“美林”、“巨龙”等著名品牌。在中新集团200余家全资、控股、参股企业中，拥有2家控股上市公司，8家参股上市公司，已经形成了一个上市公司群。在中新集团近3万名员工中，涌现出一大批懂技术、会管理、善经营的专业人才，是他们以自己的聪明才智和敬业精神，与全行业的同仁们一道，共同撑起了中国新型建材工业的一片蓝天。

 

实施战略管理和业务重组构建大型综合性建材平台

（2002年）

 

中新集团自1984年成立至今前后经历了两个重要发展阶段。第一阶段是从1984年～1995年，中新集团在国家产业政策支持下，发挥了新型建材的示范和导向作用，先后建起石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业。这些企业不仅填补了我国新型建材工业的空白，也支持了开放后我国建筑业的发展。同时，通过引进、消化、吸收的二次创新模式形成了我国新型建材的技术积累。应该说，今天我国新型建材和装饰材料的发展离不开当年中新集团所打下的基础。第二个阶段是从1995年至今这段时间，正是我国社会主义市场日趋成熟的阶段，在原国家建材局的大力支持下，中新集团在发展新型建材的同时，充分利用兼并、上市等对国企改革的扶持政策，实现低成本扩张，使中新集团一跃成为拥有逾百亿资产、产品门类齐全的大型综合性建材集团。

从现在开始，中新集团的发展又将进入一个全新的发展时期。这个发展将在三个大背景下展开。

一是我国进入WTO。经济全球化浪潮将逐渐从根本上改变我国建材行业的竞争格局，我国建材行业急需组建有实力的行业集团来迎接这场挑战。

二是生态环境的要求。和以前只重视经济效益相反，企业的社会责任感将成为衡量企业优劣的重要标准，贯彻可持续发展战略对我国建材行业提出了更新更高的技术要求，因而企业必须具备很强的科技创新能力。

三是我国经济体制改革的纵深发展。为了适应市场竞争，传统的国有企业必须进行制度上的根本变革，而这场变革也将使企业面临着前所未有的机遇和挑战。

中新集团将这个全新阶段的任务定位于首先利用现有资源优势进行业务重组，搭建平台，经过集团与行业的资源组合进而形成几个专业平台，而中新集团则成为管理若干个专业平台的大型控股型企业集团。【更多免费素材，微信：wk01】

一、战略管理是中新集团的核心工作

如何促进像中新集团这样的国有大型企业的成长，是一个备受关注的问题。我们认为首要的是必须为企业确定清晰的发展战略，即必须确定企业的战略目标、战略规划和发展思路。无数成功企业的经验表明，企业战略的优劣对企业在市场竞争和持续发展上是生命悠关的。科学明晰的战略可以确定企业的主营

 

方向，可以最大限度地整合企业资源，可以以最低成本和最快速度达到战略目标。

中新集团在经过认真思考后，确定了企业发展战略思路：求新求强，将中新集团建设成为集科研、设计、制造、流通为一体的、以新型建筑材料为主导的国家级大型综合性建材和住宅产业化集团。所谓“求新求强”是将建材行业“由大变强，靠新出强”的战略思想具体体现在中新集团企业内部各项工作中“。新”是中新集团的生命力所在，“新”不仅要体现在全力开发各类新型建材，也要体现在以新技术改造和提升传统的建材制造业上。“强”就是以最快速度同时启动产品市场和资本市场两个轮子，迅速扩展企业规模，全面提升企业核心竞争力，进而增加企业价值。毋庸置疑，中新集团的发展仍将以新型建材为主导，这是因为快速发展的我国经济使人们对住宅性能的要求越来越高，而材料的更新是达到这一要求的基础。需求就是增长点，海尔崛起的大背景是家电业的发展，联想的成功有赖于IT业的兴起。因而，人们对住宅的需求将是创造新的巨型企业的机遇。观察日本的大和房屋、积水化学等以新型建材和工厂化住宅业为主业的企业，每年实现的销售收入高达上千亿人民币。在中新集团的子集团中，北新集团、中国化建、中实集团等均是开发新型建材的大型企业，不仅如此，中新集团还将业务触角伸向了水泥和玻璃等传统建材行业，凭借国家的扶持政策，并充分利用科研院所的优势，迅速提升这些传统的建材产业。像中联水泥的子企业，原来的浩良河水泥厂、鲁南水泥厂兼并前均是亏损大户，但进入中联水泥后，中新集团凭借其自身优势对这些企业实施了一系列技术改造和管理创新措施，使他们迅速扭转了亏损局面，步入良性发展的轨道。

中新集团目前的全资、控股、参股企业共有238家，因而中新集团实行了母子集团管理模式，即母集团主要行使出资人职责，通过对子集团的战略决策、组织管理和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值。在这些管理中，我们认为对子集团最重要的莫过于战略管理了，即子集团必须有明确的发展战略，子集团的战略必须服从母集团的整体战略规划，同时各子集团的战略又要互为支持。作为母集团，应该认真考察子集团的资源情况、外部环境、竞争对手情况和企业设定的目标是否切合实际，而子集团的战略一经批准，母集团就应全力给予支持。当然，战略管理应当是动态的，如遇环境的重大变化，母集团又要督促子集团迅速调整自己的战略规划。前不久，中新集团布置了各子集团研究制定各自的发展战略的任务，并进行了一些辅导和帮助。在此次召开的中新

 

集团战略研讨会上，大家将集思广益，不仅对子集团战略，也对母集团战略进行认真研讨。我们相信通过分析、研讨和交流，大家会对母集团和子集团的发展目标、重心和定位有更加深刻的了解和支持。

企业的“一把手”是一个企业的掌舵人，他应该而且必须是一个有战略头脑的人。在以往考核干部时往往把“战略家”当作不务实的代名词，今天应该是转变这个观念的时候了。我们在企业经营的实践中越来越感到，我们缺少的是一流的战略家。相当多的企业 一把手”过去花了太多的时间进行日常经营工作，但却很少坐下来思考一下战略问题。著名管理专家迈克尔 波特在《日本还有竞争力吗？》一书中，把日本近年的经济低迷归咎于日本企业太重视诸如看板管理、精益管理、不断改进等管理手段进行效率竞争，而忽视了竞争战略的研究，即忽视了竞争中企业战略差异化所起的作用。也正因为这样，中新集团把对“一把手”是否有战略头脑作为衡量其是否称职的重要条件之一，鼓励企业领导人在制定企业战略、共同愿景和价值观等“软体”建设上下大功夫。事实证明，一个有明晰战略和共同愿景的企业团队是企业稳定发展的基础和前提。

二、把“求新求强”作为中新集团的发展目标

在企业发展中，源动力来源于企业的核心专长以及创造核心专长的能力。中新集团拥有中国凯盛、合肥水泥院、哈玻所等8个国家甲级研究设计院所。从某种意义上说，这些研究设计院所不仅是中新集团、也是整个建材行业的重要技术平台的组成，中新集团十分珍视这一资源。最近，中新集团进行了一系列的调整，以利于充分发挥这些院所的积极性，让他们为中新集团和整个建材行业的技术创新做出应有的贡献。

在技术来源上，中新集团实施的战略是以低成本引入技术，并迅速培育成自己的核心专长。像北新集团的石膏板二线、矿棉板和金邦板生产线的建设均依照低成本引入技术的原则，极大地降低了投资成本和运行成本，这也正是北新集团迅速成长的诀窍。2000年，北新集团共创专利179项，在北京的企业中排列第二名，仅次于联想集团，并成为国家的专利试点单位，作为一个建材企业这也实属不易。最近一段时间，北新集团正在全面开发工厂化住宅，中实集团也计划进军玻璃钢游艇项目，这些都是能创造出上百亿巨额收入的项目。要将企业做大做强，就要在发展战略差异化上多用工夫，选择发展些营业额高、附加值大、有市场发展空间的项目。

 

围绕着如何选点进行项目建设，历史上中新集团既有经验也有教训，但最终的结论是，中新集团企业建设的思路应以大基地为主要目标。大基地战略的内容主要有三条，一是建设建材企业应尽量靠近市场和原料基地；二是将产品生产规模扩至最佳；三是将市场上互为相关的产品放在一起。实行大基地战略有助于克服企业分散管理、集中度差的问题。由于企业的价值链得以良好的配合，也降低了企业进入市场的综合成本，最终提高企业的效率。

在市场战略中，中新集团确定了先做区域市场，再做全国市场，最后走向国际市场的逐级扩展的原则。建材产品大部分是低货值的商品，不适宜长途运输，因而企业一定要贴近市场。在发展企业时应首先占领一个区域的市场，进而再逐渐扩展。在某一个区域市场中，工厂应有一定的集中度，使产品市场连成片。中新集团的水泥、玻璃、石膏板等产品平台应遵循这样的市场战略。

关于品牌战略。中新集团是一个由成员企业不断加盟而扩展形成的企业集团，原企业均有自己的品牌，且有些品牌有一定的市场占有率，也有一定的含金量。因而中新集团实行了多品牌战略，即各子集团是品牌制造商，而中新集团不做品牌商。目前中新集团的子公司有“龙牌”、“美林”、“巨龙”等著名品牌。在西方国家，也有许多类似的公司，如英国的翠丰集团，翠丰集团只是控股公司，而旗下的家居建材连锁商B&Q等均是世界500强企业。中新集团希望自己作为一个高层管理公司，而旗下则是一批品牌公司。

关于企业做强的目标，我们认为一是规模大，二是盈利能力强。最近西方企业管理理论界普遍认同所谓的企业价值论，即把投资回报率高的企业确定为优势企业。多年以来，中新集团一直是中国企业500强，这主要是按营业额规模而定的。现在中新集团又把企业的获利能力、核心竞争力等作为企业的价值取向，即不仅注重企业规模，还要注重企业的质地，而也只有好质地的公司才能稳定的扩张。

中新集团在刚刚起步时实际上是一个靠借款注册的行业性管理公司，现在滚动发展为逾百亿资产的大型公司，一方面得益于充分利用国家扶持政策，同时也因为充分利用了市场机会。如果中新集团能够制定有利于扩张的发展战略，继续抓住机遇，资产额翻番、营业额超百亿的近期目标是完全可以实现的。

三、业务重组是中新集团实施战略目标的主要途径

纵观中新集团的发展史，可以说形成企业资源的三分之一是靠企业经营发展起来的，而三分之二是靠国家建材局支持或利用国家政策整合起来的。目前

 

中新集团下属大大小小238家企业良莠不齐，企业数量多是个优势，但过于分散又是劣势，因此中新集团必须对这些企业进行业务重组。最近中新集团经过认真分析，将其业务重组为八大专业平台，并明确了相应的子集团作为核心企业。中新集团确定八大专业平台是按相关多元战略思路而设置的，即将集团整体目标设定在建材行业中，下属每一个平台都是专业化的，这样既降低了整个集团在行业中的市场成本，也排除盲目多元化扩张给企业带来的风险。中新集团之所以这样选择战略，是因为目前它下属的企业在行业中的分布情况和它拥有强大的科研设计研发能力所决定的。实际上目前国际上很多专业化公司，如法国拉法基、圣戈班等公司，近年走向也注重了相关多元的发展。拉法基不仅做水泥、石膏板，还做涂料等装饰材料，圣戈班除玻璃外，玻纤、保温材料等也在快速发展。国内著名的建材企业海螺和金隅等集团，也均发展了除水泥、玻璃以外的一些新型建材产品。中新集团的这场业务重组并不是简单的同类项合并，伴随着业务重组和平台建设，对子集团的主营业务、信用结构等均进行了良性调整。在业务重组过程中，中新集团也明确将那些不适应集团发展的企业果断处置，既强化了主营业务，又收回了一些现金。在重组过程中，中新集团把“必须放弃”项目作为对子集团的重组条件，这也恰恰是很多企业进行重组不成功的关键问题所在。

在中新集团的8大专业平台中，北新集团可以说是建材行业中最大的新型建材业务平台，中国建材及设备进出口公司也可算做行业中最大的国贸业务平台。而中联水泥、中实材料和中北玻璃虽然也初具规模，但仍处在早期草创过程中。然而这些企业毕竟是隶属中央财政的国家平台，有地方行业平台所没有的优势，因而也受到了许多地方企业的关注。历史上通辽玻璃厂、潍坊陶瓷厂、丽宝第集团等大型企业均是以由地方财政划转中央财政方式进入中新集团的。

因此，中新集团的基本想法是以“先大后强”的步骤将中联水泥、中实材料和中北玻璃等平台通过资产划转或交叉持股等方式将它们迅速扩张为国家级行业平台。最近一段时间，信达公司和建设银行等多家金融单位均对中新集团的行业战略重组感兴趣，并已开始进行一些实质性方案的设计。一些隶属地方的水泥和玻璃企业也纷纷上门联系，希望能够进入到这些业务平台。中新集团满怀热情地欢迎大家，并以多赢和共赢的原则处理与地方财政的关系。

利用上市公司进行行业重组也将成为中新集团的重要手段。目前中新集团下属子集团控股2家上市公司，参股8家上市公司，已经形成了一个上市公司群。

 

一些券商正在积极做方案，希望按上市公司向母公司定向增发的方式，以中新集团内的现有资源为基础，打造超大型水泥和玻璃行业上市公司。

在大型企业集团的组织架构中，一般有三种类型。第一种是经营型，即所谓的M型；第二种是控股管理型，即所谓的H型；第三种是控股和经营混合型，即H+M型。我国大部分公司采用了最后一种即H+M型的组织方式。但从国际上来看，有许多成功的集团往往是H型公司，即所谓的伞型公司。这类公司的优势是在市场竞争中，战略管理、资源配置、资本运营等已经成为在企业发展中至关重要的因素，所以顶端公司集中精力进行这些管理是必要的。在国际一些大品牌公司的顶端也往往是一些高层次的控股公司。因此中新集团选择了H型控股管理组织架构。

虽然能否构造像中石化、中船舶等形式的国家级建材平台的可行性，现在大家还有些疑问，但希望建材行业能有几个有竞争力的企业集团越来越成为行业大多数人的共识，而在这些行业集团中，中新集团也会成为一个主要成员。目前一些地方正在如火如荼地进行改制，部分水泥、玻璃企业也开始试行管理人员和员工持股，还有个别企业折价卖给了外资。但纵观发达国家建材企业的现状，如水泥、玻璃、石膏板等均是由大型专业化公司经营，其中不乏大型跨国公司和上市公司，小规模的水泥、玻璃、石膏板企业很难有生存空间，因此中新集团在组建专业平台时，按照“先大后强”的步骤，并在改制中采用整体上市的股份化运作方式。

中新集团近期实施的战略管理和业务重组的思路适应我国行业重组的客观要求，得到了国家经贸委、中国建材工业协会、中国信达资产管理公司和建设银行、开发银行等政府主管部门和金融界的广泛支持，也得到了一些地方建材企业的响应。我们将加快重组的步伐，为我国建材行业的发展和参与全球化竞争做出应有的贡献。

 

善用资源秉势而上

（2004年）

 

中国建筑材料集团公司的前身为中国新型建筑材料（集团）公司，于1984年1月经国务院正式成立，1987年实行国家计划单列，1991年成为首批国家试点企业集团，1999年与原国家建材局脱钩成为中央企业工委直管企业，2003年列入国务院国资委管理的中央企业。同年4月更名为现名。

中国建材集团实行控股管理型模式，其子公司分别主要从事新型建材、化学建材、水泥、复合材料、进出口贸易、工程设计、房地产开发等项业务，并在上述多个领域中处于行业主导地位。

随着建筑业被列入国民经济的支柱产业，与其密切相关的建材业也呈现出广阔的发展前景，成为充满生机与活力的朝阳工业。中国建材集团经过20年的发展，已积累形成了诸多方面的优势，“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销最在同类企业中位千前列；建材系统八个具有甲级工程设计资质的科研设计院所，为集团搭建了水泥、玻璃、建筑卫生陶瓷、新型建材、复合材料等门类齐全、产品配套的科技平台，其中哈尔滨玻璃钢研究院为“神舟”系列飞船成功研制了并提交五种共21套复合材料部件，为我国航天、航空、军工事业作出很大贡献；工程勘察设计院所不仅在国内承担多项大型工程项目，还快速开辟了国际工程承包市场。

中国建材集团是我国建材行业中规模宏大、技术力量雄厚、相关业务齐备的大型龙头骨干集团，连续多年位居中国最大500家企业和中国材料100强之列。集团现有资产200亿元，员工30000名，全资、控股、参股企业共200余家，其中下属子集团控股2家、参股9家上市公司，并与英国B&Q、皮尔金顿、美国舒勒、日本二菱、新13铁、丰田等多家跨国公司设立合资企业。2003年，集团实现主营业务收入52亿元，同比增长42%；利润总额2.2亿元，同比增长24%。实现进出口贸易额2亿美元，同比增长43.88%。

在原中央企业工委和国资委的领导下，近两年来，中国建材集团公司新一届领导班子重点抓了以下三件大事：第一，与信达资产管理公司、建设银行实施了重大债务重组和资产重组，甩掉了近20亿元的逾期债务重组了中国化建股份公司和中新集团财务公司，化解了困扰企业生存和发展的财务风险，使集团

 

得以轻装上阵，企业开始步人良性发展的道路；第二，明晰了集闭发展战略，确立了“善用资源，服务建设”的核心理念，围绕突出主业进行了结构调整和优化重组，构筑了新型建材及住宅产业、化学建材、水泥、复合材料、玻璃、建材物流、国际贸易及海外业务、科研设计八个业务平台；第三，全面实施“管理年”活动，重新审定了一系列规章制度管理办法，制定了《中国建材集团管理手册》按照市场化原则建立了新的薪酬体系，各子集团的经营业绩也呈现出稳定增长的良好势头，得到了国家开发银行等金融部门的大力支持。

2004年是贯彻落实党的十六届三中全会精神，实现“十五”计划的关键一年，也是深化改革、扩大开放、促进发展的重要一年。中央经济工作会议提出2004年我国将坚持扩大内需的方针，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，保护好、引导好发挥好各方面加快发展的积极性、切实把工作重点转到调整经济结构、转变增长方式、提高增长、效益上来，实现国民经济持续快速协调健康发展和社会全面进步。

在整个行业中，与我集团相关的新型干法水泥呈快速发展状态，以国产化日产5000吨新型干法水泥生产线改造为主的结构调整进一步加快，浮法玻璃升级换代的序幕业已拉开，石膏板等新型墙本材料和复合材料、玻璃纤维等新材料呈现出快速发展的势头。这些行业的发展表现为四大特点：一是追求高技术和规模化；二是争取占有更多的市场资源和矿产资源；三是各种所有制大企业集团的兼并重组，使行业集中度进一步提高；四是我国成套装备及技术开始成规模地出口到发展中国家。

在2003年12月召开的中央企业负责人会议上，国资委领导明确提出了2004年中央企业改革和发展的总体要求，提出中央企业要力争在四个方面取得积极进展，即加快企业改革和制度创新步伐，加大企业重组调整力度，提高企业管理水平，积极探索加强和改进企业党史建设的新途径新方式。这为中国建材2004集团年的工作提出了要求和目标。

2004年，中国建材集团要抓住机遇，利用国际和国内有利的经济发展坏境，乘势而上，善用资源、服务建设，继续强化主营业务，强化公司治理，强化技术创新，强化品牌意识，强化资本运营，积极培育核心专长，推动资源重组，深化企业改革，做好主辅分离和稳定工作，使企业各项工作再上一个新台阶。

时光流逝，岁月无痕。《新型建筑材料》在经历了30个风雨春秋之后，迎来了日臻成熟的而立之年。

 

创刊千20世纪70年代的《新型建筑材料》，原名《建筑工程材料》，最初为季刊，后曾改为双月刊。党的十一届三中全会以后，随着改革开放的不断深入，我国的经济建设蓬勃发展，人民群众的生活水平明显提高，新型建材工业也应运而起，开始了从无到有、由小到大的发展历程。80年代中期，更名并改为月刊的《新型建筑材料》，肩负起了为推动我国新型建材工业健康快速发展而宣传鼓动和呐喊助威的蓝要使命。

30年来，无论是在新型建材工业的萌芽阶段，还是在其迈步走向成熟的过程中，作为一块宣传阵地和交流平台，《新型建筑材样》都起到了不可佷估的作用。她积极宣传党和国家有关扶持发展新型建材工业的方针政策；热情推介国内外新型建材的新产品、新工艺、新技术、新装备；鼎力推进新型建材产品的应用和新型遮材房屋的开发，为提高新型莲材产品和企业的知名度，创立名牌产品和名牌企业发挥了积极作用。在新型建材工业星火嫁原｀成长壮大的发展过程中，《新型建筑材料》杂志社的领导、编辑和其它工作人员倾注了大蛋心血，作出了重要贡献。

30年来，随着改革开放的进程，《新型建筑材料》杂志经历了主办单位的变化，出版地域的变迁，编辑人员的更迭，但其全心全意服务干行业、服务于企业、服务于读者的办刊宗旨始终不渝。而且随着编辑出版水平的不断提高，刊物的主题越来越突出，内容越来越丰富，形式越来越新颖，成为建材行业中一本办得很有声色同时也颇具特色的专业期刊。曾经多次获得全国建材优秀期刊一等奖，并连续入选全国中文核心期利，同时也成为从事新型建材事业的工作者一本心爱的利物。

我国的新型建材工业从一开始就得到了包括邓小平同志在内的历届党和国家领导的热情支持。由于新型建材所具有的环保节能、轻质高强、功能全面等特住，使其在改革开放的沃土中势如破竹，峦壮成长，呈现出广阔的发展前景。特别是党的十六大提出我国工业发展要走一条“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化适路的要求以后，新型建材的发展对于我们在建材行业中坚持科学发展观，实现可循环经济，更加占有不可替代的重要位置。

作为我国建材行业领军企业的中国建材集团，在其成立至今的20年中，始终将新型建材作为自己的主导产业，将新型建材产品和新型房屋的研制开发作为集团的核心主业。与此同时，我们还将“善用资源、服务建设”和与时俱进

 

不断创新的理念引入对传统建材的升级改造中，进而提高整个建材行业的科技水平和经济附加值，使这一与国民经济建设和人民群众生活息息相关的基础工业，不斩焕发出新的生机与活力，促进中国经济的可持续发展。

我们相信，在实现我国建材工业“由大变强，靠新出强”伟大战略目标的历程中，进入而立之年的《新型建筑材料》，一定会再接再厉，越办越好！

 

抓住机遇适度扩张加快发展迎接挑战

（2004年）

 

满载着收获，满怀着希望，我们意气风发地跨入了崭新的2004年。

2004年是贯彻落实党的十六届三中全会精神，实现“十五”计划的关键一年，也是各行各业深化改革、扩大开放、促进发展的重要一年。在新的一年中，我国国民经济将继续保持快速增长的良好势头。基本建设投资规模的加大，人民群众生活水平和消费水平的提高，都给建材工业的发展创造了很好的外部环境。

随着建筑业的快速发展，必然对建材工业提出越来越高的要求。为适应市场需求和增强发展后劲，我国建材行业新一轮的结构调整已经全面展开。这次结构调整的特点是以大企业集团通过行业整合增强产业集中度为带动，以提升产品技术、质量和制造规模为手段，以占领资源和市场为目标。因此，抓住机遇进行低成本的适度扩张，加快发展迎接来自全球经济一体化的挑战，对我们来说既是当务之急，更是长久之计。

众所周知，建材工业对资源和能源的依存度较高，是典型的资源、能源消耗型工业。面对传统资源日益短缺、能源形势十分严峻的现实，在建材行业新一轮的结构调整中，我们必须按照党的十六大提出的“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”的要求，努力实践循环经济的发展理念。一方面我们要不断提高现有资源和能源的利用率，不断提高建材产品的质量和性能，另一方面要依靠科技进步提升传统产业的发展水平，积极开发新资源，大力发展新产品和新技术，将建材产业融入到整个社会的生态大循环中去，实现建材工业的可持续发展。

作为一家具有行业代表性的国家级大型产业集团，中国建筑材料集团公司至今已经走过了整整20个春秋。经过20年的持续发展，中国建材集团已积累形成了诸多方面的优势：国家“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销量和出口量均占全国第一，水泥、玻璃钢产品的产销量在同类企业中位于前列；建材系统8个具有甲级工程设计资质的科研设计院所，为集团搭建了水泥、玻璃、建筑卫生陶瓷、新型建材、复合材料等门类齐全、产品

 

配套的科技平台，其中哈尔滨玻璃钢研究院为“神舟”系列飞船成功发射提供了5种共21套复合材料部件，为我国航天、航空、军工事业作出很大贡献。这些设计院所正在向着国际工程公司模式转变，不仅在国内承担多项大型工程项目，还快速开辟了国际工程总承包市场。

以大力发展和积极推广具有环保节能特征的新型建材产品起步的中国建材集团，始终没有忘记自己肩负的历史使命和社会责任。按照走新型工业化道路和实现循环经济的要求，结合建材工业自身的特点，中国建材集团提出了“善用资源，服务建设”的产业理念，并将这一理念贯穿于集团当前的经营活动和今后的发展规划之中。近一二年，中国建材集团加大了对纸面石膏板、水泥纤维板、矿棉吸声板等新型建筑板材和新型干法水泥的投资力度；在国内推出了薄板钢骨结构体系住宅，实现了从建造房屋到制造房屋的巨大变革；并提出了在未来3年完成低碱水泥生产技术、低品位矿石应用技术、窑尾低温余热发电技术、以工业烟气脱硫石膏为原料的年产6000万平！纸面石膏板制造技术等一系列重大科研项目攻关，以自身的不懈努力，推动建材行业向着资源占用量少、环境负荷度小的“环境友好型”产业发展。当前，我国经济正处于新一轮增长的上升阶段，经济增长的内在活力和市场需求的不断增加，为调整产业结构和深化企业改革提供了十分有利的条件。让我们在党的十六大和十六届三中全会精神的鼓舞下，在国家产业政策的指导下，抓住机遇，加快发展，为全面建设小康社会不断做出新贡献！

 

抓住机遇发挥优势推动中国建材集团稳健发展

（2005年）

 

过去的一年，对于中国建材集团来讲，是健康发展的一年，也是硕果累累的一年。2004年，中国建材集团克服并有效消化了煤电运制约、原材料涨价等不利因素的影响，主营业务大幅增长，各项经济指标又创新高。2004年，集团全资、控股和重要参股企业营业收入达到120亿元人民币，其中全资和控股企业主营收入超过80亿元人民币，同比增长60%；进出口总额达4.5亿美元，同比增长56%；利润总额与2003年同期相比预计增长25%。一年来，集团共有10个大型项目建成投产，加上2005年即将投产的8个重大项目，这些新的经济增长点必将极大地支持集团在规模效益上再次实现新的跨越。

中国建材集团通过近几年的改革和调整，确立了发展战略，明晰了主营业务，通过推进规范管理、实施全面的资产和债务重组等一系列措施，经济效益稳步提高，经营规模不断扩大，资产质量日益优化。近3年集团主营业务收入每年递增50%以上。如今，呈现在我们面前的中国建材集团已经扎扎实实地迈上了一个新的台阶，发展成为资产规模宏大、技术力量雄厚、相关业务齐备的大型综合性产业集团，成为我国建材领域的领军企业。以科学发展观为指导，凭借国家级产业平台的优势，2005年的中国建材集团将进入一个新的发展阶段。面临的重要机遇。

首先，2004年底召开的中央经济工作会议对2005年经济形势总的判断是机遇大于挑战，并将P增长率定为8%。因而我们有理由相信，对于建材行业来讲，2005年将是在宏观调控过程中稳健发展的一年。作为一家快速成长的企业，中国建材集团面临重大的发展机遇。

其次，我国经济增长方式已转向以能源和资源节约为前提的可持续发展。传统意义上的建材工业是典型的能源、资源消耗型企业，且行业集中度低。为适应经济增长和市场需求发展的要求，尽快突破传统的产品结构和生产方式，我国建材行业新一轮的结构调整和优化已经全面展开。这场结构调整的特点是以大企业集团通过行业整合增强产业集中度为带动，以提升产品生产技术、生产质量和制造规模为手段，以占领资源和市场为目标。对于中国建材集团这样一个有核心能力、有规模优势的集团来说，这为集团进一步做强做大提供了难得的机遇。

第三，发展中国家对我国建材成套装备需求旺盛，拉动了包括中国建材集团在内的我国建材成套技术和装备走出去的进程。在新型干法水泥、浮法玻璃、新型建材等多个领域都具有核心专长的中国建材集团，已被东南亚、中东等许多国家和地区所重视。

第四，包括海外资本在内的巨大的资本市场看好中国的建材业等基础材料产业的发展前景，并加大了投资力度。2004年，QFII（合格境外机构投资者）重仓持有中国建材集团旗下的北新建材和中国玻纤两家上市公司股票，就是很好的例子。中国建材集团也被国际著名投资银行看好，着手进行股份制改造，择机在海外上市。

一、现状及优势

作为国家级建材产业平台，中国建材集团己积累形成了诸多方面的优势：国家“十五”规划提出的建材行业要大力发展的新型墙体材料和新型干法水泥均为集团的主导产品和发展重点；新型建筑板材、玻璃纤维及制品的产销量和出口量均占全国第一，水泥、玻璃钢产品的产销量在同类企业中位于前列；所属8家我国建材行业一流的科研设计单位，分别在玻璃、水泥、新型材料、陶瓷、玻璃纤维及复合材料等方面具有国内乃至国际领先的科研和设计实力。

今天，中国建材集团已依靠自己强大的技术创新能力和成套装备制造能力建设了一批现代化的工厂，涉及新型干法水泥、浮法玻璃、池窑拉丝、纸面石膏板、矿棉吸声板、水泥外墙板、玻纤薄毡等多个领域。中国建材集团旗下也涌现出“北新集团”、“巨石玻纤”、“鲁南水泥”和“中复连众”等一批行业带头企业，产生了“北新建材”、“中国玻纤”等上市公司，创造了“龙牌”、“巨石”、“美林”、“鲁宏”和“巨龙”等我国建材行业的著名品牌。

作为一家具有国际竞争力的国家级综合产业集团，中国建材集团得到了诸多国际知名跨国公司的关注。中国建材集团与日本三菱集团、法国圣戈班集团、荷兰辉固集团、英国百安居、德国麦德龙等多家国际著名跨国集团保持着良好的战略合作伙伴关系。近年来，中国建材集团与三家世界500强企业新日铁、丰田汽车、三菱商事共同出资成立了北新房屋有限公司，致力于薄板钢骨住宅的制造和开发；与三菱集团成员企业三菱商事、三菱重工、三菱综合材料达成建设日产万吨级水泥生产线的合作意向；与英国百安居合资建设了全球最大的仓储式装饰建材连锁超市。在国际同行的支持下，中国建材集团通过不断地引进、消化、吸收并加以创新，掌握了核心技术，形成了拥有自己特色的建材制造技

 

术与管理方式，逐步实现与国际先进水平的接轨。

二、2005年主要目标

2005年，按照中央经济工作会议和国资委中央企业负责人会议的要求，中国建材集团坚持科学发展观和循环经济理念，加快推进结构调整和资产重组，进一步抓好经济增长方式的转变，不断增强企业盈利能力、综合竞争力和国际化水平，实现中国建材集团做强做大的历史性跨越。

1.做强做大主业，提高核心竞争力

中国建材集团是一个专业化较强的企业，其业务全部囊括在建材行业中。经过近3年的结构调整和资源整合，伴随着同属于国资委直属企业的中国建筑材料科学研究院和中国轻工业机械总公司重组进入集团，中国建材集团形成了一个完备的集团模式，搭建起轮廓清晰的3个业务单元。一是建材制造单元，主要包括水泥、新型建材、耐火材料、玻纤、复合材料、水泥外加剂、特种玻璃等产品的制造；二是科研设计、成套设备和工程服务单元，在己有的8家甲级设计研究院的基础上，加上新进入的中国建筑材料科学研究院、中国轻工业机械总公司，中国建材集团形成了强大的技术实力和成套装备设计与制造能力，科研设计院也成为具备承接“交钥匙”工程的工程公司；第三是建材进出口和商业流通业务单元，从事建材产品和成套装备的进出口贸易，并开展建材相关产品的连锁分销业务。中国建材集团的三大业务单元不仅符合国资委对集团主营业务精干化和专业化的要求，同时业务之间也更具加合性，能充分发挥优势互补和市场协同的作用。

2.引领行业整合，充分发挥中国建材集团的控制力、影响力和带动力

2005年，中国建材集团按照国家宏观调控和产业政策的导向，最大限度地整合存量资产，有效利用现有资源，充分发挥中国建材集团的控制力、影响力和带动力，为我国建材工业的产业结构调整和资源优化配置起到主导作用。

首先，在关系国计民生的节约土地和能源的问题上，中国建材集团大力发展石膏板、岩矿棉板及水泥外墙板等多类新型板材，将脱硫石膏、工业废渣和粉煤灰的利用作为循环经济的主要突破口。同时，在水泥工业大力发展新型干法水泥、余热发电；在浮法玻璃工业积极推广大型浮法窑和功能性加工玻璃新品种。

其次，中国建材集团在建材制造业务单元里将继续整合具有一定规模、基本条件尚好的水泥企业，打造鲁东南苏北市场、中原市场和河北京津市场3个区

 

域市场，同时进行石灰石矿山资源的整合。继续利用集团管理、技术、人才、资金的优势，以增量的投入改造和淘汰小水泥。在进出口和商贸业务单元里，有选择地整合国内外相关的营销企业加盟，逐步形成国内外一体化的市场网络。

3.以科学发展观和循环经济促进技术创新

伴随着中国建筑材料科学研究院的重组加入，原国家建材局所属的研究院基本都进入了中国建材集团，集团拥有了国内建材科技领域勿庸置疑的领先优势，也责无旁贷地担负起了行业中技术创新的重任。

按照科学发展观和走新型工业化道路的要求，中国建材集团将促进建材工业走出一条资源节约型、经营集约化、生产清洁化的发展道路。围绕节约能源和资源综合利用这两大目标，促使水泥生产逐步向节能、利废、环保方向发展，成为可持续发展的“绿色工业”。在现有基础上继续发展利用工业及建筑废弃物生产建材，继续研究石英尾砂综合利用、低品位原料利用技术、窑尾低温余热发电技术和垃圾焚烧等绿色技术，为推动国家经济发展向循环经济转型做出贡献。

中国建材集团利用产业平台与科技平台相结合形成的技术创新体系，开展技术集成和重大装备技术攻关，用高新技术对传统产业装备进行升级改造。目前在新型干法水泥、玻璃和新型建材等方面己取得了一系列具有自主知识产权的成果，日产12000t水泥熟料、年产5000万m2石膏板、日产1000t浮法玻璃、年产8万t池窑拉丝等生产技术达到世界先进水平的生产线即将投产。同时，显示器用超薄玻璃、多功能深加工玻璃等技术攻关己列入议事日程。中国建材集团还将整合各企业和科研设计院的技术中心、工程研究中心、质量检测中心，建立起全国性网络，充分发挥其为科研开发服务的作用。

4.加快国际化进程，向跨国公司迈进

从2005年起，随着我国进入“WTO后过渡期”，中国经济将加速融入世界贸易体系，中国企业面临新的机遇和挑战。对此，中国建材集团做好了充分的准备，从战略高度出发，朝着构筑中国建材最大的跨国集团的目标前进。

近年来利用国际和国内有利的经济发展环境，中国建材集团进出口业务大幅增长。2005年中国建材集团会继续抓住机遇，发挥优势，进一步扩大建材产品的进出口贸易，并重点开拓技术装备成套化和建材装备国际市场，支持企业承揽能带动国内成套设备、材料、技术劳务出口的总承包及“交钥匙”工程，实现出口增长方式的转变。依托中国凯盛、合肥院、杭州院、秦皇岛院等单位

 

的优势，中国建材集团将重点做好浮法玻璃、水泥和新型建材的技术装备出口，进一步开拓东南亚、南美、中东、非洲等地区的工程承包市场，把中国建材技术装备更多地推向国际市场。

作为中国建材集团的高级顾问，原中国对外贸易经济合作部副部长、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图对中国建材集团的国际化发展给予了宝贵的建议。去年中国建材集团被确定为国家商业流通试点企业，也是建材行业唯一一家被列入商务部重点扶持和联系的商业流通企业。中国建材集团将充分利用与多家世界著名跨国企业的合作伙伴关系，寻求可利用资源，扩大与外商在建材流通领域的交流和合作，积极探索中国建材企业在商业流通领域发展的新模式。

面对充满机遇且富于挑战的2005年，中国建材集团将在国资委的直接领导下，在国家发改委、中国建材协会、各地方政府的帮助和支持下，按照落实科学发展观的要求，进一步做强做大主业，加快技术进步，优化产品结构，节约能源资源，提高质量效益，走新型工业化道路，增强可持续发展能力，努力为我国建材工业的快速发展做出新的贡献。

 

全面落实科学发展观引领建材行业更快更好发展

（2006年）

 

2005年中国建材集团的改革发展稳定工作取得了很好的成绩。集团年度生产经营目标全面超额完成，主营业务收入大幅增长；结构调整和资源整合工作稳步推进，科技进步成果显著，各项基础管理工作进一步加强；中国建材股份公司成立以来运行良好，融资功能日渐显现。中国建材集团已经走上一条良性循环、快速发展的道路。

2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年。2006年集团工作的指导思想完全符合党的十六届五中全会精神，符合中央经济工作会议和国资委中央企业负责人会议要求。集团提出的全年经营指标和重点工作任务也具有相当的挑战性，集团公司董事会将按照董事会章程的规定，全力支持经营班子完成好今年的各项工作。

一、进一步完善法人治理结构

国资委成立以来，积极推动中央企业的改革与发展，提出了突出主业、加快技术创新、增强企业核心竞争力的要求，开展了清产核资、强化主业、建立薪酬制度体系、企业重组等多项重要工作。正在逐步铺开的中央企业建立和完善国有独资公司董事会的工作，是国资委进一步深化国有企业改革，完善法人治理结构，加快建立现代企业制度的重大举措，也是国资委对中央企业体制创新和制度创新的积极支持与有力推进。

去年11月，经国资委正式批准，中国建材集团公司设立了董事会，任命了内部董事，修订完善了董事会章程，依法注册了中国建筑材料集团有限公司。今年要争取外部董事早日到位，今后，集团公司董事会和经营班子将在决策和执行两个层面上，各司其职，各尽其责，为了一个共同的目标完成好各自的工作任务。

当今，我们已经从管理时代进入了治理时代，企业要做大做强，没有一个好的治理结构是做不到的。国资委把我集团公司选定为董事会试点单位，为我们进一步完善法人治理结构，尽快形成权利机构、决策机构、监督机构和经营管理者各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制创造了良好的机会。我们要在抓紧完善集团公司董事会试点的基础上，积极推进二级企业法人治理结构的完善，对具备条件的子企业，要参照实施国有独资公司董事会试点的制度性措

 

施，并要加快实现二级企业投资主体多元化的股份制改革。

二、树立“善用资源，服务建设”的核心理念

党中央、国务院提出加快建设节约型社会，这对我国建材工业来说，既是机遇，更是挑战。建材行业是资源和能源的消耗大户，如何节约资源、节约能源，充分发挥资源和能源的效用，是建材企业实现做大做强、可持续发展必须要解决的问题。为此，我们在2002年就提出了要树立“善用资源，服务建设”的产业发展理念，并努力将其付诸于实践。目前，中国建材集团已将大力发展节约型建材工业作为自己的历史使命，提出坚持资源开发与节约并重，把节约放在首位的方针，以提高资源利用效率为核心，以节能、节水、节材、节地、资源综合利用和保护环境为重点，大力发展循环经济，努力形成低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型增长方式，促使建材工业尽快成为与经济、社会、环境协调发展的资源节约型和生态友好型产业。

今后，集团的基本建设、技术改造、科技研发以及并购重组项目的确立，都必须符合发展节约型建材工业的要求。特别是作为一家建材行业的科技先导型企业，中国建材集团要充分利用自身丰富的科技资源和雄厚的技术创新实力，以建立资源节约型和环境友好型社会、推广节能省地型住宅和公共建筑的需求为目标，大力发展绿色建材和绿色建筑用配套部品，积极研发推广具有节能降耗优势的新工艺、新技术、新装备，做建设节约型社会的排头兵。这也是中国建材集团在行业中更好地发挥控制力、影响力和带动力的重要体现。

三、实施“大建材”、“国际化”发展战略

“十一五”期间，中国建材集团及时制定了“大建材”和“国际化”的发展战略，促进企业更快更好发展。

“大建材”是针对我国建材行业现存的产业集中度低、生产集约化程度不高而提出的。以建材行业目前的状况而言，不论从营业收入还是从规模产量来说都堪称大行业，但建材企业的规模却偏小。无论是从资源综合利用的角度，还是从提升技术水平的角度，以及与跨国公司竞争的角度考虑，都必须对我国建材行业进行战略性重组，而中国建材集团有能力、也有责任担当起这一历史重任。

“国际化”是指要加大加快“走出去”的步伐，朝着构筑中国建材行业最大的跨国集团的目标迈进，使中国建材集团成为面向全球的建材综合服务商。我们要在优化建材产品出口结构的同时，加大成套技术和装备的出口力度，并

 

要积极探索在能源资源丰实的国家和地区与当地企业合作建厂。按照产品出口力求“精”、技术装备出口力求“快”、海外建厂力求“稳”的原则，充分发挥集团的综合优势，在国际市场上做出品牌效应。

“十一五”期间，中国建材集团将根据树立科学发展观和建设节约型社会的要求，以“善用资源、服务建设”为核心理念，积极落实国资委关于做强做大主业的指导意见，充分发挥集团优势，积极培育核心专长；通过一系列重大资产重组和资源整合，进一步优化资源配置，最大限度地提高资源利用效率；坚持以技术创新、管理创新和体制创新为中心，有效提高核心竞争能力；不断完善公司治理结构，合理调整组织结构和业务流程，通过改革改制、境外上市、扩大对外合作，力争到2010年，使中国建材集团成为销售收入达到800亿元的行业领先、具有国际竞争力的建材领军企业。

四、加强企业文化建设

中国建材集团在内部要努力构建一种上下和睦的文化氛围，在外部要精心营造与社会和谐发展的良好环境。即：与自然和睦相处，力求善用资源；与社会和睦相处，以良好的服务回报社会；与业内同行和睦相处，追求双赢和多赢；企业内部和睦相处，使员工与企业共同成长。

中国建材集团是一个以加盟方式组建壮大起来的企业集团，在实施“大建材”战略的发展道路上，更应当把企业的文化建设放在十分重要的位置。要进一步明确企业精神，规范企业形象，聚焦企业品牌，构建集团规范的企业文化理念体系。从而使加盟企业都能在中国建材这个大家庭中得到充分的发展，使每位员工都能在中国建材这个大舞台上得到充分的展示。

在日趋激烈的市场竞争形势下，为了全面提升公司价值，增强企业竞争实力，要继续大力倡导绩效优先的企业文化理念。我们要不遗余力地创造公司价值和企业利润、提高股东满意度作为一种理念和文化，实现集团公司价值的快速提升。

 

站在新起点迈向新高度

祝贺《新型建筑材料》出版300期

（2006年）

 

创刊于1974年的《新型建筑材料》杂志至今已出版了300期。30多年来，这本深受行业同仁关注和喜爱的专业性期刊，从多个侧面见证了我国新型建材工业从无到有、从小到大的成长过程，真实地记录了这一新兴产业起步阶段、成熟阶段和发展壮大阶段的诸多经历，因而成为推进我国新型建材工业健康、快速发展的重要宣传阵地和信息平台，成为奋斗在新型建材行业上的广大工作者的知音和益友。

在300期的办刊过程中，杂志杜的同志们付出了辛勤的劳动，行业同仁们也给予了热情的支持。从初创到成熟，从耕耘到收获，《新型建筑材料》一路走来，越办越好。随着影响力和权威性的不断提高，《新型建筑材料》多次入选“全国中文核心期刊”、全国建材优秀期刊及中国期刊方阵“双效期刊”，并被国内外多家大型数据库全文收录。良好的社会效益和经济效益，为《新型建筑材料》拓宽了生存和发展的空间。

众所周知，相对于工业发达国家而言，我国的新型建筑材料工业起步较晚。然而，这一建材领域中的后起之秀，在很短的时间里便以其所具备的竞争优势和市场潜力，引起了越来越广泛的社会关注，得到了党和国家领导人以及各级政府和许多方面的关心和支持，成为充满生机与活力的朝阳产业。特别是在大力倡导建设节约型社会、走新型工业化道路的今天，新型建筑材料拥有了更为广阔的发展空间，呈现出更加美好的发展前景。

作为我国建材行业领军企业的中国建筑材料集团公司，多年来一直以强烈的使命感和责任感，全力推进新型建材工业的健康发展。在党的十六届五中全会精神指引下，中国建材集团将更加坚定不移地以科学发展观为指导，乘承“善用资源，服务建设”的理念，按照建设节约型社会和发展循环经济的要求，以节能、节水、节地、节材、利废、资源综合利用和保护环境为中心，以科技进步为先导，进一步加大自主创新力度，全面提升技术水平，引领我国建材工业走出一条节约型产业的发展之路。

新型建材行业良好的发展势头和中国建材集团的关心支持，无疑为进一步办好《新型建筑材料》提供了更多的资源和更大的动力。今天，我们在祝贺《新

 

型建筑材料》出版300期的同时，也对其寄予厚望。由衷地希望这本与行业共同成长起来的优秀期刊，能够以与时俱进的开拓精神和脚踏实地的严谨作风，站在新起点，迈向新高度，努力把《新型建筑材料》办成精品期刊，更好地服务于读者，服务于行业，服务于社会。

 

继往开来创造新的辉煌

在北新建材上市十周年座谈会上的讲话【更多免费素材，微信：bbxzwk】

（2007年6月6日）

 

今天是北新建材上市十周年纪念日。十年来，北新建材、中国建材集团都发生了巨大的变化。所有经历过这些变化的人，都会感慨万千。

刚才大家回忆了北新建材上市的过程，尤其江林同志对上市前后的工作做了一个精辟透彻的总结，我非常同意。首先，北新建材上市的大背景是在十一届三中全会以后，改革开放改变了过去传统的所有制体系，使企业迈向多元化的资本市场。第二，这是北新所有干部员工、几代人通过艰苦奋斗、求新求强取得的成绩，也是当时国家经贸委、证监会和国家建材局等方方面面的领导和朋友给予北新建材厚爱和支持的结果。

北新建材上市和后来的两次配股募集了企业发展的可贵资金，大约八亿四千万的人民币，有力地支持了北新建材和当时中新集团的发展。北新建材上市也是中国建材上市、中国建材集团发展到今天的非常强的助推力，可以说中国建材集团一路凯歌的原动力来源于北新这块热土。

今天，我们纪念北新建材上市十周年，要认真地回顾、思考、总结，并指导今后的发展。我们理一理思路，再看一看我们前面的目标，我们更加坚定信心的向前发展。北新建材凭借什么快速发展？我觉得主要有四条经验。

第一，北新建材有一个非常清晰的、坚定不移的业务方向【更多免费素材，微信：wk01】

这么多年来北新一直从事新型建材，期间也有很多虚假、看似盈利的投资故事在我们的耳边讲来讲去，北新建材没有动摇，一直坚守新型建材的主营业务，尤其是做大石膏板业务。近几年江林同志主持北新董事会，王兵同志做北新管理层的领导，进一步把北新做板材、做轻质建材的方向明确了。我觉得在这个方向上，从小平同志提出建厂，当时建材部祁俊部长给我们在西三旗跑马圈地直到今天，我们不负初衷，一直坚守在这个业务方向上。我觉得做一项事业，必须要几代人的投入。不能朝三暮四，认准一个目标就一直做下去，北新就是一直秉承我们最初的原则立场做下来。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

第二，北新建材有一个有优良传统、优良文化的团队

北新建材这个团队是能打硬仗的。回顾这么多年来，包括石膏板二线、三线、四线等项目的建设上可以看到，我们这个团队真的很不简单。印象最深刻

 

的是，在从印度尼西亚拆那条石膏板生产线的时候，那边天气很热，技术中心和石膏板事业部年轻的技术队伍用了几个月的时间，摸爬滚打、吃苦耐劳，把一条现代化的新石膏板生产线拆回来了。过去石膏板一线是德国专家在现场安装才能运转起来，可是这样一条年产五千万平方米的现代化的生产线，愣是从印尼把它拆成一段一段，把电缆、电线编上号，奇迹般地在涿州装起来了，而且去年投产也没有需要任何外国专家指导，这是非常不简单的事情。同样的事情在北新的暖气片、苏州的外墙板和屋面瓦系统上都重复了。有很多年轻人大学一毕业就到了北新，一直跟随着北新，就像刚才管理代表年轻人发言时说的那样，来北新七年了，一直坚持对北新事业的信念，为北新的发展无怨无悔地奉献着。所以，北新的这个队伍确实不简单，看起来朴实无华，但是能打硬仗。

一个企业能有成绩，一个企业能够渡过各种难关，一定是有人做了巨大的付出。你没做，一定别人做了，所以我认为事业的成功不是侥幸的，而是靠大家的辛勤智慧和汗水汇集起来的。所以我们北新建材一次次的渡过难关，一次次的走向辉煌，实际上是我们得益于这么好的一个团队，有这么好的一个文化

——北新的文化，以厂为家的文化、绩效的文化、人和的文化。这些东西都形成北新的一个主流文化，意识在里面起了很大的作用。

第三，北新建材靠新出强的战略

北新建材并不是一成不变的企业，而是不断地靠新出强，刷新经营思想、管理模式、创新产品体系，不停地适应市场和社会的发展。我觉得这一点在这两年的变化里尤其显著。这两年里北新建材并没有新的资本金注入，但石膏板的业务规模从4000万平方米做到了4亿平方米，成为了真正的中国石膏板大王，实现了历史性的突破。我们一方面靠自己加快建设和发展，一方面靠的是市场的兼并收购。与泰和实施重组，在全球石膏板行业引起了震动。当时集团公司原总经理阎盛慈给我发了一个短信，说北新建材与泰和的合作对中国建材行业来讲是一件非常重大的事情，不亚于中国建材上市。这也是这两年我们在一些新的思路指导下来进行的。所以我们的创新其实反映在我们不断进取、不断适应的创新的文化和创新的思想，包括产品创新和管理创新。我们在管理创新方面做了很多工作，业务战略的梳理、组织架构的调整、业务流程的改造、事业部制和公共运营平台的建设，最近推行的管理制度“五化”等，这些对于我们取得今天的成就和未来更大的发展都是非常重要的。

第四，北新建材适应市场的营销思路

 

我每次在北新建材讲话时说的很重要的一个问题，就是北新的让利经销的思想。每个经销单位都是北新建材真正的一员，都能从北新的发展中实现自己。北新到全国各地建工厂，销售继续靠当地的销售网络，等于在给经销商建工厂，随着竞争优势的提高和销售规模的扩大，我相信很多经销商的销售规模会发展到100万平米甚至1000万平米，相当于自己拥有了一条中小型石膏板生产线，成为百万富翁、千万富翁也是顺理成章的事。这么多年来，很多忠诚的经销商一直跟随着北新建材，有许多经销单位已经与北新合作20年，有些经销单位家里的第二代已经接班继续与北新合作，不管外面的诱惑多么大，始终与北新建材同心同德、并肩战斗。近几年北新建材都在九华山庄召开营销年会，有近千人参加，都是北新建材的拥戴者，我非常喜欢这个会。有人说搞石膏板技术不复杂、投资也不大，其实并不容易，山东不是搞了两个吗，但都转不起来，就是因为没有品牌、没有北新建材这张覆盖全国、多年合作的销售网络，光有生产线有什么意义呢？所以说北新建材这一套适应市场的营销思路这些年以来对北新的发展起到了很大的作用。总结北新建材上市十年的经历，就更坚定我们发展的信心，坚定我们的文化理念，坚定我们的管理思路，坚定我们对市场的想法，这些是构成北新建材未来发展和将来发展成为跨国公司事业的原则立场。这些不动摇，北新建材就能在这个基础上垒起一个企业大厦来。刚才江林同志的讲话里面对北新建材2010年的目标提出了要求，企业的逻辑是成长的逻辑，企业不成长了，那这个企业就消亡了。前不久，我和江林、王兵一起到全球最大的建材企业法国圣戈班集团，他们的董事长白法先生称赞中国建材是近几年来全球最具动力的一家建材公司，但我们目前的规模与圣戈班相比还差得很远，我们没有任何满足、停滞的理由，我们仅仅是刚刚开始。北新建材希望到2010年石膏板业务规模做到10亿平方米，2010年后还要跨国经营，从一个国家品牌成长为一个国际品牌，北新建材要做的事情还很多，要走的路还很长。

我也期待北新建材年轻的一代要胸怀远大目标，有历史的使命感，明确自己肩上的责任。北新建材的事业要靠我们大家凝聚起来共同实现，这个事业里面蕴含着国家的荣誉，也蕴含着我们几代人的光荣和梦想，当然也蕴含着我们一代代年轻人自己的实现。在纪念北新建材上市十周年的时候，我希望北新建材的年轻人能秉承北新的传统，锐意创新，积极进取，能够创造更好的业绩。相信在2010年，北新建材能成为全球石膏板行业巨头之一，在未来十年里，能够在新型建材、尤其是以石膏板为主体的轻质建材方面成为全球性、具有国际

 

竞争力的公司。

最后，我代表中国建材集团，对北新建材上市十周年表示祝贺，并通过大家向北新建材所有的干部员工、包括离退休的老同志致以节日的问候，谢谢大家！

 

“和”与“合”

（2007年）

 

有两篇年少时的课文至今让我记忆犹新，一篇是《将相和》的故事，一篇是讲父亲用折筷子向有分歧的几个儿子讲述齐心合力、团结合作的故事。没想到的是，多年后，这些故事中的朴素道理却成为今天我在企业管理和企业成长中的核心价值观。

九三年初，我被任命为北新建材的一把手时，企业面对许多问题，而人心不齐却是当时企业的突出矛盾。我让工人们从河滩里拉回一块石头，请了一位书法家刻上了“和”字放在大家去食堂的路边，从那时起北新提出了“以厂为家”的企业文化。现在北新已从当年不到一个亿的收入发展到去年收入过百亿。十年后，我来中新集团也就是今天的中国建材集团出任总经理。集团的基础是由原国家建材局陆续划入的企业组成。如何让这样的集团有向心力、凝聚力和亲和力，我不禁又想到了“和”字，于是我倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”，营造了一个“中新一家”的“三宽”氛围。多年的管理经历使我认识到，国有企业中有些结构性矛盾是客观存在的，只要大家从“和”字出发，遇事多想别人和大家，就能处理和解决好诸多问题。今天党中央把建立和谐社会作为基本国策，“和”不仅是展现人生和发展事业的手段，更成为人生和社会寻求的终极目标。

曾几何时，建材行业的竞争也似炮声隆隆，厮杀下来几乎没有胜者，一片“红海”景象。社会在呼吁，企业家们也在思考，仗不能再这样打下去了，那种以消灭竞争对手为目标的竞争战略正转变为联合多赢的合作战略，大家都充分认识到，有规模的企业才具有创新和定价的实力。规模扩张的有效方法是把昔日的竞争者联合起来，于是重组联合就成为中国建材集团主要成长路径和扩张方式。近五年，中国建材快速发展，增长了近十倍，主要是树起一面“合”字大旗，吸引着越来越多开明企业加入。

“和”与“合”字音相同，意思虽有不同但又相通。“和”应是人心底的理念，“合”是这种理念的外部效应。没有“和”的理念，没有“和”的胸怀，就不可能达到“合”的稳定和成功。

“和”与“合”是目标，是境界，是胸怀，更是一门艺术。

 

强化治理才能基业常青

（2007年）

 

企业怎样才能长久发展，怎样才能有自己的百年老店。

回答这个问题的正确答案是强化公司治理。管理是就效率而言的，而治理是对公司的价值提升和风险防范而言的；管理是在企业基础层面，而治理的点位却在决策层面。西方公司治理制度其目标总的来讲是在公司内形成决策层和管理层的有效制衡，从而防范决策风险，确保企业持续经营，达到股东长远利益最大化。

规范的公司治理既是市场对企业的客观要求，也是企业稳健成长的自身需要。对于企业经营者来讲，无论是董事长，还是总经理，都是根据自身能力特点进行的新分工而已，应该迅速从过去的一人负责制和“一把手”的状态中走出来。其实，规范治理一方面对决策和执行者均有制衡，同时也能保护企业家个人。客观上为企业家决策分散了一部分风险。市场瞬息万变，企业决策风险日益加大，我们企业家单靠个人能力已无法应对，需要一个更科学、更民主的决策过程。

我认为公司治理并不只是消极的制衡，还含有积极的沟通。公司董事会的各位董事也不应该是保守地评判执行层的各项建议，而更应该为公司提升价值而积极努力。只要大家共同学习、努力实践，就一定会尽快建立起和国际接轨的适应我国企业特点的积极进步型的公司治理结构，使我们的企业稳定成长、基业常青。

 

新北新新国企新风貌

写在北新建材上市10周年之际

（2007年）

 

弹指一挥间，北新建材上市10年了。10年间，北新建材从一条年产2000万平方米纸面石膏板生产线起家，发展成为一家拥有年产能4亿平方米的大型石膏板制造商，成为国内的行业领袖；同时，北新建材在住宅产品、工厂化房屋、建材物流等方面也异军突起。北新建材的销售收入从上市伊始的3亿元，到2006年近30亿元，近年利润也一直保持在亿元以上，成为国内建材行业一支稳定的绩优股。

业内人士都知道，北新建材脱胎于我国新型建材的摇篮北京新型建材试验厂，这是在我国改革开放总设计师邓小平同志亲自关怀下建设的新型建材生产基地。作为新型建材的种子厂、样板厂、试验厂，它肩负着为我国新型建材事业出经验、出人才、出产品、出效益的重任。国家给了它十分优厚的条件，1994年把它列为全国百户建立现代企业制度试点单位，推动它走一条国有控股的股权多元化道路。

1997年在深交所的成功上市，北新建材迈出了历史性的一步。北新建材上市后开始以一种新型国企的姿态逐步进行了一系列适应市场竞争的规范治理和管理，迅速实施了决策、财务和管理层面的三分开。同时，在投资者的审视下，不断改变自我，不断校正方向。北新建材把来自资本市场和产品市场的双重压力作为自己经营发展的内在动力，一路走来，如今可以说它已经臻于成熟。和许多企业不同，北新建材上市后成功地处理好与母公司北新集团的关系，今天的北新集团销售收入已经逾百亿元，这种母子公司共同前进、协同发展的事例在国企改革上市中并不多见。

北新建材的经营、改革和发展是成功的，但细想起来这其中并没有多么深奥的秘诀，它的成功，主要得益于有明确清晰的业务方向，有热情向上的企业文化，有靠新出强的发展战略，还有重视服务和让利经销的市场思路。

首先，多年来北新建材一直肩负着发展新型建材的历史使命而从不动摇。北新建材始终坚信节能、轻质并且制品化、标准化、组装化、集成化的新型建材代表了我国建材工业的发展方向。从最初市场认知甚少时的奔走，到目前在科学发展观大环境下的如鱼得水，北新建材十年如一日执著于新型建材的业务

 

方向，在各种产业发展和利润诱惑面前不是左顾右盼，而是一直朝向正前方的定力，这是北新建材成功的必然前提。曾记得，2003年中新集团在进行战略调整而更名为中国建材集团时，张人为会长对我说：今后我国新型建材的大旗就由北新建材高举了。可以说北新建材深知自己的使命。

企业归根结底是人的组织。企业的终极目标也归于社会人和企业人。北新建材在发展过程中逐渐意识到，做企业“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，而这种对客户、对投资者、对员工高度负责的企业文化正是北新建材不断前进的强大推动力。北新建材倡导以人为本，追求企业与社会和企业内部的高度和谐。记得我在北新建材说过一句话：“我最想点燃的是职工心中之火！”这些年来北新建材涌现出许多普通职工为企业热情奉献的可歌可泣的故事，北新建材员工热爱企业、忠诚事业的心中之火一直在熊熊燃烧，并且越烧越旺。随着企业的发展，北新建材也努力为职工改善工作、生活和学习环境。可以说，北新建材的历史是一个员工与企业共同成长的历史。

多年前，我们曾把建材工业发展的战略概括为“由大变强，靠新出强”，北新建材可以说是一个靠新出强的典范。北新建材不断推出新的产品体系使之有着顽强的生命力，最近“鸟巢”、“水立方”等奥运场馆、上海环球金融中心和澳门威尼斯人酒店等重要项目纷纷采用北新建材产品就是对它产品体系创新的认可。北新建材是我国建材行业最早引入ISO9000、ISO14000等管理体系的企业之一。北新建材还是北京市技术专利保有量排在联想之后的第二大企业。北新建材推出的无味龙牌漆、静音水管、平开窗、工厂化房屋等吸引了众多客户。多年来本着“质量上上，价格中上”的靠创新、靠质量的竞争原则，北新建材成为中国少数产品价格高过海外跨国公司同类产品的企业之一。北新建材的创新还突出表现在它大胆运用资本运作实现企业快速发展方面。2004年它与泰和集团成功进行了重组，从而一跃成为亚洲最大的石膏板企业，这重大重组案例令全球的石膏板行业都为之瞩目。几年前，北新建材把管理权顺利移交给了企业自己培养出来的年轻一代，新的管理层大力推行流程改造等管理创新，并制订了北新建材的产业布局规划，北新的“石膏板大王”战略已浮出水面。

市场的法则就是竞争的法则。企业要想在市场竞争中取胜，就要有一套以盈利为目标的集约化经营管理模式和一套行之有效的市场销售模式。其实“质量、服务、价格”这种竞争三要素今天仍是企业从事管理的基础。从这个意义

 

上来说，企业的管理并不高深莫测，也不是那样复杂难懂。北新建材多年来本着“质量一贯好、服务一贯好”这个简单得不能再简单的管理信条，硬是把产品合格率提升到近乎百分之百，这使许多人惊讶。深圳万科的王石先生在北新建材参观时说：“北新建材是一个用普通生产线创造出一流业绩的企业。”北新建材员工的优质服务也是多年如一日。轻钢龙骨车间有5位女同志一直做产品发货工作，她们认真负责，为客户着想，被客户誉为“五朵金花”。

我们今天讲“新国企”，除了“决策、分配、用工”机制上的变化外，我觉得新国企的竞争力还源于员工的一种崭新风貌。北新建材每一年都召开一个上千经销商汇集的销售员“群英大会”，去年还破天荒地举办“郭德刚相声晚会”来款待大家。北新建材的“让利经销”原则使企业拥有了一大批忠诚的经销人员。有一次，我遇到几位在南京从事经销的女同志，她们已经从事北新龙牌建材产品销售20多年了，从当年的豆蔻年华到今天的渐显沧桑，从她们身上我不由得想起“得道多助”的信条，北新建材看来是“得道者”。

30年前，北新建材的前身北京新型建材试验厂在北京市北郊西三旗刚刚开始建设时，周边有清河毛纺厂、第五机床厂、北京轮胎厂等许多大型国企。时过境迁，现在这些企业在经济发展的浪潮中都已不复存在，而只有北新建材仍显现着欣欣向荣的勃勃生机。20年前，北新建材的母公司中新集团也曾投资建设了不少新型建材厂，今天也大都在市场竞争中消失了，而北新建材仍高举着新型建材的大旗快速发展、阔步前行。在我们怀着欣慰的心情庆祝北新建材上市10周年之际，我们不能不再次感慨，那种“适者生存”的固有逻辑和“靠新出强”的内在动力，在企业发展中得到再次印证。

我们认为，在经过改革开放近30年来的历史冲刷之后，在经过无情的市场竞争、优胜劣汰的选择之后，今天的北新建材已经是一种全新的国有企业，已经告别了传统计划经济体制下老国企的概念。这种新国企，已基本实现了“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”，不仅在企业的内部架构，体制、机制和企业文化、员工素质方面与时代同行，同时在企业、产业与资本市场的对接过程中建立了良好的互动互通渠道，在公平充分的产品市场竞争中积累了丰富的经验和巨大的品牌实力。可以说，像北新建材这样的新型国企必将以崭新的风貌与时俱进，成为中国现代经济发展的中坚力量。

祝北新建材在新的10年里，百尺竿头更进一步！

 

在中国建材与兆山新星及长沙坪塘水泥战略合作签字仪式上的讲话

（2008年1月12日）

 

尊敬的吴志雄副书记，王宏副主任，尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们：

大家下午好！

今天，我们相聚在湖南长沙，举行中国建材集团与中国兆山新星集团和湖南长沙坪塘水泥有限公司战略合作协议签字仪式。我谨代表中国建材集团，向湖南省国资委、湖南省建材行管办，向出席今天签字仪式的各位领导和来宾表示衷心感谢！

湖南是我国建材生产大省。近年来，在湖南省委省政府的领导下，湖南国资委对湖南建材行业的发展给予了大力支持，特别是在推动中央企业与湖南建材企业合作、促进行业资源整合中发挥了巨大作用。中国建材集团与中国兆山新星集团和湖南长沙坪塘水泥有限公司战略合作协议的签署，也是在湖南国资委和行管办等部门的积极帮助、支持、指导下完成的。

中国兆山新星集团是国内著名的民营大型建材企业，国家重点扶持的60家大型水泥企业集团之一，在浙江、湖南等地拥有相当规模的水泥、混凝土制造产能，是湖南省最大的水泥及混凝土制造销售企业。

湖南长沙坪塘水泥有限公司是湖南省著名的大型水泥企业，在长沙等区域内拥有独特的市场优势地位，发展势头非常好。

兆山新星集团董事长徐新喜先生是具有战略远识的浙商；坪塘水泥公司董事长彭国君先生是具有前瞻果敢特质的湘商，这两位企业家及他们的管理团队，广大员工，为湖南省水泥产业的发展做出了卓越的贡献。

中国建材集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业，也是我国最大的综合性建材企业集团。多年来，中国建材集团致力于建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业，在新型干法水泥、新型建材、浮法玻璃、玻璃纤维和建材科技、成套装备等领域处于行业领先地位。中国建材集团的核心企业中国建材在H股上市一年多来，股价上涨超过10倍，各方投资者均看好中国建材的高成长性和主营业务。近年来中国建材不断加快资源重组和建设步伐，特别是加快了水泥、玻璃行业的重组整合和玻璃纤维、新型建材的建设步伐，去年9月26日成立的南方水泥至今已联合重组上海、江苏、浙江、湖南、福建等

 

省市水泥企业数十家，取得了重大成果，初步实现了联合创造价值、协同产生增量的目的。

今天，中国兆山新星集团以及湖南长沙坪塘水泥有限公司与中国建材集团签署《战略合作协议》，旨在进一步密切各方战略合作关系，推动各方在湖南、浙江等区域水泥及相关产业的联合发展，在发展布局、市场协同，资本运作等方面进行全方位合作，特别是在湖南水泥市场整合中实现优势互补，为湖南省水泥产业结构调整、节能减排、产业升级发挥龙头引领作用。

我们相信，在湖南国资委和行管办的大力支持下，在合作各方真诚、积极的努力下，我们的战略合作一定会取得圆满成功。最后，祝中国兆山新星集团、湖南长沙坪塘水泥有限公司与中国建材集团的合作结出丰硕成果，并提前祝大家新春快乐！

谢谢！

 

创造阳光财富不忘社会责任

（2008年）

 

2007年，中国建材集团成为阳光财富企业的上榜企业，作为全国建材行业最大的央属国有企业，我们对阳光财富核心意义的理解是：不忘社会责任，创造阳光财富。

对于中央企业来讲，阳光财富意味着应承担更多的社会责任；阳光财富意味着保护我们的环境和资源；阳光财富意味着进行更公平更充分的市场竞争；阳光财富还意味着应该建立规范和透明的公司治理机制；当然，作为国有企业，阳光财富还意味着应该为社会创造更多的财富。

中国建材集团作为国务院国资委直接管理的中央企业和我国最大的综合性建材企业集团，多年来，秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，在落实科学发展观、发展循环经济方面做出了应有的贡献，在科技创新、资源节约、节能减排、环境保护等方面发挥了中央企业的攻坚作用。我们坚持“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的企业文化，在努力提高经济效益的同时兼顾社会效益。我们牢记作为中央企业应该担负的责任，努力将集团建设成为创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型企业。

中国建材集团从坚持科学发展观和建设和谐社会的高度来认识和实践企业公民应尽的责任。作为建材行业的排头兵，中国建材集团用创新成果实现资源的综合利用和节能减排，所拥有的技术广泛为建材行业所应用，所生产的产品直接支援了我国重点工程建设和居民房屋建设。我们在水泥行业大力推广余热发电；在浮法玻璃和玻纤生产中使用纯氧燃烧、节约能源；利用发电厂的脱硫石膏、钢铁厂的高炉矿渣等城市和工业废弃物生产石膏板、矿棉吸音板、外墙板等新型建材，提高能源、资源的利用效率，实现循环经济、清洁生产。我们大力建设社会主义新农村，用粉煤灰、煤矸石做外墙砖，在山西等省推广农民朋友买得起的新型住宅。去年11月7日，我们在山东枣庄集中爆破了9条机立窑水泥生产线，被誉为中国水泥第一爆，同时，在原地用新型干法水泥技术建设新型水泥生态工业园，每年减少粉尘排放7000吨，减少二氧化硫排放900吨，为当地保护环境、淘汰落后水泥产能做出了表率，得到了国家发改委、国资委、山东省等有关单位的高度重视和肯定。中央电视台也对此进行了报道。中国建材集团不忘社会责任、以实际行动贯彻落实十七大精神，在建材行业节能减排

 

的工作中起到了带头模范作用。

加快企业发展，实现利润增长，建立回报股东的意识也是中央企业的重要责任。中国建材自2006年上市以来，先后进行了5次大规模路演，与800多个投资基金进行了面对面的沟通与交流，建立了良好的投资者关系，成为“与投资者关系最和谐的上市公司”之一，中国建材在香港的股票市值也因此自上市以来飚升了10倍。近年来中国建材集团主营业务收入和利润年均增长率超过50%，上缴税金连年递增，供职员工达到5万余人。应该说，这些成绩都是中央企业在国家建设小康社会中应做出的贡献。

中国建材集团还把提高企业员工待遇，让员工与企业共同成长，使员工幸福作为企业的重要目标之一。我们一方面不断提高员工待遇，加强对企业员工的激励机制，对高管人员和技术骨干实行有激励意义的年薪、业绩奖和适当的期权与股票增值权等。另一方面，重视对困难企业和员工的生活保障，重视对离退休老同志的关怀和帮助，这也是作为央企建设和谐社会的重要内容。

同时，中国建材集团积极承担社会责任，先后为安徽石台县提供了救灾捐款；为新疆塔城地区捐款修建了3所希望小学；为山东华源煤矿817抢险救灾进行了捐款；并多次在企业内部组织募捐，为患有白血病孩子提供帮助；为2006年在巴基斯坦215袭击中遇害的工程师的孩子设立了教育基金。这些善举不仅帮助解决了这些员工家庭的生活困难，更重要的是通过这些活动，增加了广大员工的社会意识和社会责任感，进一步提高了企业的向心力、凝聚力和亲和力。

中国建材集团作为中央企业，把社会责任作为企业经营的重要组成部分。在此，我希望更多的企业积极行动起来，不忘自己肩负的社会责任，充分发挥企业公民对社会发展的推动作用，为国家创造更多的阳光财富。

 

在营销工作年会上的讲话

（2009年）

 

尊敬的马会长，各位北新的同仁，各位经销商和大客户朋友：大家好！

每年的经销年会我都会来参加，一是来看望大家，二是和大家交流一些看法。今年的年会具有特别意义，因为过去的一年是不平凡、不寻常的一年。在过去的一年里，北新建材在中国建材集团的领导下，在北新建材董事会和经营领导班子的共同努力下，克服了南方雨雪冰冻、汶川特大地震等特大自然灾害的影响，取得了良好的业绩，企业的市场开拓工作有了突出的进展，生产经营管理工作迈上了新台阶，综合产业布局和发展取得了实质性突破。北新建材的发展有力地支持了中国建材集团的发展，为中国建材集团做大做强立下了汗马功劳。在北新建材的经营发展中，在座的各位经销商和大客户朋友为推广和销售北新建材的产品，维护和发展北新建材的市场和信誉，付出了辛勤的劳动。没有大家的努力，就没有今天的辉煌成就。在此，我代表中国建材集团对长期以来与北新建材精诚合作，与北新建材共同成长的广大经销商和大客户朋友表示衷心的感谢，并对此次获奖的单位和个人表示热烈的祝贺。

下面我讲三个内容：

第一，充分肯定北新建材去年的市场营销工作、经营管理工作和企业发展工作

去年，在许多客观不利的情况下，北新建材的市场营销工作十分出色，强化了营销渠道的建设、细分了市场、提高了二线城市和乡镇的市场开拓力度，使市场更加稳固，市场范围进一步扩大。通过抓重点工程、抓体系推广、抓品牌建设，北新建材的市场地位更加牢固。去年三月，“龙牌”石膏板获得了“全国驰名商标”，使“龙牌”石膏板体系价值得到了提升，精细的流程管理、集中采购和统一销售，保证了北新建材成本得到严格控制。在去年的工作中，北新建材最值得充分肯定和表扬的是，宁海、太仓、肇庆、广安四条石膏板生产线相继试火，这些生产线创造了北新建材先进而简约的工厂模式，完善了北新建材高档“龙牌”产品的合理布局，使北新建材石膏板生产线达到25条，产能达到5.6亿平方米，一跃成为“亚洲第一”。

北新建材在去年的抗震救灾中表现也非常突出，为国资委援助的都江堰万

 

米医院工程提供了全部的新型建材，受到上级单位的表扬，在当地引起了轰动。北新建材在奥运建设中也做出了突出贡献，获得了“奥运特别贡献奖”，获得了“全国获奖装饰工程选材之最”的大奖。

第二，关于北新建材2009年的工作

2009年对于北新建材仍是充满机遇和挑战的一年。在春节前的中国建材集团工作会议上，我们认真分析了今年的经济形势，明确了大家的工作任务。会议提出，中国建材面对当前的金融危机要坚定信心、积极应对，化危为机，抓住扩大内需和贯彻科学发展观等重要机遇，做到“思想不能乱，发展不能慢”，从普遍中找特殊，从共性中找个性，发扬比较优势，抓住机遇，因势利导，在2008年的基础上再上一个新台阶。

我希望北新建材在新的一年里，重点抓好以下几方面工作：

一是抓住工业脱硫的机会，加快综合布局。到2010年底，在现有25条生产线的基础上再建15条线，使产能迅速达到10亿平方米，形成全国供应网。

二是充分利用我国农村城镇化的机会，全力推进新型节能房屋，把北新“龙牌”产品体系进行深度推广，增加产品附加值，用体系的综合性提升企业的竞争力。今年是小平同志视察集团新型房屋试验房30周年，集团将开展全面纪念活动。希望北新建材抓住这个机会，加快新型建材和新型房屋的力度。

三是抓住国家扩大内需的机遇，对重点区域和重点工程进行跟踪服务，抓大项目、大订单、大合同，全力以赴确保国家重点大项目建设的材料供应，为企业创效益、创品牌。

四是继续做好生产经营的管理工作，积极开展管理整合工作，压缩开支，降低成本，向管理要效益，继续抓好品牌和质量工作。北新建材能有今天，就是多年来对质量和信誉一贯的追求，把质量和信誉当作生命来一丝不苟地维护。

第三，关于中国建材集团的工作

去年，集团认真贯彻科学发展观，落实国资委关于央企的一系列相关要求，以创新为动力，以融合文化和共赢的思路获得资源，在联合重组、管理整合方面，在技术创新和国际化开拓方面，在强化集团控制力和提高抗风险能力等方面做出了成绩，多次得到国资委领导的肯定和表扬。去年全年集团实现销售收入615亿元，同比增长84%，利润26亿元，同比增长40%，进出口额33亿美元，同比增长95%。在国资委500—1000亿资产总额的中央企业序列中增幅第一。

集团公司根据国资委“调整优化上水平”的精神，将2009年作为集团的管

 

理整合年，大力推进企业的经济管理和集中管理，向管理要效益，同时继续稳步推进联合重组，继续进行低成本扩张，在发展方面要大力开展水泥和玻璃等传统建材领域的节能减排和技术升级，大力推荐新型建材和新型节能房屋业，大力发展新能源材料产业。中国建材集团正在向着“有国际竞争力的建材行业排头兵”大步迈进。

北新建材是中国建材集团的优秀企业、是中国建材股份的重要骨干子公司，是我国新型建材的排头兵和优秀上市公司。中国建材集团将全力支持北新建材的发展壮大，支持北新建材早日成为全球最大的新型建材供应商。

最后，再次感谢在座的各位，感谢各位经销商和大客户朋友！谢谢大家！

 

冬天的意义

（2009年）

 

年轻插队的时候，第一次知道冬小麦必须经历严寒才能抽穗时，着实兴奋了一阵子。因为知道了原来冬天不只是寒冷难耐，不只是万木萧条，在这样的严寒中还在孕育和催生着生命的果实。时过境迁，这些年的京城生活，从车里到屋里，即使在最冷的冬日也实难有寒冷的感觉，于是过往那些对冬天的理解淡淡而去。

然而时下百年不遇的金融海啸，却使经济上的严冬不期而至。当人们在电视中看到抱着书夹从倒闭的雷曼公司大门走出来的年轻员工的镜头，心里的感受是那样的沉重。

作为企业的领导人，这段时间我常被问起：“冬天了，你准备好了吗？”这使我不由地回想起小麦越冬的故事，再次去思索冬天的意义。

当然，我并不想去谈论自然界冬天的意义。我只想说这些年来经历了那么多的繁荣，享受了那么多自然的恩赐，当然也用科技进步创造了巨大的财富，但在不知不觉之间，过度消费和疏于监管也使我们积累了诸多问题。就如我们身在其中的建材行业，多年来我们也是习惯了规模扩张的增长方式，水泥和玻璃产量几乎占了全球一半，我们的企业也把目光放在跑马圈地和建新线上。经济冬天的来临，使我们盲目的热情趋于冷静，让我们静下心来反思过往的增长方式和生活模式，深入思考一下如何从善待环境、善用资源和集约化生产方面去改善和提高我们的经济素质，走一条稳定的可持续发展的路径。

从这个意义来说，冬天又是必要的阶段和难得的机遇。我们热切期望并且相信，在扩大内需推动下，我国经济一定会以最快的速度复原，全球经济也会逐渐复苏。而在这个特殊冬季里的这些感触、思考和历练，对我们来说也许是弥足珍贵的。总之，冬天里我们还有许多事情要做，冬天会有冬天的收获，关键是千万别让冬天白白过去。

 

牢记嘱托引领市场靠新出强

纪念北新成立30周年

（2009年）

 

在举国同庆新中国60华诞之际，北新迎来了它的30岁生日。北新诞生之时，恰逢改革开放之初，30年来，肩负着小平同志的重托，肩负着为我国新型建材工业出产品、出经验、出人才的重要使命，伴随着中国的改革开放进程，在各级政府和社会各界的大力支持下，经过几代人的不懈努力，北新由一个新型建材试验厂，发展成为世界级石膏板制造商，不仅创造了辉煌的业绩，实现了企业自己的良性发展，而且推动了我国墙体材料的历史性革命，引领了我国新型建材工业的蓬勃发展，有力地支持了国家的基本建设，为社会做出了巨大贡献。

今天，当北新进入而立之年的时候，回顾过去30年所走过的光辉历程，对我们今后进一步深入学习贯彻科学发展观，实现新的历史性跨越，推动新型建材工业的又好又快发展，有特别重要的意义。

一、一个嘱托一份承诺

北新的诞生源于改革开放之初，国家建设对新型建材的迫切需要，北新的故事源于30年前小平同志对新型建材工业的亲切关怀，北新的发展始终与中国改革开放的进程同步。

上世纪70年代末，国家加快改革开放和现代化建设的步伐，而加快建设需要有好的建筑材料，但在当时的建材工业中，砖、瓦、灰、砂、石占绝对统治地位，这些传统的建材既不环保也不抗震，施工速度又慢，还影响建筑质量，远远不能满足国家建设的要求，因此亟待发展保护环境、节约能源、提高施工速度的新型建筑材料。

1979年8月29日，小平同志在国务院副总理谷牧，建材部部长宋养初、副部长祁峻等的陪同下，视察了位于北京西郊紫竹院的建材部新型轻质材料试验房屋工地。小平同志仔细看了2栋用新材料盖的平房和1栋用框架轻板等新型材料建造的4层试验楼，非常高兴，做出了一系列指示：“要尽快把新型建材工厂办起来，要加快生产。国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大、较快的发展。”“新材料的生产一定要工厂化、专业化。”“要保证质量，精益求精。”小平同志讲的新型建材工厂就是北新的前身——北京新型建材试验厂，小平同志的指示拉开了北新大规模建设的序幕。从此，一个与国计民生息息相

 

关的新兴行业踏上了从无到有、从小到大的发展历程。

在小平同志的关怀下，建材部在北京北郊西三旗投资2亿元，从德国和瑞典引进具有世界先进水平的岩棉和石膏板生产线，建设了占地1平方公里的全国最大的新型建材生产基地。当时叫北京新型建材试验厂，后来更名为北京新型建筑材料厂，之后又更名为北京新型建筑材料总厂。1994年年底，北新被列入国家建立现代企业制度百户试点企业，于1996年改制为有限责任公司，更名为北新建材（集团）有限公司，一直延续到现在。在这中间，又将新型建材制造主业拿出来成立了北新集团建材股份有限公司，并于1997年在深交所上市。

小平同志在1979年视察北新之后，又专门就新型建材发展发表过一次谈话，核心内容一是从未来发展看，建筑领域是国家的支柱产业，当初的建筑领域包含了建材；二是要大力发展新型建材，要用新型建材盖让农民住得起的房子。1984年，为加快推动新型建材的发展，国务院批准以3亿美元、2亿元人民币投资成立了中国新型建筑材料公司，之后，新型建材工业在全国得到了蓬勃发展。

30年间，北新的发展得到各级领导的亲切关怀和大力支持。江泽民、李鹏等曾参观北新的展台，关心北新的生产情况，黄华、邹家华、刘淇等曾亲临北新视察，袁宝华亲笔为北新题词并多次到北新视察，原建材部老部长祁峻、原国家建材局老领导王燕谋、王健行等为北新的发展倾注了大量心血，国资委主任李荣融、中国建材联合会会长张人为多次到北新检查指导工作，国家发改委、工信部领导和北京市委、市政府历任领导也都曾到北新视察。领导的关怀和支持对北新发展起到巨大推动作用。

30年来，北新人牢记小平同志嘱托，不忘领导关怀，为了实现推动新型建材工业发展的承诺而不懈奋斗。

二、面向市场思想领先

北新30年的发展历程，始终伴随着中国的改革开放进程。改革开放的春风雨露，各级领导的关心支持，使新型建材这个年轻的行业在30年间完成了从无到有、从小到大、蓬勃发展的历程。

然而建厂之初，北新经历了十分艰难的起步阶段。开始时，北新是要建成一个年产60万平方米的配套房屋工厂，用板柱体系盖楼房、用石膏板做隔墙、用岩棉做保温材料，当时要配套的还有塑料地板厂、壁纸厂。后来由于行政上的条块分割，北新作为中央企业很难进入到地方的住宅建设体系中，经过一场大讨论，最终定位于做新型建材工厂，为全国各地提供轻质隔墙和保温板材。

 

由于是与改革开放同步诞生，产品没有纳入到国家计划，在当时中国以计划为主、市场为辅的阶段，北新的产品一生产出来就被推入市场，经历了艰难的产品推广阶段。记得当年《人民日报》改版后刊发的第一个广告就是北新的产品广告。北新人把商标确定为“龙牌”，向人们展示了它进入市场的勃勃英姿。

上世纪80年代初，人们对新型建材不了解，甚至有许多误解。记得当时有位地方领导在一次会上讲：“用石膏板做隔墙怎么行呢，两口子打架，一打就会打个窟窿。”1981年，北新的石膏板还处于试生产阶段，我国建设第一座五星级饭店——长城饭店的美国设计师指定要用石膏板，在参观北新工厂后设计师说：“没想到中国还有这么好的工厂。”从长城饭店开始，沿海开放城市和经济特区的建设，“龙牌”石膏板越用越多，从深圳、广州的涉外大饭店开始，由南向北推广普及，后来几乎北京所有高层建筑都使用了“龙牌”石膏板。

北新当时有两大主产品，一是石膏板，有力支持了我国改革开放以来高档饭店的建设；一是岩棉高效保温材料，为国家一些大型工业项目的建设提供了高效保温材料，替代了进口材料，节约了大量能源。

现在，新型建材产品已经成为一种通用建筑材料，在基本建设中得到广泛应用。从北京亚运会到北京奥运会，再到上海世博会，北新产品在大型场馆中全面应用；从深圳帝王大厦到上海环球金融中心，再到澳门威尼斯人酒店，众多标志性建筑项目都采用了北新的系列产品。可以说，30年来，我国每一个重点建筑，每一个标志性工程，每一个大型项目，无一没有北新人的贡献和汗水，北新对推动墙体和吊顶材料的革新，对整个建筑结构的改善立下了汗马功劳。

北新产品最早是从我国改革开放的前沿——深圳和广州打开市场的，北新人从那里收获了最领先、最活跃的市场化思想，所以北新的团队比别人更早地市场化，这造就了北新面向市场、适应变革、观念领先的独特优势。30年来，北新在每一场变革中都走在前边，敏锐地捕捉到市场机会，坐上了“时代列车”，应该说，北新既是我国改革开放的受益者，也是企业市场化的先导者。也因此，北新被原国家建材局领导誉为“靠新出强的典范”。

三、以人为本创新发展

30年来，一代又一代北新人经过不懈努力，不断推动企业的制度创新、管理创新、技术创新和文化创新，实现了自身的跨越式发展。

1994年，北新被国家经贸委确定为建材行业唯一一家建立现代企业制度百

 

户试点企业，进行国有企业现代企业制度的改造。1996年，北京新型建筑材料总厂更名为北新建材（集团）有限公司，成立了董事会。1997年，北新集团独家发起设立北新集团建材股份有限公司，同年6月6日，北新建材股票在深圳证券交易所上市。

现代企业制度试点使北新经历了一场脱胎换骨的改变，进入了一个全新参照系，确立了追求绩效、回报股东的企业目标。上市包括后来配股募集的资金，有力地支持了北新的发展。而上市后北新的持续健康快速发展也为投资者带来了良好的回报。

北新是我国建材行业较早引入现代化管理思想的企业之一，多年来不断实施先进的管理方法，形成了一整套系统的管理体系。从早期实行国家经贸委推行的管理十八法、TQC（全面质量管理）、定置管理、现场管理等，到后来的5S管理方法，使管理不断深化。北新在行业中率先通过ISO9000质量管理体系国际认证，之后又陆续通过ISO14000环境管理体系认证、OHSS18001职业安全健康管理体系认证，并创造性地将3套体系有效结合为QES体系。这些先进的管理方法和管理手段，确保了北新质量一贯好、服务一贯好。

在北新员工中流传着一句口号，即“质量和信誉是我们永远的追求”，坚持不懈地苦练内功，使企业获得了丰厚的回报。北新产品现在在市场上已成为高端建材产品的代名词，在激烈的市场竞争中，许多大型顶尖项目纷纷采用北新的产品，一些写字楼甚至将采用了北新的“龙牌”石膏板写在售楼书上，以此来证明楼盘的高品质。

自引进全国第一条大型石膏板生产线和岩棉生产线开始，30年来，北新在消化吸收引进技术的基础上，不断实现新的技术突破，带动了我国新型建材生产技术的升级与产业发展，推动了我国建材工业的节能减排。目前，北新已经全面掌握世界领先的年产5000万平方米石膏板生产技术及生产工艺节能技术，这为北新近年来在全国产业布局的快速实施奠定了基础。北新的全部新建石膏板生产线均以电厂脱硫石膏为原料，据初步统计，每年可消纳电厂脱硫石膏560万吨，减少使用黏土砖60亿块，减少耕地破坏7500亩，节约90万吨标煤。

北新注重创新与市场的紧密结合，把市场的需求作为技术创新的原动力。围绕国家住宅产业化对建材产品的需求，北新推出了拥有自主知识产权的高档门窗、静音管、龙牌漆等系列产品，并开发出提高住宅舒适度的平开翻转门窗五金件、节水节能的高档暖气片等生产技术。作为国家住宅产业化基地，北新

 

引进日本先进的房屋制造技术，大力推行抗震、保温、节能、节约材料的轻质钢结构新型房屋，并将与之配套的外墙板、纤维水泥屋面瓦等生产全部实现了国产化。

北新非常重视自主知识产权的开发与保护，多年来专利保有量在全国建材行业中一直名列前茅。

多年来，北新不仅创造着优质产品，还创造和完善着使全体员工共同遵守的企业价值观，实施持续的文化创新。

北新文化的核心是“以厂为家”。“眼睛盯着效益，心里想着员工”，是北新历任管理者的一份责任。在进行现代企业制度试点的时候，北新启动了二次创业，提出不让一人下岗，要“为2000名员工提供饱满的工作岗位”。经过几次大规模的转岗培训，随着企业的发展，北新管理者实现了承诺。干部同心同德、任劳任怨，员工忠于职守、敬业爱厂，成为几代北新人共同遵守的价值观。

北新管理层认为，未来企业竞争是组织质量的竞争，实际上就是人才的竞争，一个企业能否拥有高质量的人才团队决定它未来的兴亡。北新与北大、清华、华中理工大学、武汉理工大学等高校建立了紧密联系，每年都选送年轻干部进行管理和技术方面的培训，为企业发展培养了大批人才。

北新文化是和谐与绩效的文化。在北新的院内有一块大石头，上书“人和”两个大字，显示出北新人将和谐看得多么重要。1993年年初，北新拟定了6条价值观，其中有一条就是北新追求与社会大环境的充分和谐。股上市后，企业的目标不仅要追求和谐，还要为投资者创造绩效，于是“和谐”与“绩效”成为北新文化的基本内涵。北新提出“没有比客户对企业有信心更重要的事、没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比投资者对企业有信心更重要的事”，这三个信心构成北新文化的基础，而文化创新凝聚了企业发展的软实力，促使北新30年来一直保持着基业长青。

四、抓住新机遇实现新飞跃

当前，中央企业正在深入开展学习实践科学发展观活动，建材工业作为一个资源和能源依赖型的产业，加快推进行业的节能减排，对建设环境友好型、资源节约型社会至关重要。

去年以来，席卷全球的金融危机使许多产业或受重创或面临严峻挑战，但新型建材产业不但没有受到大的影响，而且还在快速发展。实践证明，新型建

 

材产业在中国仍是一个快速发展的朝阳产业，具有旺盛的生命力。为积极应对金融危机，国家采取有效措施拉动内需，特别是加快推进农村城镇化建设，这给新型建材企业带来新的历史机遇。

北新多年来为我国的改革开放，为国家的经济建设做出了巨大贡献。经过30年的发展，北新已经成为一个以石膏板产业为核心、以轻质板材为主业、带动住宅产业相关业务的大型企业集团，北新由建厂之初的1条石膏板生产线发展到现今的25条线，产能已突破5.6亿平方米，在国内拥有了显著的市场话语权及强大的行业影响力。此外，北新根据市场在全国形成了良好的产业布局，新建工厂一般靠近电厂，遵循先进而简约的建设原则。这些都为北新未来加速发展奠定了良好基础。未来3年，北新计划使石膏板生产线达到40条，产能达到10亿平方米，成为全球最大的石膏板运营商。

去年汶川地震后，北新援建的都江堰万米医院和600套新型活动房屋，为抗震救灾做出了重要贡献，受到国资委的表彰。今天，北新正在加快发展新型建材和新型房屋，从而大力支持国家的新农村建设和城镇化建设。北新在山东省日照市和北京市平谷区建设的新型房屋示范村，已经受到广泛关注。

在加快推进新型工业化进程、建设“两型社会”的新的历史时期，作为长期以来我国新型建材工业的领军企业，北新将承担起更重的责任和更大的历史使命，秉承善用资源、服务社会的核心理念，加快建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业，为我国新型建材工业的发展，为国家经济建设再立新功、再创辉煌！

 

央企在产业重组和大企业战略中的意义

（2009年）

 

我想从最近发生的大规模产业重组的话题，谈一下央企在联合重组和大企业战略中的意义。

一、联合重组

改革开放30年，我国经济得到了快速的发展，我国企业也得到了迅速的成长。但是，金融危机的到来，使我们看到了我国产业中存在的普遍问题。一是大多数产业都产能过剩；二是大多数产业中，企业过于分散，集中度不高。这两个问题有很多的数字可以说明。

而由此带来的问题是产业布局不合理、市场混乱、无序和恶性竞争，这对我国的资源和产业构成了极大的伤害。在这种大背景下，在金融危机这样的一个时刻，大家能够静下心来，进行产业的结构调整和产业的重组，是非常有意义的，也是现阶段最重要的工作。

我认为，在这个阶段有一些重要的机会。因为过去参与中国产业重组的大多是500强等跨国公司，我们曾用“狼来了”形容他们。受到金融危机的重创，“狼走了”。但是“狼走了”是短暂的，对中国的企业来讲，要利用“狼走了”的时期迅速集结，壮大发展自己。

现在一些企业大规模进人国际市场，利用金融危机的时机走出去，参与资源的分配，从事科技企业的收购，这些都是对的。但是，国内的事情，我们也应该在这个特殊的时期把它整理好。国家的十大产业振兴计划就是要整理好产业。

现在各方面因素都为大规模产业重组提供了非常好的机会。

第一，企业家明白了联合重组的意义。过去企业家的想法是宁做鸡头不做凤尾，都要鸡生蛋、蛋生鸡地滚动发展，不愿意参与并购。为什么叫做联合重组而不用并购这个词？讲并购，企业家感情上接受不了。其实产业链需要合作，每一环都是整个价值链的一部分。现在企业家的心态有了重要的转变。例如，中国建材集团在做水泥联合重组的时候，大家都表示愿意进人央企，因为大家已经明白重组是非常必要的。

第二，行业中的龙头企业已经形成。前些年，如果要开展大规模产业重组，没有行业龙头企业来做，现在行业的龙头企业已经形成。

 

第三，国家政策支持产业进行大重组。所以这场联合重组既有其时代的背景，也有其内在的逻辑，更有现在特别的机遇。

二、大企业战略

大家知道，大企业是参与国际竞争的主体，同时它是带领中小企业的“火车头”。大企业和小企业是相辅相成的，没有大企业就无法参与国际竞争，我认为这是非常重要的逻辑。

为什么要央企来进行这场重组？在我国改革开放之初既缺资金又缺技术，所以我们引进外资，拿市场换资金、换技术。到20世纪90年代，国有企业产生的主要问题是机制不活，于是大部分企业进行了改制，就是所谓的“国退民进”。现在企业的主要矛盾是什么？是竞争力不够。要打造强有力的核心竞争力，第一需要规模，第二需要创新能力，第三需要国际化。而央企恰恰具备这些优势，同时央企还拥有一批对行业了如指掌的战略专家。全国的院所基本都在央企里，过去的进出口公司许多都在央企里，这些都使央企具有其他企业不具备的独特优势。

最近，有些说法是，央企得到银行等机构更大的支持。我觉得由于央企一般都是具有规模效益的企业，更多的资源向它配置是客观的。但前些年，央企得到的政府支持应该说更多，那时却搞不好，困难重重，归根结底是因为没有进入市场，机制不活。现在的央企，经过这几年的改革和发展，特别是在国资委的领导下，进行了清产核资、明晰战略、突出主业、强化创新、加强管理、海外改制上市等变革，已经发生了脱胎换骨的转变。例如中国建材集团，这些年来退出了165家企业，收购了145家企业，从而形成了主业突出、核心竞争力强的优势企业。因此，过去传统的国有企业的帽子已经无法戴到今天央企的头上了。

还有一点值得注意的，因为大企业是进行国际竞争和国际资源分配的主体，而央企因为其独特的优势，应该责无旁贷地承担起产业重组的历史使命，并带领我国的企业参与国际竞争。

现在世界500强中，中国企业包括台湾和香港共43家，其中大陆地区共37家，中央企业有24家。有人分析，今后的5年中，在世界500强的名单里，中国的企业应该有100家。而央企负有很大的责任，要充分发挥骨干作用，把我国的企业组织起来，参与国际竞争。

通过这次金融危机，我们可以看到，西方国家主流意识是用实用主义代替

 

市场原则，用贸易保护主义代替全球化。尽管我们不能用金融危机的理由去否定市场化和全球化理论，但是国际之间的竞争是客观的，国家之间的竞争是通过大企业进行竞争的，所以必须培育、发展大企业。而央企目前有能力、有责任来做这个成长的骨干力量，这是央企义不容辞的责任，是对国家的责任，也是对民族的责任。所以，希望大家能够从这个角度积极正面地看待央企的成长。

 

致力于开创我国水泥市场健康新格局

（2009年）

 

各位嘉宾，女士们、先生们：

今天，很高兴与国内外的水泥界企业家和同仁相聚在这里，就水泥行业发展的一些热点问题与大家探讨和交流。这次会议是水泥行业的一大盛会，受到行业内外的广泛关注，相信将对水泥行业的健康发展起到积极作用。首先，我代表中国建材集团，对本次盛会的召开表示热烈的祝贺！

今天我发言的主题是《致力于开创我国水泥市场健康新格局》。

去年以来，以美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，对世界经济造成重大影响，中国作为世界第三大经济体，同样经济面临着前所未有的挑战和考验。

在这种情况下，中央政府沉着应对，及时调整宏观经济政策，果断作出一系列重大部署，其中投资4万亿拉动内需，更是有力地提振了市场信心。金融危机的冲击和拉动内需政策的实施，对建材行业特别是水泥行业的发展产生了深远影响，也引发了我们对行业面临的形势和任务以及如何促进行业健康发展等一系列问题的深入思考。

一、要倍加珍惜扩大内需给行业带来的历史机遇

2009年既是金融危机继续蔓延的一年，也是我国拉动内需方案全面实施的一年。中国建材认为，我们的行业既存在着严峻的挑战，也面临着巨大的机遇，机遇大于挑战。

一方面，我们存在着十分严峻的挑战。

挑战来自哪里？我认为，行业的挑战与其说是金融危机带来的，不如说是行业内部固有的，只不过是在金融危机中被放大了。

在金融危机中，许多出口企业遭遇了需求不足、消费信心下降的问题，国家现在目前出台专项振兴规划的十大行业中，像轻工、纺织、电子等对出口的依赖性较大。但水泥行业不是一个外向型行业，它的市场主要在国内。现在处于国家拉动内需的市场，在拉动内需中各地都在加大基础建设，当然房地产还没有复苏，但房地产需求只占水泥销量的20%左右，水泥更多是用于基本建设和市政民生工程等，这也是此次拉动内需的投资重点。去年上半年，我们还承受着煤炭等原燃材料价格大规模上涨的压力，而现在能源的价格在向着合理良性的方向发展。

 

从行业内部来看，多年以来，我国水泥产业规模虽然大，但大而不强，市场运行不够健康；虽然消耗了大量资源，但给环境带来巨大负荷；虽然满足了中国经济快速发展所需水泥产品，但我们的行业利益没有得到应有的维护，企业没有获得应有的效益。从深层次分析，造成这种局面的原因，本质上是行业的结构调整不到位，布局不合理，市场竞争过度化，整个行业协同能力还比较弱，这些构成了当前水泥行业的最大挑战。

挑战是客观的，重要的是我们要看到水泥行业更面临着特殊的机遇。

为应对金融危机，国家大力拉动内需，并且4万亿投资以基础建设为主，这给水泥行业带来了千载难逢的机遇。拉动内需主要举措是加大基本建设和民生工程建设，这对水泥工业是及时雨、雪中炭，水泥行业是最大受益者和最早受益者。对此，行业内已基本形成共识。

概括来说，我们面临的机遇一是技术结构或者说产品结构调整的机遇，二是组织结构调整也就是联合重组的机遇。

我们应该倍加珍惜这难得的机遇，加快进行行业的内部调整：通过结构调整淘汰落后生产力，实现产业升级；通过联合重组提高集中度，控制区域市场，增加话语权，减少以损失行业整体利益为代价的恶性竞争；通过大企业的协同实现市场合理布局，通过行业自律维护市场健康，从而在根本上提升行业的整体价值。机会面前，我们的水泥企业再不能为了自己的短期利益，像以前一样进行简单粗放的扩张，也不能因为有拉动内需就使得应该进行的结构调整裹足不前，甚至变相地去搞小立窑。

从整个行业来看，要有明确的发展思路和方向，要坚持科学发展观，用集约化发展和节能减排的思路，使行业得到健康发展，使行业利益得到充分维护，使企业自身效益得到提升。

二、水泥企业需要改变成长方式

1.中国水泥行业的现状

从全球来讲，水泥行业是一个非常重要的行业，水泥在国民经济中是非常重要的基础原材料。在国外，水泥是技术门槛高、专业化极强的重资产投资的产业，制造者多是为数不多的知名大公司，如世界水泥巨头拉法基、豪西蒙年产量均过亿吨，各占海外水泥总量的约10%。而在中国却正好相反，去年13.88亿吨的产量由5000家完成，而前10家大企业的产量仅占总产量的21%，集中度很低。

 

这种局面的形成有其历史的原因。改革开放后，国家对水泥的需求量聚然放大，水泥行业还来不及培育一个健康的成长模式就形成了突然的市场高潮，引发了各行各业都来投资水泥。客观上看，水泥行业的这个发展过程有力支持了中国的经济建设，极大满足了国家建设的需求。但从另一方面看，也引发了不少问题，如对资源的浪费，对环境的污染，质量潜存的风险等。而最大的问题是，由于布局不合理和市场无序恶性竞争，水泥价格长期在低位运行，广大企业没有充分享受到我国房地产和基本建设高速发展的成果，行业没有获得应得的利益。这些年房地产价格飘升，钢铁、有色金属等行业都赚了不少钱，但同属于基建原材料的水泥行业却步履维艰。在国际上钢铁和水泥的价格比通常为3：1，我国长期处在10：1。全球水泥业利润维持在吨水泥10美元左右，而我国则一直在吨水泥2-3美元左右徘徊。由此可见，我们的行业是以牺牲行业整体利益换取这么多年来的快速发展的。而经济效益的低下，使得行业内没有力量推动结构调整的，淘汰落后工作远远滞后于其他行业。

2.通过改变企业成长方式来改变行业的现状

中国建材认为，要从根本上改变我国水泥行业的这种局面，必须改变水泥企业的成长方式，第一是大力推动行业的联合重组，提高集中度。第二是用先进生产力淘汰落后生产力，实现产业升级。

我国水泥行业发展到现在，总量已经基本趋于稳定，正如雷前治会长所言，“水泥行业量的高速增长时代已经过去了”。在这种情况下，我国水泥行业多年来形成的粗放增长模式已难以为继，经济转型与产业升级犹为迫切。在总量规模平衡的情况下，必须通过联合重组的方式把高度分散的企业联合起来，控制区域市场，增加集中度，提高企业的经济效益，提升企业的竞争力。通过联合重组，有效推动产业整合，实现结构调整，促进水泥行业从粗放式向集约化转变，淘汰落后产能，带动行业结构升级。

我们的水泥企业应该转变那种单纯依靠增加产能来达到企业规模增长的成长模式，代之以通过延伸产业链和提高水泥产品的附加值来实现企业效益的提升，从过去数量的增长走到现在的价值增长上来，迎接水泥可持续发展的新时代。

而在联合重组过程中，由于民营企业实力不够，外行业投资者专业能力不够，至于海外的行业投资者，由于水泥行业是一个运输半径较短的“短腿产品”，是高耗能行业，加上我国水泥技术的成熟和资金的充沛，更没有理由在水泥行

 

业中用市场换资金和技术，因此这场重组就历史地落在中国建材等大型企业头上。

中国建材正是以行业利益和健康发展为己任，全力推动联合重组，在不增加行业总量的基础上扩大企业规模，通过提高对区域市场控制力、增加协同效益，实现做大做强。

三、行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中

中国建材认为，大企业集团应该用自律的心态带头维护市场，推进市场健康化，提升行业利益。正所谓覆巢之下没有完卵，在发展过程中，行业的利益高于企业利益，企业利益孕育有行业利益之中。

首先，中国的水泥行业应形成大企业主导各自战略市场区域的格局，不同的大企业集团应有不同的战略区域，这既是大家现实的选择，也是大家理性的选择。其次，中小企业应该主动和大企业联合，不进行恶性竞争。再者，大企业要主动进行市场协同。恶性市场竞争是行业不成熟和企业家不成熟的表现，任何一家企业都不能包打天下，只有企业之间主动协同，共同培育一个健康的市场，共同维护这个市场，我们的水泥行业才能成为一个成熟的行业，企业家才能成为成熟的企业家。事实上，在水泥的区域市场中，大企业带头进行行业自律主导市场的格局正在形成。

水泥市场是一个大的系统，只有系统健康了，每个个体才能健康发展。系统不健康，单个企业要健康发展是非常难的，所以我们着眼于把系统健康化，让系统良性化。去年中国建材在浙江和山东的市场协同就做得非常好，不只是中国建材系统内的企业协同，我们还与区域内其他企业协同，使水泥市场的价格得到恢复性上涨，特别是去年下半年受金融危机影响浙江许多中小企业生存困难的情况下，浙江的水泥企业没有出现大的问题，证明市场协同起了重要作用。

现在国家产业政策支持钢铁、水泥行业进行并购重组，提高行业集中度，提升资源配置效率，也是希望钢铁、水泥行业能在大企业主导下进一步良性而有序的市场竞争，使行业健康发展。

四、合理布局是使市场竞争有序化的根本方法

长期以来，人们认为水泥的重要原料石灰石资源是稀缺的，现在随着勘查工作的不断进展，证明石灰石资源在我国分布广泛，蕴藏丰富，各省市儿乎都分布有石灰石资源。因此可以说，在大多数地区，在合理运输范围内，石灰石

 

资源是比较充足的，所以，那种以抢占资源为目标的建厂布局就失去了理论，合理布局才是使水泥市场健康化的根本基础。。

这些年来，一些区域水泥厂的建设几乎是无序的。大家经常会看到：围绕着一座石灰石矿山，山前山后、山左山右都建有水泥厂。这种投资的盲目性一是源于地方的引资热情；二是源于其它行业过多地追求多元化而盲目进入水泥行业；三是水泥企业盲目地靠新建生产线追求规模。

这种情况下，要实现水泥的合理布局，应该关注以下几点：

一是在现有区域里，在水泥生产线集中的区域，要积极淘汰落后产能，限制或禁止上新线，实现布局自我良性化。

二是要限制建设大型熟料生产基地，如果一个地区熟料规模过大，本地市场消化不了，就会长距离辐射进入区域外市场，这样做的后果是容易搞乱市场、破坏市场秩序，带来恶性竞争。

三是以5000-6000吨为主、2500-3000吨为辅、个别区域建万吨线的因地制宜的建线方式。经济学上有一个著名的定律，叫边际收益递减规律，作用到我们行业上，可以理解为，一般情况下，新型干法生产线的规模越大，能耗和生产效率等指标就越先进，但超过一个适度规模，情况会适得其反，投入产生的收益就会降低。

四是对新型干法水泥产董欠缺的地区，应该由行业协会或宏观管理部门进行布局的监管。布局要进行听证，要科学化，布局后在哪个点位由谁来做，可通过市场竞争决定。总之，科学合理的布局是维持水泥行业长治久安的一个方向，市场竞争要建立在合理布局的基础上，布局要根据区域的水泥需求董来确定，合理布局是使市场竞争有序化的有效方法。

这里，我也谈一下我对过度竞争的看法。我认为，过度竞争是一把双刃剑，市场竞争固然带来效率的提高，但如果发展到过度竞争就会给行业带来巨大伤害，过度竞争会破坏资源、破坏环境、破坏消费者的利益，最终受到伤害的还是行业本身。这么多年来我们的水泥企业在过度竞争中并没有受益。有些小粉磨站为在竞争中获利，不惜在水泥中大量增加添加剂，1吨熟料生产3吨水泥，为建筑质量埋下了隐患。在西方反不正当竞争的目的是维护消费者的利益，行业垄断会损害消费者的利益，而如果企业以低价或超低价销售，会导致质量下降和掺假行为的发生，最终也会损害消费者的利益。

五、提升行业价值是可持续发展的关键【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

长期以来我国的水泥是个微利行业。在社会价值体系中，水泥行业的利益长期受到挤压。以山东某企业为例，1993年该企业煤炭价格为150元／吨，电价0.37元／度，水泥平均售价250元／吨，而当时钢材价格为3000元／吨。15年后的2008年，煤炭价格涨到820元／吨，电价为0.6元／度，而水泥的年均价依然在250元／吨左右，而这时的钢材价格已涨到了年均价5400元／吨，水泥价格没有跟着社会整体价值的提升而上涨。在过去每吨水泥200元时，房地产价格是每平米2000元；现在房地产价格涨到每平米1万多，水泥价格还是每吨200多元。由此可见，水泥企业一直沿用了一种扩大自身规模、压低生产成本的行业内部竞争思路，忽视了整个行业价值的提升，忽视了寻求提升行业价值的思路和方法。应该说，这样的发展是不可持续的。

由于水泥组织结构的调整，随着集中度的增加，我们对市场有了一定的话语权，使水泥价值的实现不再简单依赖于量的增加，而是能够提升到社会价值增长的平均值左右，也就是说，行业价值的提升使水泥的可持续发展成为可能。

水泥高度依赖资源和能源，对环境带来较大负荷，为了减少对环境的影响，水泥行业应该朝着集约化方向发展，提高行业的价值和产品附加值。要学习国外的先进经验，在水泥品种和产品结构上进行调整。一是推进高标号水泥的生产，二是大力推广特种水泥，三是大力开发水泥制品。在这方面，水泥行业应该和建设部门通力合作，进行生产试验和测试，大企业也应该在这方面做出贡献。

各位嘉宾，女士们，先生们，自2006年3月在香港上市以来，在资本市场和金融机构的支持下，中国建材在短短的三年时间里，通过推动资本运营和联合重组两个轮子，快速实施大水泥、区域化战略，使水泥业务得到快速成长，井通过水泥业务的成长，不断实现向投资者的承诺。

中国建材在发展过程中，始终得到政府、行业协会、投资者、媒体及行业内外的关注、支持与厚爱。在实施做大做强水泥战略过程中，我们始终坚持区域化市场战略，坚持与行业伙伴和谐共赢的竞争策略，坚持以联合重组为主，新建、扩建为辅的发展策略。在推动资本运作和联合重组两个轮子过程中，我们的战略与文化得到加盟企业的认同，我们致力于推动水泥市场健康化的理念得到不少大型水泥企业的支持与响应。作为一个水泥行业的后来者，我们衷心地感谢创业者们为水泥工业发展做出的艰苦努力，为我们今天的事业打下的坚实基础，也感谢合作伙伴给予我们的信任与支待。中国建材愿与行业内的兄弟

 

企业凝聚共识，通力合作，通过双赢、多赢和共赢，共同开创水泥市场健康发展的新格局。

六、总结

最后，我再重复一下今天演讲的主要观点：

1.当前建材行业面临的挑战更多来自于行业内部，只不过在危机中被放大了。

2.拉动内需给建材行业带来技术结构调整和组织结构调整的机遇。

3.多年来水泥行业价值没有随着社会平均价值的增长而增长。

4.水泥行业的成长方式要从追求数量的增长变为追求价值的增长。

5.大企业集团要用自律的心态带头维护市场，推进市场健康化。

6.行业的利益高于企业利益，企业利益孕育有行业利益之中。

7.中国水泥行业应形成大企业主导各自战略市场区域的格局。

8.合理布局是使市场竞争有序化的根本方法。

9.过度竞争最终将损害行业本身。

10.提升行业价值是可持续发展的关键。

11.中国建材愿意与兄弟企业携手合作，通过双赢、多赢和共赢，共同开创水泥市场健康发展的新局面。

 

领导的本质

（2010年）

 

不久前，在参加国资委党校讲课和学员互动时，有人问我，“从前从媒体上知道宋总，总觉得您是一个很强势的领导，但刚才听您讲课，发现您是极温和的人。我的问题是，作为领导究竟应该是强势的还是温和的为好。”我的答案是：“其实性格不同并不影响做领导，从过往的经验来看，强悍和儒雅的领导都有相当成功的例证。”我又给大家举了不太恰当的例子“，比如家庭的父亲，有严父型，也有慈父型的，但核心是要对家庭负责，爱自己的子女，就称得上好父亲。”大家点头称许。

记不得从什么报上看到，美国第34任总统艾森豪威尔讲过一段话，“之所以是领导，就是有成绩给部下，有责任自己扛”。讲的是领导应把荣誉和幸福给予大家，而把困难和责任留给自己，这又从一个侧面诠释了领导的特质。当下也常有引咎辞职的领导，我们常有人认为过错或许有许多可以推脱的理由，但毕竟是领导，就要承担应有的责任。

大多数人都希望能实现自我，也希望能有做领导的机会，这应受到鼓励，因为“不想当元帅的士兵不是好兵”。但我想说的是，做领导必须做好心理准备，必须有先人后己、勇于牺牲的责任感，至少见到好处就上、遇到责任就推的人是难堪此任的。

当然，做领导还要能有站得高、善学习、团结人的作为，但相比起来，责任感是做领导最核心的本质。

 

忙的蜜蜂

（2010年）

 

幼年时，家里有个青花瓷的笔筒，笔筒上边画的是一群蜜蜂围着花丛采蜜，旁边有段小诗：“花香蜂采蜜，辛苦力谁忙”父亲问我“知道那含义吗？”我摇头，父亲告诉我，那是旧社会劳动人民的心声。

若干年后，大学毕业到北京工作了，偶然从《人民日报》上读到了一篇介绍冰心老人的文章，其中有冰心老人的座右铭，是西方思想家笛卡尔的一句名百“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。

对比起来，前者在探索蜜蜂劳动的目的，而后者是强调蜜蜂劳动过程中的快乐。两者都是忙的蜜蜂，但对“忙”的理解和感受却有着天壤之别。

说到过程和目的，或许居里夫人说得更精彩：“人的一生是短暂的，但那又有什么关系呢，每个人都想知道自己一生能做些什么，那就一直努力到成功。”

我个人的理解是，忙是蜜蜂的特质，也是生命的本源，或许忙的蜜蜂从来也没有在乎过那过程和目的。

 

实践“由大变强、靠新出强”战略

推动中国建材集团实现跨越式发展

（2010年）

 

进入新世纪以来我国建材工业获得了前所未有的快速发展．中国建材寀团在国资委的正确领导下，在建材联合的大力支持下．也从小到大．从弱到强．实现了从最初以新型建材业务为主业向综合性建材产业集团的业大转变，为引领我国建材工业的资源整合和结构调整．为建设资源节约型和环境友好型的新型建材工业做出了积极贡献。

在2009年，中困建材集团营业额达816亿元；利润达38.8亿元，资产总额增至]133亿元，稳居建材行业百强首位。集团经营业绩考核连续两年进入国资委央企级行列，2007-2009第二任期级企业并被授予“业绩优秀企业”荣誉。预计2010年中国建材集团营业额将超过千亿元。

回顾中国建材集团的发展．正是在建材飞业“由大变罪、靠新出强”的战略指导下，跟随时代潮流、遗循客观规律，明确发展战略、创新发展模式，迅速做强做大的历程。

一、明晰一个科学发展的战略

中国建材集团实现跨越式发展的关键是确定了明晰的企业战略。通过重视企业发展战略的研究和选择，实现战略驱动式成长。

1984年，在小平同志的关怀下．在国家产业政策的，持下，中国建材集团

（原中国新型建筑材料集团公司）经国务院批准成立。从成立到2002年，中国建材集团大力开发和推）了石齐板、岩棉等一批新型建材，不仅填补了我国建材工业的空白，发挥了在新型建材行业的示范和导向作用．也支待了改革开放后我国建筑业的发展。

2002年，中国新型建筑材粘集团公司经过充分思考和探讨．决定转变战略．拓展主营业务，做大宗建材商。认识到央企的战略定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势．做大行业大产业．公司毅然由中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料巢团公司。从此．公司历经风险化解、债务重组、明晰战略、确定主业和国际化经营等一系列重要历程．从过去主要发展新型建材．转变为发说新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和合材粔的综合性建材产业媒团。

 

作为央企，要有规模，有产业屈性，有研发创新能力，有核心竞争力，要在行业中举足轻重，才能真正做到有活力影响力、带动力。2006年以来．作为建材行业的领军企业，中国建材集团顺应建材行业进一步持续健康发展的趋势，坚持科学发展的战略思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，明确了大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料．成为国内领先、全球一流的．具有良好持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业媒团的发展战。略在明晰的战略指寸下，通过大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排．实现了集团的“由大变强”；通过大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，并探索出一条创新发展的道路、一套独具特色的管理，惟进了集团的“靠新出强”。今天的中国建材集团，已经发展成为资产总额逾千亿元，员工近10万名．集科研制造、流通为一体．拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的我国最的大建材综合制造商和面向全球的建材综合服务商。

二、坚持一条持续创新的迫路

多年来，建材行业繁荣发展，但存在“大而不强”的突出问题。中国的工业化进程、城镇化进程和人口红利推动中国建材行业长期向好。与此同时，过剩经济和发展低碳经济的政策要求行业必须改变发展方式，走一条结构调整、联合重组的集约化发展道路。行业与企业的发展，要从过去重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，从而实现行业从多到好的转变。

中国建材顺应建材行业可持续发展的需求，近年来围绕主业，强化结构调整与联合重组，吸纳了400余家企业，退出了160家企业，在科技创新、产业制造等领域形成了主导优势。在科技创新领域，中国建材集团拥有以中国建筑材料科学研究总院为核心，以国家级企业技术中心为基础的国家、行业和集团科技创新平台，成为我国建材工业科技研发和推广的主体力量。在产业领域，集团水泥年总产能1.6亿吨，位居中国第一、世界第二；玻璃纤维年总产能90万吨，位居世界第一；石膏板年总产能7.2亿平方米，位居亚洲第一；兆瓦级风力叶片年总产能1万片，位居中国第一；玻璃年总产能超过4000万重量箱，位列中国第二；碳纤维（原丝及碳丝）生产能力达5000吨，国内唯一T300-12K丝最大供应商；耐火材料年生产能力近3万吨，拥有中国最大的熔铸耐火材料专业生产基地，打破国外垄断。中国建材集团通过找准切入点，不仅实现了集团的跨越式发展。而且引领了行业的健康化发展。

 

中国建材集团近十年来从一个二十亿左右收入的小企业变成收入逾千亿的大企业，集团的跨越式发展得益于走了一条资本运营、联合重组与集成创新的道路。

第一，资金从哪儿来？中国建材集团作为充分竞争领域的建材央企，要获得发展的资金必须靠自己，靠资本运营，靠从资本市场上融资。

第二，扩大规模靠什么方式？在传统行业，要做大企业，不能单靠自身积累，还要靠联合重组。中国建材集团水泥业务规模从100多万吨增至1.6亿吨；玻璃业务从无到有，现在已拥有几十条生产线，扩张的主要方式是联合重组。

第三，核心竞争力从哪里来？要通过科技创新，实施以集成创新为特色的自主创新模式。企业规模再大，如果没有核心技术，在成长中遇到巨大风险也会轰然倒下，更不可能获得良好的经济效益。在建立和完善集团自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度，加快科技成果产业化的速度，做到在相关领域领先一步。集团发展风力发电叶片和薄膜太阳能电池就是通过集成创新的方式。资本运营、联合重组和集成创新是从中国建材集团过去的发展中总结出来的经验，中国建材集团的高层认为，今后10年集团从1000亿成长到5000亿，还是要靠这些基本思路。

 

我看好“五化”管理模式

（2010年）

 

一个快速成长的企业，怎么确保稳健经营和业绩优良，这是一个大课题。中国建材在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。

首先就是治理规范化。随着企业做大，企业的重点也从管理到了治理，其实治理是更大的管理，是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。我们在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面。

第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司，许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？我们还是按照经典的管理思路，把决策层、利润层和成本控制层分开，把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能，这就是层级职能化。

第三是业务平台化。中国建材是非常专业化的一个企业，就做建材。但在建材里面可以细分成许多个专业。中国建材为了保证专业化的管理，把每一个企业专业化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。

第四是管理数字化。目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人习惯于定性的管理，大而统之的管理，不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。作为经理和厂长，如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的，每个下属企业不能自己创造文化，喊自己的口号，是中国建材的企业就只能有中国建材的文化。3

 

什么创新最重要

在“2011北京大学光华论坛”的发言

（2011年）

 

我想以中国建材的发展来展开话题。大家知道，其实中国建材10年前是一个小企业，经过这些年实现了跨越式的发展，尤其是“十一五”期间，中国建材增长了近10倍。它是怎么发展起来的？其实就是两个字——创新。

制度创新是一个方面。一个是多元化的股份制，一个是规范的治理，一个是职业经理人。大家试想，我们在一个充分竞争的领域里面做央企，如果不是用市场的机制，我们怎么做好？我们在进入市场的时候，第一轮打了败仗，但是卧薪尝胆、吸取教训，重新站了起来，办法就是用市场的机制来改造自己。

所以，中国建材就奉行了一条“央企市营”的路线。在股份多元化方面，中国建材是按正三七和倒三七的股本安排结构。对于建材来讲，不需要纯而又纯的国有企业，在股票市场上，30%就是我们的底线；但是我们公司下面的权益融资，仍然是股份制，采取的就是倒三七了，70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样，就把市场机制真正引入进来了，用少量的国家资本推动企业的发展。这是中国建材发展的动力。

其实美国的创新，大学是基础，日本和韩国则是中央研究院，是企业。我们国家，过去的研发是独立于企业、独立于大学的中央部属的研究院所，有几百家，后来改制以后，现在大部分进入到了央企。所以我们讲“产学研”，企业是创新的主体，但是这个创新的主体怎么理解？

企业是创新的需求者和投入者，但创新本身却需要学校、研究所和科技企业结合起来。实际上，创新企业不一定都要上二板，做成大企业。在全世界，创新企业都是给大公司提供技术外包，然后大公司买进就可以了。【更多免费素材，微信：wk01】

关键是要做一套创新体系，有中国特色，把大的企业集团、研发院所和学校联合起来，中国建材就恰恰走了这样一条道路。过去北京有两个多产专利的单位，一个是联想，一个是原来的北信建材。就是要重视技术投入和技术体系的建立。

当我们认识到风电机会要来时，我们没有自己去研究风力发电叶片，因为研究它最早的是上海，做的最早的是新疆达坂城那一块。可是我们现在成了全球最大的风力发电叶片供应商，仅三年时间而已。我们怎么做到的呢？收购了

 

欧洲第二大风力发电厂，把他们的技术拿到我们国内，由他们来做模具和设计，我们全额收购。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

我仅仅是举这么一个例子，说明创新不止是技术创新。最重要的是思想创新，是系统和模式的创新，然后才是技术创新。即使中国建材有1万名科学家，也要开放系统，把社会资源纳入进来，然后去集成创新。

 

在转型中发展在调整中前进

建设具有国际竞争力的世界一流建材企业

（2011年）

 

刚刚过去的2010年是“十一五”收官之年，也是中国建材集团实现跨越式发展的关键一年。过去一年里，在国资委的正确领导下，在建材联合会的帮助指导下，中国建材集团抓住机遇、锐意进取，全面超额完成了集团年度和“十一五”规划确定的目标任务。集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，成为我国建材行业实施“由大变强、靠新出强”战略的典范，充分发挥了作为中央企业应有的行业影响力与带动力。

作为行业排头兵企业，近年来，中国建材集团遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，成为推动行业结构调整，尤其是联合重组和科技进步、新产业发展的中坚力量。在“十二五”规划的开局之年，认真总结经验，分析面临的形势，贯彻落实十七届五中全会、中央经济工作会议和央企负责人会议的精神，明确集团的工作思路与发展目标，对集团进一步做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团有着重要意义。

一、回顾“十一五”集团实现了跨越式发展

“十一五”是中国建材集团实现跨越式发展的关键时期。

5年来，中国建材集团充分把握我国经济发展的战略机遇期和建材行业结构调整的重要机遇期，积极应对国际、国内复杂形势，紧抓国内、国际两个市场，经济效益和整体实力大幅提升，营业收入从136亿元增至1346亿元、增长8.9倍，利润从5亿元增至66.7亿元、增长12.3倍，资产总额从202亿元增至1458亿元、增长6.2倍，稳居建材行业百强首位，连续进入国资委经营业绩考核级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，并在第十届中国年度管理大会上被授予2010年度“具价值管理榜样”企业称号。5年来，中国建材集团推进联合重组、坚持科技创新、强化资本运作、深化管理整合、加快国际化发展，形成了科技研发、生产制造、物流贸易齐头并进的良好势头，取得了一大批国内领先、国际一流的重要科研成果，打造出新型干法水泥、浮法玻璃、新型建材、玻璃纤维、新材料等行业领先的产业平台，培育出中国建材等一批实力较强的上市公司，建立起一支政治强、素质高、讲奉献、敢拼搏的干部职工队伍，探索出一套符合集团与行业实际的独具特色的成长方式与管控模式，为建材行业结构

 

调整与产业升级做出了积极贡献。5年来，中国建材集团积极履行政治责任、经济责任与社会责任，在贯彻落实国家宏观调控政策、调整优化产业结构、承担国家重大工程项目建设，抢险救灾等各项工作中做出了应有的贡献。

“十一五”期间，中国建材集团完成了具有决定性意义的5项工作，一是中国建材股份公司在香港成功上市，奠定了集团快速发展的基础；二是搭建起以总院为核心的创新平台，服务于集团和行业的产学研相结合的技术创新体系不断完善，进一步提高了集团的核心竞争力；三是开展大规模水泥联合重组，重组建立中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司，推动了行业性联合重组，形成了集团在水泥等重要产业领域的主导地位；四是大力推进“三新”产业，在结构转型上迈出了坚实的步伐；五是提出“大建材”的发展战略，按照国际通行的建材概念涉足钢材、水泥、木材三大业务，建立起集团物流贸易的基础。这些工作有力地促进了集团的跨越式发展，为集团“十二五”实现新的发展打下了坚实的基础。

回顾刚刚过去的2010年和“十一五”期间集团发生的巨大变化，成绩来之不易，经验弥足珍贵，我们要认真总结、继续坚持。

一是坚持清晰的企业发展战略。中国建材集团按照国资委对建材央企提出的发展要求，在董事会的带领下，坚持科学发展的战略思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，努力建设具有持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业集团。通过锁定目标，充分发挥央企特有的资源优势、政策优势、规模优势、资本优势、技术优势，提升传统产业，发展新兴产业，实现了集团由小到大、由弱到强的变化，成为集科研、制造、贸易为一体的建材行业排头兵企业。目前，集团拥有中国规模最大、实力最雄厚的建材科技研发机构。在产业领域，新型干法水泥业务规模超过1.8亿吨，位居全国第一；玻璃总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；纸面石膏板总产能10亿平方米，名列亚洲第一；玻璃纤维总产能超过90万吨，位居世界第一；兆瓦级风力叶片年总产能1万片，位居全国第一；T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000吨，是全国最大供应商；高档熔铸耐火材料产能近3万吨，拥有全国最大生产基地。

二是坚持符合规律的成长方式。在建材行业这样一个既关系国计民生、又高度市场化的基础原材料领域，中国建材集团坚持走资本运营、联合重组和集

 

成创新的极具特色的发展道路，成功解决了企业资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高的问题，实现了集团快速健康发展。在资本运营方面，集团通过一定的国家资本金吸引大量的社会资金，有力地支撑了企业发展。在联合重组方面，集团围绕做强主业，吸纳了337家优势企业，退出了165家劣势企业，形成了产业制造等方面的市场竞争优势。南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验被哈佛商学院列入管理案例。在科技创新方面，集团在建立和完善自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度，加快科技成果产业化的速度，努力做到在相关领域领先一步，占据了行业科技创新的制高点。5年来集团获得国家级奖励4项，省部级奖励289项，保有专利数超过1000个、特别是国际专利申请取得突破。

三是坚持“央企市营”的动力机制。作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。为此，我们提出并推行“央企市营”的动力机制，其核心一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度。这些机制在集团企业的重组与发展过程中起到了重要作用，推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，提升了企业的市场竞争力。从去年的指标来看，集团安排了10万个员工就业岗位，为国家创造的利税超过110亿元，其中归属国家的所有者权益回报率高达20%，同时集团创造利润的60%归属广大社会投资者，成为为国为民赢利的央企。中国建材集团通过走一条包容性发展的路径，带动其他所有制企业共同进步，成为市场经济健康力量的引领者，得到了行业与资本市场的普遍支持与认同。

四是坚持扎实有效的集团管控模式。集团通过建立和推行一套适合自身特点的“五化”管理模式，使各企业在快速发展的同时步调一致、管理有序。首先是治理规范化，集团以董事会试点为基础，建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系，使公司战略方向更加清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健，董事会成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量。第二是职能层级化，通过明晰集团公司、业务平台、生产企业三个层级的重点工作与任务，分别对决策、利润和成本负责，保障了行权顺畅，实现工作有条不紊。第三是业务平台化，集团公司作为产业投资管理机构，具体业务由各业务平台进行专业化经营管理，业务平台的专业运作水平快速提升，干部员工的专业素质不断提高。第四是管理数字化，通过大力推

 

行“五化运行模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第五是文化一体化，集团企业坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，成为促进集团健康发展的重要软实力。

五是坚持正确的企业方向。集团注重履行央企的政治责任、经济责任和社会责任。不断加强和完善企业党建工作，充分发挥党组织的独特优势，大力推进职工民主管理，深入开展保持共产党员先进性教育和学习实践科学发展观活动，努力把企业的政治优势转化为核心竞争力。集团规范公司治理、强化管理整合、创造优异业绩，主动履行经济责任；强化科技创新、推进节能减排、发展“三新”产业，积极履行环境责任；重视安全生产、增加社会就业、援助贫困灾区，全面履行社会责任。在“走出去”的过程中，集团主张开放合作的国际化思路，注重与当地政府、企业和居民保持良好的沟通和合作，坚持为驻在国经济发展做贡献。企业既根植于社会又要回报社会，中国建材集团坚持把建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的“四型”企业发展思路贯穿于企业经营发展的始终。

二、正确认识集团面临的形势和任务

十七届五中全会、中央经济工作会议和央企负责人会议对当前和今后一段时期的经济形势做出了深刻分析和全面预测。总体上看，国际国内形势正在发生新的复杂变化。从国际上看，世界经济将继续缓慢复苏，但仍存在很多不稳定、不确定因素。从国内看，中国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，经济发展长期向好的趋势和有利条件没有变。成功应对金融危机冲击的成果得到巩固。工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化的深入发展，科技创新能力不断提高，各方面发展基础更加牢固，为一些领域的跨越式发展创造了条件。

从建材行业来看，过去10年，尤其是“十一五”时期，我国建材行业发生了深刻的结构性变化。在规模上，水泥、玻璃等主要建材产销量大幅提升，均稳居世界首位。在技术结构上，建材主要产品品种结构不断优化，新型干法水泥、高档浮法玻璃等先进生产力比重大幅提升，新型建材、玻纤等复合材料呈两位数增长，碳纤维、TFT玻璃和太阳能光伏玻璃等产品技术取得重大突破。我国建材主要行业的生产技术、装备水平已经达到或接近世界先进水平，节能减

 

排取得显著成效。一批大型建材企业和企业集团迅速成长，市场资源配置得以优化，区域市场竞争更趋有序，建材行业整体效益大幅提升。同时，我们也要看到，我国建材行业的产业链和价值链仍需进一步优化，自主创新需进一步加强，低碳绿色工艺、产品需进一步开发推广，大企业集团仍需继续培育，行业规模效益有待进一步提高等。这些构成了“十二五”发展的前提和基础。

展望未来，我们相信，今后10年将是建材行业的黄金10年。与建材工业密切相关的固定资产投资、房地产及重点项目、基础设施建设等投资拉动效果将继续显现。工业化、城镇化以及城市保障房和新农村建设将带来建材的刚性需求。国家结构调整的政策、资源能源的限制与节能减排的压力，在抑制供给的同时促使建材供需关系的天平逐渐向着生产企业倾斜，推进行业发展朝着重视质量、品种和效益转变。随着对技术创新、专业化发展要求的不断提高，建材行业将展开大规模的结构调整，进行技术升级与联合重组，产业集中度将进一步提高、产业结构和布局将不断优化，低碳建材和新能源材料将继续引领中国建材产业和技术发展，大企业在行业中的影响力和带动力将不断增强，从而彻底结束多年来企业过于分散、市场竞争无序的局面，迎来中国建材行业的健康发展。然而，也要看到今后一个时期传统经济增长模式面临新的挑战，过度依赖消耗能源资源求发展已难以为继。我国建材行业要应对碳排放等问题，实现艰巨的节能减排任务，就必须加快转变发展方式，走集约化、低碳化的道路，才能适应时代发展的要求。认真分析行业形势，中国建材集团对未来发展做出了积极而正面的判断，认为仍然要抓住我国发展的战略机遇期和建材行业的结构调整的重要机遇期，在科学发展观的指导下，认真安排集团的“十二五”规划。

国务院国资委主任王勇同志在央企负责人会议上明确了“十二五”期间推进中央企业改革发展的总体思路是：围绕“一大目标”，实施“五大战略”，加强“三大保障”。“一大目标”是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。“五大战略”是：大力实施转型升级战略、科技创新战略、国际化经营战略、人才强企战略、和谐发展战略。“三大保障”是：继续深化国有企业改革，增强企业活力，提供动力保障；不断完善国资监管体制，增强监管有效性，提供体制保障；加强和改进企业党建工作，充分发挥党组织的政治核心作用，提供组织保障。

“十二五”央企改革发展的核心目标“做强做优中央企业、培育具有国际

 

竞争力的世界一流企业”，符合党的十七届五中全会关于转方式、调结构的精神，也是现阶段大型企业参与国际竞争的客观要求、是央企发展的必然选择。从中国建材集团的发展历程来看，从最初的做大到做大做强、到做强做大、到现在的做强做优，这些不同阶段的发展目标既有继承性、又反映了企业成长的内在规律。按照国资委做强做优中央企业的要求，中国建材集团要着力完成四大任务：一是创造优秀的经营业绩，为出资者保值增值，为国家创造财富，为经济社会发展做出贡献；二是在技术创新、结构调整和节能减排等方面带头执行国家政策，发挥行业影响力和带动力，成为产业创新的引领者；三是提升“走出去”水平，进入国际市场参与资源配置，成为建材行业与跨国公司竞争的骨干力量；四是积极承担社会责任，提供优质的产品和服务，做国家和人民信赖的企业。经过“十一五”的跨越式发展，中国建材集团已经完成了成为行业排头兵的阶段性战略目标，具备了坚实的企业创新、产业制造和国际化的基础。我们要进一步做强做优，与先进的跨国公司对标，下大力气提高企业的核心竞争力、市场竞争力、国际竞争力，全面提升企业的综合素质与发展质量，通过“十二五”5年的努力，把中国建材集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业。

三、面向“十二五”努力实现集团发展质的飞跃

在中国建材集团2011年工作会议召开前夕，王勇主任百忙之中发来贺信，对集团“十一五”期间取得的成绩给予了充分肯定，对集团“十二五”期间的发展提出了明确要求，即“认真贯彻落实党中央、国务院的方针政策，全面落实中央企业负责人会议精神，以建设成为世界一流建材集团为目标，加快推动布局结构调整和资源优化配置，加强管理融合，强化科技创新，加大国际化经营力度，着力增强核心竞争力和品牌影响力，实现发展质量新的飞跃，在加快转变发展方式中发挥表率作用，为促进建材产业快速健康发展和国民经济又好又快发展做出新的贡献”。国资委领导的明确要求和殷切希望极大地鞭策和鼓舞了集团全体干部员工的发展信心与工作热情，为中国建材集团的发展注入了强大动力。

集团工作会议始终贯穿着中央企业负责人会议精神和王勇主任对集团的要求，吹响了集团“十二五”发展的进军号。“十二五”期间，中国建材集团将抓住我国发展的重要战略机遇期和建材行业结构调整的重大机遇期，在做强做优和提升国际竞争力上下功夫。按照国资委的要求，做强做优就是要做到“四

 

强四优”，即自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优。按照国资委的要求，成为具有国际竞争力的世界一流企业应具备以下特征，即主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。中国建材集团将通过突出经济效益和运行质量、突出自主创新和转型升级、突出联合重组和资本运营、突出绿色低碳和节能减排、突出“大建材”和“走出去”战略，实现在转型中发展、在调整中前进，将集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团。

（一）突出经济效益和运行质量

2010年，中国建材集团已经成为资产总额过千亿元、销售收入过千亿元、保有专利数超过1000个的“三过千”的建材行业排头兵企业。以此为基础，集团确定了2011年实现营业收入1500亿元、争取实现利润总额80亿元，2015年实现营业收入2500亿元、争取实现利润总额200亿元的经营目标。“十一五”期间，集团的主营业务收入增长近9倍，在做强做大上成绩显著；“十二五”期间，我们将把发展的着力点放在进一步做强做优上，这要求集团在做大的基础上更加突出经济效益和运行质量。

在突出经济效益方面，中国建材集团将继续深化管理整合，推行“大五化”管理模式，强化目标管理、精细管理和对标管理，紧盯竞争对手、紧盯市场、紧盯价格、紧盯单位消耗成本费用，狠抓大客户、大项目、大订单，向管理要效益、向创新要效益、向市场要效益。在提升运行质量方面，一是开展积极灵活的资本运作，多层次多渠道融资，降低资产负债率。二是清理历史遗留的低效无效的资产，少数个别劣势企业。三是以“准四级”为限，继续压缩企业层级。除了中国建材股份公司由于下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级，集团所有子企业均以三级为限，不再向下延伸。

（二）突出自主创新和转型升级

加快经济发展方式的转变将是中国建材集团在“十二五”期间面临的最重要的任务。“十二五”期间，我们把自主创新作为企业发展的重要支撑，在强化自主创新、加快转型升级上下功夫。

多年的实践表明，自主创新是中国建材集团发展的力量源泉，是提高集团核心竞争力的关键所在。我们将在强化企业自主创新意识、完善企业自主创新

 

体系建设、增进新产品新技术的自主研发能力三个方面下功夫，实现思路创新、体系创新、模式创新。在思路创新方面，把行业发展的重大需求与关键技术作为集团技术创新的着力点，充分发挥集团科技与产业相结合的优势，集中力量实现一批关键核心技术的重大突破，用重大创新成果带动全局；切实加大技术投入，支持重大科技创新，支持所属企业积极参与科技创新并优先享用科技成果。在体系创新方面，不断健全企业自主创新体系的建设，建立产学研合作联盟，调动和发挥所属生产企业和科研企业密切配合的积极性和热情，发挥集团协同优势；不断完善以总院为平台的科技创新体系，充分发挥集团国家重点实验室和工程实验室的创新支撑作用，促进科研院所向“集成化、产业化（装备化）、工程化、国际化”转型。在模式创新方面，在抓好原始创新和引进消化吸收再创新的同时，大力提倡集成创新，把集成创新作为现阶段中国建材集团提升自主创新水平的重要途径。

根据“转方式、调结构”的方针政策，中国建材集团将在技术创新的基础上，着力推进集团转型升级。一是实现集团从建材制造商向综合建材集成供应商的转型；二是推进水泥、玻璃等传统建材产业从“两高一剩”向低碳绿色转型；三是加快集团效益从以传统建材为主向以“三新产业”为主转型；四是实现进出口业务从普通建材进出口贸易向高附加值和资源型的贸易转型；五是在

“走出去”的过程中从海外EPC模式向国际产业投资模式转型。

（三）突出联合重组和资本运营

事实证明，在建材这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害。2010年以来，各级政府紧锣密鼓地出台了一系列措施，国务院出台了关于促进企业兼并重组的意见，工信部公布了水泥淘汰落后产能企业的名单，建材行业从此进入一个加快淘汰落后、推进战略重组的崭新时代。

根据行业发展的需求，中国建材集团提出，要引领水泥等建材产业实现四个调整：一是从过度竞争到适度竞争，实现产品价格合理化、行业价值合理化；二是从纵向价值比较到横向价值比较，即从与行业自身发展的不同阶段对比调整到在整个国民经济价值体系中比较；三是从技术结构调整到组织结构调整，即加快推进联合重组，增加行业集中度，提高大企业对市场的带动力、影响力，引领行业健康发展；四是从增量发展到减量发展，使水泥等行业的发展从过去追求大规模建设新线和大规模企业进入的方式，转变为走一条减量化、集约化

 

发展的道路。

中国建材集团要充分发挥央企的影响力和带动力，成为建材市场健康化的引领者。多年来，中国建材集团坚持走联合重组和资本运营两轮驱动的道路，实现了企业的超常规发展。目前，联合重组已经成为转变经济发展方式的重要手段，中国建材集团将抓住政策机遇，加快淘汰落后，实施更大规模、更高层次的跨区域、跨所有制的战略性重组，为我国建材工业真正实现由大变强做出应有的贡献。与此同时，继续积极开展资本运作，进行多渠道多层次权益融资，加快推进新的资本运营计划，与金融机构保持良好关系，不断创新融资模式，以国有资本带动社会资本，推动充分竞争领域中资源的有效配置。

（四）突出绿色低碳和节能减排

根据绿色低碳的发展思路，中国建材集团在原材料选用上，提倡对矿山资源的综合利用，倡导循环经济，对城市和工业废弃物物尽其用；在生产制造中，追求废水、废气和污染物的零排放，确保工人的作业安全；在产品应用中，注重充分保护环境和人类健康。要在水泥、玻璃等传统产业继续开发新技术，积极推广新产品、新工艺、新装备。以完善产品结构、增加产品附加值为主要目的，合理布局产品品种，大力推进水泥产品的“高性能化、特种化、商混化和制品化”，大力发展Low-E玻璃、TFT基板玻璃等产品，不断延伸和完善产业链与价值链。在新兴产业，继续加大“三新”战略实施力度，大力发展以新型墙体为主的轻质节能新型建材，大力发展低碳化、太阳能技术和高节能工业化新型房屋，大力发展太阳能薄膜电池和大兆瓦级风力发电叶片、碳纤维和海水淡化等新能源、新水源材料。要通过走绿色低碳的道路，促进发展方式转变，增强集团的竞争力和可持续发展能力。

节能减排工作是我国的一项基本国策，做好节能减排工作，是中央企业义不容辞的责任。国资委要求中央企业的节能减排工作要走在全国的前列，要起到国家队的表率作用。中国建材集团作为建材央企，立足当前着眼长远，仍将坚定不移地推进节能减排，发展循环经济，做到认识到位、领导重视、责任落实、措施有力、体系完善、效果明显。“十二五”期间，集团将大力开发低碳节能和减排新技术、新工艺和新装备，降低物耗能耗和排废量，把节能减排作为一项长期性的工作抓好，为行业和社会的可持续发展贡献力量。

（五）突出“大建材”和“走出去”战略

在下一步的发展中，中国建材集团将抓住国内国际两个市场，继续深入实

 

施“大建材”和“走出去”战略。在“大建材”战略的实施过程中，一是按照国际通行的做法，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，通过扩展建材行业的定义域，继而扩大建材市场的值域。二是与建设等相关领域央企开展深入密切的对接与合作，提供对大用户、大项目的统一外包式供应服务；三是大力推广与发展新型节能房屋体系，拓展我国旅游区度假房屋、新农村建设和海外政府公屋建设等市场。通过推进“大建材”战略的实施，实现集团从大型建材制造商向综合建材系统供应商的转变。

在加快“走出去”的过程中，我们充分认识到，我国是制造业大国，建材行业是高度依赖资源、能源的产业。作为建材央企，中国建材集团在进出口贸易方面，要在加大木材、煤炭、铁矿等资源类产品进口的基础上，积极抢占海外资源，进行资源储备，加快在国外建设资源基地和贸易物流中转供应基地的速度；在出口技术与装备的同时，将国际业务向技术改造延伸、向生产管理延伸、向投资延伸。选择合适的地区与项目，尝试控股、参股等投资方式，探索集团产业“走出去”的新模式。

站在一个新的历史起点上，我不禁抚今追昔，感慨万千。中国建材集团走过了二十几个春秋，经历了不寻常的发展历程。早期，为中国新型建材的兴起和发展做出了重大贡献。曾几何时，在进入市场化的过程中由于诸多原因步履维艰。但大家在困难中变革，在迎接挑战中前进，尤其是在经历了“十五”的艰巨改革后，在国资委的领导下，实现了“十一五”的跨越发展，开始步入“十二五”新的辉煌。展望未来，我们完全相信，在国资委的正确领导下，在中国建材联合会的关心指导下，中国建材集团充分发挥党组织的政治核心作用，充分调动集团全体干部员工的积极性和创造热情，认真学习，解放思想，同心同德，群策群力，一定能够在“十一五”跨越式发展的基础上实现“十二五”发展质的飞跃，将集团建设成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业又好又快发展，为我国加快转变经济发展方式做出新的更大的贡献！

 

在北新建材2012营销年会上的讲话

（2012年）

 

北新的营销年会我来过很多次，今年我想我还得来参加，过来想做三件事，第一件事就是来看看大家，听大家讲讲说说。第二件事就是跟大家交流一下，说说我的一些想法，介绍一些集团的情况，第三件事就是我们一起共同商量一下，下一步要怎么做。刚才听了王兵的致辞，也听了各位领导的讲话，我非常高兴，北新建材去年取得了非常好的成绩，成绩可喜可贺，我从北新离开一晃差不多已经十年了，北新这十年从不到一亿平米石膏板做到了8.8亿平米石膏板的销售量，产能超过了10个亿，成为亚洲最大的一家石膏板公司，效益也非常好，因为是上市公司，没到出年报的时候，现在也不能说你们的效益，但是可以肯定的是，效益很好，所以对北新我用可喜可贺这四个字来概括。

我自己离开北新今年正好十年，我离开后北新发展得还很好，这一点我觉得很自豪。为什么呢，一个优秀的企业家，重要的不是他在的时候怎么样，最重要的是他走了以后，企业还能不能发展得好。有很多的企业家因为干得不错被提拔了、晋升了，但是他走以后这个企业就倒掉了，这种情况不在少数，但是现在大家觉得这样的企业家不让人佩服，大家佩服的是企业家走了以后企业还非常的辉煌，我觉得北新就是这样的企业。我从北新走了十年，北新发展得非常迅猛，我非常欣慰，大家也都很高兴，我想，北新的发展除了王兵所带领的这个团队有成绩，除了在坐的大家有成绩之外，我的脸上也很有光彩，也有一份成绩，这里我也代表集团公司向北新2011年取得的成绩、向各位在坐的经销单位的负责人表示感谢，过会儿还要发奖，我提前对今天获奖的单位和个人也表示祝贺。

王兵这次说让我讲讲，讲的要跟以往不同，不是只说销售的事，还要给我们讲讲思想，讲讲经营，讲讲文化。今天王兵说想让我给大家讲讲文化，还给大家发了一本关于我的书，但这本书不是我写的，这本书是首都企业家俱乐部他们组织印刷出版的，这里边很多都是采访文章，也有我的一些演讲，汇编在一起，我觉得是个大杂烩，但是大家觉得效果还可以，所以发给大家。这本书讲了两个十年，一个十年讲的是北新，一个十年讲的是中国建材。我在北新当了十年一把手，到今年为止，在中国建材也当了十年一把手，这本书主要概括了这些年的经历，内容不全，差不多挑了十分之一的文章吧。

 

今天我还是讲三段话。

第一段话，我想先说说北新的工作。北新这几年应该说发展得非常迅猛，主要靠什么？我觉得主要基于两点，一个是清晰的战略思想，就是大力的发展新型建材，在这个定位上不犹豫不懈怠，一往无前地去做。新型建材符合我们国家的经济发展，也符合现在的结构调整。我记得前两次我跟大家讲，现在的趋势就是做低碳、环保、绿色节能，这其中最重要的就是要发展新型建材。衣食住行，住是最大的消耗，住消耗最多的就是墙体，整个建材的制造过程中消耗的能量、建筑本身的散热，都是很大的能源消耗，这就是为什么新型建材这么重要，为什么当初小平同志要大力发展新型建材，这就是一个牵一发动全身的一件事情。北新建材从开始建设到现在，这么多年来，始终把新型建材的发展为己任，不动摇，坚持越做越大、越做越强，就是有这样一个非常清晰的战略。第二点，是有一个非常鲜明突出的文化，这个文化概况一下，就是包容、和谐。我把我们的这个经销年会比喻是罗马大会，因为人很多，这次我们有七八百人一起聚集在厦门，以往在北京九华山庄开人就更多，一千多人，这么多人能够凝聚在一起，这么多人能够常年地战斗在一起，为了一个事业坚守、发展，这是很不容易的，靠的是什么，我觉得就是文化。

当然还有就是创新，不停地创新，近几年我看北新推出了双防板、绿色宜家板，把石膏板和时尚结合在一起了，这是非常重要的一些创新理念。大家看石膏板是再简单不过的一个产品，但是北新把它做得有了花样，这也是很了不起的。大家知道乔布斯和苹果公司，苹果4S还没在国内正式上市呢，最近据说又要出苹果5了，还说苹果5是颠覆性的，是与苹果4完全不同的一个设计。现在苹果5还没出来，但是大家都知道了，年轻人有了苹果3就期待苹果4，有了苹果4又期待苹果4S，有了苹果4S又期待苹果5，苹果手机的利润现在已占到全球手机销售收入的百分之八十，完全颠覆了过去诺基亚、摩托罗拉、三星经营手机的模式，但三星最近也赶上来了。大家想想苹果手机，到底好在什么地方，我也常想这个问题，大家都是看着苹果过来的，开始做mp3、mp4，后来开始做电话、手机，大家有点不信，就没想到他真是洪水猛兽，一下火了。研究一下，苹果手机到底靠什么吸引大家呢？照相、录像、手写，这些功能都不是他的原创，以前就有，那苹果到底有什么新东西呢？我其实没有用过苹果，但是我研究了一下，苹果就是把大家熟悉的东西集成起来，他做成时尚的，还没发行呢，就开始宣传了。你说，手机黑的和白的有什么区别，白塑料比黑塑料真的难做

 

吗？我是学高分子的，白塑料和黑塑料做起来差不多，没有区别，就是一个白塑料壳，但是他制造了一些销售的悬念，把LV的销售概念放到了手机销售里面。我由此引发了些思考，我在想，像我们的石膏板、水泥，这么凡俗的东西，我们能怎么也实现销售的时尚化？像过去的摩托罗拉手机，他就是满足打电话的基本功能，但苹果来了一轮时尚化，他做了一个很时尚的一个产品，现在的年轻人，要是有5肯定去买5了，其实4已经很满足了，但他一定要去买5。为什么？因为这象征着时尚、奢侈，他要比较，他要通过这个增加自信心。我讲这段话也是我在北新，由石膏板所引发的一些思考。过去石膏板有防水板、防火板、普通板、吊顶板、隔墙板，现在我们又做出来了双防板、绿色宜家板等各种各样的产品来满足人们对绿色和环保等等这些方面的需求。能够做出这些东西来，我觉得非常好，我过去跟大家讲，石膏板是讲功能化的，防火、防水，但现在的石膏板是讲舒适化的。什么是舒适化呢？就是用了石膏板的屋子，里面很舒适，所以日本的房子，在墙上还要再贴两层石膏板。这是个很难想象的事情，为什么要这样？就是为了舒适，增加呼吸性，我觉得这些都是一些很新的观点，不把石膏板的用途局限在原来的用途，另一方面，石膏板的产量也高了，价钱也不贵，所以能够提供一些舒适化的概念，大家也都愿意，所以我觉得这些是非常重要的。

再一点，想要表扬北新的，就是北新的品牌这些年得到了发扬。中国现在有大企业，但是中国很少有大品牌，这是中国企业的一大困惑。去年我们一共有61家企业进入世界500强，61家已经不少了，前些年我们只有几家，现在每年能增加十几家，我估计到2015年我们能超过100家。在世界500强里面，我们有这么多的大企业，但是我们没有多少象苹果、诺基亚这样的知名品牌。品牌建设是非常重要的。我们北新建材的龙牌石膏板是个牌子，但是这个牌子现在仅限于国内，当然在国内能站住脚这已经不简单了。今年是龙年，今天是龙抬头，我们又讲到龙牌，北新这些年把龙牌这个牌子，这个招牌不仅保护住了，现在还有很大的发展。龙牌的这个牌子，我觉得是咱们的生命线，做来做去就是为了做个牌子。所以在品牌这件事情上，我要表扬北新，北新这几年在做品牌上下了大功夫。

再一个我要表扬北新的，是北新的网络建设。我们每年一度开营销年会，大家就能感受到北新的力量，有多少个企业能开上千人的营销年会？我看中国没几个。石膏板要说也是一个普通的建材产品，但是这样一个建材产品，我们

 

能够凝聚这么多的力量，形成这么强大的经销网络，而且我们的经销商，有的已经跟北新合作经营二十年、三十年了，当然也有新兵。所以我每次过来，见到这些老的经销商就觉得很感动，三十年就销售我们的龙牌，可以说把一生的精力都用在龙牌的销售上，用在龙牌区域市场的打拼上了，这种精神难能可贵。所以对北新来讲，也非常爱护这个网络，我也经常讲，要给这个网络让利，让所有这些人和北新共同成长，让大家投身到这个行业也能够发财致富，也能够有成就。这个网络是北新成功的一个基础，昨天我和王兵还讲，咱们历史上在小龙公司上花了一点钱搞全国布局，但是如果没有这些小龙公司，就没有我们龙牌石膏板，还有整个石膏板行业的今天，所以这个问题我们一定要历史地来看待。我们就是在非常早的时候开始网络建设，所以才有今天这样宏大的一个场面。在这里，我也想表扬在座经销北新建材产品的经销单位的领导和同志们，这么多年跟北新一起风风雨雨，来推广新型建材。所以对于我们国家的建材行业，包括我们国家的建筑行业大家是立了功的，有汗马功劳，咱们的工作是我们国家整个建材行业的，我们是承担了历史使命的。

北新的工作可圈可点的还有很多，我想今天也就不再一一都讲了。我刚才讲的这几点，战略，文化，品牌，创新，这些都是过去在北新的发展中包括去年的成绩中起到了决定性的作用的，这是我想给北新建材肯定的表扬的，这是第一段话。

第二段话我想跟大家讲讲形势和集团的情况。因为王兵说大家都很关心集团的情况，正是因为我们在这样的一个大集团里面我们北新也很荣耀，所以下面我介绍一下集团的情况。先说说形势，一说到形势大家会先想到两件事，一个是国际形势，一个是国内形势，这国际形势用套话说，就是美国经济复苏缓慢，欧洲主权债务危机仍有不确定性，新兴国家增速放慢，全球经济增长低迷，这么一段话没有一句是激动人心的，但确确实实就是这样，国际形势很复杂，这两天大家看叙利亚在折腾，伊朗，美国也要制裁，局面都很复杂。三十年前，我们羡慕美国好、欧洲好、日本好，心想我们中国什么时候发展成他们那样就好了，三十年后，很多人都不愿意出国了，觉得在国内比出国好，现在美国失业率那么高，欧洲又闹危机，比来比去反而是中国好。过去资本主义是个神话，到处都讲资本主义精神，但是到现在，资本主义无论是自由市场的资本主义还是国家资本主义都遇到了空前的挑战，反倒是中国模式发展强劲。这是国际的形势，当然最近国际上也有一些转机，美国的经济复苏开始强劲恢复，欧洲债

 

务危机大家也不认为像开始那么可怕了，也认为假以时日这个问题也能解决，也就是说整个国际金融危机从08年美国的金融海啸到这一轮的欧洲主权债危机这么大的一段震荡，有望快过去了，我也是这么看，国际经济总是要过一段时间调整一次，调整是解决以前的窟窿，然后再往前进，不调整是不行，所以这是欧美经济结构的大调整，来解决他们的问题。

你看当今全世界的经济问题怎么发生的？来源于他的经济增长模式，增长模式是什么？概括理解，一是福利社会公共开支，这是巨大的，国家负债，欧洲现在过不下去了，出现了国家主权债务，国家债务信誉等级下降。过去借新债换老债，现在借不下去了，没人借给他了，等级下降了，这是这个危机的特点。第二个就是超前消费，像美国的次贷危机，有钱的超前，没钱的也超前，次级贷款是指没有良好收入的那些人放宽一点也允许你按揭。一方面是庞大的社会公共开支，一方面是巨大的超前消费，还有一个虚拟经济过度创新，和实体经济严重背离，就是这么三个问题，但是这三个问题都无法解决，因为这恰恰是市场经济发展的各个国家所走的经济道路。包括我们中国，大力发展资本市场，上市、买股票、炒股，现在股票低你们都不高兴，希望点数越高越好，这都是虚拟经济。当然，没有这个虚拟经济，也没有中国这么多企业的发展，现在很多新兴产业都是靠资本市场支持，这就是一个经济发展的模式。现在我们福利公共社会开支、政府开支也不小，咱们度过08年的金融危机，靠的也是4万亿的公共开支。现在中国各地面临两个问题，一个是地方政府的贷款往后延期；再一个就是通货膨胀。我们现在公布的地方政府有10万亿的贷款，我估计实际比这个大，现在陆续到期了，可是不让地方政府再借了，这钱怎么还？你把房地产价格打下来，地也便宜了，这个钱怎么还？这也是个问题。再一个是超前消费，大家现在买房子，基本都是借未来的钱买，用现金买的肯定是少数，这就是我们今天所走的经济道路。现在我们大家都在探索经济危机形成的动因，都在探索要走一条新的经济道路。我觉得探索挺难的，找一条道路不容易，这是我讲的国际金融危机的经济形势。

那么从国内来看呢，国内我们去年P增长9.2%，是这些年来比较低的，因为过去的30年我们P平均的增长是9.9%，去年的9.2是逐季逐月下降，但是总的来讲，还叫平稳较快的发展。今年还会进一步的慢下来，慢到多少呢？很多经济学家倾向于8.5%左右，可能政府两会出的数还会低于这个数，但是咱们中国每一年最后的算出来的数，都会高过两会报告里的数，所以今年应该能在8.5%

 

左右，比去年又降了。对中国下一步的经济，有些人有些担忧，社会上、国际上一些专家也有讲中国硬着陆的，这次习近平副主席出国明确讲中国经济不可能硬着陆。也有说中国经济崩溃的，各种说法都有，但是现在看来，这个情况不会发生，因为中国经济有强大的内涵、强大的动力。我们国家现在人均收入不过4000美金，4000美金是什么概念？就是日本30年前的水平，现在日本人均已经达到2万多美金的水平，所以我们现在还处在发达国家早期的水平。中国的经济增长不可能老是两位数的增长，经历了30年的两位数增长，下一阶段我们要从高速增长进入中速增长的阶段。这个阶段要维持多长时间呢？世界银行副行长林毅夫先生做了一个模型，他认为要维持20年。我看了非常高兴，中国的8.5%要维持20年，那对我们做建材的人来讲是好日子。就拿水泥举例子，前年中国的水泥是18.8亿吨，去年是20.63亿吨，去年增长了15%左右。说今年不增长，今年只增长5-6%，那也不得了，5-6%那就是1亿吨，可是10年前我们的总量才不过8亿吨。前年全球的水泥是32亿吨，中国就占了18.8亿吨。我就在想，不增加又怎么样？即便不增加，20亿吨也是天文数字，只要不减就行。

我去年到英国伦敦去路演，英国的分析师画了个图，抛物线形的，说中国水泥的增长是不是到了这个抛物线的拐点，该往下走了？我说你这个线不对，我帮你画一下，我画了一段渐近线，后面是平的，我说中国的水泥要在顶位上延续好多年。他问我延续多少年？我说至少到2020年。我给大家讲这个就是说，经济从高速到中速以后，我们国家的经济基数变大了，去年咱们的P是48万亿，10年前我们是10万亿。十六大、十七大这十年我们发展出近40万亿的P。这十年不折腾，咱们就能弄出这么多东西来。现在咱们达到了48万亿P，48万亿的8%是多少呢？差不多是4万亿，所以今年最后的结果是什么呢？是52万亿的P。

前些日子我到日本去，日本三菱商社的社长和我说，“宋先生，我们日本很多年轻人都怀念高增长时代，其实他们没见过高增长时代，但我们见过，30-35年前我们高增长，公民们出行都要戴上口罩，所有的河水都成了臭水沟”，这就是工业时代的产物，工业时代也是要牺牲和付出的，到现在你看日本，P每年增长一点点，百分之零点几，可是P总额是巨大的，这个P不搞多少条铁路、多少条隧道，所以现在日本人的日子很好过。我在东京我也找了一些在本地工作的年轻的中国人，和他们聊聊，他们觉得在东京比在北京和上海生活的要好，工作要好找，生活也要好一些。这点和大家讲的是什么呢？日本的P增长的那么缓，没什么增长，特别是92年广岛协议后，日本的泡沫经济破碎了，【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

速度就下来了，增长的很慢，但日本的经济总量很大，所以依旧很强劲，日本的社会生活仍然很好。

我讲这点是什么意思呢？就是当我们越过了工业化时代，我们的P不可能老那样增加了，我们要以平常心来迎接中国经济的中速增长。就是中速增长也很了不起，8%维持20年，那也不简单。在座的我们很幸运，为什么呢？我们搞的是建筑材料，中国是一个大建设时代，你看像厦门市里有这么多的高层，往外一走，城市像欧洲，农村像非洲。中国有300多亿平方米农民的房子，95%以上的不达标都需要改造，这需要多少建筑材料？最近李克强同志讲，下一步经济发展，主要靠农村城镇化来拉动。农村城镇化是我们下一步经济的火车头，中国经济的后劲还大着呢。我们在座的基本家都在城里，农村人下一步也要像城里一样过，每家的房子都要好、要抗震、都要舒服、都要有洗手间，那这需要多少材料呢？当然，去年我们大家各位经销商可能都遇到一些困难，就是公共建设比以前少了，卖石膏板比以前困难了。所以我想要给大家鼓鼓劲，讲讲面对困难我们大家应该怎么做，确确实实我们是遇到一些困难，你说没有困难那是假的，但关键是遇到困难你怎么看，我对困难有个观点：第一点，困难是客观的、不可回避的，但是你困难的时候别人也困难，大家都困难，说不定别人的困难比你还大，所以也不用忧心忡忡。第二点，你觉得最难受的时候，这困难就快过去了。第三点，所以的困难都要努力去克服，遇到困难去抱怨，怨天尤人解决不了问题，还要自己努力来解决困难，困难的时候往往也是新生的时候。你看全球的经济调整，每次都是在大的困难和危机中，危机之后总有一些地区、国家快速崛起，总有些产业、一些大企业快速崛起，当然困难中也倒掉了不少。中国建材成立才只有五年，08年美国金融危机直接成就了中国建材的南方水泥，因为困难都过不下去了，中国建材大规模地收购水泥。去年主权债务危机，促成了中国建材在西南四省一市的西南水泥成立，就是这两次危机奠定了中国建材从几百万吨的一个水泥企业一跃成为3亿吨水泥产能的全球最大的水泥企业。就是在困难中，中国建材抓住了机会。所以我就给大家讲，我们现在是有些困难，但是这些困难都是可以克服的，而且困难里呢还有机会，我认为特别有利于我们新型建材。下个月就要收资源税了，有人还爆出说要收二氧化碳税了，限制了传统建材，至少砖瓦不能再用了，这样水泥也会受到限制，就会考虑使用高标号水泥，减少排放。但是新型建材这一块儿，石膏板是轻质建材、保温材料，这一块儿恰是你大发展的机会。中国的农村城镇化下一

 

步不可能让它再用砖窑去做，也做不了，就得用北新房屋这样的房子，没有任何的道路可走。为什么日本、为什么韩国，清一色的都是北新房屋这种结构，因为他们没有其他的建材可选择，只有用工业化的这些建材。所以我就想，可能这个结构调整，对传统的行业、比如对水泥行业都会有影响，但对新型建材、对北新建材，恰恰是机会，这个形势咱们应该看清楚，保障性住房、新农村建设，我觉得这些都是方向。过去这些年我们基本是做品牌工程，哪个最好的工程都有北新的身影，今后呢，在结构调整的过程中，北新也要进入到寻常百姓家。围绕着保障性用房、新农村建设推出你的产品。这个市场奇大无比，所以我又觉得从这个市场来看，我们在座的大家都应该充满信心。

关于形势我想就讲这么多，下面再讲讲集团的情况。大家知道集团去年进了世界500强，去年进500强实际上说的是前年的业绩，前年我们做了1350多亿的收入，我说稍不留心进了世界500强，大家说宋总真会吹牛，进了500强还稍不留心，因为确确实实咱们在前年是没有想进500强的，根据没这想法，但是到了六月份的时候发现，这个指标估计要进500强，果然到了年底就进了。但前年进500强，咱是第485位，比较靠后，但毕竟也进去了。那去年呢？中国建材做了差不多1950亿的销售收入，一下子增加了600亿，差不多相当于100亿美金，所以去年的业绩我想我们肯定是在400位以内了，一年就往前赶了差不多100位。世界500强中，建材企业有五家，一家叫圣戈班，年销售收入有5000多亿，但其中3000多亿都是做建材连锁店的，有点像百安居，剩下的几家基本都是制造业，有法国的拉法基、德国的“HOLCIM”、瑞士的“CRH”，这三家和中国建材差不多，但去年落在了后面，也就是说今年七月要公布的去年500强数据时，中国建材要在这五个建材企业里排到第二名，在建材制造业里就是第一，所以这个情况也是可喜可贺。

在座的各位都知道，十年前我从北新出来刚到中国建材的时候，当时这家公司叫中新集团，公司每年26亿的销售收入，其中北新建材占到13亿，占了差不多一半。就是这样一个公司，经过十年的奋斗，从一个20多亿的公司上升到去年近2000亿，所以大家都当成是一个奇迹，我自己看也觉得是奇迹。五年前，我跟江林、王兵三个到法国拜访圣戈班公司——全球第一大建材公司，他的一把手白法先生在法国就相当于美国的杰克·威尔奇，过去是法国能源部部长，后来到法国国有公司圣戈班出任总裁，后来把圣戈班完全市场化、公众化上市，是圣戈班的转型之父。白法先生跟我们讲，他20年来做的工作就是卖了七百个

 

公司、买了七百个公司，进行了大的结构调整。就是这样的一个人，他当时跟我们讲，CNBM中国建材是全球建材行业最具动力的一家公司，他们现在每一个月一个办公会，都要提出来研究一下CNBM在想什么，下一步要做什么。我出来就和江林、王兵说，这外国人怎么也学会表扬了，怎么会这么说？因为大家知道，西方人讲话是很冷静的，很少表扬的，但这次把我们吹捧得这么厉害，我们有这么好吗？我们真的是不确信，但去年实现了世界500强以后，我就突然想起白法先生讲的这段话，我就在想，是谁发现了CNBM呢，不是我们自己，是白法先生。因为我们自己也不知道，五年后我们能进入世界500强，当时我们才只有100多亿的销售收入，500强对我们来说是一个遥远的梦，但是我们没想到，去年的业绩我们就可以在500强的建材企业中排名第二，就用了这么短短几年时间。

我讲这么一大段话是想说明什么问题呢？我们中国建材，还有其他中国的60家大企业进入了世界500强，说明全世界正在进入中国的时代，中国正在进入大企业时代。我们一说韩国，想到的就是三星、现代，其他什么也没有。日本也一样，就是大企业索尼、松下、三菱，没有这些大企业，日本什么也没有。中国也一样，中国是现在全世界非常大的经济体，中国要是没有这61家世界500强企业，会怎么样呢？中国的这些世界500强企业占到中国P的48%，美国的500强企业占到美国P的52%，这说明我们还有上升空间。一眨眼，我们就进入到了大企业时代，当然在大企业时代我们也有困惑，最近，我又增加了一个头衔

——中国企业研究会的会长，我想到的第一个问题是什么呢？——思想。我们成为大企业，可是我们还没有具备做领袖的思想。过去，拉法基在制造业是第一，讲绿色、讲可持续发展、社会公民责任，讲的头头是道，组织国际协会等等这些，我们都跟着他走。现在我们成了大企业，如果搞一个国际大会讲话，第一个发言，如果讲来讲去都是在讲搞了多少生产线，有多少量，赚了多少钱，肯定是不行的，人家还想听听你的思想，你对这个行业、这个产业，有什么创新思想，你对这个社会，对这个环境，有一个什么样的认识？我也在想，如果我们成了全球领袖，担负的责任就更大了，大家就要听我们讲讲，到底我们中国人有什么样的看法，要说出子丑寅卯来。现在国家讲社会主义核心价值观，先把价值观确立起来，才能影响全球。利比亚中国怎么表态，对叙利亚、伊朗都说点什么等等。我刚才讲，我们做企业，现在还没想好就突然成了老大，所以我们今年的一个主要任务就是找寻思想，好好研究一番，世界建材领袖究竟

需要什么样的思想。大家也都要思考。

过去咱们出国，人家见了咱们都以为是日本人，有一天晚上我在法国坐出租车，出租车是奔驰，副驾是一条大狗，我们在车里一坐，把门一关，关的声音大了点，司机说“不是日本车”，一上车看见你，就认为你是日本人。现在不是了，一看见就说是中国人，现在所有国外的品牌店里全是会说中国话的。所以现在真的是社会变了，中国人被认同了，在这种情况下更要有思想、有文化，后面我还要讲讲文化，这个很重要。

按照国资委的要求，中国建材集团下一个目标就是做强做优，世界一流。成了500强，在全球排在第一，并不一定就是世界一流，还得有创新能力、核心竞争力、社会责任，一大堆指标，我们就要按照这个思想继续把中国建材集团做强做优，我的目标就是到2015年，中国建材要做到5000亿人民币的收入，5000亿人民币到那个时候差不多相当于1000亿美金，因为人民币还在升值，我们的购买力摆在那儿。那样的话，中国建材集团在全球跨国公司里也就算一号了，估计差不多能排在200位左右，说不定能进前100位，在全球建材业排在第一名或者第二名，因为不知道圣戈班下面要怎么做。所以我想这是我们的一个宏大的目标，这个目标一定会实现，过去十年，我们长了差不多100倍，未来的五年，我们只需要增加2倍就能达到5000亿，这就是我们十二五规划的目标。集团的情况，我想就简单介绍这些，因为时间关系，我就不一个板块一个板块给大家讲了，如果大家愿意看，可以在中国建材的网站看看我们十二五规划的具体内容。

最后再跟大家讲讲第三段话，关于我们的文化。为什么讲这样一段话，这也是应王兵的要求，让我讲讲文化。今天给大家发了本《包容的力量》，说起这本书，实际上我是反对他们印这本书，这是首都企业家俱乐部来搞的，他们弄了一大堆我这些年的文章，我说真的不能搞这个东西，他们非要印，还找到了集团公司的办公室，我说，既然这样，那你们去认真地弄一弄，挑选一些有点代表性的，也不要都是写建材的，最好是大家都能用的弄一些，这就是大家手上拿到的这本书。这本书实际上讲了北新十年，中国建材十年，以媒体的一些报道为主，加上我在清华还有其他地方的一些讲课，也不是很全，删节过来的，总的感觉是比我原来想象的要好一点。我原来想象，这些乱七八糟的东西弄到一起能行吗，但是汇在一起比我原来想象的真是要好一点，好在什么地方呢，一个是它原汁原味，再现了那个时刻，每个阶段有每个阶段的语言，北新的十年里，艰难的改革，北新是怎么崛起的，这些都再现了，在座的咱们北新

 

人，看这些文章可能都能回忆起那段历史。再一个，文章虽然不少，29篇，时间跨度是20年，但这里面的核心思想是一贯的，就是以人为本、包容、和谐和责任，这些贯穿了整本书的始末。这一点，是几个老部长过年读这本书时给我讲的，说：“志平啊，我看你这20年思想是一贯的。”所以我想这本书发给大家，没事的时候可以看一看，不一定都对了，大家有什么想法可以进一步完善她。这讲的其实就是一个文化，中国建材这些年发展的核心的动力是什么？核心动力就是中国建材的文化，咱们在座的这么多人，从四面八方赶来能坐到一起开这么一个会，中国建材咱们还有300多家水泥公司，水泥公司都不是小公司，中国建材开年度会，也是这么大个场面，下面坐的全是大企业的一把手，看到这种场面，老的建材局领导用了一个词，很“震撼”，他震憾的不是怎么有这么多人，而是这么多人众志成城，关键是这一点。怎么能在这么短的时间里做到这一点呢，就是因为文化的力量，只有文化才能把大家弄到一起，才能够打胜仗。

中国建材的文化来源于什么呢，就是北新建材，从这本书中你就能发现，中国建材现在所有思考的东西、文化的基础，你都能从20年前从北新的成长里程中找到，所以中国建材的思想源泉、动力就是来自于北新建材。那北新建材的文化又是怎么来的呢？——是在困难中来的。北新为什么意识到要以人为本？为什么意识到三个信心（没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事）？这三个信心都是围绕着人——企业人、社会人，这些都是从北新那几年做市场的经历中提炼出来的，一个国有企业迈向市场，是经历了很多困苦的。北新原来西三旗周围都是大企业，清河毛纺厂，大家都知道当时是大企业，以前张洁有本书叫《爱，是不能忘记的》，里面写的就是清河毛纺厂的一个女职工，但是现在你再看看，我们周围的这些企业都不在了，只有北新这一家企业还在。

北新如何能历经磨难后还生存下来，就是北新从困苦中提炼出了自己的文化，有了这个文化的历练，才做到了发展壮大。北新历史上也曾遭遇过很大的危险，大家知道，外资板当初进入中国时是洪水猛兽，当时的目标就是要把北新彻底打垮。其实最初是他们找我们合资，想利用我们的市场和网络，后来跟人家合资人家都不要了，让人家控股都不行，目标就是彻底打垮，这意思是人家认为北新已经没有力量了。当时北新厂门正对面就是外资板的销售点，几家外资板都去了，拉法基、可耐福通通都有。所以这西方人的竞争观念，有时想

 

想，还真是不如我们，我们还知道共生多赢、竞合竞争，西方人的竞争很简单，一或零的关系，就是要在竞争中打死你，没有什么温良恭俭让。在那种情况下，北新就是靠咱们的文化和全体员工走过来了，没想到他们外资板也不经打，三下五除二把自己先打趴下了。想想外资来中国谈何容易，短时期内气势汹汹，时间长了在中国就得打败仗。像咱们这个民族，有多少次异族入侵，最后不都被咱们融合了、同化了？

北新的这种文化，概括起来核心就是这么几点：第一就是创新，不停的创新，在环境变化时就要学会去适应，要学习一个组织怎么去实现创新。第二就是包容、和谐、以人为本。第三是责任，对员工、对社会都要尽到自己的责任。在这本书里，你可以看到以人为本、以厂为家、与社会和谐等等这些。咱们北新院里有块“人和”碑，搬家的时候搬到北新建材密云基地去了，“龙”雕塑搬到北新建材涿州基地去了。你看咱们西三旗这个大院子，国家收了去搞这个保障房了，但是我们的文化不会丢，“人和”、“龙”是咱们的图腾，都搬去新厂址了，我们的文化还会在新厂址不断传承下去。这些呢，都是从咱们北新产生的，中国建材把她丰富发展、发扬光大，就形成了中国建材的核心思想，来影响整个行业，成就了中国建材的巨无霸，也成就了全球的建材领袖。

我们有清晰的战略，我们有执行力，这些都不错，但你说是什么把这些人凝聚在一起？就是我们的文化，这就是文化的力量。所以我在联合重组的时候跟水泥厂的老板讲，你来做多大官都可以，董事长都可以，但只有一点我要坚持，就是要贯彻和珍惜我们的文化。文化就是企业的宗教，美国有本书叫《企业精神》，作者说什么叫企业精神？企业精神就是企业宗教，要是不认同这个企业宗教，就不要继续呆在这个团队里了，这个就是他讲的企业宗教。

北新为中国建材创造了文化，中国建材的文化是北新文化的发扬，那么中国建材的文化是怎么概括的呢？现在中国建材有500家企业，500家工厂，你到任何一个企业，大家都知道四段话，我也希望我们北新的经销商知道中国建材的这四段话。第一段话叫“善用资源，服务建设”，这是我们的使命。这里面一个“善”字就说明了一切，要少用、好用，比如咱们现在，用脱硫石膏来做石膏板，就是善用资源。我们还要去挖那些天然的石膏矿吗？肯定不行，要把那些矿留给我们子子孙孙以后用，如果以后没有脱硫石膏了怎么办？以后不用这种发电方式了怎么办？现在都挖没了怎么办？所以要留给他们，这叫可持续发展，叫善用资源，服务建设是我们的任务。第二段话，“创新、绩效、和谐、

 

责任”，这是我们的核心理念，创新、和谐就是来自于北新，要讲究新字。第三段话，“三宽三力”，这是我们的人文环境。三宽就是待人宽厚、环境宽松、处事宽容，三力就是向心力、凝聚力、亲和力。我想我们在座的也要讲三宽三力呀，大家对北新有向心力，我们每年开这么一个会，大家认识了，成了好朋友，互相帮助、互相交流经验，这就是凝聚力。亲和力是指北新对大家要有亲和力，所以我讲讲这三个力，就能概括我们之间靠什么来凝聚在一起。最后一段话"敬畏、感恩、谦恭、得体"，也是八字方针。这讲的是什么呢？讲的是我们干部的修养、干部素养。要敬畏，做人做事要知道有高压线，要有底线，我们只能在一个范围内做事，不能天老大我老二，什么都不在乎，要有敬畏之心。感恩是我们要有感恩之心，不然的话，横比竖比，总也不平衡，你说你官大，有比你官更大的，你说你钱多，有比你钱更多的，总是相对的，所以说要有感恩之心，有个平常心，你就能够踏踏实实地做事，不至于浮躁。再一个是谦恭，我们就算是500强了，也还要谦虚谨慎，还要戒骄戒躁，还要艰苦奋斗，这也是毛主席讲的两个务必的含义。最后就是得体，举手投足都要得体，要识大体，让人一看像个干部，像个中国企业家，像北新的干部，像北新的经销单位，这都是很重要的。我们的心上要打上这个文化的印记，一个人、一个团队、大家都这样就最重要。

去年中宣部有两次宣传中国建材，一大堆记者到了中国建材的基层，结果这些记者回来跟我说：宋总，你这里挺有意思，到哪家单位去大家说的都和你一样。我说这就对啦，如果每个单位都和我说的不一样，一个单位一个样，这说明我们的文化就失败了，每个单位都一样，就说明我们的文化深入人心。这些呢，就是中国建材最核心的东西，说起来你说复杂么？我刚才讲的四段不复杂，挺简单。所以我说搞企业文化别搞复杂，搞的谁都听不懂，就搞最简单的。前年我带着董事们到衡山去开董事会，到了衡山福严寺，让福严寺的大岳法师给董事们讲讲禅，大岳法师说，从研究佛教到现在，概括一下就是六个字——知足、包容、感恩。后来我就想，你说这个大主持用了咱们最常用的词，但是概括了佛教最精髓的思想。所以有时候我说，我们中国建材的文化也用不着弄一大厚本子，就是几句话，而且这几句话就是大家经常说的话，这样大家就记得住、记得准，才能传播下去。我记得以前考研究生的时候还考了段英文，有段英文翻译的内容说：做小企业主要是靠企业领导人的影响力，比如说你搞个铁匠铺，如果师傅老休息，很懒，那徒弟也不会勤快，主要是靠个人的影响力，

 

也就是现在说的表率作用；做大企业，个人影响力主要通过文化和政策实现，因为几万人的企业，大家可能一年也见不到你一次，那你怎么影响大家呢？主要就是靠你的主张，和你的文化、政策，用这些东西进行影响。我那次英文考得肯定是一塌糊涂，但这两句话看明白了，还终生受用。

我现在做中国建材、国药两家公司的董事长，中国建材是13万人，国药是7万人，两个公司加起来20万人，可能在座的大家很关心宋总怎么跑到国药去做董事长了，这个是国资委唯一的一个，一个人做了两个董事长。那么国药现在怎么样呢，也相当地好，我去国药两年零八个月，去的时候他们是400亿的收入，差不多连续三年徘徊在300亿到400亿之间，去年国药做到了1250亿，也成了医药行业里唯一一个超过千亿的公司，那么今年呢，打算做到1600亿，今年一月他们的销售收入第一次超过了中国建材，所以现在中国建材也有危机感了，另一个企业超上来了。国药去年的增长率是多少呢，和中国建材一样，都是42%，所以有人说，宋总，这个要财务编都编不出这样的报表来，居然两个都是42%，但事实就是这样，这两个企业在117家央企里面，都是排在前边的，而且这两个企业都是在充分竞争的领域，实现了快速成长。中国建材去年营业收入排在国资委央企第30名，利润排在国资委央企第16名，大家知道，国资委里面中石油、中海油、中石化、中国电信、中国移动、国家电网，宝钢，都是奇大无比的公司，但中国建材的利润排在第16位，综合评价前年排在第8位，去年还没出来。综合评价打分能排在第8位，说实话连我自己都吓一跳，为什么呢，因为这压力太大了，一个搞建材的，你们也知道咱们挣钱多难，居然最后加来加去排在第8名，今年有可能综合排名还要往前，我就有点压力太大了，中国建材一年交138亿的税，国药一年交60多亿的税，两个公司加起来每年200亿的税，还给国家创造了200亿的利润，做了3000亿的收入，养活了20万人。

国药也很重视文化，国药的文化叫“关爱生命，呵护健康”，是爱心和责任的文化，我去了之后给他的文化又诠释了一下，行为准则是学习、和谐、责任，没有提到绩效，在中国建材里我们讲绩效，在国药我就把绩效去掉了，因为药要降价，老涨价老百姓受不了，所以我说呢，少挣点钱，提供好药，尽到我们对社会的责任。

今天我想难得有这样的机会，我也没有讲道理，我就讲了讲咱们中国建材的文化来源，北新文化的意义，在这个文化的指导下，我们两家企业，中国建材和中国国药成长多么迅速。文化是我们的基础，是我们的灵魂。二十多年前，

 

我老来厦门这里，那个时侯来卖石膏板，两个人骑自行车撞到了，下来大家笑笑，不会打架的，在这个地方不会有揪住脖领打一架的事儿发生，现在肯定不撞自行车了，要撞汽车了，是不是打架还不知道呢。我当时的印象，包括鼓浪屿呀，岛上的钢琴城啊等等都是很有文化的。北新建材呢是个有文化的组织，我也希望，我们在座的大家，和北新建材一起秉承这个文化，发扬这个文化，丰富和发展壮大我们这个文化，使北新建材真真正正成为国际的大品牌。

 

在中国建材集团反腐倡廉建设工作会议上的讲话

（2012年7月7日）

 

同志们：

这次会议是认真贯彻落实十七届中央纪委七次全会精神和中央企业反腐倡廉建设工作会议精神的一次重要会议，也是贯彻落实集团工作年会精神，全面部署集团反腐倡廉工作的一次重要会议。国资委纪委（监察局）一室袁先立主任亲临指导并做了重要讲话，他的讲话十分重要、语重心长，是对集团工作给予的极大帮助和指导。刚才振华同志受集团党委委托做了全面的工作报告，我完全赞同，姚总稍后还要重点强调，各单位要认真贯彻落实。下面，我讲两点意见。

一、充分认识集团公司反腐倡廉建设取得的新成效和面临的新形势

2011年是国家“十二五”规划实施的第一年，也是集团发展历史上极不平凡的一年。在国资委的正确领导和监事会的监督指导下，集团紧紧围绕做强做优、建设世界一流建材产业集团的战略目标，紧抓机遇，对标一流，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，在行业结构调整和转型升级中发挥了引领和带动作用，创造了令人鼓舞的发展成绩。2011年，集团实现营业收入1918亿元（快报数），利润总额141亿元，净利润107亿元，上交国家税金138亿元，各项指标大幅增长，集团在全球建材企业中排名第二，进一步巩固了集团的世界500强地位，实现了新起点上的新跨越。取得的成绩来之不易，积累的经验弥足珍贵。在推动集团做强做优、科学发展的同时，集团各级党组织和纪检监察部门高度重视反腐倡廉工作，按照中央、国资委关于反腐倡廉工作的总体部署和集团党委的要求，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，结合企业实际，开拓创新、狠抓落实，各项工作取得了新成效，为集团发展提供了有力保障。

（一）坚持以人为本理念和“企业是人、企业为人、企业靠人”思想，树立清廉为民的企业形象，为反腐倡廉打下良好的思想基础。为国为民赢利是央企的发展宗旨。加强反腐倡廉建设，促进和保证企业健康发展、科学发展，实现国有资产保值增值，为社会创造更多财富，是中央企业肩负的责任所在。集团反腐倡廉工作坚持以人为本理念，倡导“企业是人、企业为人、企业靠人”

 

的思想。我们的企业是“人格化”的企业。企业是人，是指企业是社会经济的主体，企业要有思想、有文化、有行为，企业以自己的成果达到为社会服务的目的。企业靠人，是指企业靠人才的带领、靠干部员工的努力和付出来实现发展，企业的所有成绩都来源于大家的汗水。企业为人，是指企业的经营目的归根结底是为了人，为了投资人、社会人和企业人。集团将以人为本理念融入企业发展战略，落实在企业生产经营过程中，体现在企业发展成果的分享上。企业不仅是经济组织，也是社会组织。坚持以人为本理念发展企业，我们就把握了企业的正确方向。中国建材集团作为建材行业的排头兵企业，目前控股6家上市公司，拥有13万员工，年上缴税费超过100亿元，积极推动行业实现“四个转变”，即从过度竞争到适度竞争、从纵向价值比较到横向价值比较、从技术结构调整到组织结构调整、从增量发展到减量发展。倡导“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的“四个和谐”。在自身发展的同时重视履行央企应负的社会责任，维护了广大员工及利益相关群体的切身利益，努力塑造廉洁从业、为政清廉的良好形象。

（二）加强反腐倡廉建设，为企业提升发展质量、实施“做强做优世界一流”战略目标提供保证。集团始终高度重视反腐倡廉建设工作，充分认识到抓市场和抓管理同样都是抓效益，生产经营业绩和党风廉政建设同样都是决定发展的硬指标。近年来，集团注重科学发展，坚定走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，实现了快速发展，为全面推进做强做优打牢了基础。企业反腐倡廉工作紧紧围绕提高经济效益水平、加快产业结构调整、深化体制机制改革、全面提升发展质量等中心工作，加强对重大决策部署执行情况的监督检查，为企业改革发展的不断深化提供了有力保障。扎实开展工程建设领域突出问题和“小金库”等专项治理，以及国有资本金使用、招投标管理等重点领域的效能监察，企业成本控制和风险防范工作得到加强。加强选人用人监督，对企业领导人员选拔任用实施全过程监督，干部聘用工作更加规范科学。完善集团“三重一大”决策制度，监督并指导所属企业规范决策行为，集体决策、科学决策机制已经建立。反腐倡廉体系融入日常企业管理体系之中，成为企业做大做强做优的有力保证。

（三）加强反腐倡廉建设，构建符合集团特色的惩防体系。深入推进惩防体系建设是党中央从完成经济社会发展的重大任务和巩固党的执政地位的全局出发，为做好新形势下反腐倡廉工作做出的重大战略决策。集团惩防体系建设【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

注重与企业运营模式的契合，结合企业的发展特点，形成自身特色。建材行业是一个充分竞争行业，中国建材集团是一个充分竞争领域里的企业，中等规模的企业比较多，是几百家企业的集合体，这样一个央企，不是简单的管理问题，需要一套规范的治理结构，形成权力运行与制约的长效机制。近年来，集团根据自身特点，遵循企业发展规律，联合重组了一大批不同所有制的企业，采取“央企市营”的运营模式和“五化”管控模式、“三五”管理模式，结合这一特点，在构建符合集团特色的惩防体系方面进行了积极探索。一是坚持将反腐倡廉建设融入企业联合重组全过程，体现在管理整合的模式中。集团在管理整合过程中大力推行“五集中”管理模式即市场销售集中、物资采购集中、财务管理集中、技术管理集中和决策集中。通过“五集中”管理模式既提高了企业的管控能力，降低了成本，提高了效益，又从源头上保证了廉洁从业的要求。积极探索“央企市营”机制下的党建和反腐倡廉建设工作体系，南方水泥公司就是一个典型。公司成立后，临时党委和临时纪委相继到位，成立纪检监察机构，制定了相关的管理制度和工作机制并有效开展工作，去年南方水泥召开第一届党代会，正式成立党委，真正做到联合重组进行到哪里，“五集中”管理模式就推行到哪里，反腐倡廉建设也就覆盖到哪里，从而有效保障和促进了企业的管理整合。目前南方水泥产能已达1.5亿吨，2011年销售收入340亿元，利润70亿元。南方水泥的联合重组和管理整合经验已进入美国哈佛商学院案例。二是坚持集团内部监督与外部监督相结合机制。在监督方面，形成了纪检、监察、审计、监事会、工会（职代会）五位一体的大监督体系。另外还要特别感谢监事会，这几年监事会对集团工作悉心监督指导，围绕制度建设、监督体系完善提出了许多建设性意见和建议，对我们规范企业运行、完善管理体系起到了关键性的作用。我们按照市场通行的做法，利用中介机构进行审计监督，开展任期经济责任审计，将反腐倡廉的要求融入企业经营管理活动各个环节，形成了内部监督、中介监督和公众监督的有机结合。三是将反腐倡廉建设与规范公司治理相融合。集团从2006年开始成为国有独资公司董事会试点单位，逐步形成规范的法人治理结构，建立了外部董事占多数的规范董事会，形成了董事会运作的一整套制度与程序。集团的董事会共有外部董事6名，运作5年，每一年评价都是运行良好。党委会与董事会和经理层“双向进入交叉任职”，相互支持、相互制衡、运转协调。反腐倡廉建设坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防，与规范公司治理产生很强的协同效应，已成为管理整合、规范

 

治理的内在要求。集团惩防体系建设有机融入企业经营管理活动，得到上级机关及有关部门的充分肯定。国资委党委委员、纪委书记强卫东同志评价说：“中国建材集团党委高度重视反腐倡廉建设，围绕建立健全惩治和预防腐败体系建设这条主线，扎实推进教育、制度、监督、改革等项工作，建立具有集团特色的纪检、监察、审计、工会（职代会）、监事会‘五位一体’的大监督工作机制，为集团改革发展提供了有力保障。”监察部、国资委网站专题报道了集团惩防体系建设及反腐倡廉工作情况。《中国纪检监察报》头版对集团反腐倡廉建设工作进行报道。《中国监察》《中国建材》分别专栏刊登文章，对集团党风廉政和反腐倡廉的做法和经验进行宣传报道，在央企引起很好的反响。

（四）加强反腐倡廉建设，打造一支风清气正的干部员工队伍。随着集团反腐倡廉工作的深入，广大干部员工充分认识到在企业发展中风清气正环境的重要。古人云：其身正，不令则行；其身不正，虽令则不行。集团始终坚持把加强领导干部作风建设放在重要位置，大兴密切联系群众之风、求真务实之风、艰苦奋斗之风、批评和自我批评之风，引导广大干部牢记“两个务必”，树立清廉正气形象，以良好的思想和工作作风团结带领职工群众完成好各项工作。结合创先争优活动和“四好”领导班子创建工作，加强反腐倡廉建设工作以及建设成效的监督检查。进一步完善述廉议廉工作，使述廉议廉工作制度化、规范化。在领导班子及其成员年度考核时，对作风建设和反腐倡廉方面的评议进行分析，发现问题及时反馈谈话。通过一系列扎实工作，促进了干部廉洁作风的养成，营造了风清气正的发展环境。坚持对干部员工的思想引导和文化熏陶，广泛开展读书、培训向先进模范人物学习和警示教育活动，强化认识，内化修养，已成为自觉。常以“敬畏、感恩、谦恭、得体”的行为准则提醒企业领导干部，要敬畏法规、感恩社会、谦恭对人、言行得体，不断夯实领导干部廉洁从业的思想基础，树立良好的央企干部员工形象，促进形成风清气正的良好企业风气。

多年来，集团反腐倡廉工作取得了很好的成效。各级纪检监察部门认真履职、辛勤工作，坚持融入中心、服务大局，广大纪检监察干部在加强反腐倡廉建设、促进集团快速发展方面做了大量工作，发挥了十分重要的作用。在此，我代表集团党委向广大纪检监察干部多年来的辛勤工作表示衷心的感谢！

在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，当前反腐倡廉建设面临很多新情况新问题，形势依然严峻，任务依然艰巨。近几年，中央高度重视党风

 

和反腐倡廉建设，严肃查办了多起国有企业领导人员腐败案件，彰显了中央反腐败的决心，取得了一定的成效。在这次央企反腐倡廉会议上通报的央企腐败案件触目惊心，教训深刻，为我们敲响了警钟。反腐倡廉建设关系到企业兴衰成败，如果反腐倡廉建设做不好，不但会给企业带来直接的经济损失，还会严重影响企业的社会形象。对此，我们应高度重视，认真对待。我们既要看到集团反腐倡廉建设取得的明显成效，又要看到反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性，要以更加坚定的决心、更加有力的举措9扎实推进反腐倡廉工作，进一步提高反腐倡廉工作的科学化水平。

二、贯彻落实十八大会议精神，扎实推进企业反腐倡廉建设

今年是我们党和国家发展历程上十分重要的一年，我们党将召开第十八次全国代表大会，这是党和人民政治生活中的一件大事，我们要以迎接十八大召开、贯彻十八大精神来统揽今年的各项工作。胡锦涛总书记在十七届中央纪委第七次全会上的重要讲话，从党和国家事业发展全局和战略的高度，明确提出了今年党风廉政建设和反腐败工作的总体要求和主要任务，深刻阐述了保持党的纯洁性的极端重要性、紧迫性以及总体要求、工作重点，强调要坚持党要管党、从严治党，保持党的纯洁性，建设坚强有力的马克思主义执政党。讲话对于指导当前和今后一个时期党风廉政建设和反腐败斗争、全面推进党的建设新的伟大工程、保持党的先进性和纯洁性、做好党和国家各项工作，具有重大而深远的意义。不久前召开的中央企业反腐倡廉建设工作会议是一次非常重要的会议。王勇主任在会议上的讲话高屋建瓴、语重心长，从六个方面对今年国有企业反腐倡廉工作提出了明确要求。振华同志在报告中代表党委对今年的工作做了部署，会后要认真贯彻执行。这里，我就落实中央纪委七次全会和中央企业反腐倡廉建设工作会议精神，抓好今年的反腐倡廉工作，提几点要求。

（一）加强思想教育，增强廉洁从业意识，保持优良工作作风。当前，我们集团的党员干部队伍总体上是清正廉洁、有战斗力的。同时，也要看到在市场经济环境中，随着企业改革的深化和事业的发展，党员干部面临严峻的考验。加强思想教育，增强廉洁从业意识更加重要和紧迫。各级党组织要高度重视，把党员干部作风建设作为事关企业改革发展大局的长期性工作，坚持不懈地抓实、抓好。当前，我们面临严峻的考验。一方面，企业规模大了，从过去的小企业，100亿的资产，做20多亿的收入，到去年2000亿的资产，做到近2000亿的收入，集团有13.1万名员工，3万多党员，这样快速形成的一个大的组织，这是

 

我们的一个特点。另一方面，现在社会越来越复杂，多元化的经济体系运行越来越复杂，我们不是在真空里，我们自身又发展这么快，面临的问题、风险都很大。今年的工作年会上，罗主席做了提示，要求我们做到环境安全、财物安全、政治安全。这样的环境，对于中央企业领导干部，要认识到自己都是高危人员，在当今这样的大环境下，必须面对严峻的形势考验。各级领导人员要带头做到“五要”：一要秉公用权。坚持修身正己、廉洁自律，时刻保持清醒头脑和立身做人的尊严，正确对待手中权力和个人得失，做到“对已清正，对人公正”，堂堂正正做人，规规矩矩干事，清清白白为官。二要厉行节约。各级领导人员要牢记“两个务必”，带头发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神，进一步降低管理成本，严格控制非生产性支出，把有限的资金和资源用在推动企业发展上。三要心系群众。始终坚持党的群众路线，时刻摆正自己和职工群众的位置，做到谦虚谨慎、平等待人。强化服务意识，切实为基层和职工办事，为职工创造良好工作环境。在推动企业效益提升的同时，尽力满足职工合理的利益诉求，实现企业发展与职工发展相协调。去年集团发展好了，也相应提高了职工的待遇，提高的速度和幅度在中央企业中是排在前列的。我们始终倡导员工与企业共同成长，在企业做强做优的同时，不断提高员工的收入水平和福利水平。四要胸怀大局。要牢固树立集团上下“一盘棋”思想，自觉把集团整体利益最大化作为一切工作的出发点和落脚点，坚持小道理服从大道理，局部利益服从集团整体利益，上下同心，共谋发展大局。五要满怀忠诚。只有对企业满怀忠诚，才能真正干一行、爱一行、精一行。常怀感恩之心。领导人员走上今天的岗位，固然与个人努力奋斗分不开，但更重要的是组织的培养、群众的信任。我们一定要对组织、对企业、对工作怀有无限忠诚，以感恩之心对待工作，倍加珍惜组织给我们施展才智的平台，以出色的业绩回报组织、回报企业。常怀敬业之心。勤勉敬业是对领导人员的基本要求，要自觉把主要精力放到开创工作新局面上，把工作的着力点放到解决生产经营和改革发展稳定中的重大问题上，确保各项工作上水平、出亮点、见成效。常怀淡泊之心。以淡泊之心对待名利。我们过去经常讲要敬畏、感恩、谦恭、得体，讲到知足、包容、感恩，这些中华古代朴素的哲学思想，也是结合现在对人们的行为要求提出的。一个人是要靠心灵指引的，在心里面要有对自己的要求，这样做事情才不容易出问题。要有敬畏之心，知道什么该做、什么不该做。我们常常强调领导干部要多读书，加强学习，提高素质，增加人文修养，努力做到“把时间用在学习上把

心思用在工作上”。不要有恶习，也不要交滥友。上面讲到的“五要”很简单，但很重要。集团每一年都利用春节后第一个上班日的下午，谈谈心，主要是大家进行心理和思想上的深度沟通。去年主要谈的是修养。今年讲的主要是境界。境界低者私心重，境界高者公心宽。作为领导干部尤其是一把手，境界很重要，要处理好大和小、多和少、进和退、得和失，要能战胜自我、能为大家考虑、有集体主义精神、有全局观、有长远目标，要站得高一些、胸怀宽一些，有全局的意识，不要在小事情上栽大跟头。谈心时我跟大家谈了“六个讲”∶讲学习、讲正气、讲团结、讲纪律、讲文化、讲大局。讲学习：一个单位不讲学习是不行的，干部员工要时刻处于学习状态；讲正气：风清气正，不搞歪风邪气，要使优秀的文化占上风；讲团结：多看积极正面的东西，多看别人的长处，少看短处，取长补短；讲纪律：令行禁止，该做的工作一定要做好，不让做的绝不越雷池一步；讲文化：注重文化传承，大力宣传集团统一的文化和价值观；讲大局：要有大局观，以集体的利益为重。干部要提高综合素质，带头维护集体、企业和同事，相互补台。集团在十年的时间里，从当时20亿做到了现在2000亿的收入，很不容易，即使是犯了错误的同志也是为企业的发展做出了贡献的，也流过汗水，由于一时糊涂犯下错误，很不值得。集团是充分考虑到干部的付出和努力的，尽量平衡社会的压力来提高待遇和收入，集团在这方面压力很大，只要做出了贡献，做出了好的业绩，集团会尽量提高收入，用机制来保护大家，做到“开正门堵歪门”。我们的干部要做到珍惜，珍惜自己、珍惜企业。一个干部出了问题，会带来很多问题，会让一个企业在相当长时间里受影响。不要小看一件事情，一个干部的错与对，不是个人行为，而是企业行为，代表一个企业。从这样的高度来讲我们一定要提高觉悟、提高认识，让中国建材集团在后十年的发展过程中，能够保持健康稳定地发展，让我们的干部员工能够健康稳定地得到成长。

（二）落实党风廉政建设责任制，深入推进惩防体系建设。加强惩治和预防腐败体系建设，完成五年规划收关之年的各项工作任务，扎实推进反腐倡廉基础工作。认真落实党风廉政建设责任制。企业党政“一把手”要自觉承担起反腐倡廉建设的第一责任，坚持“两手抓、两手硬”，其他班子成员要根据分工对职责范围内的反腐倡廉建设负主要领导责任，切实履行“一岗双责”。深入推进惩防体系融入企业管理。把健全惩防体系与管理创新活动结合起来，不断完善企业内部组织架构、业务流程、运行机制和管控体系。把健全廉洁风险

 

防控机制与企业风险管控结合起来，切实强化企业全面风险管理，提升风险管控能力。进一步完善五位一体的大监督格局，进一步增强反腐倡廉工作的整体性、协调性、系统性、有效性。教育引导企业各级领导人员带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度，提高制度的执行力。对新任领导人员特别是刚充实到领导岗位的年轻干部，要加强廉洁谈话，增强纪律观念。加强廉洁文化建设，为企业改革发展营造良好环境。要结合贯彻落实十七届六中全会精神，把廉洁文化建设融入企业文化建设和反腐倡廉建设全过程。深入开展理想信念、党性党风党纪、廉洁从业教育，大力弘扬“善用资源、服务建设”的企业使命，践行“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，营造“三宽”“三力”的人文环境，培育“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养。以贯彻落实集团《关于推进廉洁文化建设的指导意见》为重点，大力加强廉洁文化建设，充分发挥文化的引领作用，增强廉洁文化的吸引力、感染力和影响力，为企业改革发展营造一个凝心聚力、风清气正、管理规范的环境。

（三）加强对重大决策部署执行情况的监督检查。紧紧围绕中央企业“一抓、两保、三突出”的工作重点和集团“一优、两稳、三突出、四坚持、五提升”的工作要求，加强对集团决策部署执行情况的监督检查。今年集团将“五个提升”作为全面落实、扎实推进“管理提升年”活动的重要内容，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效。各企业各部门要切实落实责任、完善制度，提高执行力。加强对“三重一大”决策制度执行情况的检查，及时发现并纠正执行中的不规范问题，实现关口前移、防范在先。结合强化企业管理，持续推进“加快转变经济发展方式监督检查”等专项检查和专项治理，不断提高管理水平和管控能力。坚持稳中求进，切实保障中央、国资委决策部署以及集团各项工作要求在企业的贯彻落实，促进集团做强做优、科学发展。

（四）加强效能监察，促进企业转型升级和降本增效。效能监察是企业反腐倡廉工作融入中心、融入管理的重要途径。各级企业要结合集团“管理提升年”的活动主题，围绕“五个提升”开展效能监察，着力在加快转型升级、实现降本增效、有效防控风险方面下功夫。各企业要结合实际，进一步加强对效能监察工作的组织领导上，针对管理中的突出问题和薄弱环节，选好主题，扎实开展，力求实效；在工作机制上，要充分发挥各业务部门的专业优势，调动广大干部职工的积极性，形成监察合力；在方式方法上，要总结经验，加强交

 

流，有效运用效能监察的科学手段和方法；在成果巩固上，要根据监察项目的成果建章立制、堵塞漏洞，弥补缺失，实现管理水平的提升。要针对制度建设开展效能监察，强化过程监督，促进企业健全制度、规范流程、提高制度执行力。集团公司将在全系统推广交流成员单位优秀的效能监察项目，推动规范效能监察工作，提升效能监察作用。

（五）深入贯彻中央纪委12号文件，切实加强纪检监察队伍建设。加强纪检监察队伍建设，是做好集团反腐倡廉工作的组织保证。各企业党委要继续高度重视纪检监察队伍建设，按照中央纪委12号文件和国资委114号文件要求，进一步健全纪检监察机构，配齐配强纪检监察人员，切实履行职责。加强干部交流，把政治素质强、懂业务、能力强的人员配备、充实到纪检监察队伍中。要加强对纪检监察工作的领导，更加重视、关心、支持纪检监察队伍的建设，为纪检监察部门开展工作提供必要的条件，营造良好的工作环境。要从政治上、工作上、生活上关心爱护纪检监察干部，为他们的成长进步创造条件。各级纪检监察干部要以思想政治建设为重点，全面提高政治素质、理论水平和业务能力。要加强党性修养，坚定政治立场，增强政治敏锐性和政治鉴别力，严格遵守各项纪律。要加强学习，完善知识结构，深入调查研究，积极探索创新，研究加强纪检监察组织建设的新思路、新途径、新办法，不断提高履职能力。

同志们，2012年是实现“十二五”改革发展目标承上启下的关键一年。各级企业一定要认真领会这次会议精神，贯彻落实中央、国资委的重要部署和集团党委的各项要求。各企业一把手要认真履行职责，带领一班人，统一思想、团结协作、真抓实干，认真落实王勇主任在给集团工作年会贺信中的希望和要求，确保各项任务的全面完成，以反腐倡廉建设的新成效，为集团公司科学发展做出新的更大贡献，为推进全面做强做优、建设世界一流建材产业集团提供有力保障。以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开！

 

大力推进联合重组深入实施管理整合

在北京举行“哈佛商学院案例发布会”的演讲

（2012年10月25日）

 

尊敬的邵宁副主任、尊敬雷前治会长、尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：

今天，我们在这里举行中国建材哈佛案例发布会。在此，我谨代表中国建材集团，对各位领导和来宾的光临表示热烈欢迎和衷心感谢！

在国资委的正确领导下，在发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会等大力支持和帮助下，近几年来，中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料，以存量联合重组扩大规模，以增量投入进行技术改造和技术升级，以管理整合提升企业效益，实现了跨越式发展。“十一五”期间，集团营业收入从136亿元增至1354亿元、增长了9倍，利润从5亿元增至75.6亿元、增长了14倍，资产总额从202亿元增至1535亿元、增长了近7倍，年均复合增长率均超过50%，成为中国建材行业排头兵企业，连续进入国资委经营业绩考核级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，2011年首次跨入财富世界500强行列。

在企业发展中，中国建材致力于行业价值提升，聚焦水泥业务，实施区域化大水泥战略，快速推进联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，目前水泥产能已达2.2亿吨，成为全球最大的水泥生产商。所属中国联合水泥、南方水泥、北方水泥分别在淮海经济区、东南经济区和北方地区稳居行业龙头地位。

中国建材所推动的联合重组，对水泥工业转变发展方式和结构调整、对地方经济的发展和节能减排起到了积极的促进作用，受到了行业内外的高度肯定。中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径，也引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。今年，世界顶尖学府美国哈佛大学将我们的联合重组与管理整合成果收录入商学院教学案例，日前已正式出版。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，选择案例的标准主要看企业在某方面的独到经验或是启示性。案例的作者鲍尔教授认为，中国建材实施的联合重组策略非常了不起，在推进产业结构调整中发挥的积极作用、重组与整合模式、整合中取得的卓越成绩和管理团队的超强执行能力等

 

为巨型企业提高重组和整合效率提供了良好的范本。中国建材的商业模式与管理实践能列入哈佛商学院案例让公司广大干部员工很受鼓舞。希望我们的商业实践通过哈佛商学院教学中的梳理和研讨，得到理论升华、丰富和完善，促进我们未来的联合重组与管理整合更加高质、高效，创造更大的奇迹！

中国建材联合重组与管理整合成果是广大干部员工积极探索不懈努力创造的，是在在座各位的大力指导支持和帮助下取得的。在此，我再次向长期以来给予中国建材集团支持、关心、指导和帮助的国资委、发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会、泛太平洋研究中心、新闻媒体及社会各界朋友表示诚挚的谢意！【更多免费素材，微信：wk01】

下面，我简要介绍一下中国建材水泥业务的发展思路与做法。

一、为什么选择联合重组的发展方式

水泥是基本建设的“粮食”，改革开放以来，中国水泥行业发展迅速，总产能连续10多年蝉联世界第一，有力地支持了我国经济建设。但是水泥行业发展也面临着产能过剩、企业众多、集中度低、竞争无序、效益低下、节能减排形势严峻等诸多问题。2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。但是，有5000余家水泥企业，前十家企业的生产集中度只有18%，同时市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞争严重，一些地区甚至出现了全行业亏损的局面。地区水泥产业发展不平衡，部分中西部地区机立窑等落后的水泥生产方式还占有相当比重，行业结构调整任务繁重。

作为资源与能源依赖型的传统产业，节能减排、低碳发展的压力很大。落后水泥产能在吨水泥综合电耗、煤耗、二氧化碳排放方面均较先进水泥产能高出20%以上，资源利用效率也大相径庭。2010年，整个水泥工业排放的二氧化碳超过10亿吨，同时325、425等较低标号的水泥仍得到广泛应用，进行产业转型升级，推进水泥向商混化、制品化、特种化和高标号化发展，对水泥产业的节能减排和价值提升意义重大。

从国际上看，水泥行业是一个重资产投入、技术门槛相对较高的产业。“十一五”初期，在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额，生产集中度与区域市场影响力非常高，而我国整个水泥行业的利润不足瑞士HOCIM一家水泥企业的利润。企业分散与效益低下，使得企业缺乏资金进行技术改造。

根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，中国水泥行业通过联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现

 

产业结构调整和转型升级需求迫切、势在必行。因此中国建材提出要促进建材行业实现四个转变，一是从过度竞争到适度竞争，二是从纵向价值比较到横向价值比较，三是从技术结构调整到组织结构调整，四是从增量发展到减量发展。作为我国最大的建材央企，中国建材集团认为，下大气力开展联合重组和管理整合，优化市场格局、提升行业价值、引导产业可持续发展，既是自己应承担的历史责任，也是企业发展的重要机遇。

二、中国建材联合重组和管理整合的基本做法

1.区域选择

中国建材认为，作为一家央企，应该自觉做执行国家产业政策的带头人。按照国务院《关于促进企业兼并重组的意见》，中国建材明确了联合重组的区域战略与基本做法，锁定了浙江、江西、福建、湖南、广西及上海省市所在的东南经济区，以山东、江苏为主的淮海区域，和以东北三省为主的北方区域，通过开展区域性大规模战略性联合重组，组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥。

2.重组原则

在联合重组过程中，中国建材坚持三大原则，即：“战略、效益、协同、风险”的指导原则；资产、人员、价格和非竞争的操作原则；专业、负责、尊重、共赢的行为原则，并制定了资产作价和股权交易为核心的重组方式。中国建材坚持资本运营和联合重组两个轮子发展，通过从资本市场直接融资、创造性地推进业务板块权益融资和与多家大型金融机构建立了战略合作伙伴关系，有效解决了联合重组资金来源问题。通过坚持"央企市营"的动力机制，实现了包容性增长。在三年多时间里联合重组水泥企业近200家，产能规模达到世界第一，创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹。

3.管理整合

联合重组解决了资源配置的有效性问题，如何使资源发挥更大作用、产生更大效益，是中国建材要着力解决的问题。在加快推动联合重组的同时，中国建材以提升系统绩效为核心，创造性地实施了富有特色、成效显着的管理整合。

一是按照职能层级化原则确立了股份公司、业务平台、生产企业在投资、利润和成本三个层级的分工定位，保障了行权顺畅、工作有条不紊。二是深入

实施以KPI管理为核心的“三五”管理整合模式，运用对标管理和辅导员制度等

整合方法，不断提升经济效益和管理水平。三是推进文化融合，坚持“善用资

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源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，使之成为促进企业健康发展的重要软实力。

有效的管理整合成为联合重组成功的重要保障。中国建材在管理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验，受到国资委领导的充分肯定。

4.联合重组和管理整合效果

中国建材通过统一采购，降低了成本；通过有效的市场协同，实现了良性化发展；通过技术改造，提升了生产技术水平，实现了节能降耗，提高了产品附加值、增加了新品种。深入开展管理整合，不仅推动了企业效益和可持续发展能力快速提升，而且带领了所在区域的水泥产业从过度的恶性竞争步入有序的适度竞争，促进了行业价值的整体提升。以南方水泥公司为例，仅用短短四年时间从"一两水泥都没有"成长为年产能1.2亿吨、总资产超过500亿元的东南经济区最具影响力的大型水泥集团，每年净利润增长率超过60%。

2006年到2010年，我国水泥前10强的产业集中度从15%增加到约25%，水泥行业新型干法水泥的比例从46%增加到81%。中国建材以自身的实践，为引领水泥行业的联合重组和结构调整做出了积极贡献。

三、中国建材联合重组与管理整合的体会

回顾几年来联合重组的历程，我们有以下几点体会：

第一，按“央企市营”的思路，追求包容性成长

作为充分竞争性产业，央企用少量资本金吸引大量社会资本进行发展，既保证了央企的控股地位，也引入了社会资本带来的市场机制，同时获得重组企业的接受和欢迎，实现包容性成长。

第二，注重系统和组织结构的再造

在饱和市场和过剩经济下开展联合重组和管理整合，应着重系统和组织结构的再造。过去企业是从短缺经济过来，有盲目追求增量规模的偏好，很少系统性考虑问题，而联合重组正是着眼于解决系统性问题。

第三，从“量本利”到“价本利”转变，追求减量化发展

过去我们企业多以追求产能利用率的提高来降低固定费用，从而提高利润，但饱和经济下，应以销定产，安排适当的产能利用率，从而确保产品价格的合

 

理和稳定；通过精细管理降低成本，从而取得较高的经济效益。

第四，管理整合是联合重组的保证

联合重组能否取得成功，关键在于后续的管理整合。随着企业的扩张，企业的管控至关重要，每个企业应根据自身的特点，建立起一套适合自己的管控体系。另外企业重组，归根结底是人的重组，团队的重组，因而建立强大的事例性企业文化也是联合重组的重要思想基础。

四、下一步发展目标和思路

中国建材水泥业务“十二五”发展目标是产能达到3亿吨，未来目标是产能达到中国总产能的25%-30%。

当前，欧洲主权债务危机波及全球，受此影响欧美的主要经济体形势都不容乐观；国家调控房地产、控制通胀、清理地方政府融资平台等一系列措施，将使经济增长趋缓；高铁、核电站和地方基础建设的放缓将对建材行业的市场形成一定的压力。尽管如此，我们对中国水泥工业和中国建材的未来充满信心，我们认为有挑战也有机遇。机遇是“十二五”期间我国仍处于重要的战略发展机遇期，经济仍将保持平稳较快发展；建材行业仍处在结构调整的重大机遇期，城市翻新、水利设施建设、新农村建设对建筑材料带来钢性需求，建材行业结构调整的政策和客观需求。中国建材将抓住机遇，战胜挑战，按照国资委打造“又强又优，具有国际竞争力的世界一流的建材企业”要求，按照既定的发展战略，坚定不移地推进水泥业务的联合重组与管理整合，加快推进淮海、东南、北方三大战略区域的联合重组，同时抓住目前西南水泥行业结构调整的契机，搭建新的业务平台，在四川、重庆、云南、贵州等地区开展水泥行业的联合重组；继续全面推行“五化”管控模式，深入开展“三五管理”、对标优化和辅导员制等行之有效的管理整合措施，提升企业效益，早日实现战略目标，为促进中国水泥工业转变发展方式、调整产业结构做出新的更大的贡献。

在此，我也真诚地希望中国建材在今后能够得到国资委、中国建材联合会、中国水泥协会、新闻媒体及社会各界朋友一如既往地的大力支持和帮助。

再次感谢大家！

 

在北新建材2012年新春团拜会上的讲话

（2012年）

 

刚才江林讲的非常好，讲的也是我的心里话，现在我俩都特别忙，一般到各下属企业去，我们两个人都是分开的；二般的情况是我们两个去，但只一个人讲讲；三般的情况是我俩都来，都讲讲，像南方水泥、中联水泥、北新建材等等。

今天我想说这么三段话，第一段话就是祝贺和感谢。首先祝贺北新建材取得非常好的成绩，北新建材完成了中国建材年初下达的KPI指标，这个KPI不是那么好完成的，但是最后都克服困难完成了。我最近去各个公司讲，喜欢用两个词，一个是可喜可贺，一个是可歌可泣，大家说用可喜可贺还可以理解，我们的事业能用可歌可泣来形容么？我们还要大哭一场么？为什么用可歌可泣这个词我是认真思考琢磨过的，我离开北新到中新公司差不多整十年，十年里我们真的成了亚洲的石膏板大王，这在过去只是我们的一个梦想。我记得当年我、江林和王兵在香格里拉饭店商议准备一篇中国建材报的头版文章，我们三个在那儿做策划，提出要做石膏板大王，鼓足勇气说未来要做三亿平米，但当时心里真的没底，不知道三亿平米在哪里，十年过去了，我们真的成了石膏板大王，不仅如此，我们还成了水泥大王、玻纤大王，还有很多其他称得上大王的业务。当年，我们的石膏板发展环境非常险峻，拉法基、可耐福、BPB这些世界强手把石膏板拉到我们西三旗的大门口来卖，上了年纪的员工可能都还记得那一幕，我们当时几乎要被打垮了，还考虑过和他们合资，但人家不跟我们合资，我们让人家控股都不要我们，我们投降都不行，人家的目标就是打垮我们，那一幕我到现在都忘不了。我们就是从那个地方、那个时间开始绝地反击，把他们打垮了，赶出了中国，现在我们的市场占有率占到50%以上，你说这不可歌可泣么？这不是人间的奇迹么？这不是商场上的奇迹么？我们经常会去看一些商业故事，其实北新建材的商业故事就是一个惊心动魄的故事，就是一个跌宕起伏的故事，在这故事里有我们几代人的艰苦奋斗，传递接力棒，在座的有王总（文义）、肖总（文昭）这些老同志，还有很多中年同志，很多年轻同志，大家前赴后继才有今天，这一天来之不易。我们我记得我当厂长的时候，老厂长王鸿憙就和我说：“如果我们的石膏板生产线能生产1200万平方米，该多好啊！”现在我们石膏板年产销量达到近9亿多平米，还实现了全国布局。当年我们搞一

 

个2000万平米的生产线搞了五、六年才达标，现在我们5000万平米生产线一个月就达标，这些难道不可歌可泣吗？所以说，可喜可贺，是我们用兴奋和快乐的心情来庆祝我们的成功和成绩；可歌可泣，是我们在回顾历史的时候，对走过的艰辛历程和做出历史贡献的干部员工的充分尊重。

第二段话是感谢，感谢北新建材牢牢高举新型建材这面大旗。我记得我在为中新集团改名的时候，我和张人为局长说这事，他问我要改成什么，我说我要把新型两个字去掉，不然的话这个公司没有前途，另外她本身就是个悖论，不止有新型材料，还有水泥院、玻璃院，还有水泥公司。后来张局长问我，那新型建材怎么办？我说让北新建材做新型建材，张局长说：“对，就让北新建材把中国新型建材的这面大旗举起来”。当年的四月份我们正式将中新集团更名中国建材集团。今天来参加咱们北新建材团拜会的时候我就想起了我俩的这段对话。这么多年过去了，回头我们去看，北新建材这面新型建材的大旗举得怎么样呢？答案是一直高高举起，旗帜高高飘扬。去年北新建材销量8.8亿平米，产业规模超过10亿平米，布局规划20亿平米，大旗高高地举起来了。当年我们这些老领导的愿望都实现了，所以这一点我想代表中国建材集团感谢北新建材。另一点，北新建材是一个上市公司，业绩一直非常好。有人质疑说：北新建材历史上一直没亏损过？我说：是啊，为什么要亏损呢！有人说为什么不亏呢，企业有亏有赢啊！但北新确实一直没有亏过，在一个充分竞争的行业，我们做到这一点是不容易的，可能就象大家所认为的，北新做到这一点是一个特例，所以这一点也得感谢大家，我代表集团公司、股份公司感谢大家。再一个，就是北新的团队现在很壮观，一大批年轻人在北新的大家庭里迅速成长，有不少人奔赴全国各地，各管一摊事情，这不容易。一个企业最重要的就是有人，没有人，怎么也不行。所以我就想，无论从事业的传承，还是业绩的发展，无论是对股民、还是对社会的贡献这些方面，我觉着都应该感谢北新建材。

再简单说一下关于形势和我们的任务。形势现在我们大家都清楚，真是帝国主义一天天烂下去，我们一天天好起来，美国、欧洲都出现了问题，中国却一直稳健的发展，我们的P很快就会公布，增速大约是9.2%，这个增速较以往当然是有所放缓，但是在这样的全球经济情势下，能有这样的增长是很不容易的。在中央经济工作会、国资委央企负责人工作会、中国建材集团工作会上我们也认真分析了形势，明确了今年的任务，国家明确的就是稳中求进，国资委明确的是“两保”--保增长、保稳定，因为全国要稳，央企就要增，这也体现

 

了我们央企的重要性。中国建材集团现在确定了一个和稳中求进吻合的指标，我们提出了“一优二稳三突出四坚持五提升”，要做到2200亿的销售收入、120亿的净利润。那么这个能不能完成呢？我和大家讲，我们一定能完成，这些年我们定的指标每年都是超额完成的。在集团公司的各个下属企业板块里面，我们有的还要加快，稳中求进，稳中求好，稳中求快，像北新建材属于还要加快的板块，因为我们符合国家结构调整的政策。大家知道，水泥的量是靠重组实现的，不是靠新建，而石膏板布局基本都是新建的，北新可能还有三五年的光景要去完成全国的布局，所以对北新建材来讲，你们要稳中求快，发展要快，业绩要好，技术要进。集团公司去年做的也不错，刚才江林讲了股份的成绩，都非常好，集团公司的业绩中股份公司做了很大的贡献。集团公司现在13万人，去年实现了1950亿的销售收入，141亿的利润，107亿的净利润，上交税收138亿，做了多少水泥呢？刚才曹总讲了有3亿吨，全球最大的规模。

最近我经常回想几年前我、江林、王兵去法国圣戈班时候的情景，去见圣戈班一个创始人级别的人物，他在圣戈班当了20年的总裁--BEFF先生

（Jen-LouisBEFF，现任圣戈班集团荣誉主席）。他说“CNBM是全球建材行业最有动力的一家公司，每个月我们都要想CNBM在想什么，在干什么？”，从圣戈班出来后我们几个互相看看，想他说的对么？是不是在恭维表扬我们？外国人通常说话可都是很尖刻的。后来我回忆，确实是圣戈班的CEO--BEFF先生最先发现了我们，发现CNBM是全球最具动力的一家公司。我们其实都没发现自己，就是坚持一直在向前奔，也不知道未来会是什么样子，现在三五年过去了，我们做到全球最大的水泥公司，做到全球最大的建材制造业公司，做到全球第二的综合性建材产业公司，为什么第二呢？因为圣戈班做到5000亿。但其实圣戈班的5000亿有3200亿是建材连锁店，是商业。我给大家讲讲这段话，大家就会知道我们今天的历史地位，通过这么一段时间我们取得的成绩，在这段时间里面我觉着不只是我们自身的努力，还得益于以下三点：一是我们国家经济建设得到飞速发展，二是赶上了建材行业的结构性调整，三是我们新兴的战略得到强有力的执行，抓住了机遇，乘势而上，这三点里有客观环境，也有主观努力。现在我们做到了两千亿，大家出去都不一样了，是世界五百强的企业员工，都能感觉到这种协同的效应，这就是我给大家讲的第二段话。

第三，我想给北新讲讲希望。我是1992年1月16号做北新的一把手，2002年3月13号从北新走，到中新集团做总经理，到现在2012年，两个10年过去了。我

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走的时候北新建材做的是13亿的销售收入，而去年，仅仅制造业这一块我们就做到了60亿的销售收入，增长了四五倍。我想我们下一步的目标是什么呢？第一就是坚定不移的大力推广新型建材，这是我们的事业，是北新建材的使命，过去有中新集团，中新集团就是做这个事儿的，现在没有中新集团了，就需要北新建材去做这件事。新型建材核心理念的坚守、新型建材产业政策的制定、新型建材产品的普及和推广，就是北新建材的事业，我们要提供思想，提供行业的动力，石膏板2015年要做到20亿平方米的目标不能动摇，那时我们就达到全球老大的水平。我非常看重新型建材这个旗帜，企业做大做强后，要做出水平、做出地位和特色，还是要有新型建材这个符合未来发展方向的东西，拉法基把石膏板卖了，但是我们不会，为什么？因为我们的初衷、我们起家时就是从北新开始的，小平同志的关怀就是从这里开始的。所以我希望大家要明确我们的事业，高高举起、牢牢举起新型建材这面大旗，这是我的第一个希望。

第二个希望就是刚才曹总讲的把业绩做好，我们创新、绩效、和谐、责任的文化中强调了绩效，做企业如果没有效益，说我们多么好人家是不会信的，要用数字说话。北新建材有60亿的收入，8.8亿的销售量，有这些数据人家就都服你，可是你如果没有这些数字，讲了一大堆就没有什么意义，所以我想一定要创造绩效。经营中第一要坚持保价稳价，现在我们中国石膏板行业的价格还比较低，全世界平均两美元，我们是1美元，那么1.5美元行不行呢？1.2美元行不行呢？我希望我们的价格包括泰和一定要稳中有涨。第二要通过技术创新、通过管理降低成本，这完全是可以做得到的，现在石膏板的容重已经很轻了，已经达到了世界先进水平，容重降低就节省了能源、资源，降低了成本，这个技术我们还要进一步研发。

第三个就是弘扬文化、带好团队。北新是家文化，我们以前有本书《北新

——我们的家》，后来又有本书叫《北新的故事》，最近首都企业家俱乐部给我出了本书，里面有一半是北新十年的东西，我也翻了翻，十分感慨，感慨什么呢？感慨我们从北新建材到中国建材，文化都是一贯的，中国建材集团今天的文化就是从北新、是从西三旗那一平方公里的热土上产生出来的，我们从那儿走出来，走向了水泥，走向了玻璃，走向了全国，走向了世界五百强，如果没有那一段历史，也没有我们的今天。所以我们北新建材更应该传承、巩固、捍卫、发扬这些优势的文化，北新人是我们集团干部的核心，所以我希望你们要坚守文化。我在中国建材经常跟大家讲，企业什么都可以动，动多点少点都

 

没关系，只有有一块绝对不能动，这就是文化，这是我的一根筋，或者说是我的底线。不能人人创造一种文化，人人讲一套，那我们13万人怎么管理？有时候我来北新建材，来看看、听听，我也是想知道在北新，我们的文化还在么？我们的文化得到巩固了么？得到传承了么？这是我常常想的问题。今天曹总也讲了，我也讲了，我们的文化是得到了传承，得到了发扬，得到了光大的。下一步随着我们做得越来越大，我们还是要凝聚在文化之下。我们的文化说复杂也复杂，说简单也简单，就四句话：一个是“善用资源、服务建设”，这是我们的理念，一个是“创新、绩效、和谐、责任”，这是我们的核心价值，一个是“三宽三力”，是我们的人文环境，再有一个是“敬畏、感恩、谦恭、得体”，这是我们的干部素养。说着挺简单，就这四句话。我和同志们讲，这四句话能管多少时间呢？能管到中国建材集团做到五千亿，在座的有很多年轻干部，等集团做到五千亿了，你们再在这个文化上加加减减，但在做到五千亿之前，咱们按照这个做就行了，这个文化可能不够完美，不够丰富，但是能做到也不容易。北新建材是这个文化的发源地，我希望北新建材的员工也是全集团贯彻发扬这个文化的表率。再一个我想讲讲团队，我们还要加大团队建设的力度，大力培养年轻人，一个企业没有年轻人，这个企业就没有未来。要多招学生，学工艺的、学机的、学电的、学商务的，招来以后多培训，花点这方面的钱，给他们舞台。人要有境界，不然的话看谁都不好，谁都不如你，怎么能把年轻人带起来？所以我讲要同心同德，要万众一心、求同存异，与大家拧成一股绳，才能做事情。我讲这个话的目的就是希望大家一定要把队伍带好。如果我们做到20亿平米的布局，得做多少工厂？得需要多少厂长？我们都得培养。以上我讲的这些都是希望，希望这么几点吧，一是希望大家高举旗帜，第二点是希望大家做好业绩，第三点就是弘扬文化和培养队伍，这些都是我对北新建材的希望。

最后，在新年之际，我代表集团公司给大家拜个年，通过大家向我们全体员工、全体家属拜个年，对你们致以新年的祝福！

 

在发布仪式上的讲话

（2012年）

 

尊敬的乔会长、杨书记、曹市长，各位领导，各位来宾，女士们，先生们：大家好！今天，我们欢聚在这里，隆重举行北新建材淮南5000万平米石膏

板生产线建成试产暨北新建材成为全球最大石膏板产业集团的发布仪式庆典活动。这是北新建材发展历程中的里程碑事件，也是中国建材集团的一件大喜事，是我们向国庆63周年、党的十八大的献礼。在此，我代表中国建材集团对淮南石膏板基地的建成试产表示祝贺，对北新建材取得的成绩给予充分的肯定和大力的表扬，对长期以来给予中国建材和北新建材大力支持和帮助的淮南市委市政府、社会各界朋友们表示衷心的感谢！向北新建材奋战在一线的项目人员、技术专家、一线工人表示亲切的问候！

淮南历史悠久、文化厚重，交通便利，资源丰富，除了煤炭、电力、化工外，建材也是淮南市的重要支柱产业。在市委、市政府的正确领导下，全市上下紧紧围绕构建“两型”城市，加快实施“一主两翼”战略，着力推进“四煤”发展，努力打造“四宜”城市，加快转变经济发展方式，社会和城市建设呈现出日新月异和翻天覆地的变化，为企业投资营造了良好的环境，是兴业投资的热土。

中国建材集团是国务院国资委直属的我国最大的综合型建材产业集团，近年来，在国资委的正确领导下，在建材联合会的关心帮助下，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，实现了快速发展，已发展成为世界五百强企业，位列世界建材行业第二。中国建材集团坚持“央企市营”的成长模式，走一条科学发展、转型升级的创新道路，在做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团的征程上又迈上了新台阶。

作为中国建材集团旗下的股上市公司，北新建材是实施中国建材集团“三新”战略的核心板块，是我国建材行业“靠新出强”的典范。北新建材自1979年引进年产2000万平米石膏板大型生产线开始，经过几代人的奋斗，几十年如一日，如今已建成覆盖全国的54条生产线，石膏板业务规模年产16.5亿平米，成为全球最大的石膏板产业集团，也成为一个企业引发一个行业、带动一个行业、成就一个行业的成功范例。北新建材的石膏板技术已达到世界领先水平，

 

不仅完成了引进消化吸收的再创新，还完整掌握了全球领先、具有自主知识产权的成套技术，持续引领中国建材行业蓬勃发展，更向世界彰显中国品牌和中国技术创新的力量。淮南生产线是北新建材自主知识产权、国内规模最大、最先进的石膏板生产线，技术水平和规模都超过了外资500强同行投资建设的高档石膏板生产线，推动中国新型建材行业又向前迈进了一大步。希望北新建材进一步强化创新，不断提高技术水平和实力，引领世界石膏板产业发展。

北新建材淮南生产线自去年五月奠基，到今天建成试产，期间得到了淮南市委市政府、开发区及相关部门的大力支持和帮助，再次表示衷心的感谢，淮南石膏板生产线的建成投产是一个良好的开端，将为淮南的节能减排、循环经济做出重要贡献。中国建材集团将继续坚定地支持子企业在淮南的经营，为淮南经济发展和社会进步做出更大贡献。

现在站在这个讲台上，东边是北新建材5000万平方米的生产线；西边是正在建设之中集团的另一家公司凯盛重工；北边是我领导的另一家公司——中国医药集团的国瑞制药，现在也正在加快建设；身后是淮南市委、市政府、建材联合会、新闻媒体的领导和朋友们，作为两个公司的董事长，在这样一个地点、这样一个时刻，我格外感慨。现在行业压力很大，许多企业也面临困难，可以说外面雷声隆隆，我们这里条幅高挂、彩旗飘扬、金鼓齐鸣。今天举行的这个活动，将给中国建材行业、中国建材集团，给大家带来极大的鼓励。

最后，祝淮南市繁荣昌盛、祝各位来宾身体健康、工作顺利！祝大家中秋、国庆节日快乐！谢谢大家！

合作共赢推动水泥行业健康发展

（2012年8月21日）

 

受宏观经济增速放缓、固定资产投资下滑等大环境影响，上半年水泥产业呈现低速增长，全国规模以上企业水泥产量9.94亿吨，同比增长5.48%，增速明显回落。产品销售不旺，企业库存增加。水泥行业固定资产投资虽然继续下降，但仍维持较大规模，高水平重复建设导致总量控制更加困难。水泥价格和去年相比有大幅下滑，水泥毛利率也处于近年来较低水平，上半年，水泥制造业实现利润总额222.8亿元，同比下降51.4%。与去年同期相比，水泥行业可谓坐上了“过山车”。

在这样一个特殊时期，水泥行业深入贯彻落实温家宝总理年初政府工作报告中关于“以汽车、钢铁、造船、水泥等行业为重点，控制增量，优化存量，推动企业兼并重组，提高产业集中度和规模效益”的重要指示，冲破长期困扰行业的恶性竞争模式壁垒，转变成长方式和经营模式，具有更加重要的战略和现实意义。

一、中速发展阶段水泥行业“三个”不会改变

当前的经济形势可以用三句话概括：一是经济下行压力加大。我国二季度P增长7.6%，上半年P增长7.8%，3年来首次低于8%，形势非常严峻。二是走出困难还需要一段时间。最近温家宝总理在讲话中指出这一轮经济下行将持续一个较长周期，国资委副主任邵宁也提出央企要准备过3～5年“紧日子”。三是整个经济走势已经缓中见稳。

从高速发展进入到中速发展阶段，高增长积聚的结构不合理等问题暴露出来，产能过剩、供需失衡等矛盾愈发凸显，全行业遭遇了前所未有的困难和挑战，行业内对当下和未来行业怎么生存和发展产生了很多困惑，也有诸多不同看法。

越是困难，我们越要保持清醒的认识，正确看待中速发展时代水泥行业面临的形势。

一方面，我们看到水泥行业像过去10年那样高速度增长的时代已经一去不复返。在这种形势下，我们不能再寄希望于政府以大规模投资的方式来拉动建材行业的增长，也不能再指望每一家企业继续扩大规模。而是应按照中央的要求转变经济发展方式，实现从重视速度到重视效益，从重视数量到重视质量的

 

转变与跨越。

另一方面，虽然中国经济增长速度放缓，但从中长期看，工业化、城镇化和消费结构升级正在进行，支撑我国经济继续平稳较快发展的基本面没有根本变化，我国依然处在加快发展的战略机遇期。

根据世界银行前副行长林毅夫的判断，中国P年增幅保持8%左右的中速发展期将延续20年。我们看到，虽然中国经济增速减缓，但和国外比还是高速度。虽然进入中速发展阶段P增速降了下来，但是P总量庞大，年增量绝对值仍然是个天文数字。去年我国P总量为47万亿元，即使以8%增幅计算，增长总量也非常可观。

近期，为缓解经济下行压力，中央提出“将稳增长放在更加重要的位置”，接连出台一系列政策，发改委释放了一批事关全局的项目，央行下调了存款准备金率和存贷款基准利率，金融政策开始适度宽松，整个经济形势呈现缓中见稳的态势。此外，党的十八大即将召开，从目前释放的信息看，十八大后国家将加大保障性住房和公租房建设的力度，逐步恢复事关全局的重点基础项目建设，加大县域经济发展和农村城镇化力度，货币政策也会进一步宽松，这些对建材行业的发展都是重大利好。

因此对于中速发展阶段水泥行业的发展，中国建材仍充满信心。我们认为，建材行业在我国经济中速增长时期有三个“不会改变”。一是刚性需求不会改变，即我国基础建设、农村城镇化、水利建设的不断深入带来的巨大市场需求不会变。在今年上半年经济困难的情况下，我国水泥用量依然增加了5%～6%。二是产业结构调整、技术升级、淘汰落后、限制新增产能的政策不会改变。去年我国共淘汰落后水泥产能1.5亿吨，今年计划淘汰2.19亿吨，接下来还会淘汰P C32.5水泥。三是企业靠存量优化和转型升级实现可持续发展的战略选择不会改变，即以联合重组做大做强、开发战略性新兴产业的成长方式不会改变。

二、坚定不移地控制总量、淘汰落后、限制新增

在经济中速增长和行业转型升级的关键时期，水泥行业通过怎样的结构调整路径实现科学发展，要求行业有大思路、大智慧。

第一，坚定不移地控制总量、淘汰落后、限制新增。

到2011年年底中国水泥产能已过剩24%，属于“绝对过剩”，即无时不过剩、无处不过剩，而且过剩的产能大部分是新型干法水泥。今年全国仍有在建生产线216条，这些在建项目的熟料设计产能就达到3亿吨，加上现有产能，预计到

 

2013年，我国水泥实际产能将超过31亿吨，远远超出需求量。

水泥行业的总量已经足够大，市场不可能无限膨胀。最好的状态就是我们能够保住这个市场，让行业的总量保持在一个高位平台上，并且多延续一些年，为行业结构调整和转型升级赢得时间。从节能减排的角度看，生产20亿吨熟料将会排出14亿吨二氧化碳，这个数字占到我国工业排放的1/10。低碳经济的到来，也要求水泥的产量不能无限增加。因此我们不能再走高增长的老路，必须控制总量，淘汰落后，限制新增。

淘汰落后，一不能变花样，要“连根拔起”，彻底淘汰；二要走高标化道路，提高水泥行业标准，制订政策淘汰P.C32.5低标号水泥。

限制新增要坚决，特别是大企业要率先垂范，从水泥行业的大局，全局出发系统地考虑问题，坚决贯彻落实国家“38号文”，推动水泥行业科学发展。各级政府要下决心采取措施坚决限制新增，不管有无批文一律不要再允许建新线。记得2009年年初，我曾呼吁，千万不要借4万亿投资拉动再加大水泥增量，行业应认真规划一下，理智地发展，宁用“休克疗法”，也不要盲目新建，可惜大家见仁见智，但今天我仍呼吁不要再建新线了，也算“亡羊补牢，犹未为晚”。

第二，转变发展方式，坚定不移推进联合重组，提高产业集中度。

近年来通过大企业带动的联合重组，水泥行业集中度有了一定提升，到2011年年底，行业排名前10的企业集中度由2005年的15%增长到26%，但还远远不够。“十二五”规划提出力争在2015年做到35%，但这个数字也仅为除中国以外全球前10家水泥企业集中度的一半，因此，中国水泥行业的集中度还有很大提升空间。中国建材认为到“十二五”末行业集中度应达到50%以上。

第三，转变发展方式，探索饱和市场下运营模式的创新。

长期以来水泥行业的经营模式是“量本利”，但在过剩经济下，制约行业发展的主要矛盾不再是“量”而是“价”。因此我们提倡“价本利”，一方面保证合理的价格，另一方面降低成本，提升经济效益。一个行业如果没有价格话语权，不能把成本的上升传递出去，这个行业就无法掌握自己的命运。水泥行业必须改变心智模式，把对规模和竞争的理解由“量本利”转变为“价本利”，变恶性竞争为理性竞合，倡导共生多赢的包容性竞合模式，从红海到蓝海，大家一起走出恶性竞争的丛林，达到多赢和共赢。

“价本利”要求进行以大企业为主导、区域内企业共同参与的市场协同、

 

限产稳价。实践证明，在过剩行业和饱和市场中，通过大力开展市场协同，达到区域供需相对平衡，产品价格理性回归；这是目前行业健康发展的不二之选。

过去一年多，中国建材在战略区域内与各区域龙头企业共同在市场协同、限产稳价方面付出艰苦努力，取得了初步效益和阶段性成果，让业内看到行业健康发展的曙光。而今年上半年的形势也让我们清醒地认识到，行业如果不进行市场协同、不限产稳价，再退回“丛林”去“打仗”，只能是打比以前更恶的仗，只能使行业陷入比钢铁和玻璃等行业更长的低迷。一旦这种局面再次出现，大家这几年为促进行业健康发展做出的努力就会前功尽弃、功亏一篑。所以，全行业只有坚定信心，以合作的心态拧成一股绳才能渡过难关。

三、中国建材要坚决做行业健康发展的维护者

多年来，中国建材走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。我们倡导行业利益高于企业利益，企业立于孕育于行业利益之中，致力于大力推进水泥联合重组，促进行业结构调整，建设行业键康发展的软环境。我们坚持做企业一要理性竞合，共生多赢，促进行业健康发展。二要眼睛向内，苦练内功，提升管理水平。

中国建材的做法和思路得到了国资委、发改委、工信部等政府部门，以及行业协会和大多数业内企业的高度认同和肯定。去年行业取得建国以来最好的经济效益，今年上半年效益大幅下滑，都从正反两方面证明了中国建材的主张和思路是正确的。

今年以来，在需求不足、产能过剩加剧、市场压力增大的背景下，部分企业市场协同的信心和决心产生了动摇，甚至打恶仗的情绪又有抬头。

作为我国建材行业的排头兵企业，中国建材一要充分发挥大企业的骨干和中坚作用，以身作则，继续坚定地做行业健康发展的维护者和促进者，加大市场协同和限产稳价工作力度，在市场协同、限产稳价问题上不动摇、不犹豫、不含糊、不侥幸，提升区域市场的议价能力，引领和带动行业价值的提升，努力扭转上半年恶性竞争、打价格战的局面，和区域内的其他龙头企业共同引领行业走出恶性竞争的丛林。二要以促进行业转型升级和提升行业价值为己任，继续强化联合重组，引领行业转变经济发展方式，实现健康化发展。三要坚持“央企市营”的成长模式，遵从市场规则，不等不靠，与不同所有制企业互相融合、共同发展。四要全面贯彻落实国资委要求，持续推进管理提升工作，克服经济形势不利影响，苦练内功、夯实基础，全员参与、长期坚持，进一步开

 

展对标管理和降本增效活动，全面提高企业的发展质量和效益，确保完成“保增长、保稳定”任务及全年生产经营目标，实现“做强做优、世界一流”的“十二五”目标。

 

抓住机遇 做强做优

（2012年10月17日）

 

中国建材集团从一个营业额只有20亿元的小企业，成长为营业额近2000亿元的全球第二大建材企业，用10年时间创造了一个跨越式发展的奇迹。回望这10年不平凡的历程，感慨良多。

我们感恩于这个蓬勃发展的时代。过去10年是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。时势造英雄，正是这些有利因素为孕育企业奇迹提供了沃土。中国建材紧抓机遇，创新发展理念、转变发展方式，走出一条资本运作、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路，迅速成为世界500强企业。

我们致力于企业的包容性成长。在充分竞争领域和饱和市场环境下，中国建材在水泥等领域开展大规模的联合重组，引领了行业的结构调整和转型升级，促进了建材市场的健康化。在联合重组过程中，中国建材吸纳了480余家企业，推动了民营等不同所有制企业的共同发展。包容性成长是实现共生多赢的智慧。在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势，也是必然规律。

我们执著于国之大企的宏伟蓝图。中国建材经历过国企脱困的阵痛，背水一战，痛定思痛，果敢地迈入市场，进行了一场脱胎换骨的市场化改革，通过践行“央企市营”的成长模式，赢得了先进的机制。通过市场化改革提升活力、做强做优，这是大的国家战略。中国的经济腾飞和民族复兴离不开国有大企业的崛起，这份事业需要很多人终其一生为之奋斗。

我们坚持于企业境界的持续升华。做企业需要正确的心灵指引。过去，领先的思想、融合的文化推动了中国建材的快速发展。要做全球行业的领先者，思想文化将更重要。作为国企负责人，在经济转型、结构调整的关键时期，同样需要良好的心态和素质。我认为企业家要有素直的心，把做企业作为终身事业；有包容的心，引领企业实现和谐发展；有负责的心，努力回馈社会；有仁爱的心，以人为本，实现员工与企业同成长。

我们注重发挥党建工作的优势。党的建设是国有企业独特的政治优势。作为董事会试点企业，我们充分发挥党委政治核心作用，确保企业正确的发展方向，提升现代国有企业公司治理结构竞争力。在大力推进联合重组的进程中，

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建立健全党的基层组织，提高党建工作科学化水平，深入开展创先争优和基层组织建设年活动，保持和发展基层党组织和党员的先进性、纯洁性，带头争创佳绩，促进企业发展。

 

打深化改革和转变方式“硬仗”央企要作主力军

（2012年11月13日）

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胡锦涛总书记的大会报告总结全面，内涵丰富，立意深刻，高屋建瓴，指明了中国未来发展的方向，是新时期新阶段党的行动纲领。总书记的报告对国有经济的重要作用，对深化企业改革，对提高国有经济的活力、控制力和影响力作了深刻阐述，意义重大。国有企业是中国经济的稳定器，国企改革是经济体制改革的中心环节，要坚定国有企业改革发展信心，大力提高国有企业市场竞争力。作为一名央企负责人，我深感责任重大，使命光荣，深受鞭策，备受鼓舞！

中国建材集团处于基础原材料行业和充分竞争领域。十年来，在国资委正确领导下，我们坚持科学发展观，锐意改革和创新，抓住中国经济快速上升期和建材行业结构调整期的历史机遇，实现了跨越式发展。十年间营业收入从20多亿增长到近2000亿，利润从1亿左右达到158亿，双双增加近一百倍，去年在全球500强中名列第365位，经营业绩连续四年被国资委评为级。中国建材集团又好又快发展得益于两点：不断深化改革和贯彻科学发展观。在国企深化改革方面，其实重点是调整企业和政府之间、企业和市场之间的关系。国资委成立以来，立足出资人定位，着眼于国资监管和对企业方向、政策和制度的规范和建设，把企业决策权授予了企业的董事会和决策层，进一步实现了政企分开，使企业制度发生深刻变革。另一方面，中央企业自身加快了市场化改革步伐，人事、干部及分配制度和市场接轨，使企业产生了强大的发展动力。中国建材集团与其他企业处在市场经济竞争的同一起跑线上，作为平等的市场主体，在充分竞争的建材行业，总结并践行“央企市营”的成长模式，进行了一场脱胎换骨的市场化改革。中国建材集团的喜人变化主要源于企业制度和内部机制先进了，因而赢得了竞争优势。

在科学发展方面，近年来中国建材行业飞速发展，为改革开放和经济发展做出了突出贡献，同时也积累了一些问题。可以用“多、散、乱”来概括，多即产能严重过剩、散即行业集中度过低、乱即市场竞争无序。面对这样的行业现状，中国建材集团探索形成了资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展模式。通过资本运营在香港上市募集大量资金用于发展，同时使企业完成公众化和规范治理过程。通过联合重组吸纳了480家优势企业，退出218

 

家劣势企业，形成战略明确、结构清晰的公司整体结构。通过管理整合，强化了企业内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的获利水平。通过集成创新，使我国水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平。

在深化改革和转变方式这场“硬仗”中，中央企业是排头兵和主力军。展望企业未来的发展，中国建材集团充满信心。我们将在国资委统一部署下，认真学习、深刻领会、全面贯彻十八大报告精神。总书记在报告中要求打胜全面深化经济体制改革和加快经济发展方式这场“硬仗”，“硬仗”说明这一仗非打不可，同时也会十分艰难。中国建材集团将积极发挥中央企业的影响力和带动力，推动行业和自身企业的整合优化，加大联合重组力度、提高企业创新能力、提升企业管理水平，把推动行业的健康发展和提升企业自身的市场竞争力结合起来，带动民营和其它所有制企业共同发展，共生多赢，善用资源，服务建设，为全面实现小康社会贡献自己的力量。

 

包容性整合

（2012年12月31日）

 

“大企业”这三个字，在中国建材集团董事长宋志平心目中，极富使命感。中国建材成为全球水泥老大，进入《财富》全球500强。蜕变的秘诀，是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则，实现了看似不可能完成的任务。宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者，用业绩印证了专访时所言，“做事情既要想到，也要说到，还要做到，更重要的是要做成。”

【原声】

作为企业来讲，首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业，很早有一个目标，成为世界一流的建材企业。有了这个目标后，就缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。我们抓住了建材行业结构调整的机会。利用资本运营和联合重组，让这两个轮子都转起来，就不容易倒。

在全球路演的时候，我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。走到最后一站美国旧金山，我在大街上跟几个同事讲，你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！所以中国建材选择大规模重组水泥，是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。

实际上一件事没有想一百遍我不会做，反复去想事情的各种可能性，这是我的思维习惯。所以，中国建材从来没有盲目行动过，倒是十分小心。但反映在市场上，好像势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定之否定后的行动与表现。

收购战略也十分清晰。

一共四条，第一条，必须符合公司战略，所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品，是非贸易产品，适合区域内销售，所以要成片地做，不位于我们的核心区，再好的企业也不要。我们也有退的时候，西北区域我们就大规模撤出来了。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

第二，要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账，就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，算的是大田里的总体收获。

 

第三，有潜在价值，收购时不见得都是赚钱的企业，可能是亏损的，但要有赚钱的潜力。

第四，风险可控、可承担。做任何收购，如果说没有风险，没有人相信。收购万一出现问题，能不能切割掉，不影响大局，否则我们就不收购。

企业坍塌不在大和小，关键在管控。企业做大了，就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方，第一个是行权乱，形不成领导核心，政出多头，不能令行禁止，该你做你不做，不该你做你做了。第二个是投资乱，投资决策不能高度集中，层层都有投资权，不知道有多少子公司，公司每天投资多少也不知道。所以，我主张要做非常精准的管控。

在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。

要倡导“包容性整合”，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念，即通过多元化股权结构和职业经理人队伍的建设，改革央企内部机制和运营模式，实现以市场化原则参与竞争。

中国建材内部有个熟知的公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性，中国建材联合重组民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎，民企高兴，央企也受益。

 

促进企业领导人员职务消费公开透明

（2012年）

 

中国建材集团坚持把公开透明作为加强企业领导人员职务消费管理的基本理念和核心要求，不断完善制度，强化落实措施，取得较好效果。

一是广泛征求意见，确保职务消费管理制度制定过程公开透明。在制定集团公司和所属企业负责人职务消费管理暂行规定等制度时，始终坚持广泛征求相关部门及职工群众意见，反复论证修改，并经职工代表大会审议通过后才印发实施。通过公开制度制定过程，使职工群众充分了解制度所规定的职务消费内容、标准和审批流程，维护了职工群众的知情权，保证了职工群众实施监督有章可循。

二是实行预算公开制度，使职务消费预算及执行情况公开透明。通过采取职务消费预算单列、分项编制、细化到人、单车核算等方式，严格编制预算，报总经理办公会批准后印发公司领导班子成员和各职能部门，使职务消费预算及执行情况公开透明，既为审计、纪检监察等部门实施监督提供了依据，又为职工群众进行监督提供了渠道。同时，通过公开年度预算方案，也促使领导人员在进行职务消费时由被动接受事后监督变成了主动事前自我约束，做到防患于未然。

三是严格审批程序，将职务消费审批内容在一定范围内公开。按照规定程序，集团公司领导人员职务消费严格执行事前逐项报批，审批内容包括消费形式、原因、预计额度和人员等，并在公司领导班子成员和相关职能部门范围内公开，目的是为了防止发生非公消费、超标准消费等违规行为。此外，针对预算外临时消费行为实行更为严格的评估审核程序，即除职务消费主管部门、预算管理部门、主管领导共同审核把关外，还明确要求纪检监察等监督部门和职工代表参与审核，审核通过后方可列入预算，并在集团范围内公开追加预算项目的原因和金额。通过严格执行审批和公开程序，实现了审批制度原则性与灵活性相结合，确保职务消费行为既满足经营管理需要又符合有关制度要求。

四是运用科技手段，为职务消费信息公开和查询提供便利。集团公司着力推行职务消费公务卡结算制度，通过运用公务卡和计算机网络等科技手段，将职务消费的具体项目、发生时间、资金流向、消费金额等信息详细记录在案，做到留有痕迹、证据可查，便于随时查询和了解预算使用进度等情况，实施及

 

时有效的监督，大大增强了职务消费支出的可控性。

为确保企业领导人员职务消费公开透明管理机制有效运行，中国建材集团在加强监督，推进党务公开、厂务公开和严格追责等方面做了大量工作。

一是认真开展监督检查工作。集团公司充分发挥审计、纪检监察、财务、法律等部门的监督作用，不断加强内部审计、效能监察和经济责任审计等监督工作，将职务消费情况纳入审计报告范畴，促进职务消费相关信息公开透明。适时开展专项检查，了解职务消费公开透明管理机制运行情况，及时发现并纠正问题、完善制度、优化管理，形成事前明确、事中控制、事后总结的职务消费全方位管理流程。此外，集团公司积极接受并配合国务院国资委和派驻监事会的监督检查，在2012年国资委和派驻监事会对集团公司总部和所属企业专项检查中，各项职务消费材料完备、分类清晰、管理规范，获得充分肯定。

二是稳步推进党务公开、厂务公开工作。始终坚持将党务公开、厂务公开作为加强企业民主管理的根本保障和基本抓手，将职务消费列入党务公开、厂务公开的重要内容。在党务公开方面，明确要求领导人员在民主生活会和年度述廉议廉会上报告职务消费支出情况。在厂务公开方面，明确要求领导人员应向职工代表大会报告职务消费预算执行情况，并将其纳入年度考核述职内容。通过上述措施既确保了职工群众的知情权和监督权，也保障了职务消费管理机制有效运行。

三是严格违规违纪责任追究。不断加大责任追究力度，保障公开透明管理机制有效运行。对违反公开透明程序，违规审批，弄虚作假，隐瞒事实，暗箱操作，借机实施超标准消费、非公消费等违规违纪行为，依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，由集团公司根据情况给予警示谈话、调离岗位、降职、免职等处理；对其中的党员依照《中国共产党纪律处分条例》给予相应党纪处分；如涉嫌构成犯罪，则移交司法机关处理。

近年来，集团公司领导人员职务消费支出均在年度预算总额之内，预算外临时消费项目控制在职务消费总支出的2%以内，职务消费费用与营业收入比也明显下降，近三年年均下降28%。

 

大企业时代

（2012年）

 

2011年，中国大陆共有61家企业进入了《财富》世界500强，未来每年还会有几家中国企业上榜。这不是简单的数字问题，中国已经到了大企业时代，到了大企业生成并引领行业，参与国际竞争的时代。

在中国，央企充当了大企业的先锋。

究其原因，一是央企有属性优势。央企的领导者在考虑战略区域时，会以全国范围通盘考虑，而地方国企往往主要只考虑其所在的省。这是非常重要的思想基础；二是央企有人才、技术等资源优势，原来工业部下属的研究院所，目前基本都在央企。美国基本上是大学搞科研，日本、韩国、德国都是中央研究院模式，以企业的技术中心为主体。中国过去是研究院所搞科研，目前大院大所大多进入了央企集团。

此外，中国以前的外贸窗口公司现在也基本在央企。得天独厚的优势，使得央企可以代表国家队出去竞争。

近年来，央企的运行机制在加速市场化，股权结构也在改变。上市公司中国建材（3323.HK）和国药控股（1099.HK），目前国家资本所占比例都不到50%。

十六大提出，公有制的主要实现形式是股份制。未来，国家在央企中的资本或许能实现可进可出，流动起来。比如股价低迷的时候，可以回购股份支持股价。老百姓想买的时候，国家也可以卖一点，让老百姓多受益。

长期来看，国企经营应该逐渐走到这条道路上去，用资本说话，逐渐淡化行政色彩。

大企业还承担着实现国家振兴、民族复兴的使命。从某种意义上讲，国家和国家之间的竞争，就是大企业之间的竞争。

但是，社会上一些人对央企近几年的快速发展有一些误解，认为央企主要是靠政策支持和垄断行为发展的，其实在国资委管理的117家中央企业中，大多数都处于竞争性领域。这些央企在不断市场化的过程中，积极依照市场要求和规则运作，活力和竞争力得到极大加强。央企的快速发展得益于它在市场运营中先进了。

中国建材集团是央企里市场化改革的过河卒，随着发展进入了国企改革的深水区，因此只有不断破解难题，坚定前行，才能从市场中脱颖而出。在不断

 

地探索中，中国建材提出并推行“央企市营”经营机制。

“央企市营”的核心要素是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，还有公司内部市场化机制及按照市场规律开展企业运营。

“央企市营”在中国建材联合重组的过程中发挥了重要作用，实现了集团与不同所有制企业的包容性成长。在中国建材重组的225家水泥企业中，没有一家“反水”。中国建材的“央企市营”为深化国有企业和经济体制改革提供了新的思路和重要的样本。

中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力；民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。

现在，国内大多数行业都出现产能过剩，结构调整是产业界首要的任务。尤其是在基础原材料和大型制造业产业中，作为央企，要充当结构调整的主力军，充当联合重组的主力军，充当科技创新的主力军。

 

大企业时代需要“大思维”

（2012年）

 

中国的大企业时代已经到来。“十二五”央企发展战略的定位是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”，从产业的联合重组、优化结构，到重大技术的创新和推广，再到战略性新产业的形成，大企业无疑承担着领军人物的新使命。

一、生根于大行业从事大产业

2003年初，中国新型建筑材料集团公司只有区区20亿元资产，主业是普通装饰材料，更适合中小企业去做，而主流的建材产品，比如水泥、玻璃，集团几乎都没有份儿。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，企业究竟应该怎样发展？资金从哪里来？规模如何扩大？核心竞争力怎样增强？破解这一系列难题的答案是：央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司（简称中国建材），从过去主要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务，并推出“大建材”战略，推动资本运营、联合重组和集成创新。

众所周知，建材是一个重资产行业，对于一家处于快速发展期的企业来说，资金的重要性不言而喻。2006年3月，中国建材成功在香港上市，融到20多亿港元，这笔钱虽不多，但对我们来说非常宝贵，奠定了中国建材全面快速发展的基础。之后，又进行了三次增发配售，中国建材从资本市场共融资110亿港元。

当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时国内，前十家的市场占有率不到20%，整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下，很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂，以增加产能来扩大规模，希望以量的增加赢得更大的市场份额。由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业，整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈，水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。中国水泥行业的发展不能再延续那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。

虽然中国建材上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头相差甚远，集【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

团还是启动了水泥业务的联合重组，先后组建南方水泥和北方水泥，连同中联水泥，形成在三大战略区域的三大主力公司。依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了短期内的快速发展。

事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害，但由民营企业整合行业也不太现实。这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任，带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部分是联合重组来的，这样不增加行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕，应该保存行业实力，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精干，这是我的初衷。

二、“央企市营”

作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。我主张“央企市营”，就是要用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题。央企按市场机制来运行，即使再强大，也不会影响市场化的性质。

“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上的。我们常讲，央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。为了发挥央企与民企两方面的积极性，中国建材联合重组的民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值，民企的活力机制继续发挥作用。中国建材成员企业有数百家，其中有半数企业实际上是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些成员企业和企业家进入中国建材以后，自身资本的价值不是小了而是大了，挣的不是少了而是多了，这是真正的实惠。

通过联合重组、资本运营，中国建材目前60%的权益是属于社会投资者和广大股民的。所谓与民争利，是指企业把利润都抢到自己手里，让消费者或者其他企业无利可图。就中国建材来说，实际情况恰恰相反。首先，我们向市场提供了更高质量、更符合环保要求的产品，产品价格也是十分理性的，有的产品还在不断降价，消费者从我们的做大做强中得到了实惠；其次，通过让民企“带枪参加革命”，再通过后来的上市筹资，目前我们每年创造的利润中，属于国家的权益约40%，属于社会投资者和股民的权益是60%。从原来的100%利润归国

 

家所有，到现在60%的利润属于社会所有，这是实实在在为民赢利。我们联合重组，实际上扮演的是一个资源整合者的角色，我们不过是牵头把大家各自想做、又没有能力做的事做起来，企业发展了，消费者和民企也得到了实惠，这是大家共生、多赢的发展模式。

中国建材引入“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营体制。其核心：

一是央企控股的多元化的股份制，这解决了产权制度的问题。我认为产权制度对企业有非常重要的基础作用，多元制的公司比单一产权的公司要好。引入财务投资者或战略投资者将给公司提供更多的支持，公司的决策也会变得公开透明，能减少一些内部的决策失误。

二是建立规范的公司制和法人治理结构。这是讲要按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，用好的公司制度，把董事会、监事会建立好，让董事会、经理层权责分清，从而行权顺畅。纵观世界企业治理结构，对于大企业来说，出资人直接管理企业的，寥寥无几，大都是委托代理式的管理模式。这种模式的核心问题，就是建立规范的激励与约束机制。这个机制谁建立得好，谁就有制度优势。就我国央企来说，近年来，央企启动了建立外部董事为主的董事会试点工作，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的清晰的委托代理模式，每个层级各司其职、相互制约、相互协作。这就是“新央企”，是一种完全不同于过去行政管理式国企治理结构的新的制度模式。这是世界上很多大型企业采用的模式，被事实证明是行之有效的。

三是实行职业经理人制度。职业经理人实际上不仅是经理职业化，还包括董事的职业化。产权理论里强调委托代理制，其实任何所有制的企业做大了，都不可能再由投资者直接去经营。国资委为国家管着这么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事会就是国资委的信托机构。同样，由职业经理人组成的经理层是董事会的信托机构，只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。

四是公司内部机制市场化。传统的国企在用人机制、用工制度和分配制度上有诸多不符合市场化的文化和做法。中国建材引入市场机制，使企业真正形成了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低的局面，这对提升企业的内在素质，提高企业的运行效率和增强企业的市场竞争力起到了基础性作用。

 

五是按市场规则开展企业经营活动。作为充分竞争的央企，中国建材不寻求政府和金融部门的额外照顾，完全按照市场规则和规律运营，同时和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。

三、“格子化”管控

中国建材能把大家凝聚在一起，原因有这么三点：

第一，中国建材清晰的战略目标被大家所认同，大家愿意跟着中国建材追求“做强做优、世界一流”的目标，他们愿意进入到一个集体里面，在中国建材这样一个五百强企业中，他们有强烈的归属感、自豪感、价值感。我觉得这个目标、这个集体对大家的感召力非常强。

第二，中国建材是讲“三宽三力”的公司，“三宽三力”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力。公司里，大家亲如兄弟姐妹，互相照顾，中国建材有一种共生多赢的环境，大家在里面很温暖。

第三，企业大了要有一套合理有效的管控模式。我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打开盒子，里面用塑料打着格子，不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。

这些年，中国建材探索和推行“格子化”管控，第一就是治理规范化，也就是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度。第二是职能层级化，把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到不同层级的职能分开。现在中国建材的工厂没有投资决策权，中国医药集团总公司（简称国药）下属企业也没有。我认为企业如果乱，往往乱在投资和行权上。所以，在中国建材从上到下只有一个战略，都得按照集团的战略去做，投资决策权在集团，不在子公司。第三是业务平台化。我不主张企业搞多元化经营，即使是中国建材和国药这样很专业的集团，在大行业中还会细分专业，但只有集团是行业综合性的，每个子公司都是专业化的，建材做水泥、玻璃等；国药的下属企业也是分开去做生物制药、中药、西药。我常说，乒乓球队只和乒乓球队打，篮球队只和篮球队打，这样才能确保市场竞争力。

第四是管理数字化，就是要突出绩效。在中国建材，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。

 

最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的。因为中国建材是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐是非常重要的。我们坚持与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效，因为企业经营的目的还是创造绩效。

对于大集团来说，管控体系非常重要，中国建材有一套“格子化”管控模式。对一个集团来说，有一个大家共同凝聚在下面的旗帜，就是战略旗帜，有一套融合的文化，有一套有条不紊的管控模式，应该说一个大集团就基本上可以众志成城了。

 

董事长与董事会

（2012年）

 

自国务院国资委2005年启动中央企业董事会试点以来，中国建材集团和中国医药集团作为试点单位，在“规范决策、合理授权”的原则下，积极建设规范的董事会运作体系，董事会真正成为公司决胜市场的战略性力量。在董事会的科学决策下，两家企业取得了平稳较快发展，成为“竞争型央企的发展典范”。中国建材集团迅速成长为我国建材行业目前唯一的世界500强企业、全球第二大建材产业集团。中国医药集团三年内营业收入从400多亿增加到超过1250亿。目前，两个董事会治理规范、运作顺畅，获得了国资委的高度认可，被评为运行良好的董事会。作为两家企业的董事长，我深感欣慰，在董事会试点的具体实践中，就如何做好董事长、运作好董事会以及开好董事会等方面有了深刻的理解和体会。

一、明确角色定位，做积极的董事长

在法律规定中，董事长是董事会推举的召集和主持董事会会议，检查董事会的决议实施情况的人。作为董事，享有一人一票的权利。但董事长又是一个具有特殊责任的角色，在董事和股东之间、董事和董事之间、董事和经理间的沟通协调上起着重要作用，对董事会的顺畅规范运行有着不可推卸的责任。

如何做积极的董事长首先要从建设积极进步型董事会说起。纵观董事会的历史沿革，经历了前后三个阶段。第一个阶段是仪式型的董事会，大家开会基本不发言，听别人讲，听董事长讲。过去搞百户试点时，大部分是国有独资型的企业，基本是这种情况。第二个阶段是开放型或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，大家很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决定不了，董事会决策效率低下，萨班斯法后美国一些公司董事会一度决策效率很低。第三个阶段是现在积极进步型董事会，董事长作为协调人，让大家积极发言，建设性地提意见，同时和执行层进行良好的沟通。这样才是创造价值的董事会，同时是积极促进管理层努力创造业绩和完成任务的董事会，央企的试点董事会应是积极进步型董事会。

积极进步型的董事会强调积极、学习、绩效，它与过去强调制衡的董事会在工作方式上有明显的区别。真正良好的公司治理不仅仅是要防止错误行为发

 

生，更要在实质上改善公司的业绩。积极进步型董事会不只是监管机构，还要谨慎决策，和经理层们一起面对问题，为公司的发展创造价值。国资委董事会试点伊始，强调得比较多的是董事会的监督和制衡，但随着董事会工作的深入，确立了董事会是企业领导机构的地位，要对企业的长远发展和绩效负责，这是由简单制衡向创造绩效的更高目标迈进。

积极进步型的董事会需要积极的董事长。这就要求董事长要迅速进入角色，对董事会工作充满热情，认真学习，尽心履职，积极指导经理层的工作。

董事长不是传统意义上的行政首长，首先是董事会的班长，要具备很强的沟通和协调能力，能主持开好董事会会议，引导董事会公平地进行信息沟通、风险评价、规范决策。董事会决策是互相沟通、互相学习、取长补短的过程。董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中产生这样或者那样的分歧，这是正常的。董事长既要充分尊重各位董事独立发表意见，又要讲究议事效率，做出大家能接受的决定，为董事会营造一个既有积极的讨论撞击，又团结合作的氛围，形成相互尊重、理解包容、共同进步、规范高效的董事会文化。

董事会是决策组织，因而董事长应是具有全局观念、熟习战略思维、善于学习的战略家。董事会成员大部分是从经理层过来的，经理层眼睛向内向下，而董事应该眼睛向外向上，思考问题有本质的不同。一个非常好的经理，不见得能做非常好的董事，两个角色的内容、侧重面有所不同。董事长应该站得更高，努力转变自己的心智模式，真正从过去的亲历亲为的总经理身份转变到战略决策者的定位上来。我的体会是要做积极的董事长，抓大事、抓战略、抓资源，不要总操心执行层面上的事。作为总经理也要清楚，决策项下的事由董事会做，是执行层的事则要百分之百做好，只有这样才是运行和谐的董事会。董事会里常发生的矛盾往往是董事长与总经理的冲突，董事长与强势董事之间的冲突。协调和处理好这些关系，才能保障董事会的正常运行。

董事长要具有较强的学习能力，要比其他董事拿出更多的时间进行学习、参加培训、深入调研和系统思考，从而引导董事会成为能纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。董事长要积极创造条件安排董事们进行必要的培训，提高董事们的决策水平和业务能力，使董事会形成较好的、经验互补的组合；要发挥专门委员会的职能作用，调动专门委员会召集人和委员们的积极性，为董事会提供重要的专业建议；要明确对股东的信托责任，听清楚股东的声音，并为

 

企业负责。在国药集团，董事长、总经理和党委书记是分设的。作为董事长，我鼓励总经理和党委书记放手工作，从不干预他们的日常经营和管理工作，形成“一驾马车三匹马”的合作机制。

二、创新发展机制，探索“央企市营”模式下的公司治理结构

公司治理是个大课题。所谓公司治理，就是把公司的所有者与经营者各就其位的制度安排。有的公司乱，原因主要有两点，一是行权乱，不知道企业谁说了算，谁来负责任；第二是投资乱，层层投资，天天投资，到底有多少企业不知道，审计后发现全是漏洞。因此，董事会要把着眼点放在规范决策、合理授权和有效监督上，在强化治理、建立规范治理结构上下功夫。

建立规范的治理结构是企业重中之重的大事。中国建材集团和医药集团作为充分竞争领域内的央企，加强公司治理、强化董事会建设、构建机制优势，关乎市场化经营的成败和企业的可持续发展。董事会要成为公司决胜于市场的战略性力量。为此，两家企业在市场化改革中探索了“央企市营”的成长模式，在公司治理方面赢得了活力和优势。

央企为什么要进行市场化经营？

一是经济形态是社会主义市场经济，是市场属性，任何企业都要遵从市场的规则，所以央企必须市场化，才能满足社会主义市场经济对一个企业的起码要求，这是必须要做到的。二是《公司法》规定，所有公司是法律项下的经济主体，要独立承担法律责任。目前中国建材已经实现了公司法下的注册，使公司成为真正的市场主体和法人主体。国药集团下一步也要重新注册为有限公司，这是方向。因为公司法要求有董事会，只有公司法下的董事会才有法律意义，而企业法下的公司并没有董事会的法定地位。三是央企董事会试点，实际上是现代企业制度试点，不光是董事会，所谓现代企业制度，实际上就是规范的公司治理，这些要求央企在改革的过程中进行市场化、公司化改造。

所谓“央企市营”，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。“央企”就是国家主导的公司，包括四方面内容：

第一，要保持国有控股地位不动摇，坚持党组织政治核心作用，坚持职工群众在企业主人翁地位，这是央企一大特征。

第二，带头执行党和国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产业升级，带头大力发展战略新兴产业。

 

第三，在发展过程中，积极地承担政治、社会和经济责任。

第四，要创造良好的经济效益，有高额的回报，为国家保值增值，为社会创造财富，真正成为社会主义经济建设的顶梁柱。

“市营”包括五点内涵：

一是国家控股的多元制股份公司的产权制度。产权制度是1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯创立的。有些经济学家讲科斯理论时，认为民营企业的效率高于国有企业的效率。但这些年来，中国出现了混合所有制经济形式，解决了科斯理论的两个关键问题，一是产权清晰，二是所有者到位。如中国建材和国药控股在向多元化股份制迈进和向上市公众化迈进的过程中，与民营企业合作，都在香港上市，形成了多元化的产权结构，这是我国社会主义制度下在改革过程中所创造的独特运营模式，既满足了香港联交所的要求，又把民营和财务投资人吸引进来了，同时还发展了国有公司，这是我们的创造。过去的国有企业所有者是国有，但往往企业中所有者缺位。可现在混合所有制企业中，股东按出资享有有限权责，董事会独立作出经营决策，而经理层按照决策去执行，这就是透过委托代理的关系，把代表所有者机制的董事会引入企业里来，产权得到了真正的明晰。

二是规范的公司制和法人治理结构。董事会治理，很大的区别就是建立了股东会、董事会、监事会三权分立的治理结构。国资委推行的董事会试点，要求引入外部董事，外部董事在董事中占多数，包括一些社会精英，而且外部董事担任专业委员会主任。这使公司决策、机构发生变化，内部人控制、过去的“一把手”制度得到根本改变。同时，国资委把决策权给了董事会，非主业项目向国资委报告，主业之内的项目由董事会决定。董事会有决策权，当然董事会要对公司负法律责任。

三是职业经理人制度。成立董事会只解决了央企市场化机制的一半，如果央企真正市场化，必须解决职业经理人问题，经理应从市场机制中来，必须公开透明，同时能给经理高一点的市场化待遇。央企领导人的待遇与民企和外企比都不高，待遇的倒挂理论上讲不合适，不符合市场化逻辑。美国人说中国国企有最廉价的经理、最大的企业浪费，说到了我们的痛处。不请货真价实的经理，带来企业最大的浪费，到底孰重孰轻，我们应该十分清醒。完善职业经理人制度非常必要，现在央企是半职业经理人制度，集团层面实行年薪制，由提名委员会根据系数进行考核，确定经理层的薪酬，向职业经理人迈进，向市场

 

化迈进。与过去相比，职业经理人的年薪已经有了提高，坚冰已经打破，二级公司职业经理人的市场化程度进一步放宽，但是与真正市场化的职业经理人相比还有距离。所以有的董事就担心，收购企业的销售人员留不住怎么办，归了国企机制是不是就不灵活了。其实只要民营企业依法能做的事情央企也能做，人才一样可以留住。中国建材和国药集团都有国资委招聘的职业经理人，在国资委招聘时就明确告知他们可以选择现在的分配制度和市场化的年薪制度，但大家都没有选择国资委定的职业经理人的收入。

四是企业内部机制市场化。只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业三项制度改革，讲的就是内部机制。三项制度改革，即用工制度、干部人事制度和分配制度。用工实行合同制，人员能进用出；干部能上能下；分配制度，收入能多能少。

五是依照市场规律开展企业运营。央企按照市场的法则和规律运行，按公民待遇不享有其他特权才能受到尊重，受到市场的认同。现在社会上有人说经理人收入高，选人不透明，标准不公开，说央企市场垄断，吃偏饭，银行保护等等，实际上，央企中的绝大多数都处在充分竞争领域里，挣的都是辛苦钱，仅有十几家是关系到国计民生的，由国家规定市场开放程度。但仍有民企、学者、外国人批评我们，有解决的方法吗？其实有。如新加坡淡马锡就是国企，国际市场都认同是市场企业，因为他们的董事大部分是外部的、国际化的，把公司交给社会精英去经营，国家只享有归属股东应有的权益，就能得到社会的认同。央企成立董事会，注册成独立的公司，只有这样人家才认同你、尊重你。国资委邵宁副主任说央企改革的方向只有市场化和公众化，资本的市场化是公众化的一个方式，是目前认为最好的方式。只有央企按市场化运营，才能得到市场最终的认同，得到国际社会的认同。

三、充分履行职责，确保董事会顺畅规范运作

国药集团是第一批试点企业，中国建材集团是第二批试点企业。目前央企共有42家董事会试点单位，占央企的三分之一，占央企总资产的二分之一。这次的央企董事会试点与1994年经贸委时代开展的百户试点有什么区别？当时虽然建立了董事会，但是“一套人马两块牌子”，董事会成为变相的党政联席会，而且当时也缺少社会改革配套的一些大环境，那场改革就没有深入下去。而现在不同，国资委在央企推行了规范的董事会制度，是国企全面建设现代企业制度的重要举措，是从个人负责制向集体负责制的转变，是从个人素质决策向科

 

学民主决策的转变，是将企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。

央企的董事会试点建立了外部董事占多数的董事会，明晰了董事会、经理层的责权利，真正把决策权与执行权分开，实现了行权顺畅，成为实实在在的决策机构。外部董事制度是董事会试点的核心。外部董事中有国资委管理的干部，有社会专家和精英，甚至有外籍人士，使董事会更加公开透明独立。国资委这一步迈得相当大，相当彻底，目前央企的董事会正朝着国际最先进的董事会迈进。

中国建材集团和国药集团的董事会都很有特色。在中国建材集团，我是董事长兼党委书记并出任法定代表人。在国药集团，我是外部董事、董事长，只抓重大决策、战略方向、开好董事会以及搞好班子建设，更超脱，更像个董事长。但无论内部董事长，还是外部董事长，共同点是两个公司的董事会都是外部董事占多数，这是确保董事会试点成功的最关键因素。

专门委员会是董事会非常重要的组织机构。中国建材集团设立了战略与投资、提名、薪酬与考核、审计与风险管理四个专门委员会。薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会主任都是外部董事，战略与投资委员会、提名委员会主任由集团党委书记（董事长）担任。国药董事会设立了常务委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、提名委员会和战略委员会，按照国资委要求，薪酬与考核委员会和审计与风险委员会全部由外部董事组成；提名委员会主任由党委书记担任，外部董事占多数，通过交叉任职的方式，让党委在现代企业制度中参与决策；战略委员会主任一般由董事长担任，因为医药行业比较特殊，在我提议下国药是请医药行业的专家董事担任；职代会通过职工董事在董事会参与决策。

我认为董事会运作过程中至少有四件工作要抓好：

一开好董事会会议是董事履职的关键环节。董事要充分掌握信息。外部董事大多是外行，要让他们了解公司的情况，要进行专业培训，还要通过调研，一是检查工作，二是掌握信息，三是学习。我到国药集团的第一年，几乎把所有的工厂走了一遍，百闻不如一见，董事决策一定要见物见人，不能纸上谈兵。要进行大量的调研，开展专业的培训，也要组织专业研讨班，让董事们充分掌握信息。

做好议案。议案一定质量要高，要把需要审议的事情说清楚。董事会的议案质量高，经理班子、董事会办公室、职能部门及各子公司都有功劳。当然有

 

个别议案不太成熟，被董事会返回再议，也很正常。

充分讨论。既要进行充分的讨论，又要讲究议事效率，形成一致意见，这是董事会运作的特点。每次开会要让董事进行充分的讨论，做到知无不言，言无不尽，让董事通过不同的角度审议项目。充分讨论的过程，也是认识、接近真理的过程。同时保证董事会的有效性是董事长的核心工作，否则开一天会一个决议都没有形成，就比较失败。失败和失效的董事会都不可取。从两家企业来看，这几年的重大决策事项都进行了认真的审议，有时是激烈的讨论，也有讨论不下去休会的情况，个别沟通后再开会讨论。国药曾出现过一个项目上了3次董事会才审议通过的现象，说明董事会做决定的慎重。董事会还要坚持现场唱票，按规范的程序做，形式中蕴含着内容和原则。两家企业的董事会这几年一直被国资委评价为运行良好，能取得这些成绩说明董事会运作规范获得了公认。

董事会要议大事。董事会运作的原则是“规范决策，合理授权”，董事会主要抓大事、抓方向、抓战略、抓重大决策、抓选人用人，董事会不能越过经理层管执行层面的事情。我主持董事会工作也是按着这个八字方针，执行层面的事百分之百让经理层去做。董事会主要关注重大决策、企业方向，防范风险和指导经理层取得绩效。按照委托代理理论，企业做大了，不可能所有者自己亲自经营，都要通过委托代理。董事会就是股东会的委托代理机构，经理层是董事会的委托代理机构，委托代理成果的优劣取决于委托代理成本的高低，追求委托代理成本的最低化，这是核心。现代公司制中运作的过程就是要各负其责，各司其职，董事会要把好自己的关，用好自己的权；经理层要做好自己的事。例如，国药集团董事会把5000万元以下的投资决策权授权给经理层，授权是董事会决策的一种方式，虽然授权，但是不能免责，责任还是董事会承担。

二董事的责任。董事意味着巨大的责任。在公司法下，股东只对有限出资负责任。但是董事要对公司负法律责任，而且是无限责任，签字意味着责任。在香港，公司违法首先追究董事的责任，一般不会直接追究总经理的责任，这也就是为什么香港公司要给董事买高额保险，对于非主观上的责任给予补偿的原因。萨班斯法案之前，安然和世通轰然倒下，安然和世通董事会的董事长、董事承担了巨大的责任。最近央企也要搞董事问责，大家看法不一样。有人认为，既然有了董事会，出了问题就要负责，有人认为，好不容易把董事请来，待遇又不高，如果让其承受经济处罚，以后谁来做董事？因此，在制定制度的

 

时候要全面考虑责、权、利的有机结合。各级公司的董事一定要明确，一旦当了董事，就意味着责任，不仅负民事责任甚至还要负刑事责任。

三董事会秘书。董事会秘书是董事会非常重要的职位，董事长的一项重要权利就是提名董事会秘书。作为董事长，选称职的董事会秘书至关重要，因为董事会的日常运作及董事之间的沟通主要由董事会秘书承担。中国建材和国药集团两家公司的董事会秘书都非常优秀，非常负责任，这是两个董事会成功运作的重要条件，这也是国资委董事会试点办公室一致看法。同时还要有非常好的董事会办公室。因此，在董事会运作过程中选好董秘和设立董事会办公室很重要。

四董事会报告。董事会每年要对董事会运行情况进行一次回顾和总结，总结的过程是提高的过程，同时会向国资委做专题报告。报告后，国资委对每个企业的董事会运行情况作出评价，同时提出整改意见。

董事会面临的难点，就是审慎决策和企业快速发展的平衡。董事会既要防范风险，又要促进发展，在两难中进行平衡，是董事会最大的难点。董事们要对股东负责，对企业负责，对自己负责，对历史负责。

四、研究控股管理，抓好子公司董事会建设

抓好子公司董事会建设是加强公司治理、建立规范治理结构的一项重大课题。目前，子公司董事会有三种形态，一种是上市公司的董事会，第二种是出资多元化的有限公司的董事会，还有一种是独资公司或独资企业的董事会。按照公司法规定，任何公司都要设董事会，规模小的公司也要有执行董事，就是把决策与执行分开。子公司董事会作为公司治理的重要实践来推动，中国建材和国药集团在央企是走在前面的，而且经验也被其他央企学习。其中有几个突出特点：一是认真学习吸收了国资委董事会试点中合理的经验和做法，如外部董事长、外部董事，集团外部董事下沉到二级公司做董事，使得集团董事会决策能掌握更多情况；二是把董事会的决策和执行分开，使子公司经理层有更多的精力抓生产经营，董事会不干预具体的经营管理工作。

国资委作为出资人，在集团公司设立董事会，二级公司董事会的性质与集团董事会性质一样吗？我经常提到的“格子化”管控理论，其中重要的一条就是职能层级化，把决策中心、利润中心和成本中心分开。即集团总部是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；二级企业是利润中心，通过专业的业务平台来实施有效管理；工厂是成本中心，要控制消耗，保证质量。下属企

 

业和工厂再大也没有投资权。通过分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务，保障了行权顺畅。在公司法里，每个公司都有决策权。由于集团公司层级较多，也有多层董事会，所以把投资决策权收归集团，这与公司法是有矛盾的，要在实践中把握好，处理好。

集团对子企业董事会的管理，需由股东会、董事会等规范的治理机构进行，既加强控制力，又要做到合规合法。根据公司理论，公司是独立的，如果大股东在这个公司盲目扩展权利，就会同时增加了自己的责任，就不再负有限责任，而要负连带责任，这就是法律中所谓的揭开公司面纱，又叫公司人格否认。子公司违法，股东只承担有限责任，但如果有证据证明子公司不独立，由股东操纵，那就可以由股东负更大的责任。因而在集团公司运作过程中，既要加强集团的控制力，又要合规合法去做，即在公司法下，藉由股东会、董事会等规范的治理机构进行。在这个意义上说，红字头批文等文件都是治理结构中的瑕疵，一旦打一个天价官司，中国的企业界就会觉醒。如中国建材股份和国药控股都是香港上市公司，项目要拿到集团董事来决策，但不能像过去上下级那样由集团发文和集团批复，而是要通过股东会和派出董事进行表决的方式，即一切按公司章程办理。

央企目前大多试点企业面临“双层董事会”的困境，即集团母公司和控股核心企业之间董事会的决策冲突，往往集团董事会是国资委派出的以外部董事占多数的董事会，而控股核心企业常是上市公司，其中不少是海外上市公司，其董事会以独立董事为特色，两层董事会在制度设计和运作方式上仍有不少差距。处理双层董事会，目前国资委有三种模式，一种是“神华模式”，集团董事会和上市公司董事会一套人马两块牌子；第二种是“中铁模式”，由子公司董事会代管母公司的壳；第三种是“宝钢模式”，即传统的母子公司的集团管控模式。我主张第四种模式，中国建材集团和国药集团的模式，即规范化市场下的控股管理模式，通过控股的形式，行使控股权，通过股东会、委派的董事行权。

公司治理是一门大学问，如果理不清就会乱。一方面，各子公司的董事会是落实企业经营战略的组织。另一方面，作为子公司的董事，尤其是董事长，要把决策事项作为提案提到集团经营班子里来，经营班子作为提案人提交到集团董事会。要研究董事会的提案人由单位改为董事，规避子公司不独立的问题。将来有外部股东进入，把母子公司当上下级看待是不合适的，股东要体现出资

 

人的意志。此外，不同的董事会有不同的职能，例如母公司董事会负责投资决策，子公司市场决策对利润负责，而孙公司则对技术、工艺和管理进行决策对成本负责。一些跨国公司的区域总部在投资项下是没有权力的，结合实际情况，我们要在实践操作过程中把法律边界搞清楚。总之，希望通过子公司董事会建设提高集团整体公司治理水平，不断学习董事会理论，研究董事会实务，研究每个子公司董事会的侧重点是什么。董事会建设就是这样一个不断探索和创新的过程。

国资委王勇主任明确指出：“十二五”时期央企发展战略的定位是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。央企董事会要在“做强做优、世界一流”的新坐标下，积极与世界一流董事会进行对标交流，学习优秀公司的董事会经验和做法，不断丰富和完善公司制度，成为企业实现“十二五”目标的战略机构。董事长是打造世界一流董事会的重要力量，要在建设积极进步型董事会过程中，充满热情，勇于负责，带领董事会开展高效的决策运作，最大限度地把握机遇、防范风险，进行多方面的协调沟通，掌握相关重大信息，为企业增加价值、创造绩效，使企业和团队向着明确而又有前景的方向前进。

 

管理提升活动意义深远

（2012年）

 

开展管理提升活动意义深远，是应对内外部复杂环境变化的必然选择，是抓住发展机遇、实现世界一流目标的迫切需要，是积极转变经济发展方式、实现集团可持续发展的客观要求，是深化国企改革、巩固发展成绩的有效途径。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

中国建材集团一直高度重视管理工作，回顾中国建材集团的发展历程，每到企业发展、转型的关键节点，都要开展以提高管理水平为主题的活动，2003年在全集团开展了“管理年”活动，大力推进公司治理和基础管理；近几年集团在水泥领域展开大规模联合重组的同时，大力推进重组过程中的管理整合，开展过“管理整合年”活动，召开管理整合和区域市场协同会议，实现了“1+1>2”的集成效应，取得了突出成绩。

“五个提升”是全面落实、扎实推进管理提升活动的主要内容，要以“五个提升”为抓手，力争各项管理工作取得实效，进一步增强内在素质、提升核心竞争力，夯实集团发展的基础。各成员企业认真学习、积极落实管理提升活动有关文件和会议精神，全面开展管理提升活动；把创新精神融入管理领域，积极探索、系统总结、宣传推广管理创新成果；把开展管理提升活动与弘扬优秀企业文化结合起来，努力建设和谐企业；把开展管理提升与创先争优活动紧密结合起来，促进集团党建工作更上新台阶。

 

人才培养的关键在于早起用

（2012年）

 

中国建材有三大战略，一个是科技创新，一个是大建材国际化，还有一个是人才强企。所谓人才强企，就是把培养和选拔优秀的人才放在企业工作的重要位置，千方百计、不拘一格地吸引人才，留住人才，因为企业的发展最终依靠的是人才。

如今的人才概念和过去有很大不同。在改革开放以前的传统时代，虽然也讲人才，但人才来源面往往比较窄，另外论资排辈严重，还过分看重出身成分等政治因素。那时候的人才观，要求人循规蹈矩，造成创新精神不足，因而企业发展也往往没有太大的起色。

而在市场经济时代，尤其是在高度竞争的行业中，一个企业的经营、发展其实都依赖于有没有人才和有没有强大的人才队伍，这成为企业发展的重中之重。从领导人的角度来讲，有没有知人善用的能力，有没有一套选人用人的好方法，这其实是衡量做一把手的一个重要标记。如果留不住人，如果不会选拔人，如果不能培养人，这个企业肯定是没有希望的。在我三十年的职业生涯中，我认为有两点经历非常重要，其中之一就是能够比较早或者比较年轻的时候进入到领导岗位。在北新建材，我做副厂长时三十岁，做一把手时三十六岁。由于比较早地进入领导岗位，使我学习和积累了不少管理知识和领导经验，为后来出任更大的企业的领导打下了基础。后来，让年轻人早点进入到领导岗位也就成了我用人的特点。让年轻人早些进入到领导岗位，会尽早培养出对事业的责任感，这样对于锤炼他一生的领导能力和负责精神是比较重要的。我认为，人才的产生关键在于培养，在于锻炼，在于起用。

 

深化创先争优更好为民服务

（2012年）

 

全心全意为人民服务是党的根本宗旨。开展为民服务创先争优活动是实现这一宗旨的重要举措。中央企业是社会发展的重要力量和行业进步的重要引领者。在开展创先争优活动中，只有始终不渝地坚持以人为本、群众满意为导向，才能更好地履行中央企业的政治责任、经济责任和社会责任，实现报效祖国、造福社会、服务人民的目标使命。作为我国最大的建材制造商和面向全球的综合性建材供应商，我们提供的产品和服务与人民群众息息相关，是为民服务的重要窗口。作为民服务的表率，当为民服务的先锋，既是集团创先争优的价值取向，也是做强做优企业的重要考量。

一、开展为民服务创先争优活动的重要意义

坚持以推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众为主题，深入开展创先争优活动，是保持和发展党的先进性、增强党组织活力、发挥好党员作用的经常性行动机制。为民服务创先争优是践行党的“以人为本、执政为民“理念的重要载体，也是中国建材集团做强做优、科学发展的重要内涵。

1.为民服务创先争优是落实以人为本、执政为民理念的重要实践。胡锦涛总书记指出，以人为本、执政为民是我们党的性质和全心全意为人民服务根本宗旨的集中体现，是指引、评价、检验我们党一切执政活动的最高标准。作为处于关系国计民生领域的中央企业，其产品质量、服务态度、工作作风，直接影响企业的形象与人民群众对党和政府的信任。中央企业要通过为民服务创先争优，牢固树立群众观点，把群众放在心中最高位置，以服务社会和改善民生为着力点，以良好的服务赢得客户和群众的认可。活动中要着力把“争做质量标兵、创高质量产品，争当服务明星、创高水平服务，争树责任表率、奉献赤诚之心”作为将以人为本、执政为民理念落地生根的实践载体，作为发挥央企政治优势、强化央企市场意识的重要内容。

2.为民服务创先争优是实现企业做强做优、科学发展的必然要求。科学发展是企业发展的时代主题。做强做优、世界一流是央企“十二五”改革发展的核心目标。实现这一目标的过程，本身就是创先争优的过程。企业做强做优的基础来自于客户和社会的支持和认可。如果产品不被市场认可、服务不被客户接受、企业不被社会支持，做强做优就是一句空话，就成了无源之水，无本之

 

木。企业只有在发展中不断强化服务意识、质量意识、安全意识、品牌意识和诚信意识，持续改进服务作风，提高服务效能，提升服务能力，才是在创先争优活动中真正实现了更好地为民服务，也就进一步穷实了企业科学发展、做强做优的市场基础。

3.为民服务创先争优是促进基层党建工作与企业中心工作融合的有效途径。为民服务创先争优活动既是基层党组织工作的重要内容，也是完成企业中心工作的重要动力，有助于促进基层党建工作与企业中心工作的有机融合。以创先争优活动为契机，整合创新提升其他经常性党建工作，统一到基层党组织为民服务这一目标上来，激励基层党组织和广大党员立足本职岗位、争创一流佳绩，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，推动企业中心任务顺利完成。开展为民服务创先争优活动，能够更好地把企业党的政治优势转化为科学发展优势、党的组织资源转化为科学发展资源，实现企业科学发展和党建思想政治工作共先进、齐优秀。

4.为民服务创先争优是彰显央企良好形象的有力旗帜。近年来，中央企业改革发展取得了巨大成就，但却受到不少的误解和舆论压力。由于社会对中央企业了解不多、认知不全，导致部分群众对央企产生片面认识甚至不满，使央企的社会形象受到损害。广泛开展为民服务创先争优活动，宣传为民服务理念，设立为民服务窗口，选树为民服务典范，是缩小人们对央企认知差距、误解鸿沟的重要方式，也是彰显企业良好形象的有力旗帜。开展为民服务创先争优活动，服务的对象是企业直接面对的客户大众，他们是对企业最权威也最具影响力的评价群体。如果广大客户对企业服务感到满意，表示称赞，他们将成为企业最得力的口碑传播者，无形中提升了央企为民服务、造福社会的良好形象。

二、深化为民服务创先争优的实践与成效

我们将为民服务创先争优活动作为促进企业改革发展、提升企业管理水平的重要举措，作为整合创新提升经常性党建工作、凸显基层党组织政治优势的有力抓手，作为履行央企社会责任、弘扬企业文化的有效途径，不断强化“五种意识”，实现“四个明显变化”，为建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业奠定了坚实基础。

1.依靠科学发展，更好为民服务。多年来，我们秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，走出了一条资本运作、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，取得了显著成效。从2003年到2011年，集团资产总额增长16.1倍；营

 

业收入增长50.8倍；利润增长91.9倍，年均复合增长率超过50%；2011年上交国家税金138亿元；稳居中国建材百强首位，跃居全球建材行业第二名，成为世界五百强企业。我们向市场提供了包括水泥、玻璃、纸面石膏板、玻纤、碳纤维、风电叶片、太阳能薄膜电池、TFT液晶玻璃基板及轻工230余种建材和新材料产品，并提供大型建材和轻工成套装备、EPC工程服务等。从数量和品种上满足了市场和人民群众的需求。作为一家依靠联合重组快速成长起来的企业，我们坚守“行业利益高于企业利益，企业利益孕育行业利益之中”的信条，在联合重组400余家企业的同时，充分发挥央企的影响力和带动力，规范了市场秩序，抑制了区域恶性竞争，提升了产品质量标准，成为建材行业为民服务的引领者。

2.发展“三新”产业，服务“两型”社会。在大力推进水泥、玻璃等传统建材联合重组、结构调整和节能减排的同时，集团大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业，为建设“资源节约型、环境友好型”社会作出积极贡献。组织动员基层党组织和广大党员深入开展“三新战略我先行”活动，团结带领职工群众为实施集团“三新”战略立足岗位建功立业。中复连众公司成立了以支部为单元的科技项目攻关小组，针对前沿的高新技术展开联合攻关破题。自主开发了国内首台单机功率6兆瓦风机叶片，满足了客户个性化需求。目前，集团玻璃纤维产能居世界第一，纸面石膏板亚洲第一，兆瓦级风力叶片、TIOO以上碳纤维系列产品、高档熔铸耐火材料等均居中国第一。碳纤维T800实现批量化试产，国内首批0.5毫米超薄T门液晶玻璃基板产品通过批量认证，打破了国外技术封锁，维护和增进了国内客户的利益。成立了中国新型房屋总公司，重点推出以改善居住环境、降低居住成本、提高居住品质和服务社会发展为目标的新型集成节能房屋，积极推进住宅产业化。在北京近郊、成都青白江、海口定安等地已建成或正筹建新型房屋生产基地和示范园。加强与地方政府合作，积极参与社会保障房建设，打造民生精品工程。大力推进“房屋下乡”，为建设新农村贡献力量。

3.提升产品品质，提供客户满意产品。牢固树立“产品第一、以质取胜”的理念，把产品质量切实放在生产经营的首位。2010年，我们作为首批发起单位，发起和倡导了“中国工业企业全球质量”承诺活动，呼吁全国工业企业将履行质量承诺、追求质量诚信作为企业发展不懈追求的目标。集团所有重点生产企业已通过1S09001标准体系认证，多数企业获得全国质量信誉级企业称号。深入开展了“打造客户满意产品，争创质量标兵企业”活动，以“三五”

管理、对标管理和辅导员制度为工具，在企业中开展全面质量管理活动，通过对标优化，学习先进，帮助后进，促进产品质量全面提升。充分发挥建材总院科技制高点优势，推进产学研结合，为市场和客户提供品质升级的产品和服务。研发的基准水泥生产技术填补了我国基准水泥市场空白，开发的核电工程专用水泥规模用于连云港田湾核电站核岛关键工程部位。成功申报工信部第一批绿色建材、建筑卫生陶瓷、轻工机械三个产品质量控制与技术评价实验室。延伸产业链，提升附加值，推进水泥产品向“高标号化、特种化、商混化、制品化”发展，玻璃产品向“高档化、LOW-E化、超薄化、高性能化”发展，提高产品性能，促进品种多样化。

4.推进品牌建设，提升服务价值。我们注重将企业文化融入品牌建设中，组织动员广大基层党组织和党员干部，大力弘扬和践行集团企业文化体系，即“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文环境和“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养，将中国建材的企业文化特质融入品牌经营之中。集团已拥有HFC水泥棍压机等8个中国名牌产品和龙牌等4个中国驰名商标。所属北新建材股份进入“亚洲品牌500强”，并入选我国首批“保障房精品工程首选品牌”。继中联水泥统一推出“CUCC”品牌之后，南方水泥成功推出“南方”品牌，完成旗下50多个品牌的整合，大大提升了品牌影响力。作为我国奥运场馆建设唯一建材检测机构，中国建材检验认证股份有限公司加快上市步伐，拓展服务范围，提升服务能力确保千家万户拥有健康环保的居住环境。加快推进国内首个建材产品信息化服务网络平台“易单网”建设，为客户创造全新的服务模式。

5.强化节能减排，履行社会责任。作为中央企业和行业排头兵，我们将社会责任置千企业发展的首位，大力推进节能减排，积极转变发展方式，致力于为人民群众提供健康环保的生产生活环境。我们在具备条件的水泥企业中全部配备了余热发电系统，余热发电装机容量近1000兆瓦，年实际发电趾32亿千瓦时，相当于节约标准煤100万吨、减少二氧化碳排放250万吨。水泥和轻质板材生产线年消纳固体废弃物达6500万吨。旗下巨石集团荣获节能减排“全国五一劳动奖状"，5家单位入选国家首批资源节约型和环境友好型企业试点单位。广泛开展”节能减排之星”评选活动，推动淘汰落后产能和技术研发改造，发展循环经济，提高能源利用效率，降低排放水平。积极试点利用水泥窑协同处理

 

城市垃圾，减少土地资源浪费和环境污染。以所属企业枣庄中联水泥为样板，推进水泥工业企业生态园建设，为企业周边社区和居民创造绿色环保的生活环境。

三、建立为民服务创先争优长效机制

为民服务创先争优是一项经常性活动。只有牢牢抓住“经常性”这一根本，建立长效机制，才能保证创先争优活动日常化、基层化、常态化，才能保证为民服务成为每一个基层党组织、每一名党员的自觉行动。

1.牢固树立为民服务创先争优的使命意识。为民服务创先争优既是党组织和党员的重要使命，也是培育市场意识、满足客户需求的重要体现，更是企业基业长青、永续发展的重要根基。通过开展活动，将为民服务的使命要求和责任意识牢牢扎根于基层党组织和党员内心，做到思想上尊重群众，感情上贴近群众，工作上服务群众，以群众满意作为衡量工作业绩的首要标准。只有树立了为民服务创先争优的使命和意识，才能做到每时每刻心中装着群众，创争为了群众，业绩依靠群众，才能主动克服工作中的懒、慷、散等工作作风问题，不断提升管理能力和服务水平，使创先争优活动真正成为群众满意工程和企业发展的动力工程。

2.着力培育基层党建工作的实践栽体。为民服务创先争优活动是党的顶层设计和基层实践有机结合的新鲜创造，是加强基层党建工作的重要载体。这项活动不同于一般的党内主题活动，应具有持续性和长期性。在设计活动载体时，既要考虑活动的时效性和针对性，又要确保活动的生命力和长效性。要将开展的行之有效、特色鲜明的为民服务创先争优活动根据变化了的实际及时进行调整、充实和完善，保证活动的延续性和科学性。要将活动始终融入基层党建工作的各个环节，努力培育成长期实践载体，以为民服务创先争优活动成果促基层党组织活力明显增强和党建工作水平整体提升。

3.探索建立为民服务创先争优制度体系。制度建设是推动活动规范化、科学化、长效化发展的重要制度保障。要将为民服务创先争优制度建设纳入党建工作整体制度体系的框架中进行规划、研究和制定，不能将两者割裂开来。要积极探索建立为民服务创先争优活动的组织体制、管理机制、考核机制和监督机制，使活动开展有方向、有标准、有规范，做到有规可依、有度可量。要注重以总部为示范和引领，建立健全“总部服务基层、基层服务员工、员工服务客户”的良性机制，使总部成为服务基层的窗口、改进作风的模范和提升服务

 

水平的标杆。要及时总结、归纳提炼，把好经验、好做法制度化、规范化、理论化，推进活动健康持续发展。

4.全面融入企业改革发展和管理创新。为民服务创先争优活动是一项党组织开展的活动，同时又与企业改革发展和经营管理紧密相关、高度融合。企业改革发展，就是要变革不合理的、落后的发展理念、机制和方式，重塑先进的、科学的发展思路和模式；企业管理创新，就是要创造、运用优秀的、先进的管理思想和工具，摒弃不合时宜、落后的管理制度和手段；两者本身都是企业在激烈的市场竞争中创先争优的实践和成果，统一于更好为民服务这一核心价值观之中。要准确把握生产、科研、贸易物流、工程服务等不同业务板块的服务属性，分层次、分类型、分领域找准活动开展与企业发展的契合点着力点和突破点，才能全面融入企业改革发展全过程，不断深化企业管理创新实践，为推动企业科学发展、做强做优提供源源不断的内生动力。

 

积极开展管理提升活动全面推进做强做优

（2012年）

 

近年来，在国务院国资委的正确领导下，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材集团，，）在充分竞争行业和过剩产业经济环境下，发挥中央企业的影响力和带动力，创新发展理念、转变发展方式，实现了跨越式发展，成为推动我国建材行业结构调整和转型升级的中坚力量。2011年，中国建材集团实现营业收入1918亿元，利润总额141亿元，净利润107亿元，上缴国家税全138亿元，各项指标大幅增长。凭借这一仇异业绩，中国建材集团在全球建材企业中排名第二，在世界500强企业中的排名得到了进一步巩固和提升。

2012年伊始，中国建材集团认真贯彻去年年底国务院国资委央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动，以“五个提升”为抓手，提升规范管理水平、提升精细管理水平、提升信息化管理水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平，从而全面推进做强做优，确保全年实现“稳中求进”的目标任务，努力建设世界一流建材产业集团。

一、认真落实央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动

2012年年底召开的中央企业负责人会议提出，今年央企的工作重点是“一抓”、“两保”、“三突出”，即要抓好中央经济工作会议精神、十七届六中全会精神和中央企业“十二五”规划纲要的落实，保增长、保稳定，突出转型升级、降本增效和风险管控。2012年起，国务院国资委在中央企业全面开展“管理提升年”活动，集中力量推进中央企业整体管理水平的提升，夺实发展基础。

根据经济学家预测，我国今后的经济增长将长期维持在8%左右。国内外形势和中央“稳中求进”的总体思路，对我国建材行业加快转型升级、优化产业布局结构等都提出了更高的要求。在2012年工作会议上，中国建材集团提出，要认真贯彻落实央企负责人会议精神和王勇主任的重要指示，全面开展“管理提升年”活动，进一步增强内在素质、提升核心竞争力，务实集团发展的基础。

在中国建材集团进入财富世界五百强、站在新的起点上的关键时刻，开展“管理提升年”活动具有深远的意义。

第一，开展“管理提升年”活动是应对当前复杂形势的必然选择。在经济快速发展的时期，经营风险累加、管控能力不足等企业素质短板很容易被掩盖和忽视。在经济发展相对放缓的时期，这些问题则会凸显出来。面对2012年复

 

杂的经济形势，企业更应该眼睛向内，从严冶企，依法治企，苦练内功，化风险为机遇，增强企业素质，提高企业竞争力。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

第二，开展“管理提升年”活动是确保实现“保增长、保稳定”任务的客观要求。加强管控，降本增效，减少风险，是确保企业在复杂经济形势下实现稳定和增长的关键。

第三，开展“管理提升年”活动是深化国企改革、巩固发展成绩的有效途径。管理水平的高低决定着企业能否长久地生存发展，近年来一些大企业轰然倒下，往往都与投资失误或管控不足等深层次的管理问题有关。加强企业管理、推动管理创新，是当前国企深化改革、巩固发展成绩、培育具有国际竞争力的大企业的有效途径。

第四，开展“管理提升年”活动是抓住发展机遇、提升国际竞争力、实现世界一流目标的迫切需要。过去几年，中国建材集团充分把握我国经济发展和建材行业结构调整的重要机遇，创新发展方式，营业收入从20亿元跃升至近2000亿元，实现了跨越式发展。持续强化管理、提升管理水平、增强集团管控能力，对于企业的平稳发展至关重要。在新的发展阶段，要打造绩效优良的世界一流企业，实现基业长青，建设百年老店，迫切需要企业在管理上再上一个台阶。

二、以“五个提升”为抓手，稳步提高集团管控能力和企业经营效益

在多年的联合重组、海外上市和快速成长过程中，中国建材集团在加强集团管控、提升管理水平方面进行了大量实践，积累了丰富的经验。随着中国建材集团规模实力的进一步提升，管理提升的作用更加突出。中国建材集团经过深入思考，将“五个提升”作为全面落实、扎实推进“管理提升年”活动的重要抓手，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效，推动中国建材集团在成为世界一流建材强企的道路上迈上新台阶。

大力提升规范管理水平。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理，三十年后的今天，大企业时代已经来临，要在重视基础管理的同时强化规范管理、在市场经济的时代背景下，企业要想提升自身经济价值和竞争力，就要真正做到规范管理、市场化经营。在市场化的进程中，中国建材集团强化规范管理，建立和推行一套适合自身特点的“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。治理规范化，就是积极建设战略绩效型董事会，以董事会试点为基础，实施包括激励制度、全面风险防范等在内的一套规范的治理体系，实现规范运作；职能层级化，就是明晰集团公

 

司、所属企业、工厂三个层级的重点工作与任务，把决策、利润和成本分层级管理，保障行权顺畅，实现工作有条不紊；业务平台化，就是除集团总部为综合性管理平台，各项业务实施平台化专业经营管理，快速提升专业运作水平；管理数字化，就是强调KPI关键指标，实现企业效益最大化；文化一体化，就是集团各级企业践行统一的企业文化与价值观。中国建材集团按照市场化要求优化主业板块，集中优势资源和优势资产，并按照现代企业和产权制度整合内部资源，缩短管理链条，减少管理层级，不断增强集团管控能力。

大力提升精细化管理水平。中国建材集团能够成功地与国有、民营、外资等不同性质的企业联合重组，并实现管理有序、步调一致，独具特色的精细管理方法起到了至关重要的作用。这些方法主要包括“三五”管理模式、辅导员制、对标管理等。“三五”管理模式，具体内容是五化、五集中和五类关键经营指标。五化是指运行模式上强化一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五集中是指管理模式上强化市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五类关键经营指标（KPI）包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率。“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各企业充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益最大化。“三五”管理系统推进降本增效，使生产企业精细化管理水平和专业化水平不断提高。集团通过辅导员制、对标管理等措施，将先进的管理理念和企业文化复制到重组企业中去，促使重组企业在最短的时间内产出效益。中国建材集团要进一步总结优化管理模式，大力推广精细化管理方法，提高企业的运营质量。

大力提升信息化管理水平。信息化是做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业不可或缺的要素。中国建材集团始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，真正形成对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。全面落实集团信息化工作总体战略规划，加强信息化技术标准和管理规范建设，推进企业ERP建设，规范管理流程，降低管理成本。要大力推进电子商务应用，建设面向供应链管理的全球性电子商务平台，充分利用国际国内两种资源、两个市场，加大大宗原材料、燃料和重要物资的网上集中招标采购力度，降低采购成本，提高参与国际分工合作和市场竞争的能力。

大力提升财务管理水平。中国建材集团要在相关制度的基础上，进一步强

 

化财务管理体系建设，积极推动各企业完善财务功能，提升财务能力，充分发挥财务的决策支持、资源配置、风险防范作用。加快推进建设会计核算财务管理向价值型财务管理转变，深入开展EV经济增加值考核，提升企业价值管理水平和价值创造能力；深化与国际国内一流企业经营业绩的对标管理，以短板考核促管理提升。深化全面预算的闭环管理；充分发挥预算对成本费用、债务风险等关键指标的控制，努力提升经营效益和运行质量。深入开展内控有效性评估测试，通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，加快推进内部控制机制的建设和持续改进。强化重大事项管理，明确权限与责任，切实提高资金、债务、投融资、收购兼并、担保、抵押、重大物资采购、对外捐赠等重大财务事项和重要子企业的管控。进一步加强成本费用控制，将各项成本费用支出纳入动态监控，切实有效降低成本；适时启动资全集中管理，提升资全的集约化管理水平。加强财务与业务协同，财务工作要从核算分析、监督评价、决策支持等方面，增强与业务的融合与共享，为业务经营提供服务与支持。

大力提升风险管控水平。中国建材集团高度重视凤险防范在企业重大决策和经营管理中的支撑保障作用，深入开展全面风险管理工作，建立常态化的风险评估和内控评价机制，着力实现风险管理与各项业务管理活动的有机融合，完善重大风险管控、效能监察和审计监督；切实形成并不断完善覆盖企业各关键环节的全面风险管理体系。切实做好财务风险防范，对重点监测企业实施分类管理，将“债务风险“纳入集团所属企业年度经营负责人考核指标。建立规范的投资决策和管理体系，加强对投资项目的全过程管理和监控力度，推进项目竣工验收和后评价工作，确保投资效率和效果。加强法律风险防范，不断提高法律审核的质量和水平，确保法律审核能够发现问题、控制风险、创造价值。建立健全应急管理机构健全和规范应急救援预案体系。每外工程项目是风险管控的难点和重点，每个每外工程项目部都针对所在国的特点制定完备的应急预案，切实提高企业应对每外业务风险的能力。

2012年，中国建材集团要以上述“五个提升”为重要抓手，从严冶企，强化管理，着力抓好管控机制建设，为引领行业结构调整，深化国有企业和经济体制改革做出新的贡献。

三、以“管理提升年”活动为契机，全面推进做强做优，带动行业结构调整和转型升级

近年来，中国建材集团注重科学发展，坚定地走资本运营、联合重组、管

 

理整合和集成创新的发展道路，为全面推进做强做优打牢了基础。与2003年底相比较，至2011年，中国楚材集团总资产从123亿元增至2106亿元，增长16.1倍；营业额从37亿元增至1918亿元，增长50.8倍；利润从1.7亿元增至141亿元，增长91.9倍，年均复合增长率超过50%；稳居中国建材百强首位，跃居全球建材行业第二名，成为财富世界五面强企业，连续进入国资委经营业绩考核级企业行列。2012年是中国建材集团将以“管理提升年”活动为契权，在进一步提升企业发展质量、全面推进做强做优的同时，继续在行业结构调整和转型升级方面发挥带动和引领作用。

面对建材行业产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、效益较低等突出问题，中国建材集团坚持行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业的利益之中，倡导存量优化的集约化发展思路和共生多赢的市场健康化理念，走了一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路。在水泥、玻璃、玻纤、石膏板、风机叶片、碳纤维、耐火材料等业务方面形成了在全国乃至全球的领先优势，并成为我国建材工业科技研发和推广的主体力量。

中国建材集团联合重组之所以能够快递顺利推进并取得巨大成功，一条重要的经验就是：创造性地提出并推行了“央全市营”的动力机制。“央企市营”在中国建材联合重组过程中发挥了重要作用，实现了央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。

中国建材集团立足行业，通过联合重组取得规模效益，通过管理整合提升营利水平，通过市场协同抑制恶性竞争，通过技术进步实现节能减排，在实现自身发展的同时，带领区域内同业者走出市场恶性竞争的困境，促使行业走向良性发展的道路。我国水泥产业集中度在“十一五”期间提高十余个百分点，2011年水泥行业在全面产能过剩的情况下实现了良好赢利。中国建材水泥重组整合的成功经验被纳入哈佛大学商学院案例，并获得国家级企业管理创新成果一等奖。

中国建材集团要成为世界一流企业，不仅要研究规模效益，研究技术的先进性，而且还要给全行业做出前瞻性指导，发挥引领作用。2012年，中国建材集团将以“管理提升年”活动为契机，在进一步提升企业发展质量、全面推进做强做优的同时，继续在行业结构调整和转型升级方面发挥带头作用。

短短数年间，中国建材集团已从一个营业放入几十亿元的公司成长为世界

五百强，实现了历史性的跨越。但同时，我们也应该清醒地看到，中国建材距离“做强做优、世界一流”的要求仍有差距，发展之路仍然任重道远。2012年中国建材集团将全力以赴贯彻落实好“管理提升年”活动，脚踏实地开展工作，扎扎实实苦练内功，将企业的根基打牢、夯实，全面推进做强做优，建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业结构调整和转型升级，为国民经济平稳较快发展做出更大贡献，以更加优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。

 

我们的目标是“国之大企”

（2012年）

 

中国建材集团从一个营业额只有20亿元的小企业，成长为营业额近2000亿元的全球第二大建材企业，用10年时间创造了一个跨越式发展的奇迹。回望这10年不平凡的历程，无论对于中国建材还是我个人都格外地意味深长。

我们感恩于这个蓬勃发展的时代。任何人都没有三头六臂，能带领企业成长壮大，根本在于遵循并适应了规律。过去10年是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。时势造英雄，正是这些有利因素为孕育企业奇迹提供了沃土。中国建材紧抓机遇、创新发展理念、转变发展方式，走一条资本运作、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路，迅速成为世界500强企业。

我们致力于企业的包容性成长。在充分竞争领域和饱和市场环境下，中国建材在水泥等领域开展大规模的联合重组，引领了行业的结构调整和转型升级，促进了建材市场的健康化。在联合重组过程中，中国建材吸纳了480余家企业，推动了民营等不同所有制企业的共同发展。包容性成长是实现共生多赢的智慧。在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势，也是必然规律。

我们执著于国之大企的宏伟蓝图。中国建材经历过国企脱困的阵痛，背水一战，痛定思痛，果敢地迈入市场，进行了一场脱胎换骨的市场化改革，通过践行“央企市营”的成长模式，赢得了先进的机制。我同时担任董事长的国药集团，近年来也在市场化过程中实现了内部机制与市场机制的无缝接轨，营业额从400亿元跃升至超过1200亿元。通过市场化改革提升活力、做强做优，完成大企业的造就，这是大的国家战略。中国的经济腾飞和民族复兴离不开国之大企的崛起，这份事业需要很多人终其一生为之奋斗。

我们坚持企业境界的持续升华。做企业需要正确的心灵指引。过去，领先的思想、融合的文化推动了中国建材的快速发展。要做全球行业的领先者，思想文化将更重要。作为国企领导人，在经济转型、结构调整的关键时期，同样需要良好的心态和素质。我认为企业家要有素直的心，把做企业作为终生事业；有包容的心，引领企业实现和谐发展；有负责的心，努力回馈社会；有仁爱的心，以人为本，实现员工与企业同成长。

 

我们注重党建工作的优势发挥。党的建设是国有企业独特的政治优势。作为董事会试点企业，我们充分发挥党委政治核心作用，确保企业正确的发展方向，提升现代国有企业公司治理结构竞争力。在大力推进联合重组的进程中，建立健全党的基层组织，提高党建工作科学化水平，深入开展创先争优和基层组织建设年活动，保持和发展基层党组织和党员的先进性纯洁性，带头争创佳绩，促进企业发展。树立“企业是人、企业靠人、企业为人”理念，尊重职工，关怀职工，发展职工，凝聚企业发展的整体合力。加强党风廉政和反腐倡廉建设，营造风清气正的企业发展环境。

十八大召开在即，我们满怀鼓舞，倍感振奋。我们将乘十八大东风，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持科学发展，大力推进企业的市场化改革，全面提升企业的管理水平，致力于“做强做优、世界一流”的奋斗目标，以昂扬的斗志、一流的业绩为推进社会主义现代化建设、全面建设小康社会做出新的更大贡献！

 

新国药新思路新跨越

（2012年）

 

近三年，在国资委正确领导下，国药集团董事会本着“规范决策、合理授权”的指导原则，充分发挥经理班子的积极性，率领全体干部员工改革创新、埋头苦干，国药集团发生了深刻的变化，主要经济指标大幅增长，销售收入从400多亿元增长到去年的1250亿元，利润也从20多亿元增至52亿元。今年前四个月，国药集团销售收入同比增加40%，利润同比增加20%。今年销售收入预计超过1600亿元，将成为进入财富世界500强的第一家中国医药健康企业集团，提前实现“十二五”规划确定的目标。

回顾这三年，国药集团在国资委的正确领导和大力支持下，完成了四家央企的“四合一重组”，明晰了企业的战略和发展方向，创新了发展路径和管控模式，夯实和弘扬了国药文化，实现了新国药、新思路、新跨越。

一、推进联合重组和资源整合，奠定国药集团发展的新基础

“十一五”以来，在国资委正确指引和集团董事会全面主持下，国药集团2009年9月起，与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司进行了重组。在短短一年多时间里，完成了央企的“四合一”的战略重组，形成了新国药集团，在国药集团的发展史上接连写下了具有里程碑意义的篇章，奠定了国药集团发展的新基础。

2010年12月15日，王勇主任肯定了国药集团联合重组工作。他指出，国药集团等四家央企合心、合作、合力，推进文化融合、资产联合和管理整合为特点的有机重组，迅速形成了中央企业医药健康产业平台。黄淑和副主任2012年3月26日在国药集团调研时指出：“班子团队有档次、有境界、有水平。”这些无疑是对国药集团的鼓励和鞭策。

从国家转变经济发展方式和结构调整的需要来看，国药集团的这次重组具有重大意义。重组是推进国有资本布局结构调整的重要举措，是贯彻落实中央关于转变经济发展方式战略部署的具体体现。要改变医药行业目前的情形，就要下力气加快行业的联合重组，根本改变目前“散、乱、小、弱”的状况，由大企业来主导市场。联合重组是大势所趋。在我国的医药行业发展规划中，首要的一条就是加大行业的联合重组和结构调整力度。四家央企的联合重组，离不开这样一个大背景。同时，做强做优中央企业，使之在行业内形成带动力和

 

影响力是国资委对中央企业的一贯要求。国资委管理涉及医药的企业过去有五家，重组到目前的国药、华润和通用三家，华润和通用都是综合性的企业，而国药是专业化的公司。这样国药就历史性地承担起了国资委打造国家医药专业化平台的责任。国资委把这个历史性的责任交给国药集团，使国药得到了巨大的发展空间。

这次联合重组也是重组各方自身发展的需要。尽管重组前，四家央企这几年的发展势头不错，但各自都有自己的不足，产业链不完整，与参与国际竞争的要求，与中央企业应该承担的重要责任相比，还有很大差距。这次重组正是基于弥补短板、强化优势的考虑，围绕培育具有国际竞争力的大企业集团的目标。重组后，新国药集团的生物制品、科学仪器与医疗器械、医药科研、医药国际业务、医疗健康产业五大核心业务从无到有，由弱变强，在新的集团业务格局下也都拥有了加快发展的平台。

当然，形式上的重组完成后，如何按照新国药集团的发展战略重新配置资源，是一项艰巨的任务。在顺利完成四家央企联合重组后，新国药集团将加大企业内部资源整合力度、坚持主业发展方向、优化业务结构和组织结构作为工作重心。目前，整合效果正在逐步显现。

四家央企顺利实现联合重组，得力于国资委的高瞻远瞩的战略决策，得力于监事会的正确指导与监督，也得力于新国药集团董事会、党委、经营班子高度的政治大局观和国家利益至上的责任感和打造具有国际竞争力的民族医药健康产业集团的使命感，得力于新国药集团各级党政领导班子的集体智慧与团队协作、融合和包容、勤勉敬业，得力于新国药集团高素质、有觉悟、顾大局、求发展的中层干部和全体员工。【更多免费素材，微信：wk01】

可以说，四家央企联合重组的特点是快速、有序、平稳、顺畅，在较短的时间内完成重组，既保持原有业务的稳定，又在业务、资产和人员上进行了双向进入双向有机重组，奠定了国药集团发展的新基础。

二、明晰发展战略和企业方向，开拓国药集团发展的新局面

近年来，全球医药行业出现重新洗牌的趋势，竞争悄然地转战到以中国为代表的新兴市场。尤其是伴随着新医改政策的出台，国内医药市场开始了群雄逐鹿的局面。对比国际上发达国家，中国医药行业的发展水平与其在国民经济中的重要地位不完全适应，表现在研发、生产和分销资源严重分散，行业集中度低，整个行业仍处于低水平竞争中。行业的分散不仅给药品安全监管带来困

 

难，而且低水平的竞争使整个行业的总体水平难以提高。我国医药行业的产业结构调整需要行业领军企业发挥带动作用。

国药集团成立以来，一直面临着激烈的市场竞争和不断变化的环境带来的挑战。目前，我国高端药品市场主要掌握在跨国公司手上。跨国公司通过技术优势和资本优势迅速在我国实现本土化经营，给国药集团的发展带来巨大的挑战和压力。但集团始终坚持清晰的企业发展战略，指引着集团一直走在正确的发展方向上。国药集团董事会根据国资委对中央企业布局和结构调整的部署及王勇主任坚持科学发展、着力做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业的要求，认真研究国际先进的医药企业的发展模式，对各核心业务“十二五”战略定位、发展思路、整合协同、能力建设等方面进行了深入研讨和论证，明确了新国药的战略定位。

国药的战略定位主要体现在三方面。

首先，打造央企医药健康专业化平台，建设行业先进、具有国际竞争力的医药健康产业集团。医药后边加了“健康”两个字。

其次，构筑“四大”。一是医药健康的“大医药”大概念，把产业从医药拓宽到健康领域。二是构筑医药科研“大平台”，以医工院为基础和主体。三是建设生物制药、现代医药“大基地”。医药产业是高附加值产业，不需要搞一大堆工厂，要通过大基地来实现，这样可以降低管理成本。四是建设物流分销配送的“大物流”。

最后，发展方针是“以贸做大、以科做强、以工做优”。“十二五”期间，集团将全力推进五大平台——现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务的全面发展，全面建成涵盖医药健康领域全产业链、具有行业带动力和国际竞争力的世界一流的医药健康产业集团。

三、创新成长路径和管控模式，实现国药集团发展的新跨越

国药集团由小变大、从弱到强的发展过程，也是经营战略和商业模式不断调整和创新的过程。国药集团创造了一种新型资源重组和资源配置的方法，有效地联合和整合行业内不同成分的企业。在大力推进央企层面联合重组的同时，国药集团通过多种形式的资本运作手段，与跨国公司、民营企业、地方国企等不同类型的企业以各种方式合作，带动大量的社会资金获得发展，在保证国有

 

资产保值增值的同时，使国有资本实现了效益最大化。近年来，国药集团营业收入、利润与资产总额快速增长，就是通过创新成长路径来改变自己所取得的跨越式发展，其中既包括存量的增长也包括资本运营带来的增量的增长，还包括业务重组和资源整合内生的新的增长。

实践证明，企业不改革创新就没有活力，同时企业也绝不能缺少风险意识和防范措施。与一些中央企业集团一样，国药集团也是“先有儿子，后有老子”，如何建立高效的集团管控体系是这类集团的难题。国药集团的经验是：强化外部董事占多数的集团董事会战略和重大决策把关的作用，建立全集团的多层次全方位的管控体系，全面推进“格子化管控”模式，确保国药集团得以快速稳定发展。

集团董事会将加强风险管控、规范公司治理作为常抓不懈的重点工作，本着“规范决策、合理授权”的原则，在充分调动和发挥经理团队积极性的同时，把主要精力放在重大决策和风险防控上来。董事会逐步建立健全董事会的风险管理机制，对董事会决议事项进行正确审核与评估，采取了法律、内控等积极措施防范各类风险。同时，通过常规督办和实地考察，加强对董事会决议事项执行情况的监督检查，确保重大投资项目战略可行、技术经济可行、程序合法合规、风险可控。在项目投资方面，董事会始终坚持四条原则：不符合战略方向和主业要求的项目不投，超出自身能力的项目不投，投资回报率低的项目不投，没有控制权的项目不投。这是总结各方面经验教训得出的结论，今后还将长期坚持。

国药集团在二级子公司建立健全了董事会，大胆尝试集团的外部董事进一步下沉到二级子公司董事会的做法，经过一段时间运行后效果良好。集团外部董事担任子公司董事，使外部董事能够更充分、更深入了解集团各业务板块发展情况和子公司经营管理的相关信息，有利于对集团重大项目决策做出科学合理判断，将风险化解在萌芽状态。集团董事长也兼任了集团子公司——中国药材公司的外部董事，除了参与药材公司的规划制定和董事会重大决策外，还在药材公司的战略研讨会和相关工作会议上宣贯集团发展战略，使子公司的规划衔接、统一到集团的战略上来。

按照集团董事会的部署，集团风险管理工作不断引向深入，初步搭建了集团全面风险管理体系，风险管理工作职能、组织体系、管理机制逐步得到落实，建立了集团风险管理报告编报机制。董事会审议通过的集团年度全面风险管理

 

报告，针对经济成分多元化、组织结构多层次、业态多样化的特点，构建了“多层级、全方位”的战略型集团管控体系。集团通过战略规划的指导和业务板块的确定，对子公司在投融资、财务预算、风险控制、绩效考核、人才选聘等方面进行管控。通过完善制度、规范议事程序、加强文化融合，集团的凝聚力和管控能力大大提升。

这些年，国药集团和中国建材集团两家公司在实践中探索出一套集团管控模式，叫“格子化管控”，就如同巧克力打开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于黏糊地粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。这套管控体系也叫“五化”管理，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。

四、重视企业文化和团队建设，注入国药集团发展的新活力

王勇主任曾指出，文化是一种软实力，是一个国家和民族价值理念、文明传承和精神追求的外在体现，对企业而言也同样如此。对任何组织的运作来讲，文化都是基础。新国药集团把“关爱生命、呵护健康”的理念丰富、扩展和提升为集团的责任文化载体，高度重视企业文化和团队建设，把“学习、和谐、责任”的思想作为团队的行为规范，为集团发展注入了新的活力。

（一）积极构建爱心文化与责任文化

国药集团精心营造健康、优秀、统一的企业文化，把企业文化作为企业提升竞争力、推进集团协调发展的重要软实力，通过对企业文化的宣传和贯彻，使企业的广大干部员工发挥合力，共同进步。国药从成立到现在的发展壮大，始终伴随着重组和并购。在国药集团重组并购过程中，除在资产、品牌、模式、网络方面实行“四统一”管理外，更注重的是多元文化的兼容并蓄。重组后的国药集团，更是赋予“关爱生命，呵护健康”的理念以更加深刻的内容，将企业使命浓缩在文化中加以诠释，在此基础上提升企业文化核心价值，努力将企业文化的软实力转化为企业核心竞争力。

国药集团把“关爱生命、呵护健康”的理念丰富、扩展和提升为集团的价值观，把“学习、和谐、责任”的思想作为团队的行为规范。之所以这样做，一是因为国药集团面临很重的学习任务，二是重组后的团队更需要融合，三是由于行业的特殊性，国药集团承担着更大的责任。

（二）勇于承担特殊的社会责任

央企有三大责任，即政治责任、社会责任和经济责任。中央企业不仅要履

 

行好经济责任，而且要切实履行好政治责任和社会责任。国药集团所在的行业具有特殊性，在杜绝出现医药质量安全责任事故和医疗群发性事故的同时，让老百姓用上放心药用上好药，更好地服务于人民的健康事业是国药集团的特殊责任。“关爱生命呵护健康”这个文化理念，体现的就是爱心文化、责任文化。

国药集团重视与利益相关者和全社会的责任沟通。在董事会的支持下，去年集团发布了首份社会责任报告，标志着集团在社会责任管理方面迈出了坚实的一步，引起了广泛的社会反响和好评。《中国企业社会责任报告白皮书》公布中国企业社会责任报告评价结果，国药集团在医药行业企业中排名第1位，在中央企业中排名第29位，在687家中国知名企业中排名第45位。

（三）深化学习型团队建设，使企业永葆活力

随着国家宏观经济形势的变化，中国医药行业形势也在发生深刻变化，国药集团的发展也不断面临新挑战。随着环境变化，就要不断学习。不在学习和工作中不断提高自己，就难以完成肩负的历史责任，甚至难以在这个时代立足。

国药作为央企，每一位干部员工都把学习政策、法律法规和行业知识作为基础要求，把学习作为履行职责的第一需要。

21世纪的竞争是组织质量的竞争，而组织的质量取决于组织的学习能力。国药集团要进军世界500强，要具有国际竞争力，成为行业王牌军，必须建立学习型组织，必然要求企业具有自我反省、修正和更新的能力，就必然要求具有与战略目标相适应的管理团队和员工素养。要努力打造一支政治坚定、视野开阔、懂经营、善管理，敢于与国际一流企业同台竞争，致力于为国药集团建功立业、得到职工群众衷心拥护的企业领导班子和干部队伍，要建设一支与世界500强企业相匹配的一流员工队伍。有了这样永葆活力的团队，新国药就一定能够实现新的跨越，为国家和人民做出新贡献。

 

我的布道式管理

（2013年10月23日）

 

谢谢大家！我今天特别高兴，首先感谢在座的大家，利用晚上的时间来听我的故事。再就是，我特别感谢中国企业家杂志社，《中国企业家》杂志我已经读了很多年了，我是这本杂志的忠实读者，用现在年轻人的话就是忠实的“粉丝”。所以何社长有活动我也是经常参加，同时我也感谢合生创业提供了这样一个好的环境，让我们在这里一起渡过今天这个晚上，非常感谢大家！

一、我为什么要出书

今天是读书会，我们就首先从书来谈起。我做的是企业，其实不会写书。但是现在关于我的书也出了三本。第一本是《包容的力量》、第二本是《央企市营》、第三本就是这本《经营方略》。《包容的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以人为中心的管理。《央企市营》讲的是什么呢？讲的是中央企业如何进行市场化经营，如何改革自己。那么《经营方略》讲的是什么呢？《经营方略》是我二十多年来做大型企业一把手经验、体会抑或失败、教训的总结，从我平时600多万字的讲话、报告、文章里抽出来20多万字，形成了现在放在大家面前的这本书。企业家不是理论家也不是教授，企业家其实不大会写书。全世界企业家的书，要么是他们的个人传记，讲讲个人的企业经历，要么讲些体会。即使李嘉诚，即使稻盛和夫，他们的书也都极其简单。但是简单并不是不重要，因为企业家就是靠这些点点滴滴的、极简单又朴素的道理做起来了大企业。从我个人来讲，我也是这样。你知道央企领导人写本书压力很大。大家会觉得你是不是有沽名钓誉的想法，是不是要宣传自己等等，有很大的压力。

有那么大的压力，为什么还要出这本书呢？

第一点，中国过去三十年经历了波澜壮阔的改革，企业在里面发挥了重要的作用，企业家在企业的发展中又发挥了重要的作用，所有企业家的这些感受这些体会，我们应该把它总结出来。所以，国务院发展研究中心原副主任陈清泰（《经营方略》书序作者）就说，你做了件好事。他说我们国家的企业家都应该好好总结，不是说前面的一代退休了，后面的一代又要再重新开始，而是应该有继承和发展。我们的企业家哪怕只有几个观点也应该把它归纳出来，形成阶梯型，一层一层地来奠定中国企业的管理基点。我觉得这很有见解。再一个，他说我看你研究的一些问题都很深，都反映了这么多年来企业伴随着时代

 

变迁发展变化的典型特征。这个书是忠实的记录者，都是原汁原味的记录，用的仍是20年前的话。所以也能够从这本书里看到我们国家企业改革、企业发展的变迁历程。

第二点，出这本书还因为我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就是经常给干部和员工讲一讲。我其实并没有太多地强调从严管理。我做大型工厂厂长的十年，没和员工红过一次脸。别人就问，那你怎么管理呢，怎么管这么多人呢。现在建材是18万人，国药是8万人，两个企业加起来是26万人。那这26万人，你靠什么去管理他们呢？你还不给他们红脸，不发脾气，那怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠思想和文化。

那反过来说，现在企业做到这么大，层级这么多，你怎么布道啊，一家一家企业去说也说不过来？这是我的问题。所以我就想还应该有一个方法，就是用书的方法。在中国建材我都是提倡读书，每一年我会筛选出三四本书给大家读。《经营方略》，包括《包容的力量》、《央企市营》融汇了企业的战略思路和价值理念，把这些书发给大家读一读，也是想让大家更好地理解并融入企业。开个玩笑，有时候年轻人在办公室就说：我们要好好干，你看封面上的宋总看着我们呢。这是我为什么写这些书。其实这本书把它编辑出来也很费劲，因为毕竟穿越了那么多年。刚才夏华跟我说，这本书她觉得很好，讲的是小文化。有用处就行了，大家互相传着看一看。

二、我的企业经历

前面我讲了讲这本书的由来，我为什么同意做这件事情，以及企业的内在需要。下面，我想从三点介绍一下我的一些情况。一是想介绍一下我的企业经历，二是想介绍一下我的企业核心思想是什么，第三是想跟大家说一下两个企业怎么做。因为大家很关心你怎么做两个董事长，而且两个企业都是世界500强，到底你是怎么做的这件事情。我想跟大家介绍一下这方面的一些体会。

第一，我想讲讲我的企业经历。我的企业经历其实挺简单，我79年大学一毕业就来到了建材系统，到现在34年过去了我还在这个系统，也可以说我一生就在建材行业里面做，所以比较简单。如果说一定要说节点的话，我想有这么三个。第一个节点，我在北新建材差不多做了23年，从技术员、销售员到科长到处长到副厂长到厂长、总经理、董事长等等，都是一步一个台阶、一步一个脚印做出来的。有一次清华经管学院赵纯均院长就说，你是小步快跑，其实跑得也不快。

 

在这段时间里面，我从一个技术员成长为一个大型企业的厂长，同时在厂长的位置上做了十年。我最深刻的体会是什么呢？就是人是核心。做企业最核心的是什么？是人，是如何唤醒人心中的那把火、人的激情。我们做企业往往最容易忽视的也是人。我刚做厂长是在1993年年初，那时候企业非常困难，揭不开锅，银行也不给贷款，几千名员工“嗷嗷待哺”。那时候我只有36岁，当上厂长我每天晚上都睡不着觉，不知道企业下一步该怎么做。我当厂长是那一年元月16号宣布的，过了没多久春节放假，回石家庄。回到家，我6天几乎没说话，我母亲说咱们不当厂长了吧，这把人都愁死了。大家知道那个时候的国企真的是非常困难，没有钱，大家也没有热情。干部开会的时候，坐在那里和大家一对光你就觉得心里特别地难受。为什么呢？因为大家的眼神都冷漠了，对企业都没有信心了，当然对你宋总也没有信心。换这么个年轻人来我们能做好吗？所以大家也很担心。我说你们的担心正是我的担心，我也担心我这么年轻能做好吗？有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售厂长，但机械设备都懂吗？我说你说的很对，我只懂一点就是人，我懂人，我能理解人，这也是我最核心的思想，也正是现在最需要的。我觉得做企业最核心的就是能不能理解人。我说我做企业，就是要靠这一点。记得那一年，石膏板厂的生产线让我去点火，我把火把扔进去以后就跟他们说：其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有点燃，扔进去火把炉子也会灭掉的。确实那个时候经常炉子烧着烧着就灭掉了，这都是不应该的。为什么出现这种情况呢？因为旧的国企体制，干多干少一个样，干好干坏一个样，能上不能下，能进不能出，能多不能少，这些旧的国有企业的体制使得企业的员工冷漠、干部冷漠，所以必须改变这些东西，必须唤起员工的热情。

所以在北新那十年里，我整个就围绕着怎么调动大家的自信心，怎么让企业员工真真正正地以厂为家来做工作。那十年我做到了这一点，员工真真正正把企业当成自己的企业。那时候我跟员工做工作时，他们说宋总我的住房太紧张，我们的工资很低。我就说，房子的钥匙在谁手里啊，在大家的手里。如果大家把企业做好了，一两座宿舍楼算什么呢。那十年北新的企业发展得很快，盖了好多宿舍楼，现在北新建材的很多干部还都很怀念那段时光时光。十年北新建材上了市，成为一家国内优秀的上市公司，现在是全球最大的石膏板生产企业，昨天刚刚在加拿大获得了“全球石膏行业杰出贡献奖”。

在北新这些年，我们这家国有企业实际上是围绕着以人为核心调动大家的

 

热情。后来我到了中国建材，这是一家什么公司呢？是北新的上级公司，当时叫中国新型建筑材料集团公司。我是2002年3月份去当的总经理，在座的有去过北新和中新的，了解中新集团的过去。我去的时候，这个企业基本上是打光拼光了，只剩下个北新建材一家盈利企业了。当时集团很困难，债务累累，资不抵债，有20多亿的销售收入，30多亿元的银行逾期负债。这样一家困难的公司该怎么做呢？十年过去了，现在中国建材收入已从20个亿做到去年的2200亿，进入了世界500强。很多人觉得这不可思议，中国建材究竟怎么做到的呢？我觉得核心就是两件事。

第一件事是战略的调整。对于大公司来说，最重要的是战略，就是我们该怎么走，从哪儿来到哪儿去。在战略里面，非常重要的不是“有什么做什么”而是树立一个目标之后“缺什么找什么”。在座的都是成功人士，如果“有什么做什么”，可能大家都不会有今天的成功。恰恰是机会来了，大家定立了目标以后缺人才找人才、缺技术找技术、缺资源找资源，所以才有了大家的业绩。也就是说，做企业最重要的能力不是创造资源的能力，而是组合资源的能力。

第二件事是抓住了过去十年中国经济高速增长和行业结构调整的机会，进行了大规模的联合重组。中国建材现在是全球最大的水泥制造商，有4.5亿吨水泥产能，超出现在全球第二大水泥公司一倍。但是如果回到7年以前，我们只有两三百万吨水泥，从那个时候到现在的这段时间里，中国建材在市场上进行了大规模行业整合，成为全球最大的水泥公司。

不仅是水泥，包括石膏板、玻璃纤维，中国建材也都是全球最大。这几个“世界第一”怎么来的呢，不是靠我们一个个去新建，而是靠资源整合，把大家组合在一起。过去这十年多，中国建材基本上就是按照这样一个思路发展起来的。

第三个节点，就是去国药集团当董事长。2009年4月，我正在出门去机场的路上，国资委把我叫去了，说给你个任务，去国药当董事长。我没想到居然是这么一件事，而且我对国药也不了解。我当时就给国资委领导说，第一，建材集团会以为我被调走了，因为国资委系统里没有一人身兼两个大型央企董事长的先例；第二，我不懂医药，能不能做好，我心里也很忐忑；第三，我说我们是组织中人，领导若让我去我服从命令，我也会认真去做。这场谈话只用了十五分钟，我到了机场还赶上了原来的那班飞机。

到国药的这几年，我带领企业进行了战略调整、联合重组、海外上市、国

 

药也从我接手时的400多亿做到去年的1650亿，成为第一个进入到世界500强的中国医药健康企业，今年销售收入将超过2000个亿。这个过程我用了四年半的时间。其中，我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家要不断地学习。其实，很多大企业家原本并没有什么专业背景，但是他的学习能力一定非常强。电视剧《大染坊》里的陈小六不识字，他是从说书人那里学的文化和逻辑。文字是文化的一部分，其他经验也是文化。我到国药是2009年6月份，那年“十一”，我7天读了八本投行关于医药方面的书，后来半年的时间去国药调研了三四十个下属单位，脑子里把框架建立起来了。今天在医药行业做董事长，我依然是个外行。但是外行一样要学习，不然怎么决策，至少大的框架、基本的逻辑得懂，这才能知道怎么做。在国药集团做到现在，我感觉已经达到了国资委的期望，我也很感谢国药的上上下下能帮助我一起把这个事做好。

以上就是我的企业经历，说起来就是这么简单，并不复杂。我一直都在企业里面，我崇尚一生做好一件事。我不觉得人的一生能够做好很多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想着去做好多事。一个人的精力有限而且这个社会也在细分，能够做好一件事已经相当不容易。当然有的人可以一生做好几件事，那是极少数的超人，对大多数人来讲一生能做好一件事就不错了。

三、我的企业经营理念

我想再讲讲我这么多年企业经营思想的构成，有一些什么样的核心理念呢？这也是我常常想的问题，主要归纳为这么六点。

一是以人为中心的管理。以人为中心进行管理是我二十多年前在北新当厂长的时候提出的。企业最核心的是人。企业要理解人、尊重人、爱护人。西方人讲，你怎么对待你的员工，你的员工就怎么对待你的客户，如果企业对人不好，对员工不好，那员工对企业也会不好。

在企业里做人的工作有两点很重要。第一点是文化，就是我们用什么样的文化去影响和教育人。文化就是企业宗教，就是告诉员工要信奉什么。比如在北新建材，我号召大家以厂为家，有奉献精神。企业是人、企业为人、企业靠人。大家认识到这个简单的道理，宣传一些模范、标兵，逐渐地把企业发展起来。我提倡文化兴企。中国建材重组了那么多企业，很多企业都在市场竞争中打过败仗。究竟败在什么地方呢？败在落后的文化、非市场的文化、不竞争的文化。国有企业是这样，那民营企业有没有呢，它机制好但是也有落后文化，就是保守。在做企业的过程中，如果没有好的文化去同化坏的文化、差的文化，

 

差的文化就会把好文化同化，大家一起轰然倒下。所以中国建材在重组的过程中，我就说什么你都可以跟我谈，什么都可以商量，但唯有企业文化不能谈。进了中国建材就必须接受中国建材的文化，这一点非常重要。

再一点就是要建设学习型组织。这其实是彼得·圣吉讲的组织动力学，大家也都知道，说的是一个企业要怎么去学习，怎么去交流，怎么去互动。大家互相谈一下各自是怎么想的。像日本人晚上吃了饭就喝酒，而且喝很长时间。有一回我就问他们，你们喝酒时那么多的话在说什么？日本人的回答很有意思，他们说我们谈的全是工作的事。也就是深度沟通。一个组织的动力来源于什么，源于成员之间真正的交流。有一年我到英国一家公司去参观，一进门就发了一个卡片，上面第一条写着“人是最重要的”，第二条写的是“我们需要沟通”，互相沟通、互相交流，互相学习，突出人的重要性，这些都是组织教育，也是做“以人为中心”的企业最关键的地方。

二是包容的经营哲学。包容不是包容别人的优点，而是要包容别人的缺点，包容别人不如你的地方。比如，一个人唱歌唱得非常好，像歌唱家一样，那你不用包容，谁都觉得舒服；你要包容的是，如果这个人一唱就走调，你怎么替他鼓掌。我觉得这是包容的核心，就是包容大家有差别的地方。

包容，从个人来讲，要包容大家，从做企业的角度来讲，我们重组了那么多企业，也要包容大家。对于行业竞争者，我们要有包容的文化，不是简单地竞争，而是要照顾到大家的利益，从竞争到竞合。现在各个产业都过剩，过剩了怎么办？那就竞争，用什么办法竞争？大家就打你死我活的恶仗，但是这是早期工业竞争的想法。我们现在的想法就是竞合，就是联合重组。联合重组是今天市场竞争的高级办法。不是我把你打死了，而是说我们联合起来不要再打了，用规模效益占领市场同时产生效益、进行技术创新等等。这些都是贯彻包容的想法。做企业要有包容的思想，有容乃大。中国建材和国药为什么能做这么大？最大的特点是这两个企业都具有包容性，任何企业到它里面都会感觉到良好的气氛。像中国建材重组的企业，过去说600家现在可能有700多家，这么多企业进来，但是没有一个“反水”的。什么叫“反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路不和你合作，要退股了。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是包容的文化把大家融合在了一起。

三是整合优化的成长路径。我刚才讲，今天做企业可能最好的方法就是重组，这也正是我接下来要讲的“整合优化”的思路。现在各个产业都过剩，我

 

们已经不能再新上产能，不停地建新厂了。以水泥为例，中国的水泥销量是多少呢？今年大概是24亿吨。全球是多少呢？40亿吨。中国的水泥产能是多少呢？30吨。过剩已成为行业发展的主要矛盾。在这种情况下，我们就要把这些企业重组整合起来，解决我们的成长方式问题。中国建材从一个中小企业不断发展壮大，成长为中国最大的建材企业、全球最大的水泥公司，连续3年进入世界500强，其实就是一路重组过来的。就像我刚才讲的，企业今天的竞争力可能不再取决于创造资源的能力而是整合资源的能力。这是我们今天做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这个观点挺重要。做企业不见得非要自己做，而是要让大家联合起来，学会合作共赢，共生多赢。

四是央企市营的改革方向。第四就是我经常讲的“央企市营”，即中央企业要市场化经营。刚才何社长说，中国建材是一家很特殊的企业，国药也是，两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么发展？一定要市场化、公众化。所以我这么多年一直主张央企要进行市场化改革。

央企市营包括五个核心内容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是与民营企业、民营资本等高度融合，改变央企国有资本一股独大、单一产权的这种体制，也就现在报纸上讲的“混合所有制”。谁和谁混合呢？一定是不同所有制之间的混合，也就是说把民营资本引入到央企里面。在中国建材和中国医药的上市公司中，国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以说，今天的央企已经发生了很大变化。不管是国企也好民企也好，单一所有制的企业都不如多元化的企业。公司实际上就是一个产权多元化的企业主体。第二，规范的公司制和法人治理结构。第三，职业经理人制度。就是结束央企“企业干部”的称号，真正变成职业经理人。在座的很多企业家用的都是职业经理人，但国企用的就不见得是，但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。第四，企业内部机制市场化。也就是内部机制的转变，国企分配、用工和干部人事三项制度的改革。第五，按照市场规则开展企业经营。央企和民企是平等的，都要按照市场规律来开展竞争，不要靠国家，不靠国家能做好，老靠着国家反而做不好，“不找市场找市长”是活不下去的。央企国企在第一轮进入市场的时候几乎都打了败仗，留下来的企业痛定思痛进入市场，不断地学习运用，才做到今天。有一年，一个投资公司的总经济师给我们上课就讲到，现在央企发展太快了。我就跟他说，央企发展这么快，你想过为什么吗。他说为什么呢？我说，始作俑者就是你们。你们帮助我们上市时，可能是想挣点中介费，我们的想法

 

是想多融点资，但是没想到上市把我们引到了规范治理这条路上来了，股民进入了，市场监管又很严格，完全控股做不过去，反而有了些动力。

今天在座的大多数是民营企业的创业者、企业家，民营企业的企业家很重要，中国建材有一个融合公式：央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。央企现在在技术、管理、资源等方面有一些实力，但是活力不高，加上民营企业市场化的活力、动力，就等于市场的竞争力。所以无论中国建材还是中国医药，现在已经不再是纯而又纯的那种央企，而是混合所有制，既有央企又有民企的特点。

五是“格子化”管控模式。关于管控，大家很担心，宋总一下子把企业做到了2000多亿的收入，这么多人这么多企业怎么管？得了大企业病倒掉怎么办？小企业倒掉影响力小，但大企业倒掉会影响很多人，所以必须探索一些方

法。管理要讲究工法。我们在工厂打扫卫生，日本人叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。我也常常想，到底大型的央企集团怎么管？我总结了一套“格子化”模式，就像做巧克力一样，巧克力装在不同的格子里就不至于粘到一起，企业也要划分一下格子，这是我想的一些办法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体。其中，业务平台化指的是我们要走专业化道路。比如中国建材下面没有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。有的干部说，我可以做多面手。我说那你就到集团来吧，你在业务平台上就只能做专业，因为今天的市场已经细分了，我们做专业都不一定打不过人家，更何况是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有集团是体委，下面都是专业球队，用的是这种打法。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

职能层级化就是上面是决策中心，中间是利润中心，下面是成本中心，这是管理的经典模式。但是大家往往没做到，底下的工厂也愿意投资。其实在中国建材和国药，工厂层面都没有投资项下的权利，只能节约成本，投资是在最顶端的集团总部。企业乱是乱在哪了？一是行权乱，不知道该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，可自己有企业都不知道。“格子化”管控就很起作用，把一个个企业都套在相应的格子里，做到了大而不乱。

六是大企业的历史使命。当今的国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争，比如日本、韩国，如果没有大企业，很难想象这个国家是什么样。中国也是这样。中国需要大企业，当然也需要中小企业，但是要参与国际竞争还要靠【更多免费素材，微信：wk01】

 

大企业。中国大企业是怎么形成的呢？不是靠一点一滴的滚雪球式的发展，还得靠联合重组，形成中国组团，到国际上去参与竞争。有了大企业，才能参与国际市场，才能参与国际资源配置，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就失去了先机。记得有一年去韩国，韩国人就说，我们一直做大企业，这些年过去了，大家一看完全不同了。韩国的经济发展很快，三星等一批大企业在其中起了重要的支撑作用。中国要想成为经济强国，也需要发展大企业。中国建材和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济等等分不开。但是中国企业做大不能用传统的方式。像日本三菱商社已经有上百年的历史了。今天中午我接待一个丹麦公司的高管，他说他们公司也有130年历史，100多年前在唐山做了启新水泥厂的回转窑，成为中国第一家出口水泥的工厂。可是对于中国企业来讲，改革开放三十年以来是呈爆发式、井喷式的发展，要做百年老店，不能简单地依靠自我滚动的内生式成长，还需要联合重组的外延式发展，像中国建材和国药这种成长方式，如果单靠自我积累一点点发展，离参与国际竞争还远得很。

四、做两个500强董事长

最后，我想简单跟大家说说做两个企业，大家也很感兴趣。中国建材和中国医药这两个企业有很大的不同，一个在建材行业，一个在医药行业，但是也有很多相通的地方。不同之处包括，建材是重资产投资，但医药是轻资产投资；医药投资主要在科技方面，建材投资主要在装备方面；建材是短腿产品，是非贸易产品，药则是高附加值产品，可以行销全球。你从美国提一书包药过来，可能值一两百万。作为企业家来讲，在不同的企业中你会抽象出很多共通的东西，这之间可以互相弥补借鉴。比如，在医药单位，我说做药要做解决疑难杂症的药。有些专家就说，要主攻大病种药，像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管这些就是大病种，市场很大有销售额，冷门产品市场很小，这也提醒了我，做央企要生根大行业、大产业。看央企里，凡是主业立足大行业的都做起来了，凡是做冷门产业，谁也不知道是干什么的，最后全部都消失了。虽然医药和建材两个企业差别很大，我也归纳了很多东西。再一个就是有协同效应，现在到一个省里去，都是两个企业一起去和当地谈项目，能相互协同。

另外，去年两个企业都成为世界500强后，又多一个新话题：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个带出两个世界500强的企业家——日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些报纸的文章就拿我和稻盛和夫比较。其实，我也没

 

法和他比。稻盛和夫今年八十多岁，是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。

我研究过稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一个非常重要的贡献就是，他用东方思想或者说是中国儒家文化做成了两家世界500强。我过去学过西方经济学，一直觉得做大企业是源于西方的东西。但是稻盛和夫不是，他用的全是东方的思想。这就证明：用我们东方的思想和我们儒家的文化也可以做出世界一流的好公司，二者并不相悖。这是非常重要的一件事情，我也非常赞成他的这些思想。但坦率来讲，稻盛是老前辈，我们都应该向他学习。日本企业的创新精神，还有精细化管理的方式方法都值得我们中国企业学习。我们今天很难说超过了他们。在整个工业发展、企业发展过程中，我们还是要向一些发达国家学习，我们要实现赶超还有一个过程。所以我们也不能轻言，中国也出了一个稻盛和夫，这对我来说也很有压力。

时间关系，我就用这三段话把我的经历、思路以及一些想法跟大家交代一下。其实这本书里都讲得很详细了，大家如果有时间可以翻一翻。我有时候跟我们干部讲，其实这本书呢特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我的一本经营日记，你在里面翻一翻、看一看、对对号，宋厂长当时是怎么想的。当然里面说的不一定全对，但至少可以有个参照，就像我们解题一样。我们在大学里学高等数学都有习题集，这本书就是宋志平企业管理习题集。我当年是怎么解题的，大家看看就行了。

我就讲这么多，已经占用大家的时间了。

 

北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌

在北新五四表彰活动会上的讲话

（2013年）

 

在今天五四青年节这样一个特殊的日子，非常高兴来参加集团全国青年文明号授牌仪式暨北新建材五四表彰活动。刚才赵书记做了重要的讲话，是对大家的鼓励，听后我也深受启发，集团团委要把赵书记的讲话向全集团的广大团员青年进行传达。

会上授予北新建材综合商务部销售服务中心“全国青年文明号”称号，这是集团的一件大事，不仅是北新建材青年人的荣誉，也是中国建材集团的荣誉，我们与北新的青年人共庆这项荣誉。在此，我代表中国建材集团党委和领导班子，对团中央、中央企业团工委给予中国建材集团、北新建材的大力支持和帮助表示衷心的感谢！对北新建材这些年为中国建材集团发展所做出的贡献，对北新青年在北新建材成长过程中付出的汗水和智慧、所做出的贡献表示衷心的感谢！

今天，我和北新的青年们讲以下几段话，也是我的一些心里话。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

一、北新建材是怎样的企业

有人问我，“为什么北新建材这么多年没亏损过？”我说，“这个问题很奇怪，为什么要亏损呢？”他们认为企业在市场经济中总是有起有伏的，北新建材能够一直赚钱，让人不可思议。也有人问到，“北新建材有什么技术？怎么会有那么好的效益？”有次陪同北京市市长到北新参观，看后他说，“这家企业似乎并没有什么特别的技术”，我说，“其实没技术却能盈利也是一种技术。”北新如何取得这么好的效益？我在北新当厂长十年，当初以为对这个问题应该很了解，但可能因为人在其中，对有些情况看得不一定透彻。到中国建材集团后，我再回想北新的一些事情，才逐渐理清了思路。北新建材是处于充分竞争领域的国有企业，在市场经济中不断发展前行，有自身独特之处。

第一，北新是有理想、有文化、有责任感的企业。北新从成立初就和一个远大的目标连在一起，当时小平同志提出要发展新型建材，改变过去使用秦砖汉瓦的习惯，建设中国现代化的城市，北新就是按照这样的想法建设起来的。当初人们不知道也不认同新型建材，北新人就带着这块石膏板，带着这块岩棉，翻过千山万水，在全国推开了新型建材。北新的产生极具故事性，奠定了成为

 

理想前行企业的基础。当然北新在发展过程中也遇到过像刚进入市场的困惑、面临与外资竞争的压力等各种困难，但依靠一群坚持理想的北新人一直走到今天。这让我想起斯诺先生写的《西行漫记》，当时斯诺到了延安，和毛泽东、周恩来等当时还是中青年的革命前辈在一起，他从这些年轻人身上看到了中国的未来，于是就写了《西行漫记》即《红星照耀着中国》。他很有眼光，认为中国的未来一定是这帮年轻人的。我崇尚理想主义，北新给了我一个基础平台。北新是有文化的企业，企业竞争要靠实力，靠人才，但企业最核心的还是文化，就是在员工心里涌动的究竟是什么文化。北新倡导团结向上、包容和谐、创新绩效、服务责任，这些文化经过北新几代的人传承，随着北新事业一路发展过来，这是北新的软实力，也是最核心的东西。央企要承担政治责任、经济责任和社会责任、国家责任，北新是有责任的企业，看一家企业，远处看是一座厂房，近处看是一些设备，再细看就是这些员工，但接触这些员工，重要的是他们心中的文化和思想，也是企业弥足珍贵的东西。

第二，北新是重视品牌的企业。北新不是最初就有品牌，北新的品牌是依靠大家的服务、给客户创造价值努力创造出来的。北新现在有三个驰名商标，在国际上的评级都很高。中国企业产品真正能超过外资品牌价值的可能有两个，一个是香烟，过去人们认为国外进出的香烟要比国产香烟好，现在大家的消费观念已经转变，国产的中华等品牌的价格要远高于品牌外烟；另一个是龙牌石膏板，龙牌石膏板现在的售价比拉法基、可耐福、BPB的要高，这也不容易，因为石膏板是从西方引进的舶来品，现在生产的质量却比他们好。现在国内建筑、施工装修用的都是龙牌石膏板，他们认为龙牌石膏板的品牌是最好的，这是市场对我们的肯定。国资委要求央企做强做优，现在中国的大企业不少了，规模也挺大，有的企业效益也不错，但现在最缺的是品牌。北新的品牌在国内市场比其他国际品牌更具竞争力，但在国际市场上还有差距，下一步的目标是在国际市场上更有竞争优势。这些年北新的品牌为公司创造效益奠定了发展基础，大家一定要重视品牌的塑造，龙牌石膏板每平米售价七元多，其他石膏板售价每平米五、六元，虽然差价仅一元，但却产生了北新建材的可观利润。北新建材综合商务部这次被授予“全国青年文明号”称号，就是因为这个部门是北新建材制造和市场交接的部分，也是北新最强的地方。和很多国有企业相比，北新建材最核心的是市场服务、品牌建设、网络建设，同时北新建材的制造水平也很高，工厂先进而简约，拥有每分钟100米成型速度、年产5000万平米的石膏

 

板生产线，这些成绩确实值得自豪。

第三，北新是以年轻人为主体的企业。北新高度市场化，员工必须跑得动、喊得出、跟得上，这就决定了北新是以年轻人为主体的企业。我三十几岁出任北新的领导，现在北新的董事长、总经理，包括在座大家也都很年轻。不过北新也充分发挥老同志的专长，现在还有六七十岁的老工程技术人员奉献在北新的事业上。北新现在全国布局建厂，可以派年轻员工走出去，在当地招一些工人就可以开始生产。如今这些年轻人比我当年在北新担任厂长时管理的资产还要大，那时北新资产一亿多元，石膏板产能只有两千万平米，现在北新每个石膏板工厂几乎都有过亿资产，产能达5千万平米。记得当初北新从印尼拆回一条5千万平米的生产线，本来是美国的生产线，在印尼试生产后就瘫痪了，当时我们没有请美国专家，我还担心能否装好正常运转，最后北新靠自已的年轻技术员全都做好了。此外还有暖气片、苏州的外墙板等复杂技术的生产线的安装调试都有年轻人在挑大梁。北新的年轻人很能干，在技术、市场、管理上都有一定的水平。这么多年北新业绩一直做得很好主要有三个原因：一是有好的文化；二是融入市场，重视品牌；三是以青年为主，大家流血流汗支撑着企业的发展，北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌。

二、北新这些年所做的工作

第一，北新从传统的国有企业走向市场，完成了国有企业在市场中的蜕变。传统的国有企业有很多弊端，十八大报告强调我们要坚持“两个毫不动摇”，坚持中国特色的社会主义道路和坚持巩固和发展国有经济。国有企业还要坚持深化改革，不能退回去走传统国有企业的老路。北新建材坚持改革，面向市场，走出了一条市场化、公众化的道路。北新周围原来是北京市国有工业的一个聚集区，过去像清河毛纺厂、绒线厂、五机床、轮胎厂、面粉厂等一些企业都相继倒闭了。现代汽车的负责人对我说，过去北京的国企只有北新建材依然还在并且持续发展着，听后我很受震撼，北新建材作为央企发展能够越来越强大，主要还是源于改革，走了一条市场化和公众化的道路。“市场化”就是我们的产品面向市场，不等不靠不要，不找市长找市场，在全国建材行业开创了先河。当时建材行业中的水泥和玻璃还在执行统配管理，北新没人给下生产指标，生产的产品也没人要，北新的市场改革是被迫的，但就如同“你先下了水，学会了游泳，别人下水的时候你已经成为游泳健将”一样，北新经过改制、百户试点、上市募集资金等过程发展到今天的规模。现在的北新既是国企，又是一家

 

充分竞争的股份制公司。中国建材股份占北新建材52%股权，中国建材集团占中国建材股份48%股权，也就是说北新建材的国有资本只占四分之一，用四分之一的国有资本吸引了四分之三的社会股本，北新的事业也随之做大了，就是国资委讲的在充分竞争领域用一定的资本金撬动大量社会资金进行发展的战略。国资委一位领导曾经说过，“我不担心中国建材这样的企业，因为你们一直在市场中运作，什么风浪都经历过，反而会担心一些企业，如果竞争激烈，他们能否生存下去。”

第二，北新的绿色发展、循环发展、低碳发展在我国建材工业是一面旗帜，为整个建材工业的创新做出了重要贡献。集团大力推行新型建材、新型材料和新型房屋的“三新”战略，其中新型建材业务开展最好的就是北新，现在北新石膏板产能16.5亿平方米，位居全球第一，这在过去是难以想象的。生产16.5亿平方米的石膏板需要1600万吨的脱硫石膏，占全国脱硫石膏的二分之一，为循环经济做出了巨大贡献，如果计算北新的石膏板替代了多少块砖的使用，那一定是个天文数字。此外北新还支持了中国改革开放的现代化建设，很难想象如果没有石膏板等新型建材，北京、上海这样的大城市将如何建设？1980年北京建长城饭店时请美国贝克特公司来设计，美国的工程师觉得如果不使用石膏板等轻型墙体材料，他们将不知道该如何设计。后来美国大使馆人员带领设计师参观北新，那时我们刚开始装设备，他们没想到北京还有这样现代化的工厂，这样长城饭店成为北新石膏板的第一家用户。就像那位美国设计师所讲的一样，没有石膏板将难以想象中国今天的城市会是什么样。

第三，北新为国家、股民、员工创造了巨大的财富。离开北新时，我送给大家三句话，“没有比员工对企业有信心更重要的事情”、“没有比客户对企业有信心更重要的事情”、“没有比投资者对企业有信心更重要的事情”。我们经营企业就是要给员工谋福祉，为客户提供满意的产品，为投者者和国家做贡献，这些年北新建材做到了这些。北新现在每年实现净利润七八亿元，这两天北新建材股价18元，给股民创造了财富。此外，北新建材还为中国建材集团的发展做出了重大贡献，我刚到中国建材集团时，公司一度要崩盘，在最困难的时候北新支持了中国建材集团，如果当时没有北新建材，中国建材集团将面临倒闭的风险，北新建材是中国建材集团发展的“诺亚方舟”。我常和集团的干部讲，无论集团如何发展，北新建材始终是中国建材集团重要的企业，因为北新不仅在关键时刻给了集团雪中送炭的支持，而且也是集团的一颗明珠。中

 

国建材集团去年利润110多亿元，在国资委管理的央企中利润位列第20位，营业收入位列第26位。对于一家处于充分竞争行业、货值不高、靠重组起来的建材企业，取得这些成绩并不容易。从营业收入来讲，虽然北新在集团总体所占比例不大，但北新的市场化精神、品牌知名度以及文化对中国建材集团的发展发挥了重要作用。

三、关于中国梦、中国建材梦和北新梦

“梦”是理想，是愿景，是目标。“中国梦”的核心就是中华民族的伟大复兴，党的十八大明确提出“两个一百年”的奋斗目标：在中国共产党成立一百年的时候，我们要全面建成小康社会，即要实现P和人均收入比2010年翻一番的经济十年倍增计划；在新中国成立一百周年的时候，我们要建成富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家。昨天报纸刊登有海外一些专家关于“21世纪是美国人的世纪”的内容，主要是说美国最近经济发展势头很好，讲美国的创新力、竞争力和军事力量。曹总路演回来说，和两三年前不同，现在美国经济复苏加快，到处呈现良好的经济发展势头。这也告诫我们，经济发展就是这样此消彼长，完成中华民族的伟大复兴不会是一条笔直和平坦的道路，仍需要全体中国人、全体中国的企业艰苦奋斗。“梦”的实现要靠大家的付出，不付出肯定无法实现梦想。改革开放三十年来，大家“五加二”、“白加黑”辛苦工作走到今天，要实现“中国梦”，我们还要有扎实苦干的精神，牢记“空谈误国，实干兴邦”。

中国建材集团的梦是什么呢？首先是中华民族伟大复兴的“大梦”，里面还有我们企业的“小梦”，按照国资委的要求进一步做强做优，发展成为世界一流的企业，为社会做出更大贡献就是我们中国建材的梦。现在中国建材集团成为世界五百强，全球著名的大公司都非常重视与我们的沟通和合作，在过去是没有的，和我国的国力富强和集团的发展实力有关。但目前我们的整体水平还没有达到世界一流，去年集团销售收入2200亿元，圣戈班销售收入3000多亿元，但集团利润12亿美元，而圣戈班利润只有10亿美元，集团的利润排在世界建材企业的首位，当然欧债危机导致欧洲整体效益不太好也是其中重要的原因。我们胸怀做世界一流企业的远大目标，不能有任何骄傲自满的情绪，要坚持两个“务必”，务必要谦虚谨慎，务必要艰苦奋斗。和世界一流企业相比我们的差距还很大，技术水平和日本相比至少还差二十年，但要赶超并不需要那么长时间，所以年轻人身上肩负的担子还很重，大家还得继续夜以继日的努力。

北新建材的“小梦”是什么呢？以前我在北新建材带大家完成了三件事，一是市场化，我们背着石膏板样品辗转全国各大城市进行推广，推动了北新的市场化；二是国企脱困，1992年企业最困难的时刻发不出工资，我们团结员工，万众一心，以厂为家，点燃员工心中之火，度过了最困难的时刻；三是公众化，北新在深交所敲钟、上市，募集了资金，度过资金紧张这一难关。记得外资企业和我们竞争最激烈的时候，拉法基、可耐福竟然开着汽车在我们工厂门口卖石膏板，但最后我们还是顶住压力，熬过了最困难的时刻，在竞争中赢得了胜利。北新目前也有三项任务，即全国布局化、住宅产业化和国际化。现在北新石膏板产能位居世界第一，在全国布局完成了一大半，北新房屋推广工作也有了一些实际性进展，下一步还要迈开国际化步伐，在国际市场上争取一定的份额。北新建材今后的任务依然很重，还需继续提高在资本市场的地位，使北新建材成为建材行业中的大盘股和优质股。

四、给大家提四点希望

第一，认真学习、树立理想。年轻人最重要的是学习，不只是读书，还要在实践中向别人学习。学习型组织讲的就是互动、深度交流、树立共同愿景和团队学习。彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲“修炼”就像学做体操一样，需要不断地练习。此外，青年员工还要树立远大理想，最近《企业观察报》采访我后刊登了题为《市场经济更需要理想主义》的文章，里面有我回答的一些问题。有人认为市场经济崇尚金钱至上的利益主义，但我认为在中国社会主义市场经济下，我们更需要理想主义者，需要一大批舍己为人，从全局着想，站在更高、更长远角度思考问题，勇于牺牲和奉献的人。美国是崇尚英雄的国家，但真正的英雄只有7%，这些优秀人员带领美利坚民族不断前进。我们的青年应有远大志向，不能只看眼前利益，遇事不能只想自己，而是要想国家的利益、企业的整体利益。青年人要立志，在实现集体利益过程中实现自己的价值，脱离集体和全局，个人价值也就无从谈起了。

第二，继续弘扬北新文化。北新的文化是好文化，社会上有积极正面的东西，也存在一些消极负面的东西，如果好文化不去同化差文化，就会被差文化同化。北新建材一路走来，主张健康向上、团结友爱、敬业爱岗、追求社会责任，这些都是好文化。但差文化迎合人的劣根性，很容易同化好文化。做好人、做好事需要用一辈子的时间来坚守，但做坏人、做坏事可能一天就可以。北新能发展到今天的核心，就是因为我们坚持和弘扬了好文化，抵制了差文化。青

 

年一代一定要巩固和发展北新优良的文化，这也是我对大家的希望。

第三，扎实工作，建功立业。“千里之行始于足下”、“一分汗水一分收获”，年轻人在企业要努力工作，把自己那份工作做好，为企业建功立业。现在集团成为世界五百强企业，效益也不错，有些同志问到，“我们是不是还需要这么辛苦地工作呢”，我和他们讲“这哪有完啊？”建材属于充分竞争的行业，即使我们“五加二”、“白加黑”地努力工作，仍然面临很大的压力。现在我们比别人做得好一些，就是因为大家付出了心血和汗水，我们并不比别人多“三头六臂”，也不比别人聪明多少，只是多做了一些工作。今天整个经济大环境仍有一些不确定性，经济形势不容乐观，市场竞争激烈，我们不能有丝毫懈怠。企业需要用心去经营，树立虽苦犹荣的观念，大家要有建功立业、吃苦耐劳的思想，这是我们做建材企业必备的精神。

第四，明确责任，勇挑重担。青年人要明确历史责任，明确在企业肩负的责任，勇挑重担。北新发展了，大家的机会也都有了，生活和待遇水平也都会提高。北新未来的发展要靠年轻人，大家要多付出。当今社会，除去需要照顾的老年人和幼小的孩童，中青年所占比例不足二分之一，年轻人就必须承担起更多的责任。中国建材集团是年轻人辈出的公司，给年轻人提供机会，现在北新有一大批年轻人都在领导岗位，我也特别高兴。中国建材集团董事长、中国建材股份CEO、中国建材股份副总裁兼北新董事长等都是从北新走出来的，北新还要继续做集团人才培养的摇篮，大家要为实现中国建材成为世界一流建材企业的梦想建功立业。

以上这些话讲了我最近的一些想法，希望北新的年轻一代坚守和弘扬北新文化，再创佳绩，勇攀高峰。再次感谢中央企业团工委给予中国建材集团的大力支持，感谢北新建材的年轻人为集团的发展做出的贡献。

谢谢大家！

 

变化与选择：大企业在中速增长期

在2013中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上的讲话

（2013年9月3日）

 

现在我国经济的高速增长阶段已经终结，中速经济增长阶段已经来临而且将持续较长一段时间。中速增长阶段速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速，同时也不会再回到过去两位数的高速增长状态。作为大企业来讲，在这样的情况下，我们应该怎样选择？这是非常重要的事情。

一、经济增速的变化与企业转型升级的选择

中速增长期一个很重要的问题是过剩。过去，我们的资源是按照高速增长模式配置的，现在进入中速增长期，经济发展的“火车头”慢下来，后面的“车皮”速度还很快，这就形成了过剩。过剩是转型升级首要的障碍，也是绕不开的问题。如何解决过剩呢？我的看法，过剩行业和企业都要进行整合优化。

整合就是要去产能化，减少过剩。一方面限制新增、淘汰落后，不能再开展传统意义上靠规模和速度的建设了。另一方面加大行业重组力度，提高行业集中度。现在中国绝大多数行业过剩，而绝大多数过剩行业都是“多、散、乱”，即产量多、厂家散、市场乱。解决这个问题，只有靠限制新增、淘汰落后、联合重组。很多人认为，联合重组是一个方法，但解决过剩还得靠市场的力量优胜劣汰。其实现在很多行业就是这样做的，但大家的日子仍然很难过。为什么？因为简单依靠市场自发的优胜劣汰导致恶性竞争，价格下滑，效益低下，税收减少。还有人认为，我们能否像过去那样依靠政府的力量解决问题？但这需要大量资金，涉及大批员工安置等一系列问题，政府没有能力收拾这样大的摊子。

因此，现在解决过剩问题只有靠大企业进行整合。由大企业整合市场，减少行业中的资源损失，让投资者全身而退，对银行的坏账、死账进行保全。同时由于大企业掌控市场，使得价格相对稳定，企业能获得很好的利润，进而回补银行贷款利息和收购溢价，这就能够形成良性循环。中国建材过去几年通过重组，水泥产能达4亿多吨，重组区域的价格实现相对稳定，也有很好的经济效益，没有重组的地方效益则相对较低。大企业整合的前提是不能再做规模和速度的投入，否则就会越整越多，去产能化目标也就难以实现。所以，我呼吁政府彻底关上大门，严格限制新增产能。在行业整合的同时，我们还要进行行业和企业优化，包括两点：技术升级和管理升级，也就是我们所讲的转型升级。

 

二、全面深化改革和推进混合所有制的选择

十八届三中全会将于11月召开，会议的主轴是研究全面深化改革重大问题。改革改什么？对于企业界来说，一是国有企业调整过去的战略布局，按照分类指导原则，对不同类型国企进行细致化、差异化管理；二是开放民营企业、民营资本的进入空间；三是制定公平的竞争环境。其中，大多数竞争领域的国有企业必须允许民营资本进入，也就是说，国有资本要和民营资本进行融合，发展混合所有制。

混合所有制是我国市场经济改革的独特模式、一大创造，国有和民营混合能够发挥两种积极性、两种优势，实现了国有企业实力、规范管理与民营企业活力、创新精神的有机结合。中国建材是一家央企，但是我们进行市场化经营，和民企充分合作，重组的过程中给民企留有一定股份。在资本市场上，社会资本大量购买中国建材的股票，中国建材现国有资本只占48%，民营资本占到52%，已经不再是过去传统意义上纯而又纯的国企，而是一种新型国企。混合所有制是下一步中国经济的主要形态，也是公有制经济的重要实现方式。党的十八大报告指出，要大力推行公有制的多种实现形式，混合所有制就是这样的探索。发展混合所有制经济要充分尊重民营企业，给大家公平竞争的机会。民营企业也要充分尊重国有企业，达到真正的“国民共进”、“国民融合”，创造新型所有制关系。这几年我们已经做了大量的实践摸索，现在已经具备了大规模推进混合所有制的基础和能力。

三、国际竞争新格局带来产业“走出去”的必然选择

过去这些年，受益于国际化和加入WTO，中国一跃成为全球第二大经济体，同时也把自己改造成出口导向型的国家。但随着2008年金融危机、欧洲主权债务危机的爆发以及自身劳动力成本的提高，单纯的出口导向型战略已难以为继。欧美现在实行“再工业化”和贸易保护主义，与中国的贸易摩擦明显增多，同时由于我们的低端产品、新产品成本走高，发展中国家也在抢夺我们的市场。

面对国际竞争新格局，我们如何“走出去”？我的想法是，用兼并收购的方法收购西方发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，同时用产能转移的方式进入发展中国家占领市场，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要说“世界是中国的工厂”。我们的产业界要“走出去”，真正融入全球市场。过去我们是贸易人员打前站，大多数制造人员并不熟悉海外市场情况，而今天，我们的制造人员也要走出去，自己

 

上战场，把工厂建在海外。现在中国建材在美国、欧洲已经开始建立工厂，效果不错。过去我们多是出口产品，但遭遇“双反”之后，我们出口受限，只有选择在国外建厂，而国外给出的条件也不错。

中国企业“走出去”需要包容的文化。我们不能再把国内恶性竞争的文化搬到国外，而是要为当地社会做贡献，与当地企业密切合作，与当地人民友好相处，这些才是我们“走出去”的基础。如果我们解决不了这个问题，“走出去”一定会打败仗。所以，“走出去”之前，我们要自己先给自己上一课，我们究竟怎样才能创造增量互利多赢，我们准备好为当地做贡献了吗？这也是我们现在面临的变化和选择。

四、企业社会化阶段的来临与企业社会责任的选择

企业到今天经历了三个阶段。在个人创业阶段，企业的主要目标是利润最大化；后来经历了公众化、公司化阶段，企业的主要目标要注重所有者利益和经营者利益，把两个利益平衡好；现在企业进入到社会化阶段，只讲所有者利益、经营者利益或者职工利益已经不行了，我们首先要重视社会大众的利益，把社会责任、企业公民放在公司的前面。在企业的社会化阶段，谁都不能讲“公司是我家的，我想怎么做就怎么做”。因为不管企业资产是谁的，企业首先是社会的，其所作所为必须符合社会要求，必须遵纪守法、必须环保、必须安全，这些都是最根本的。

我前年去参观韩国浦项钢铁，它是怎样进行价值排序呢？第一是社会大众、员工，第二是安全，第三是环境，第四是质量，第五是成本。也就是说把赢得利益放在最后，把关乎社会、关乎消费者、关乎大众、关乎环境或者关乎气候的事项放在前面，这些都是企业经营理念的极为深刻的变化。作为大企业和大企业家，我们首先要拥有这样的社会责任，做全球公民、做社会公民，有了这种境界，才有可能做成企业。如果没有这种意识，企业是做不下去的，尤其是大企业，会给社会带来巨大的危害。所以，积极履行社会责任是企业社会化阶段非常重要的选择。

中国建材集团和中国医药集团两家公司今年双双进入世界500强，在中国500强中也都排在前列且排名每年都在上升。但与此同时，我认为两个企业虽然做大了但还不够强，在做强做优、转型升级方面还有很多挑战。但是我相信，有问题并不可怕，可怕的是我们认识不到问题。只要我们认识到了问题就能改变它；如果认识不到问题，只知盲目乐观，为“大”而狂欢，为“快”而狂欢，

 

企业不知会最终走向哪方。因此，未来我们仍将居安思危，继续推动整合优化，加快转型升级，深化改革发展，不断提高企业发展质量和效益。我相信通过我们的不懈努力，中国建材集团和中国医药集团一定能够成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业。

 

化解产能过剩大企业要勇担责任

（2013年11月19日）

 

近日，国务院发布《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》，对化解产能严重过剩矛盾提出了总体部署和要求，明确化解产能严重过剩矛盾是当前和今后一个时期推进产业结构调整的工作重点。《指导意见》的颁布充分显示了新一届政府治理产能过剩问题的决心，也大大提振了水泥行业化解产能过剩、调整产业结构的信心。在转变经济发展方式、打造中国经济升级版的关键时刻，水泥行业深刻系统地思考如何贯彻落实《指导意见》，加快推进重组整合，有效化解产能严重过剩矛盾，对促进水泥行业结构调整和转型升级、促进行业健康发展具有重大的战略意义和深远的历史意义。

一、产能过剩是当前水泥行业健康发展面临的主要矛盾

产能过剩是我国进入后工业化的必然阶段。经济高速增长时，我们的资源是按照高速增长模式配置的，现在进入中速增长期，经济发展的“火车头”慢下来，后面的“车厢”速度还很快，这就形成了过剩。现在我国工业绝大多数处于一个过剩时代。过剩是转型升级的首要障碍，是当前经济运行中的突出问题，也是绕不开的问题。

对水泥行业来说，产能过剩问题更加严峻。2012年，我国水泥产能已达30亿吨，而销量仅为22亿吨，过剩产能达8亿吨，产能利用率仅为72.7%，远低于发达国家水泥产能利用率80%的水平。我国人均水泥产能已近2.3吨，远远超过了国际人均1吨的红线，呈现全国性、全局性的严重过剩。令人扼腕的是，虽然国家大力限制新增产能，新增产能总量同比逐渐减少，但新增产能的趋势没有得到根本性改变，过剩局面还在加剧。根据中国建材联合会统计，今年1~9月全国新增产能6800万吨，预计全年新增产能将超过9000万吨。如果目前的在建能力在今明两年陆续投产，即使目前运行能力中有部分能力被置换退出，2014年全国水泥生产能力仍将达到35亿吨。

由于产能绝对过剩，行业低价恶性竞争严重，水泥价格长期严重偏低，导致行业难以实现合理的效益。2012年我国水泥行业毛利率仅为16.3%，而国际水泥行业平均毛利率超过40%，我们连国际平均水平的一半都不到。2012年全国水泥行业实现利润总额657亿元，同比下降32.81%，下滑幅度仅次于2005年，位居历史第二位。今年1~8月水泥需求虽增长近两位数，但水泥价格一直比去年低。

 

利润总额虽保持了16.8%的增长，但这个增长主要是在煤炭价格大幅下降、每吨水泥煤炭成本降低20元左右的前提下实现的。

因此，产能过剩是当前水泥行业健康发展的主要矛盾。过去对产能过剩还有不同的看法，可喜的是，这个情况有了根本性转变。从中央到地方，从行业到企业，都充分认识到了遏制严重过剩产能的重要性和紧迫性，政府积极地采取措施限制新增产能。我们必须坚决落实《指导意见》，直面挑战，集全行业智慧，系统思考、精心谋划，控制增量、优化存量，推动过剩产能合理有序退出，促进行业走上减量化的健康发展道路。

二、化解产能过剩，大企业是核心和中坚力量

化解产能过剩是一个系统工程，需要各级政府、行业协会、企业等方方面面共同努力。而在这项工作中，大企业如何作为至关重要。大企业要勇于承担，起到化解产能过剩的核心和中坚力量作用。

第一，大企业要带头转变发展思路和发展方式。

当前企业面临诸多变化和抉择。我国经济从高速增长阶段进入到中速发展阶段，结构调整到了关键时刻，如何及时适应形势变化和结构调整的要求，转变发展思路，努力实现从数量到质量、从速度到效益、从快速粗放式增长方式到集约精益化增长方式的转变，是对企业的极大考验。

今天，企业已从个人创业阶段、公众化公司化阶段进入到社会化阶段。这就要求企业有更高的境界和视野。在发展观上，要把人类的福祉、国家的政策、行业的利益结合到企业发展战略里来；在利益分配上，应该遵循共享、分享的原则；在管理工作中，要把环境保护、生产安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。这是企业经营理念的深刻变化。作为大企业，我们首先要有这样的责任感，做行业利益的维护者，做资源和环境的保护者。有了这种境界，才有可能做负责任的好企业。因此，大企业必须转变发展的思路和发展方式，要站在行业整体利益和发展全局思考问题，积极履行企业的社会责任，在行业发展中发挥好引领带动作用。

有人认为，中速发展阶段带来的最大问题是固定资产投资增速放缓导致的需求下降。但从今年1-8月的市场情况来看，水泥需求比去年同期增长了9.2%。这说明我国的水泥需求仍然是刚性的，市场很庞大。而且，这种刚性需求还会持续相当长时间。首先，2020年之前我国要建成小康社会，这意味着在2020年之前每年P增速要保持在7%以上，这确保了水泥的长期刚性需求。而且中速增

 

长阶段经济发展速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速。其次，水泥是基础建设的粮食，从政策来看，最近政府加大了铁路建设、西部建设、公共开支及信息和节能等产业的投入，城镇化政策也呼之欲出，这些都为水泥行业带来长期需求利好。因此水泥行业能不能有好日子过，需求不是问题，关键在供给。只有限制新增，减少供给，才能够有效维护市场供需平衡，促进行业整体利益的提升。

此外，要坚持“价本利”理念，促进行业价值回归。我们要转变传统的“量本利”运营模式和理念，“量本利”建立在市场成长阶段靠量的增加降低单位固定成本而取得利润，但市场过剩条件下，大家如仍用“量本利”思路去放量竞争，只能导致更严重的重复建设、追求高产能利用率和无序的杀价竞争，把市场秩序搞乱，害人害己。在目前严重过剩的市场环境下，行业和企业应采用“价本利”思路，积极稳定市场价格、限制新增产能、合理下调现有产能利用率，用科技创新和集约化经营降低运营成本进而创造合理的利润。稳定的市场价格和积极维护市场价格的企业心态是市场健康有序的基础，而价格大起大落和企业盲目自杀性打价格战是市场和企业不成熟的表现。水泥是高度依赖资源和能源、重投资的产业，过去行业里一直低价竞争，2012年我国水泥行业产量仍有增加，生产了23亿吨水泥，但和2011年相比，效益却下降了50%，对应于行业巨大的规模应该说赚的钱很少，对企业而言，赚不到钱的增长有什么意义？无非是耗费了大量资源和能源，增加了环境负荷。我们再也不能这样发展，而要向日本等发达国家学习，减量不减价，构建合理的产量、价格、成本、利润关系，实现行业和企业的良性发展。

第二，大力推进市场整合，促进过剩产能有序退出。

由大企业整合市场是过剩产能退出的有效途径，这是过剩行业发展的必然逻辑。这次国务院颁发的《指导意见》也强调要支持大企业重组整合。大企业要抓住这个机遇，承担起行业整合的重任，推动行业增加集中度，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路。

有人说过剩的问题应让企业在市场上“打恶仗”来解决，这是最原始的办法，西方早期工业时代解决过剩问题就是用的这种方法，但这种方法造成了资源浪费、工厂倒闭、工人失业等一系列问题。而现代工业发达国家解决过剩问题大多是通过大企业实施整合、兼并重组来实现去产能化的。往往是由债权人推动重组，把工厂交给一些负责任的大企业，大企业实施重组之后采取减量措

 

施，包括关掉部分工厂、降低产能利用率，逐步实现生产与市场的平衡。自由竞争和兼并重组都是市场手段，而兼并重组是自由竞争的归宿和更高级的市场竞争。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组，这是开展产业结构调整的重要途径。欧洲钢铁产业去产能化过程中，印度米塔尔就抓住时机把欧洲钢铁厂全部重组了。今天发达国家正在推动第五兼并潮，而鲜有早年企业的倒闭潮。

大企业整合市场并非是传统意义上简单的企业并购，而是有组织地进行战略性市场安排，使过剩产能在市场整合中合理有序地淘汰。大企业整合市场的核心是增加集中度、稳定价格、增加市场占有率。由于增加了集中度，可以改变行业竞相降价、乱打价格战的恶性竞争局面，让价格回归合理水平。只有价格稳定才有利润，有了利润之后企业才能兼顾好各方利益，才能支付银行、债权人的利息和债务，重组整合的循环才能得到保证。

第三，加强科技创新，推动产品附加值提升，实现绿色发展。

今年以来，我国大面积的雾霾出现，社会各界高度关注环境问题。建材行业是资源能源依赖型产业，生产过程当中排放的温室气体和氮氧化物会对环境造成负荷，大企业有义务积极探索高效使用资源、减少能耗和排放、降低环境负荷的可持续发展的有效途径，在节能减排、转型升级方面发挥重要的带动作用。

大企业整合后，可以有效利用资源，科学组织生产，减少资源浪费，促进节能减排。此外，还要通过技术创新积极延伸产业链，增加产品附加值，走低碳化发展道路。推动行业向“高标号化、特种化、商混化、制品化”发展，大力发展特种水泥和水泥制品，逐步淘汰32.5水泥和C30混凝土，提高水泥产品性能和附加值，细分产品市场，延伸产业链条。积极研发和使用脱硫、脱硝和垃圾焚烧处理等节能减排新工艺、装备和技术，推动水泥行业成功转型，实现绿色发展。

三、我国建材将继续推进整合优化，坚定不移促进行业健康发展

在企业发展实践中，中国建材立足行业健康发展，倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，积极发挥大企业的影响力和带动力，大力实施水泥业务联合重组，以整合优化推动行业结构调整，实现共生多赢、健康发展。

为改变我国水泥行业长期以来“多、散、乱”的局面，中国建材确立了大

 

水泥区域化发展战略，成立了4家水泥公司，分别在淮海经济区、东南经济区、北方地区、西南地区开展了大规模的联合重组。联合重组不仅提高了市场集中度，更重要的是，重组后我们系统地进行了存量的优化，走减量化发展道路：一是淘汰落后，彻底关掉小水泥厂，把土地卖给当地政府；二是在产能利用率达不到饱和的情况下，把小的生产线停掉，主要保证日产5000吨以上生产线的运行，缓解市场压力，使供需趋于平衡。

同时，我们还在4个大区域中构建了45个核心利润区，围绕核心利润区开展深度管理整合，进一步提升了市场控制力和话语权，提高了盈利水平，更成为主导行业健康发展的重要力量。我们的每一家水泥公司都是市场健康化的促进者，推动了所在区域的市场竞争向有序、适度和良性转变。实践证明，中国建材破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业怎样盈利等可持续发展的难题，为建材行业转方式、调结构做出了积极贡献，也受到了行业内外的高度肯定。

回顾中国建材的成长历程，我们最大的体会是要遵循行业发展规律和市场规律办事。中国建材能获得如此快速的成长，从宏观上讲，得益于抓住了经济快速发展和行业结构调整的机遇。从企业微观讲，一是制定了明确清晰的战略，选择了独具特色的成长方式，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的企业发展道路。二是塑造了包容和责任的文化，打造了阳光央企和绿色央企，积极引领行业的转型升级和整合优化。三是在实践中不断进行经营机制和管理体制创新，不断推进企业自身的市场化改革，探索并践行了“央企市营”的改革发展模式。

目前，整个水泥行业依然面临很多严峻考验，作为建材行业排头兵企业，在行业变革的关键时期，中国建材要以促进行业转型升级和提升行业价值为己任，继续发挥大企业的骨干和中坚作用，积极践行《指导意见》和相关产业政策，以身作则，坚定地做行业健康发展的维护者和促进者，推动战略区域内过剩产能有序退出；继续大力推进整合优化，引领行业转变经济发展方式；全面贯彻落实国资委要求，将工作思路和重心由做大做强向做强做优转变，大力推进和完善区域性战略重组，积极拓展水泥产业的“四化”向高端延伸产业链，全面开展深度管理整合，提高企业的发展质量和效益；坚持“央企市营”的成长模式，加快企业混和所制改革进程，遵从市场规则，与不同所有制企业互相融合、共同发展，为建材行业化解产能过剩成功转型升级做出更大贡献。

 

国民共赢：大力发展混合所有制企业

（2013年12月24日）

 

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对公有制实现形式和国有经济发展模式进行了重大创新，把国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式，这既对我国国有企业和民营企业已有的深度融合进行了充分肯定，也为下一步国企改革和民企发展指明了方向，提供了巨大的发展空间和强大的市场改革动力。

我担任董事长的中国建材集团和中国医药集团的下属企业大都是混合所有制企业。近几年，两家央企积极探索“央企市营”的市场化改革，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，促进了建材和医药行业的转型升级，实现了国有资产的保值增值，并与民营企业互相融合实现了国民共赢，两家集团也成为探索和发展混合所有制的重要样本。

在我国混合所有制经济的发展历程中，中国建材集团和中国医药集团做了积极的探索，两家央企创造的“央企市营”模式实现了国有企业与民营企业的高度融合，在公有制经济与非公有制经济互相融合中进行的许多创新，为我国积极发展混合所有制经济作出了一定的贡献。

中国建材集团处于充分竞争的建材领域，面对多、散、乱和产能严重过剩的行业局面，选择了资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，独特的发展模式使得中国建材集团一开始就注重与民营企业的融合。十年间，中国建材集团重组联合了上千家民营企业，构筑了包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台，在促进产业转型升级和提升企业发展质量的基础上实现了企业的快速成长，营业收入、利润均增长100倍，迅速成为营业收入超过2000亿元、利润过百亿元的世界500强企业。

中国建材集团在改革发展的实践中提出的“央企市营”包括推行央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律公平竞争等。中国建材集团近年来之所以能快速发展，获得社会各界包括民企的认同，根本原因在于适应市场的规律和用市场化逻辑来改造自己，建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制，通过市场化改革具备了企业的先进性。

 

在积极探索混合所有制的企业模式的过程中，中国建材集团坚持一个公式，“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，推行央企和民企资本、资源和文化的深度融合。一是资本融合。在重组过程中，通过权益融资施行股份制，给民企创业者留30%左右的股份，使众多民企进入中国建材集团后有了共同奋斗的事业平台并共享企业发展的利益和成果。在集团核心企业香港H股中国建材股份公司中，国有资本目前只占48%，社会资本和股民占到52%，成为产权多元化混合所有制的新型央企。二是资源融合。通过系统的管理整合，将人才、资金、技术等各种资源优化重组，提高了经济效益。三是文化融合。提倡竞合的市场理念、包容的企业文化，充分信任民企创业者并把他们转化为合格的职业经理人，实现了共同发展。

混合所有制探索不仅推动了中国建材集团自身发展，而且带动了产业结构的转型升级和行业良性竞争发展。中国建材集团是通过市场化方式，在联合多种所有制企业的基础上快速成长起来的。以水泥为例，中国建材集团按照国家产业政策，短短数年时间里，从无到有、做大做强，重组了900多家水泥和混凝土企业，水泥产能达到4亿吨，位居全球第一，通过联合重组实现行业适度集中，改变区域市场无序竞争格局，引领行业实现价值理性回归，使众多挣扎在亏损边缘的民营企业扭亏为盈。在新型建材领域，原民营石膏板企业泰山石膏在进入中国建材集团后获得了母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速由不到2亿平方米扩大到12亿平方米；同时，北新建材产业布局更加完善，成为全球最大的新型建材企业。中国建材集团十年前与浙江一家民营企业振石公司合作，成立中国玻纤股份公司并上市，产能从成立之初的1万吨发展到目前的100万吨，成为全球最大的玻纤企业，其中国有控股资本只占总资本的15%。混合所有制的发展路径，是中国建材集团带动众多其他所有制企业实现包容性发展、取得共生多赢的关键。

我同时担任董事长的另一家央企中国医药集团也是依照央企市营的改革思路发展壮大起来的。过去五年，中国医药集团引入民营企业资本构筑平台公司，再通过在香港发股，用募集的资金进行大规模并购，并在并购企业中留给民企创业者30%的股份，把市场机制真正引入到央企内部，实现双方共赢，达到《决定》中讲的有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。目前中国医药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网络，发展成为营业收入近2000亿元的世界五百强企业。应该

 

说，中国建材集团和中国医药集团都是典型的混合所有制企业。

构建混合所有制企业是积极发展混合所有制经济的关键，也是带动国有企业整体改革的突破口。《决定》明确把国企改革发展的重点聚焦到混合所有制经济，聚焦到构筑国有资本、集体资本和民营资本交叉持股互相融合的企业，混合所有制经济能够促进国有企业资产管理体制、授权经营体制、管理体制、职业经理人制度、发挥企业家作用等方方面面的改革，这些改革反过来也是构建混合所有制企业组织模式不可或缺的条件。未来大多数的国企特别是竞争领域的国企走的道路都会是混合所有制的模式。在推进混合所有制发展的新阶段里，我们必须有针对性地做好重点工作。

 

安全生产企业才有核心竞争力

（2013年）

 

企业作为市场经济的主体，追逐利润与收益最大化，本无可厚非。但前提是必须肩负起安全生产的主体责任，最大限度地保障职工的生命财产安全，这是一条不可逾越的红线。正是基于这样的认识，中国建材集团始终不渝地把全面风险管理和信息化预警预控技术植入安全生产管理体系，为提升核心竞争力奠定了坚实基础。

用科学发展观统领企业安全管理思想。中国建材集团作为行业排头兵企业，始终坚持科学发展、安全发展理念，大力推进水泥和玻璃等传统建材产业的结构调整、联合重组和安全环保，通过管理整合优化企业安全基础管理水平，实施技术改造，加强安全设施建设。在实现自身安全发展的同时，推动建材产业走“本质安全”道路。科技创新是建设本质安全型企业的重要支撑和主要途径。建材集团在安全生产管理中充分发挥中国建材总院的科技优势，突出企业技术创新主体作用，强化产研结合与协同，承担了国家建材行业重大安全科技项目和安全标准的制订，加速了集团乃至整个建材产业安全生产科技及装备技术的转型升级，促进了安全科技资源共享。

用安全生产标准化体系规范企业管理行为。一是找准思路，认真思考并总结建材行业安全生产的现状和特点，重点解决“做什么”的问题。集团在国家安全生产监管总局的指导和帮助下，完成了《建材行业安全生产现状调查及对策研究》的课题，为建立安全生产长效机制提供了决策依据。二是针对行业安全生产领域的代表性问题，协助国家安全生产监管总局推动行业强制标准的制定、修订，重点解决了“怎么做”的问题。三是响应国家安全生产监管总局关于开展安全生产标准化创建工作的部署，广泛动员企业，全面积极参与，重点突破“做得好”的问题。目前，集团的安全标准化工作已经在集团水泥、平板玻璃、装备制造等板块取得了良好效果。特别是带动了行业内其他企业参与安全标准化创建，推动整个行业安全管理水平的提升。

用信息化技术提升企业安全风险预警防控水平。中国建材集团在集团层面推进安全生产信息化建设，实现了对成员企业安全生产的实时、规范和动态管理。一是在结构体系上全面梳理了中国建材集团安全生产管理机制、组织体系、职责、制度、管理流程、信息传递、绩效考核，实现了集团安全生产管理体系

 

的流程再造。建立了以安全生产责任制为基础，以流程管理为手段，以动态管控为目标，横向到边、纵向到底、层级清晰、权责明确的组织结构。二是突出集团安全生产管控重点，结合成员企业安全生产特点，建立了“安全基础管理”、“日常安全管理”、“重大危险源及应急预案管理”等三大子系统，实现了对企业安全生产中责任制落实、制度建设、信息传递、安全检查等基础事务管理以及应急预案管理的全过程管理。实现了对企业安全生产监管信息的综合采集、分类和处理，为集团安全生产实现综合管控提供了数据支持。三是从事故预防角度出发，建立了安全生产风险预警和风险分级管理制度。通过对系统海量数据的总结、整理、分析和评价，以及对企业重大危险源、安全隐患点的实时、动态监控，获得企业安全生产运行信息和运行数据，利用评价指标对企业安全生产趋势进行综合判断，形成评价指数和风险分级。信息技术手段的应用使中国建材集团安全生产管理工作重点从传统的事故处理转向超前预防；从碎片式管理转变为常态化管理；从对突发性事故危险源的监控转向对生产活动中常见危害因素的控制；从对安全隐患、危险源的风险静态监控转变为动态实时监控。

营造良好的主体责任文化氛围。安全文化是安全发展的内在动力和力量源泉。中国建材集团在发展中，通过系统的文化、制度、业务整合，导入“善用资源，服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”人文环境，形成中国建材集团的安全文化。正是这种以人为本和讲求责任的文化，强化了员工的安全意识，形成了企业安全主体责任的文化氛围，提高了职工及职工家庭安全主体责任意识和自我防护能力，创造了企业职工共同参与、安全生产人人有责的良好局面，有效提升了企业的安全管理水平。

把党风建设当做企业发展硬指标

（2013年）

 

党的十八大报告中提出，要坚定不移反对腐败，永葆共产党人清正廉洁的政治本色。反对腐败、建设廉洁政治，是党一贯坚持的鲜明政治立场，是人民关注的重大政治问题。习近平总书记在中外记者见面会上的重要讲话，尤其发人深省，他指出：新形势下，我们党面临着许多严峻挑战，党内存在着许多亟待解决的问题。尤其是一些党员干部中发生的贪污腐败、脱离群众、形式主义、官僚主义等问题，必须下大气力解决。全党必须警醒起来。这充分展示出新一届领导集体推进反腐倡廉的坚定决心和鲜明态度。面对新部署、新任务、新要求，中国建材集团将认真贯彻落实十八大精神，把党风建设当做企业发展的硬指标，全面提高反腐倡廉工作水平。

一是加强廉洁文化建设，增强干部廉洁从业意识，保持优良工作作风。按照十八大“加强反腐倡廉教育和廉政文化建设“要求，大力营造风清气正的文化氛围，将廉洁文化优势转化为企业的制度优势、管理优势、竞争优势。要求企业领导人员带头做到“五要“，即要秉公用权、要厉行节约、要心系群众、要胸怀大局、要满怀忠诚。引导企业领导人员尤其是年轻干部牢记”两个务必”，不断加强党性锻炼和道德修养，忠实履职，勤勉敬业，努力实现人生追求、职业追求和事业追求。深入贯彻集团“敬畏、感恩、谦恭、得体”的要求，不断提高于部员工整体素质和个人修养，坚定廉洁从业的价值取向和理想追求。

二是严格落实党风廉政建设责任制，深入推进惩防体系建设。企业党政“一把手”自觉承担反腐倡廉建设的第一责任，坚持“两手抓、两手硬”切实履行“一岗双责”。将惩防体系融入企业管理，与管理创新活动结合起来，不断完善企业内部组织架构、业务流程、运行机制和管控体系。强化企业全面风险管理，提升风险管控能力。完善纪检、监察、审计、监事会和职代会“五位一体”的大监督格局，进一步增强反腐倡廉工作的整体性、协调性、系统性、有效性。教育引导企业各级领导人员带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度，提高制度的执行力。

三是不断完善“三重一大”决策制度。按照十八大报告“健全权力运行制约和监督体系”、“坚持用制度管权管事管人”、“确保决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调，坚持科学决策、民主决策、依法决策，健全决策

 

机制和程序”要求，进一步完善集团决策程序、细化决策流程，建立健全科学决策机制，真正做到让权力在阳光下运行。

四是加强对重大决策部署执行情况的监督检查。紧紧围绕中央企业“一抓、两保、三突出”的工作重点和集团“一优、两稳、三突出、四坚持、五提升”的工作要求，扎实推进管理提升活动，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效。落实责任、完善制度，提高执行力，加强对“三重一大”决策制度执行情况的检查，及时发现并纠正执行中的不规范问题，实现关口前移、防范在先。结合强化企业管理，持续推进各项专项检查和专项治理，有效开展效能监察，不断提高管理水平和管控能力，为企业深化改革发展提供有力保障。

党的十八大报告明确提出了全面建成小康社会的目标。作为建材行业的排头兵企业，中国建材集团牢记使命、践行责任，秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，坚持走资本运营、联合重组与集成创新的发展道路，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”发展战略，成为中国最大的综合性建材产业集团。十年间年营业收入从20多亿增长到近2000亿，年利润从1亿左右达到158亿，稳居我国建材行业百强首位，连续两年进入世界500强，跃居全球建材行业第二位，经营业绩连续4年被国务院国资委评为级，被誉为“央企竞争型企业的发展典范”。2012年，面对复杂严峻的经济形势，继续保持了平稳发展的态势。截至11月底，集团资产总额2839.37亿元，营业收入2016.81亿元，利润总额90.08亿元。

在推动做强做优、科学发展的同时，集团始终高度重视党风建设和反腐倡廉工作，充分认识到抓市场和抓管理同样都是抓效益，生产经营业绩和党风建设同样都是决定发展的硬指标。在党的十八大精神指引下，集团将继续加强惩治和预防腐败体系建设，加强纪检监察组织队伍建设，为企业健康顺利发展提供有力保证。

 

企业如何转型升级

（2013年）

 

现在我国经济的高速增长阶段已经终结，中速经济增长阶段已经来临而且将持续较长—段时间，中速增长阶段速度不会太低，也就是说经济增长有“底线”，不会失速，同时也不会再回到过去两位数的高速增长状态，作为中央大企业来讲，在这样的情况下，我们应该怎样选择？

一、企业转型升级的选择

现在我国经济进入中速增长期，经济发展的火车头“慢下来，后面的”车皮速度还很快，这就形成了过剩，过剩是转型升级首要的障碍，也是绕不开的问题，如何解决过剩呢？过剩行业和企业都要进行整合优化。

整合就是要去产能化，减少过剩，一方面限制新增雇淘汰落后，不能再开展传统意义上靠规模和速度的建设了，另一方面加大行业重组力度，提高行业集中度。现在中国绝大多数行业处于生产过剩，而绝大多数过剩行业都是“多散乱＂，即产量多厂家散市场乱，解决这个问题只有靠限制新增淘汰落后联合重组。很多人认为，联合重组是一个方法，但解决过剩还得靠市场的力量来优胜劣汰，其实现在很多行业就是这样做的，但大家的日子仍然很难过。为什么？因为简单依靠市场自发的优胜劣汰导致行业恶性竞争，价格下滑，效益低下，税收减少。还有人认为，我们能否像过去那样依靠政府的力量来解决问题？但这需要大量资金，涉及大批员工安置等—系列社会问题，政府没有能力收拾这样大的摊子。

因此，现在解决过剩问题只有靠大企业进行整合，由大企业整合市场，减少行业中的资源损失，让投资者全身而退，对银行的坏账、死账进行保全，同时由于大企业掌控市场，使得价格相对稳定，企业能获得很好的利润，进而回补银行贷款利息和收购溢价，这就能够形成良性循环。

二、推进混合所有制改革

十八届三中全会会议的主轴是研究全面深化改革等重大问题，改革改什么？对于企业界来说，一是国有企业调整过去的战略布局，按照分类指导原则，对不同类型国企进行细致化、差异化管理；二是开放民营企业.民营资本的进入空间；三是制定公平的竞争环境。其中，大多数竞争领域的国有企业必须允许民营资本进入，也就是说.国有资本要和民营资本进行融合，发展混合所有制经

 

济。

混合所有制是我国市场经济改革的独特模式，一大创造，国有和民营混合能够发挥两种积极性、两种优势，实现了国有企业实力、规范管理与民营企业活力、创新精神的有机结合。中国建材是一家央企，但是我们进行市场化经营，和民企充分合作，重组的过程中给民企留有一定股份。在资本市场上.社会资本大量购买中国建材的股票，中国建材现国有资本只占48%.民营资本占到52%，已经不再是过去传统意义上纯而又纯的国企，而是一种新型国企。混合所有制是下一步中国经济的主要形态.也是公有制经济的重要实现方式.党的十八大报告指出，要大力推行公有制的多种实现形式，混合所有制就是这样的探索，发展混合所有制经济要充分尊重民营企业，给大家公平竞争的机会。民营企业也要充分尊重国有企业，达到真正的“国民共进”、“国民融合”，创造新型的所有制关系。这几年我们已经做了大量的实践摸索，现在已经具备了大规模推进混合所有制的基础和能力。

三、“走出去”的必然选择

过去这些年，受益于国际化和加入WTO，中国一跃成为全球第二大经济体，同时也把自己改造成出口导向型的国家。但随着2008年金融危机.欧洲主权债务危机的爆发以及自身劳动力成本的提高，单纯的出口导向型战略已难以为继。欧美现在实行“再工业化”和贸易保护主义。与中国的贸易摩擦明显增多，同时由于我国的低端产品、新产品成本走高，发展中国家也在抢夺我们的市场。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

面对国际竞争新格局，我们如何“走出去”？我的想法是，用兼并收购的方法收购西方发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，同时用产能转移的方式进入发展中国家占领市场，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要说“世界是中国的工厂”。我们的产业界要“走出去”，真正融入全球市场。过去我们是贸易人员打前站.大多数制造人员并不熟悉海外市场情况，而今天，我们的制造人员也要走出去，自己上战场，把工厂建在海外，现在中国建材在美国、欧洲已经开始建立工厂，效果不错。过去我们多是出口产品，但遭遇“双反”之后，我们出口受限，只有选择在国外建厂，而国外给出的条件也不错。

中国企业“走出去”需要包容的文化。我们不能再把国内恶性竞争的文化搬到国外，而是要为当地社会做贡献，与当地企业密切合作，与当地人民友好相处，这些才是我们“走出去”的基础。如果我们解决不了这个问题。“走出

 

去”一定会打败仗。所以，“走出去”之前，我们要自己先给自己上一课。

四、企业社会责任的选择

企业到今天经历了三个阶段。在个人创业阶段，企业的主要目标是利润最大化：后来经历了公众化、公司化阶段，企业的主要目标要注重所有者利益和经营者利益.把两个利益平衡好：现在企业进入到社会化阶段，只讲所有者利益、经营者利益或者职工利益已经不行了，我们首先要重视社会大众的利益，把社会责任、企业公民放在公司的前面。在企业的社会化阶段，谁都不能讲“公司是我家的，我想怎么做就怎么做”。

我前年去参观韩国浦项钢铁，它是怎样进行价值排序的呢？第一是社会大众、员工、第二是安全，第三是环境，第四是质量，第五是成本。也就是说把赢得利益放在最后，把关乎社会、关乎消费者、关乎大众、关乎环境或者关乎气候的事项放在前面.这些都是企业经营理念的极为深刻的变化。作为大企业和大企业家。我们首先要拥有这样的社会责任，做全球公民，做社会公民，有了这种境界。才有可能做成企业。如果没有这种意识，企业是做不下去的，尤其是大企业，会给社会带来巨大的危害。所以，积极履行社会责任是企业社会化阶段非常重要的选择。

 

全面贯彻落实党的十八大精神

推进整合优化提高质量效益

（2013年）

 

2012年对于中国建材集团来讲，是极不平凡的一年，也是很有收获的一年，值得认真总结。在国资委的正确领导和中国建材联合会的支持帮助下，中国建材集团努力克服经济下行的不利影响，顶住前所未有的经营压力，主动适应形势变化，及时调整发展策略，扎实有效开展工作，取得了良好业绩。全年实现营业收入2211亿元、利润总额113亿元、净利润86亿元，在117冢央企中营业收入排第26位、利润总额和净利润均排第20位，全面完成了“保增长”的目标任务。

过去10年，中国建材集团营业收入从20多亿元发展到2200多亿元，成为世界五百强，企业发展上了一个大台阶。按照邓小平同志“台阶式”发展思想，发展要争取隔儿年上一个台阶，到一个台阶进行必要的调整，釬实基础再前进。2013年，中国建材集团要积极适应中国经济步入中速发展阶段的大形势，在充分发挥已有规模效益的基础上，千方百计在做强做优上继续下功夫，把经营发展思路进一步调整到追求质最和效益上，进一步调整到提高企业素质和管理水平上，进一步调整到做强做优、世界一流上来。

一、坚定不移地深化改革，走科学发展道路

中国建材集团的迅速成长壮大得益于长期坚持市场化改革，正是改革带来的活力和动力，使企业在2012年的严峻形势下，攻坚克难再创住绩。中国建材集团身处充分竞争领域，承担着建材央企的历史重任，能够在短短10年中实现营业收入和利润双双增加100倍，创造出快速发展的奇迹，关键就在于抓住了中国经济快速发展和行业结构调整的历史机遇，牢牢坚守主业，锐意改革进取，坚定不移走科学发展道路。

企业科学发展就是要不断发现和遵循市场规律。中国建材集团始终坚持市场化和公众化改革方向，通过践行“央企市营”的改革发展模式，建立适应市场经济的内部机制，在困难面前不等不靠，积极面对和破解市场中各种难题，赢得了先机，赢得了优势。2012年，集团继续推动资本运营、联合重组、管理整合和集成创新。在资本运作方面，全面启动新的融资项目，通过发行各种债券降低了财务费用。在联合重组方面，继续推进水泥业务在四大区域的联合重

 

组，全力打造超过亿吨规模的西南水泥，水泥总产能超过3.5亿吨，再次创造了水泥行业的整合奇迹；同时积极拓展商品混凝土业务，商混总产能超过3.5亿立方米，商混产能也跻身全球第一；集团提前实现水泥、商混双过“三亿”的目标，水泥与商混业务形成良好的市场联动。北新建材的石膏板产能达到16.5亿平方米，位列全球第一。至此，中国建材集团在水泥、商混、石板、玻纤和风机叶片的五项业务均列全球第一。在管理整合方面，结合“管理提升活动”，深化“三五”管理、“五三三”人员定编等模式，狠抓开源节流与降本增效，使企业走上集约化与绩效化的经营道路。在技术创新方面，通过强化集成创新，加快产研结合和科技成果转化，水泥和玻璃等技术水平和装备能力达到世界一流，TFT液晶玻璃基板、T700级碳纤维等新材料产业化取得重大突破，推动了行业的技术创新。此外，集团内部人事、劳动、分配三项制度改革力度进一步加大，职业经理人管理体系建设项目顺利推进。中国建材集团的实践充分证明：尊重市场规律，不断深化改革，中央企业完全能够在高度竞争性的环境中保持活力、竞争力与影响力。今天的中国建材集团已经是一家资产规模已超过2000亿、产业大军达到15万人的世界级的大型企业，企业深化改革和科学发展面临着新的挑战和使命。央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，中国建材集团作为市场化央企，要进一步向具有先进市场化机制的世界一流企业看齐，改革所有不适应市场的企业机制。我们深知，当前国有企业改革已进入“攻坚区”和“深水区”，改革之路依然任重道远。多年来集团不断深化改革，通过市场化的锤炼赢得了机制优势，但要真正成为市场竞争的主体还有不少工作要做。未来，中国建材集团仍要坚定不移地推进企业的市场化改革，不断探索市场规律，加大股份制改革力度、完善董事会治理结构、职业经理人制度建设，巩固三项制度改革，完善新型央企的改革发展模式，为央企改革积累经验。

二、积极开展整合优化，扎实推进管理提升

面对新的经济形势与行业产能严重过剩的现状，建材行业和企业必须用整合优化的方式赢得科学发展。通过整合，解决行业集中度、布局和结构性问题；通过优化，解决企业技术升级、节能减排和提升管理水平的问题。事实上，发达国冢的建材产业结构调整也都是走了这样一条道路，我们同样也别尤选择，只有进行大规模的行业整合，同时进行彻底的行业优化，才能使作为基础原材料产业的建材企业渡过目前的困境，实现持续健康发展。

我在去年底中央企业负责人会议上的经验交流中谈到，作为一家央企，必

须在调控市场方面有所作为，把管理提升外延到影响企业效益的整个系统中。今天的广义企业管理应含有对外部市场的管理和内部运行的管理，做到外抓市场、内控成本。外抓市场，即强化市场协同，推进以行业为主的大协同、战略区域为核心的中协同、核心利润区周围的小协同。内控成本，即层层分解晒成本、降费用，落实节约目标任务。2012年，中国建材集团正是因为坚定不移地进行市场协同、稳价保价，扎扎实实地推进开源节流、降本增效，使企业在赢得规模优势的基础上，真正赢得了质量优势和效益优势，也带动了区域市场和行业价值的合理回升。王勇主任在去年底央企负责人会议上对中国建材集团开展市场协同、提高市场份额的做法给予充分肯定。最近中国建材集团与海螺集团、台泥集团签署战略合作协议，共同推进水泥行业的区域协同、合理订价、战略合作和成果共享，为我国水泥行业的健康发展开创了新纪元。中国建材集团“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的理念日益得到行业内企业更加广泛的认同和肯定。

进入2013年，中国建材集团要继续发挥央企骨千作用，作打胜深化改革和转变方式“硬仗＂的主力军，作行业结构调整和市场健康化的践行者。重组的目的不是单纯追求规模，归根结底是着眼于效益的提升。中国建材集团将坚决挑起行业“调结构、转方式”的重担，推进行业整合优化，强化区域市场的联合重组和市场协同，促进行业健康发展。要继续巩固和完善淮悔、东南、北方、西南四大区域的水泥核心利润区建设，推进商品混凝上业务联合重组。要继续发扬“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”的“三不”要求和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”的“四千”精神，做好市场协同、限产保价。要做细做好与行业内企业全方位战略合作，积极向海螺、山水、冀东、亚泰等兄弟企业学习，加强行业间企业的交流和沟通，努力实现我国水泥产业和谐发展的新局面。

2013年经济形势会好于2012年，但中国建材集团仍不能盲目乐观，而是认真细致的分析形势，科学客观看待困难，各项工作安排突出“早”“细”“精”“实”。“早”，即全年安排要早动手，各项工作要早下手，不拖不等争得时间的主动权。“细”，即认真分析形势，进一步细分目标、细化措施，逐级分解、层层落实，把工作做细、管理抓细、流程管细，要因地制宜、科学研判，做细水泥业务四大区域的联合重组和市场协同工作，确保实现集团“稳中求进”的目标。“精”，即继续开展好管理提升活动，强化管理整合工作，推进开源

 

节流、降本增效，精心组织集成创新、技术改造、精细管理、集中采购、定岗定编，严格控制成本费用，切实提高企业效益。“实”，即扎扎实实埋头苦干，一步一个脚印，进一步夯实基础，提升素质。通过深化改革和科学发展，切实提高企业的发展质量和效益。

三、强化科技创新、产研协同，推动企业和行业转型升级

科技创新是中国建材集团三大战略之首，是中国建材集团发展的力量源泉，是提高企业核心竞争力、全面做强做优的关键所在。2012年中国建材集团大力实施创新驱动发展战略，充分发挥中国建材总院“中央研究院”的科技优势，深化科技体制改革，突出企业技术创新主体作用，强化产研结合与协同，促进科技资源共享，承担了一批国家重大项目，取得了一系列成果，加速了集团产业结构调整和转型升级。全年落实国家科技项目近50项，落实国拨科研经费超过2亿元，累计专利数超过2000项，申请国际专利2项，发布国际标准1项，一批涉及水泥、玻璃、复合材料、新型建材等领域的国家重点项目正式启动，特种水泥、新型脱硝技术、节能保温材料、部品化房屋建造等成果应用成效显著，多项科技成果应用于遥感卫星十四号、辽宁号航母和神州九号飞船。集团产研合作、协同创新体系全面展开，初步形成东北、华东、华中、华北等地区产研合作项目“布点”战略，梳理并批复一批涉及“三新”方面的重大产研项目，总院与北方水泥、西南水泥、淮海中联合作开发的特种水泥用于大庆油田、锦屏水电站等10余个国家重点工程，促进了集团转型升级。集团进一步完善具有国际竞争力的建材企业集团技术创新体系，集团被工信部、财政部认定为“国家技术创新示范企业”，绿色建材国家重点实验室顺利通过验收，国际一流科技平台初步形成。十八大报告提出要大力实施创新驱动发展战略，建设创新型国家。作为我国建材行业的排头兵企业，中国建材集团有责任、有义务，也有能力成为推动行业技术创新体系建设的主力军和推动创新型国家建设的生力军，为引领行业科学发展、参与构建生态文明和美丽中国提供更有力的科技支撑。2013年，中国建材集团要坚持把科技进步作为集团加快转变发展方式的重要支撑，进一步深化科技体制改革，强化产研结合，促进科技资源开放共享，加强科技创新团队的建设和培养，不断完善技术创新体系，推动集团结构调整和转型升级。一方面要深入推进科技资源优化配置，全面推进产研结合与协同，引导水泥行业向“高标号化、特种化、商混化、制品化”方向发展，玻璃行业向“高档化、Low-E化、超薄化、高性能化”方向发展。另一方面要切实加大研

 

发投入，抓好已获批项目的落实，努力突破一批关键核心技术，推进集团建材和装备的技术升级和“三新”产业的技术开发。要进一步加强知识产权的战略规划、应用、管理与保护，尤其是加强国际标准与专利的申请，通过提高标准淘汰落后产能、推进节能减排和清洁生产。要通过科技创新推动传统建材服务业的转型，带动行业内中小企业共同发展，促进各科研院所向高端技术和高端产业发展，为集团培育新的经济增长点。

四、认真总结和发扬优秀经验，强化商业模式创新，驱动企业持续健康发

展

2012年，中国建材集团取得了良好的业绩。与业绩同样可贵的，是过去一

年中国建材集团在充分竞争领域和严重过剩的产业里探索出一条整合优化的经营发展道路，进行了一场企业成熟度的压力测试，历练了董事会、管理层和千部员工队伍，极大地提高了企业的整体素质和市场竞争力。在长期的市场化改革中，中国建材集团摸着石头过河，勇于创新、敢于承担责任，探索和总结出了许多行之有效的经营管理模式和经验。

在激烈的市场竞争中，中国建材集团积极探索“央企市营”的改革发展模式，打造新型央企，提高了企业的活力与市场竞争力。在集团管控上，坚持治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化的“格子化”管控模式，确保了行权顺畅、步调一致、经营有序。

在盈利模式上，变“量本利”为“价本利”，制定价格指导曲线与亏损红线，大力建设核心利润区，推动行业协同限产，使水泥价格逐渐实现了理性回归，行业和企业取得较好的经济效益。在竞争模式上，以“共生多赢“替代“丛林法则"，积极倡导理性竞和与“蓝海”战略，推动了行业竞争的有序化、适度化和良性化。在管理整合中，推行“三五”管理、对标优化和辅导员制等有效方法，确保了联合重组的成功，创造了优异的绩效。在企业文化建设上，建立起“善用资源、服务建设“、“创新、绩效、和谐、责任”、“三宽三力”、“敬畏、感恩、谦恭、得体”等密切联系群众、以融合包容为特点的文化理念，成为指引15万千部员工的价值核心。

一个好的企业，成功的秘诀在于善于发现规律、总结经验、汲取教训。2013年，中国建材集团要学习联想集团的“复盘”工作法，认真审视过去一年走过的道路，深度总结经验教训，不断提升工作水平，复盘推演、逐步提高。随着供需关系的急剧变化和信息技术的发展，传统商业模式正在受到挑战，要充分

 

认识创新商业模式的重要性，积极研究新情况和新问题，大胆尝试新的商业模式，集团推行的央企市营、集成创新、价本利、核心利润区建设和电子商务开发等，都是商业模式创新的成功案例，要牢牢坚持、大力发扬这些成功的经验与模式，使之成为驱动企业持续健康发展的长期财富。

五、加强党建工作和队伍建设，履行社会责任，弘扬企业文化，提升企业软实力

优秀的企业凝聚一流的队伍，创造优秀的文化，具有强大的使命感和责任感。2012年，中国建材集团深入学习宣传十八大精神，认真组织集团中心组和各级领导班子的学习活动，坚定走中国特色社会主义道路的决心和信心，切实把十八大精神贯彻落实到企业各项工作中，为企业转变方式、科学发展提供了强大动力。各级领导千部从自身做起，我本人作为十八大代表、中央宣讲团成员参加“走基层”宣讲活动，结合集团在贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式等方面的探索和改革，宣讲十八大精神，取得良好的反响。集团坚持党群共建，成功开展“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”、“管理提升、青年先行”、“中国联合装备杯”乒乓球赛和“南方水泥杯”篮球赛等活动，增加了企业疑聚力和活力。集团积极履行社会责任，全面完成节能减排目标，在符合条件的水泥和玻璃生产线全部配套建设余热发电系统、年发电能力约90亿千瓦时，水泥和新型板材制造板块年消纳工业固体废弃物超过6500万吨，荣获第七届人民社会责任年度企业奖。集团落实中央“两个亳不动摇“政策，加大宣传工作力度，企业成长故事入选央视大型纪录片《国企备忘录》，《求是》、《人民日报》等刊登集团央企市营经验文章，知名度和影响力迅速扩大。

2013年，中国建材集团把深入学习贯彻党的十八大精神作为重点工作，坚决落实党中央密切联系群众的八项规定，切实转变作风，厉行节约，实千苦千，为职千群众办好事办实事。要牢牢把握企业方向，扎实有效推进组织建设和队伍建设，弘扬优秀的企业文化，为集团做强做优提供坚强的思想基础和组织保证。继续强化领导班子和千部队伍建设，努力打造一支政治坚定、视野开阔、懂经营、善管理，受到职工群众衷心拥护，敢于与国际一流企业同台竞争的千部队伍。继续抓好企业基层党组织和党员队伍建设，完善基层党群组织体系，充分发挥企业党委的政治核心作用和党支部的战斗堡垒作用，建设一支经得起困难和风险考验、在企业改革发展稳定中发挥先锋模范作用的党员队伍。要适应新形势新要求，努力创新党建管理和党建活动的内容和形式，提高党建工作

 

科学化水平，增强服务企业科学发展的能力。要继续坚持“企业是人，企业靠人，企业为人”的以人为本办企业的理念，坚决恪守、大力弘扬企业文化，以优秀的文化凝心聚力，提升企业科学发展的软实力。

对于中国建材集团来讲，2013年是推进整合优化、提高质最效益的关键一年，也将是对集团的经营能力、管理水平产生巨大考验的一年。失败是成功之母，十儿年前，中国建材集团在历经生存考验时，毅然迈向市场，锐意改革，埋头苦千，用智慧和汗水取得了一个又一个成绩，赢得今天的辉煌。但停步不前，成功也可能会成为失败之母，中国建材集团将时刻保持清醒头脑，始终保持旺盛的精力与千劲，不动摇、不懈怠、不折腾，坚定信心、群策群力，实现发展质的飞跃，真正把企业建设成世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业结构调整和转型升级，为国民经济平稳较快发展和全面建成小康社会做出新的更大贡献！

 

深化国企改革转变发展方式建设世界一流企业集团

（2013年）

 

十八大对国有经济的重要作用，对深化企业改革，提高国有经济的活力、控制力和影响力作了深刻阐述，意义重大。结合十八大会议精神，以及中国建材集团和中国医药集团的改革实践，谈儿点我的认识。

一、企业如何适应中国经济中速增长阶段

从我国经济增长形势来看，过去三十年，我国P实现平均年增长9.9%，可以说是高速增长阶段。2011年下降到9.2%，2012年增长7.8%。党的十八大描绘的2020年建成小康社会的宏伟规划中，明确我国国民经济总产值和城乡人均收入双翻番的十年倍增计划，按照这一计划我国未来的P在7%左右即可达到。专家们普遍认为我国的P会在相当长的一个阶段维持在7%至8%之间，进入中速增长阶段，或者说是平稳增长阶段。然而7%-8%的发展速度在全球仍是很高的，在新兴国家中也是较高的，虽然增幅有所下降，但由于经济基数大，增量的绝对值并不小。与此同时，十八大对我国经济社会的未来发展，以及深化经济体制改革和转变发展方式作了深刻阐述，明确提出了2020年建成小康社会的十年经济倍增目标，要完成这些任务和目标需要我们继续深化企业改革和加大科学发展力度，寻找新的增长极。因此，作为国有企业要深入学习十八大精神，认真分析经济形势的新情况和新变化，结合自身的发展实际做出新的战略调整并积极探索新的经营模式，推动企业的科学发展，提升企业的综合实力和市场竞争力。

同时我们也应该看到，在中速成长阶段，大多数行业都已经出现过剩、市场饱和，企业只能靠存鼠优化和转型升级实现可持续发展。国家经济发展速度的降低，给行业和企业带来很大压力，企业多年来在高速增长的环境中发展，而现在前面的“火车头”速度慢下来了，后面的“车皮“速度还挺快，所以会有诸多不适应。尤其是基础原料产业，像钢铁、水泥、煤炭等行业，压力会更大。煤炭今年销扯比去年增长3%'钢铁销售7亿多吨、水泥销售约22亿吨，与去年的6.8亿吨、20.6亿吨相比，销址都没有下降，只是增速放缓。然而行业产能过剩、“多散乱”和尤序竞争的现象加剧，企业压力倍增。在这样的情况下，既不能推动政府回到“水多加面，面多加水”的盲目加大投资的老路上去，也不能走传统的企业扩大产能进行无序的恶性竞争路子，因为这些对资源和能源

 

都意味着巨大浪费，不平衡、不协调、也不可持续。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和兼并重组。目前，西方国家已经开展第五轮兼并重组浪潮。今天，我们也步入到进行大规模行业整合的发展档期，完成我国经济结构的战略性调整，既是国有企业的重要责任，也是国有企业发展的重大机遇。

国有企业要发挥在行业的影响力和带动力，大力推进行业的整合优化。整合是要解决行业的集中度、行业的布局结构问题；优化是要解决企业技术升级、提升管理水平的问题。只有这样才能使我国的基础原材料业和制造产业走出困境，才能实现行业和企业的健康可持续发展。

二、抓住调整转型机遇深化改革和科学发展

近年来，在国资委的正确领导下，中国建材集团抓住行业结构调整的机遇，在建材行业进行了大规模的整合优化，实现了自身的跨越式发展，10年间营业收入、利润均增长了100多倍，分别超过2000亿元和100亿元，成为财富世界五百强和全球第二大建材企业。我兼任董事长的另一家央企－中国医药集团，通过重组优化，营业收入从三年前的400亿元增长到2012年的1600亿元，打造了一个新国药。与此同时，两家央企以自身实际行动引领了建材和医药两个行业的结构调整和转刮升级。

这两家企业都处千充分竞争领域，并没有荻得国家的特殊支持，之所以能实现如此快速的发展，从宏观上讲，得益于过去中国十年的高速成长和行业的结构调整。从企业自身来看得益于不断深化改革和贯彻科学发展观。

在深化企业的市场化改革方面：最近几年，国资委大力推动国企改革，国企改革的核心：一个是调整企业和政府之间的关系，一个是调整企业和市场之间的关系。国资委成立以来，立足出资人定位，着眼于国资监管和对企业方向、政策与制度的规范和建设，加快探索和建立现代企业制度体系，把企业决策权授予了企业的董事会和决策层，进一步实现了政企分开，使企业制度发生深刻变革。中国建材集团和中国医药集团都是国资委董事会试点企业，是改革的受益者。另一方面，按照国资委提出的国有企业更加市场化和公众化的改革方向，中央企业自身加快了市场化改革步伐，人事、千部及分配制度和市场接轨，使企业产生了强大的内在动力。两家国企与其他企业处在市场经济竞争的同一起跑线上，果敢迈向市场，顺利实现香港上市融资，接受市场最严格的监管。同时践行“国企市营”的成长模式，进行了一场脱胎换骨的市场化改革。两家央

 

企的喜人变化主要源于企业制度和内部机制先进了，因而赢得了竞争优势。中国建材与国药集团践行的“央企市营”机制，是在坚持国企国有企业属

性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。包含五个方面的核心内容：一是央企控股的多元化股份制。企业做大了，产权要多元化，纯粹的国有产权有弊端，纯而又纯的家族企业单一产权也有弊端。在中国建材集团和中国医药集团股份结构中，国家的股份只占40%，社会投资者和股民占有60%的股权。不久前我随国资委团去法国短暂学习，了解到法国目前仍有57家大型国有企业，20多家是全资的，30多家是控股或参股的。法国政府认为，在关系国计民生的重要领域中，国家应该拥有一定股权，以便影响和控制公司的发展政策。这给我们很大的启示，中国医药集团也是关系国计民生的大公司，国家控股非常重要。比如，我国免费给儿童注射的一类疫苗，由于利润薄，80%是国药提供的；运往汶川地震灾区的第一架装载3亿元药品的飞机，是国药连夜组织的。中国建材集团、国药集团等央企也在奥运会、世博会、大型展览活动中作了很多工作。国家既要国企市场化，又要保留一定的控制力，这很适合中国的国情。二是规范的公司制和法人治理结构，即按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，建立国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制。企业的公司法必然引出规范的治理结构，也只有规范的公司法下的公司才有真正的董事会，而传统的国有企业制度中并没有董事会的法定地位。我国国有企业应无一例外地都成为有限公司，成为规范治理下的公司。三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理。国资王委勇主任在向全国人大常委会报告工作时讲到，要推动职业经理人制度。中国建材集团积极探索经理人职业化机制，2011年选聘总会计师，在中组部和国资委组织下进行了全球招聘。四是内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。

在积极践行科学发展观方面：改革开放以来，我国建材工业飞速发展，为我国经济发展做出了巨大贡献，同时也积累了一些问题，可以用“多、散、乱”来概括，多即产能严重过剩、散即行业集中度过低、乱即市场竞争无序。面对这样的行业现状，中国建材集团选择“大力推进水泥、玻璃等传统产业领域联

 

合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”的发展战略，走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展道路。通过资本运营在香港上市募集大猷资金用于发展，同时使企业完成公众化和规范治理过程。“十一五”以来，通过联合重组吸纳了480家优势企业，退出218家劣势企业，形成战略明确、结构清晰的公司整体结构。通过管理整合，强化了企业内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的获利水平。通过集成创新，使我国水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平。通过大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，全面提升了企业的核心竞争力和可持续发展能力，引领和带动了行业的发展。

三、推行“格子化”管控模式做规范高效的大型国企

中国建材集团和中国医药集团近年来实现了快速增长，现在中国建材集团拥有13万名职上，600多家子企业；中国医药集团拥有7万名职工，400多家子企业。企业做大了，怎么能够稳健经营、成为百年老店？怎样避免行权乱和投资乱这两个影响企业发展顽症，必须找到一套适应企业经营发展的管控模式，否则会“宽严皆误”。我们在长期实践中探索了一套“格子化”管控模式，觉得比较适合企业实际，在中国建材、中国医药平稳发展和降低经营风险方面起到了一定的作用。格子化管控模式主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，集团企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，从而实现了步调一致、有序经营。就如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不会粘在一起。

第一，治理规范化。中国建材集团按照公司法建立起规范的法人治理结构，积极建设战略绩效型值事会。通过规范治理，公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质扯进一步提高，公司发展更加稳健。中国建材集团在航事会的决策下完成香港上市、组建研发总院、大规模重组水泥企业、推进“三新”产业、落实“大建材”发展战略等重要工作，实现了跨越式发展。而我担任外部董事长的中国医药集团总公司，大力推行子公司层面的规范董事会建设，确保了企业快速发展过程中平稳高效，被国资委树为重组成功和董事会规范运作的典型。

第二，职能层级化。在中国建材集团和中国医药集团，集团公司是决策中心，负责投资决策；所属的集团企业是利润中心；工厂是成本中心，要控制消耗，保证质量。决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部作决定，下

 

属公司没有投资决策权。通过把决策、利润和成本分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务，保障了行权顺畅。

第三，业务平台化。中国建材走的是专业化道路，专心做建材。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化平台分别管理，这样不仅可以提高干部、员工的专业化素质，而且能够快速提升各平台的专业运作水平。中国建材只有南方水泥、北新建材、中国玻纤、洛玻等专业平台。国药集团也很专业，有中药、化学药、生物制药、医药器械等平台，但再细分，还要再打格子，每个平台只做一个专业，就如同乒乓球队只打乒乓球，篮球队只打篮球。

第四，管理精细化，也叫管理数字化。中国建材大力推行“五化运行模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。在中国建材，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先报数，在这个过程中对干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负侦率这些基础数字。

第五，文化一体化。以“包容”为特征的企业文化，成为企业提升竞争力、可持续发展的重要软实力。中国建材集团的文化体系包含“善用资源，服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的千部素养。其中“和谐”，即与自然和谐，力求善用资游；与社会和谐，以良好的服务回报社会；与竞争者和谐，奉行蓝海战略，追求双赢、多嬴和共赢；与员工和谐，使员工与企业共同成长。同时重视节能环保、生态文明，致力于全力建设美丽中国，全力打造创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型的“四型”企业。

四、大企业时代国民共进实现可持续发展

国家和国家之间的竞争，就是大企业之间的竞争。目前中国已经进入到大企业时代。由于中国特殊的历史背景，央企具有规模优势、人才优势、创新优势和国际化优势，这是因为我国央企领导团队大部分具有行业工作背景，他们对于行业宏观的理解和把握有比较丰富的经验，而且以往国家部委的大院大所和进出口窗口公司也都集中到央企的企业集团。所以，央企作为大企业的代表，要义不容辞地承担起十八大提出的打胜深化改革和转变方式”硬仗＂的主力军，承担起实现国家振兴、民族复兴的使命。作为主力军，中央企业必须迅速适应

 

当前经济变化，积极调整行业和企业的发展思路，变求数量为求质扯、变求速度为求效益、变快速粗放增长为集约精益增长，努力提升自身综合竞争力和可持续发展能力。

十八大报告再次提到坚待两个“毫不动摇”的重要思想，即毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济。中国建材集团一直倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益当中”的价值理念，通过联合重组实现行业适度集中，以共生多赢替代丛林法则，带领同行企业由竞争转为竞合、由“红海”迈入“蓝海”，改变区域市场无序竞争格局，引领行业实现价值理性回归，使众多挣扎在亏损边缘的民营企业成为盈利企业。央企和民企高度融合，用市场化的方式把自身的优势与民营企业的活力有机结合起来，实现了企业的发展。而民企资本也得以保全和升值，活力机制也可以继续发挥作用。最终形成“国民共进”的和谐局面，也为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。

今后，我们将积极发挥大企业的影响力和带动力，推动行业和自身企业的整合优化，加大联合重组力度、提高企业创新能力、提升企业管理水平，把推动行业的健康发展和提升企业自身的市场竞争力结合起来，带动民营和其他所有制企业共同发展，共生多赢，善用资源，服务建设，为全面实现小康社会贡献自己的力散！

 

中国建材的联合重组与管理整合

（2013年）

 

中国现在已进入工业化中后期阶段，中后期阶段的最大特征就是产能过剩。在这样的情况下，行业的发展不能再追求过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，应该走联合重组，增加产业集中度的道路，通过整合优化推进行业的健康成长。

一、联合重组

国外一般将联合重组称为并购，而中国建材将并购、兼并、重组与收购等统称为联合重组。一是考虑被重组方的感受，二是扩展了并购的涵义，强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，带动中小企业共同发展。

中国建材的重组战略提倡三分天下，而不是包打天下。中国建材水泥业务主要在淮海、东南、北方、西南四个战略区域。选择这些区域主要基于三点：一是这些区域内无领军企业，市场竞争激烈；二是这些区域的政府和行业协会大力支持央企通过重组地方企业推动产业结构调整；三是区域内企业联合重组的愿望非常迫切。

例如我们组建南方水泥时，以浙江为核心的东南经济区域内，水泥企业虽然众多，却没有影响力大的企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业处于亏损状态。浙江水泥企业多为民营资本，企业生存压力巨大，纷纷寻找出路。当时已有国际资本进入到浙江，但是政府和行业协会并不希望浙江的水泥资源被分割、分散进入不同的大公司。他们希望能由一家大企业出来牵头进行联合重组。所以中国建材的重组模式，得到政府和行业的广泛欢迎和支持。

中国建材的联合重组因行业不同，策略也有所区别。根据水泥的特点，中国建材联合重组的策略是区域化。重组中，我们将战略区域细分为核心利润区和协同利润区，下大力气构建核心利润区，拥有较强的市场话语权，为重组后市场整合打下了坚实基础。

商品混凝土是水泥产业链条的下游产品。商品混凝土行业的现状、特点与水泥极为相似：产能过剩、企业数量多、集中度低、恶性竞争。中国建材对其联合重组的策略是整合延伸产业链。2012年年初，中国建材大举进军商混产业，在核心利润区内展开大规模联合重组，推进产业链延伸，增强终端市场控制力。

 

截至2012年底，中国建材已重组商混企业近200家，年产能规模达到3.5亿立方米，跃居全球第一。

中国建材的每个重组都是遵循市场原则，不强买强卖。在整合重组过程中，中国建材遵循市场化、自愿化、共生多赢的原则，为民企的创业者精心准备了“三盘牛肉”。第一，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估，确保创业者原始投资的合理回报。第二，区域整合协同利益共享和留给创业者部分股份。第三，坚持包容融合和谐发展的文化，给予民营创业者充分信任，并吸引他们以职业经理人身份加入中国建材的队伍。中国建材用市场化方式把央企的优势与民营企业的活力有机结合起来，为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。

二、管理整合

中国建材目前拥有员工超过15万名、企业600多家，如何提升效益、优化资源，怎样避免投资乱和行权乱这两个大企业经常容易遇到的问题，我们探索出一系列适合企业自身的管理办法。

“格子化”管控中国建材通过“格子化”管控模式，将集团企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，实现了步调一致、有序经营。就如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不会粘在一起。“格子化”管控包括五方面内容：一是治理规范化，按照公司法建立起规范的法人治理结构，提高决策质量和风险防控能力；二是职能层级化，集团公司是决策中心，所属的集团企业是利润中心，工厂是成本中心，明晰各层级的重点工作与任务，保障行权顺畅；三是业务平台化，集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的平台分别开展管理，就如同乒乓球队只打乒乓球，篮球队只打篮球；四是管理精细化，也叫管理数字化，主要是“三五”管理整合；五是文化一体化，企业再大，人再多，所有的企业都应该用一个LOO，所有的员工都应该是一个核心价值观。

“三五”管理整合对于联合重组进入中国建材的企业，我们推行一套“三五”管理整合，具体包括“五化”、“五集中”和“五类关键经营指标（KPI）”。第一个五是体制和模式整合，五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化数字化，核心是数字化，要求每个干部都要懂数字。第二个五是集中整合，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个五是数字整合，五类关键经营指标包括净利润、售价、成本费用、现金流及资

 

产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的五个KPI。在实施“三五”管理整合的同时，我们通过对标优化和辅导员制度，促进了良好经验与模式的总结与复制。

过去几年，中国建材通过走一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的道路，实现了跨越式发展，销售收入从2002年的20多亿元上升到2012年的2211亿元，利润也从1亿多元上升到113亿元，连续多年进入国资委经营业绩考核级企业行列，2012年在财富世界500强的排名大幅提升，稳居全球建材企业第二，目前水泥、商混、石膏板、玻璃纤维业务规模均居世界第一。中国建材的快速成长与重组整合的发展模式，引起了哈佛管理学院、全球产业界学者、专家和企业家的关注。中国建材将继续通过整合优化、集成创新等方式，为推动全行业的健康成长不断做出更大的贡献。

 

追求绿色发展 建设美丽中国

中国建材集团的可持续发展之路

（2013年）

 

十八大报告提出：面对资源约束趋紧、环境污染严重、生态系统退化的严峻形势，必须树立尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，把生态文明建设放在突出地位，努力建设美丽中国，实现中华民族永续发展。建设生态文明和美丽中国是建设中国特色社会主义总体布局的重要内容，也是“中国梦”的题中之义，作为中央企业的中国建材集团要肩负起这份历史责任。

近年来，作为充分竞争领域的央企，中国建材集团大力推进整合优化、节能减排和转型升级，实现了健康快速发展。10年间，营业收入、利润双双增长100多倍，营业收入达2200亿元，利润超过110亿元，连续入围财富世界五百强，成为全球第二大建材企业。在实现快速增长的同时，中国建材集团始终秉持“善用资源，服务建设”的发展理念，通过自身在可持续发展方面的不懈探索，为建设美丽中国做出了应有的贡献。

一、对可持续发展和建设美丽中国的认识

党的十八大报告提出了建设生态文明、建设美丽中国，将生态文明纳入“五位一体”的总体布局，开启了追求绿色发展的新时代。生态文明建设以可持续发展理论为基础，两者是一脉相承的，都强调人与自然关系的和谐，都是建设美丽中国和实现“中国梦”的重要组成部分。

实现可持续发展和建设生态文明，不能仅仅作为口号，更需要每一个人、每一家企业切实付诸行动。无论从国家发展战略，还是从企业自身发展来看，都必须把环境放在第一位。企业要自觉融入国家发展思路和经济社会发展潮流，按照环境、安全、质量、技术和成本的价值排序来经营管理，下大决心转变粗放发展模式，追求有质量的发展，努力实现绿色发展、循环发展和低碳发展。

建设美丽中国提出后受到广泛认可和各方支持，但对于建设美丽中国，可能各有各的理解。我理解的美丽中国应该包含自然环境的美丽，人与自然的和谐相处，也包含建筑、公共设施等我们人为创造的美丽，但最重要是人的健康舒适的生态环境。

在通往美丽中国的道路上，我们还面临着不少的矛盾和问题，归纳起来主要有三大矛盾。一是发展和资源之间的矛盾，无论是从建成小康社会、农村城

 

镇化，还是从保障就业来看，我国经济都需要一定的发展速度，但我国目前大多基础原材料消耗都超过全球消耗的一半，石油、铁砂、有色矿产大量进口，从长期来看，这种方式难以持续和保证。二是发展和环境之间的矛盾，我国目前是全球最大的二氧化碳排放国，年初的雾霾天气已成为危害健康的一大隐患，如何让经济发展和青山绿水结合起来，这是可持续发展过程中必须解决的问题。三是经济发展和大多数产业产能过剩之间的矛盾，当前我国大多数行业出现产能产量双过剩、市场饱和的现象，严重制约行业和企业的可持续发展，像钢铁、水泥、煤炭等基础原材料行业，压力非常大。我国粗钢年产能达到9亿吨，炼钢产能利用率不足75%；水泥年产能达到29亿吨，产能利用率在70%左右；平板玻璃年产能10亿重量箱左右，需求7亿重量箱左右；船舶制造年产能1.2亿吨，而全球每年的需求也只有8000万吨，产能过剩问题十分突出。要解决上述矛盾，只有用科学发展和可持续发展的思路，大力开展技术创新、结构调整、产业升级和去产能化来解决，而且我认为完全可以解决，关键是我们要统一认识和立即行动，从自己的行业做起，从自己的企业做起。

二、中国建材集团可持续发展的实践

近年来，中国建材集团把握行业结构调整机遇，以存量进行联合重组，以增量投入技术创新和产业升级，以管理整合创造经济效益，充分发挥中央企业的控制力和影响力，一方面大力推进水泥、玻璃等传统建材行业的联合重组、结构调整和节能减排，另一方面大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，为建材行业持续发展不断注入新动力，为促进建材行业转型发挥了重要作用，积极参与、有力支援了美丽中国的建设。

（一）大力推进传统建材行业的联合重组和节能减排

近年来，中国建材集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，联合重组了600多家企业，坚决地淘汰落后产能，加大科技创新和技术升级力度，取得了较好的环境效益。集团所属水泥企业均采用先进的新型干法生产线，一改过去黑烟滚滚、尘土飞扬的恶劣形象。但是有些重组企业周围环境、水源已经污染，矿山植被已被破坏，怎么办？我们认为，面对当前严峻的环境问题，首先要制止继续恶化，在维持现状的基础上，加大治理力度，逐步恢复环境，而且最终还要加以美化，让环境比以前更美丽。比如2007年中国建材集中爆破拆除了枣庄9条机立窑生产线，被誉为“中国水泥第一爆”，在爆破原址上建设了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程，同时投入人力

 

物力财力，构建起了集生态工业、观光农业、新农村建设、休闲旅游于一体的循环经济链，形成了青山碧水、鸟语花香的生态美景，彻底改变了过去水泥厂灰土灰脸、噪音隆隆的局面，打造出人与自然和谐相处的生态型现代化企业典范，真正实现了把水泥厂建成花园式工厂。

当前，我国水泥行业的废气排放问题成为制约社会可持续发展的一大因素。水泥行业是我国继电力、钢铁之后的第三大用煤大户，二氧化碳排放量仅次于电力行业，位于全国第二。如果水泥采用高标号就能够减少石灰石的用量和二氧化碳的排放，对中国环境保护将是一个巨大的贡献。所以，中国建材集团主张水泥高标号化发展，主张废除32.5型号的水泥，从我国水泥行业整体情况来看这一目标是完全可以实现的。中国建材集团正在进行的水泥厂脱硝脱硫工作对减少碳氧化物排放也是一大贡献。现在欧洲氮氧化物排放浓度是不得超过500毫克/标准立方米，中国现行的水泥行业氮氧化物排放标准为每标准立方米800毫克，中国建材要求旗下的所有水泥厂经过治理后的排放标准要比欧盟还低。在节能方面，中国建材集团在符合条件的水泥、玻璃生产线全部配套建设余热发电系统，回收生产过程中的废热转化为电能，解决了一半的生产所需电能。目前集团已建和在建水泥余热发电系统装机容量超过1300兆瓦，形成年发电能力约90亿千瓦时。同时，我们在保证质量安全的前提下，通过改进工艺利用煤矸石、污泥等可燃废物部分替代煤炭和燃油，努力减少单位产品的原材料和燃料的消耗，取得了较好的经济和环境效益。

（二）加快结构调整，大力发展“三新”产业

近年来，中国建材集团根据“转方式、调结构”的方针政策，在技术创新的基础上，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。

积极发展新型建材，实现废弃物循环利用。集团发展以资源综合利用为特征的循环经济产业，将脱硫石膏、矿渣、钢渣、粉煤灰等工业废弃物作为原材料生产新型建材。目前，中国建材集团年消纳工业副产品和固体废弃物约6500万吨，自产固体废弃物100%循环利用。

中国建材集团自主研发了100%使用电厂工业废弃物——脱硫石膏，生产纸面石膏板的技术与装备，目前产能达16.5亿平方米，位居全球第一。按当前产能计算，集团每年可消纳脱硫石膏近1650万吨。当前我国脱硫石膏总产量大概5000万吨，如果全部用于生产石膏板，可带来50亿平方米的产能，完全能满足中国城镇化建设中所有建筑的隔墙材料和吊顶材料的需求，这大大减少了烧砖

 

和石膏矿的使用，保护了耕地和矿山资源。

发展新型房屋，助力农村城镇化建设。让全体人民“住有所居”是实现中国梦的内容之一，在“住有所居上持续取得新进展”是“最广大人民根本利益”之所在。习近平总书记近期到芦山地震灾区看望受灾群众，再次强调要建设安全、美丽、放心的美好家园。中国建材集团认真贯彻落实中央精神，在追求自然美丽、人与自然和谐相处的同时，立足自身产业优势，本着追求安全、美观、舒适、健康的原则，为建设美好家园做出了积极探索。目前，中国建材集团采用工业化、标准化的生产方式，积极研发、生产、推广绿色低碳的新型房屋。与传统砖瓦结构房屋相比，通过工厂化设计、生产、现场拼装的新型房屋，所有集成部件均为环保节能建材，能够实现节能65%至90%、节水90%、节地10%、房屋材料100%可回收，建造过程中没有噪音、粉尘等环境污染。通过积极推行“房屋下乡”百村试点工程，我们在四川青白江、北京通州、北京密云、山东日照等地已完成60余个村庄建设，用抗震节能新型房屋建成了一片片整体划一、装饰美观、环保舒适、建筑科学的现代化美丽村庄，多个项目被评为示范项目，为新农村建设和城镇化发展贡献了力量。在四川汶川和青海玉树震后重建中，中国建材在都江堰和玉树分别捐建了医院和村民综合活动中心，全部采用世界一流的新型房屋技术和新材料，可抗9级地震，受到当地政府和人民的高度好评。此次芦山地震后，中国建材所属北新建材为雅安老人援建“小康抗震房屋”，房屋可以抗9级地震、12级台风，具备气候地理适应性强、建设周期短等特点，同时房屋设计将中国传统文化与现代化建筑相融合，不仅为灾区老人提供安居之所，更是一个美丽的家园。

发展新能源材料，为建筑节能和开发绿色能源做贡献。在建筑能耗中透过窗户消耗的能量最多，占到总量的48%。为此，中国建材目前正在大力发展Low-E玻璃，这种玻璃具有对可见光高透过及对中远红外线高反射的特性，使其与普通玻璃及传统的建筑用镀膜玻璃相比，具有优异的隔热效果和良好的透光性，在建筑节能中发挥巨大的作用。目前，发达国家的建筑物统一要求使用Low-E玻璃，而我国的使用比例只有10%左右。中国建材集团开始大量推广在线和离线Low-E技术，迅速普及中国Low-E玻璃，以减少中国的住宅能耗。此外，中国建材集团还大力发展风机叶片和太阳能光伏玻璃等新材料，为我国开发风能、太阳能等可再生能源做贡献。

实现“中国梦”，既要建设富强中国又要建设美丽中国。中国建材集团的

 

“中国梦”也是“绿色梦”，有三重含义：一是在原料的采用上，倡导循环经济，在保证质量、环境和消费者健康的情况下，让城市和工业废弃物物尽其用；二是在生产过程中，实现无害化处置城市垃圾，追求废水、废气和污染物的零排放；三是在产品应用中，注重充分保护环境，致力于为社会提供质量可靠、绿色环保的建材产品，为新能源产业提供产品和服务支持。中国建材集团的发展目标是：全力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型的“四型”企业，努力实现“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的四个和谐，为建设美丽中国、实现“中国梦”做出更大的贡献！

 

深化企业改革推进融合优化做引领行业改革发展的主力军

（2014年11月3日）

 

今年以来，在建材联合会的帮助指导下，在各位企业同行们共同努力下，中国建材行业攻坚克难，保持了良好的发展势头。同时行业下行压力和困难依然不小，亟需汇聚全行业的智慧。

一、适应“新常态”要靠全面创新、奋发有为

当前建材行业面临的“新常态”主要表现在三个方面。一是经济下行压力造成的行业需求不足。二是中国式过剩。主要有四个特点：行业集中度过低，技术和装备同质化，投资主要靠贷款，地方政府是主要推手。三是环保压力。建材行业是高度依赖资源和能源，并对环境产生一定负荷的行业，环保压力带来的直接后果就是成本增加。

尽快适应“新常态”，迈入提质增效、创新发展的新阶段。这就要求我们：

一要全面创新，大力实施创新驱动发展战略。二要抓住机遇，强化智能化和绿色科技创新。除此之外，有两个趋势需要抓住。首先是要以推进工业化和信息化“两化融合”为抓手，大力推动传统工业向智能化转型。再者是绿色低碳发展。三要探索新商业模式，推动制造业延伸转型。一方面是制造业向制造服务业转型。另一方面是推动制造业与互联网的融合、产业与金融的融合。四要推动机制创新。

二、中国建材集团改革发展情况

近年来，中国建材集团抓住行业结构调整的机遇，实现了跨越式发展，稳居全球建材企业第二位，带动了建材行业快速发展。中国建材集团做的主要工作包括：大力发展混合所有制，始终走在深化改革前列。推动产业结构调整，加快转型升级步伐不停顿。近年来，中国建材集团在调结构方面做了大量工作，一是继续做精做细水泥业务。二是继续做优做实玻璃业务。三是继续做大做强新能源材料业务。四是向制造服务业转型、开展跨界经营方面步伐加快。过去几年，中国建材集团自觉承担大企业责任，内强素质、外塑环境，在企业深化改革、行业整合优化方面进行了积极的探索，为行业健康发展做出了应有贡献。

三、几点建议

（一）加强依法行政力度，继续严禁新建，加大淘汰落后产能，推进水泥高标化进程。

 

产能过剩问题不仅要靠行业企业转型和自律，还需要行政部门特别是各地方政府依法行政、严格控制，创造良性竞争的市场基础。联合会在化解过剩方面做了大量工作，到各地奔走呼号，建议继续呼吁各级政府严禁新建项目。同时，建议各地政府主管部门按国发[2013]41号文件要求履行主体职责，认真清理已建成的违规生产线，并公布在建生产线情况，逐一提出处理与追究责任的处置意见，警示观望者，遏制盲目违规在建行为。

现有淘汰落后产能的标准和政策大多以工艺、规模及产品来划分，已不能满足当前形势发展的要求。为此，建议联合会组织研究提高和确定新的淘汰标准，推动全面淘汰各类32.5标号的水泥，使我国水泥业高标号化迈上一个新水平。对于产品质量不达标的，能耗、排放达不到国家新制订标准的，资源利用效率低的生产线，都应列入新一轮淘汰范围。此外，建议呼吁采取差别电价或惩罚性电价、水价以及环保不达标处罚政策，实行优胜劣汰。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

（二）继续支持企业联合，扩大资本融合。

希望联合会能在今后的行业联合重组、整合优化方面继续发挥指导和引领作用，促进行业健康可持续发展。大力发展混合所有制，进一步通过资本的纽带把企业融合起来。要想与更加强大的国际竞争者竞争，我们需要更快的整合速度。推动大企业整合，除了企业之间要有相同的意愿和勇气，更需要政府、舆论和全社会的支持。我国的政策法规也应该依据不同阶段行业面临的主要矛盾，体现灵活性，促进我国水泥行业大企业之间的强强联合，稳定市场和提升竞争力。

（三）加强战略协作，倡导市场竞合机制。

要积极推动行业中进行“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”等市场竞合的四化工作，让市场真正实现从恶性竞争到市场竞合，再到共同建设推广生态的、可持续发展的更高层面的市场环境，推进企业与行业的整合优化。要积极发挥“C12+3峰会”起到的促进作用，做好水泥市场整合的细化工作，这对于引领行业市场健康化有着重要的现实意义和长远的历史意义。

（四）坚持实施错峰生产，促进节能减排。

为缓解环境压力实施错峰生产是切实可行的措施。坚持在北方冬季取暖供热高峰和南方梅雨大雾季节，实施错峰生产、错峰减排、错峰节能，这符合公众利益，也会得到社会各界的理解。同时，实施错峰生产也是治理产能过剩、维护市场供需平衡的重要手段，可以让企业维持一个合理的产能利用率，满足

 

以销定产的市场需求。错峰生产可以实现减产不减员、减少社会压力，还能够减少环境负荷，对北方雾霾天气等的综合治理产生良好的协同效应。

 

创新国企市值管理

（2014年）

 

上市公司的目标应该是实现股东利益最大化，股东利益最大化的具体体现就在市值上，国企在市值管理方面存在三个问题。

首先，国有上市公司市值的现状与其他指标不匹配。根据中国市值管理研究中心提供的数据，截至2013年年底，在我国现有2460多家的上市公司中，国有控股上市公司净资产总额占比达83%.主营业务收入总额占比达84%.净利润总额占比达85%，总资产则占到88%，但其市值只占股市值的69.8%。

其次，国有控股上市公司市值占股市值的比重还在下降。2012年，国有控股上市公司的市值占股市值的74.6%，这说明国有上市公司的市值一年间又下降了5%左右。

最后，上市公司市值管理排名百佳榜中，国有企业仅占26席，大约占1/4，市值管理排名百佳榜前10名只有—家是国有控股上市公司。那么，国有控股上市公司如何做好市值管理工作？

第一，要站在战略的高度统筹市值管理。国务院明确鼓励上市公司建立市值管理制度，既然是制度，那么上市公司就要从战略层面统筹市值管理。

第二，要创新提升企业价值。创新是企业的灵魂，企业市值的表现是企业价值的体现，而企业价值的核心就是要创新，因此，可以认为市值管理是创新的外在表现形式。

第三，建立股权激励制度。新国九条在“鼓励上市公司建立市值管理制度”后紧接着提出，要“完善上市公司股权激励制度，允许上市公司按规定通过多种形式开展员工持股计划”。当然，这是值得我们探讨的领域，尤其是国有控股上市企业的股权激励完善也是市值管理的一个重要方面。

第四，引入市值考核指标要在现有的业绩考核基础上引入市值考核指标。先期引入相对市值考核，条件成熟时开展绝对与相对市值指标的考核以增强管理团队的市值意识和回报股东意识。

第五，要完善公司治理水平，切实树立股东利益最大化的思想意识。当然，要避免出现单纯追求短时间内市值最大化的为市值管理的做法。国有控股上市公司的市值管理—定要注重国有资产的保值和增值。

 

坚决把联合重组进行到底

“拉豪合并”或引发中国水泥下一轮强强联合

（2014年）

 

拉豪合并对全球水泥行业来说是一件很大的事情，是西方第六次兼并浪潮中的标杆性事件。对于处在行业转型升级关键时期的我国水泥行业，“拉豪合并”具有重要的启示意义和参考价值。拉豪合并对全球水泥行业的演变会有什么影响，对我国水泥行业市场走势、企业发展会有什么影响，企业未来该怎么做，我们能够从中借鉴什么，这些问题都值得深入思考和研究分析。

可喜的是，政府部门和行业很多领导、专家、企业界同行和行业媒体，已经看到了这件事情对我国水泥行业的发展一定会带来启示和价值，所以才形成今天这个让大家聚在一起交流沟通的思想平台。

一、在市场经济发展过程中，企业整合是大势所趋

众所周知，法国拉法基集团和瑞士豪瑞集团，曾经是全球水泥行业中的两大“巨无霸”。拉法基从1999年起就连续进入《财富》世界500强企业，但2012年从2007年的第295位下滑至第480位。2012年，豪瑞集团跨进了世界500强的行列，当年全球建材行业有5家企业进入世界500强。

但在去年，世界500强中的建材企业只留下法国圣戈班集团、中国建材集团和爱尔兰CRH公司3家企业，拉法基和豪瑞同时跌出世界500强的行列。这表明这两大公司在最近几年的发展势头不佳。

这让我想到上世纪九十年代末美国两大飞机制造商波音和麦道的合并，当时这个合并案曾在全球引起过巨大震动。因为这与当时的反垄断法是完全背道而驰的。美国这两大飞机制造巨头为什么要合并？就是要共同面对欧洲空客的竞争，美国飞机制造业意识到必须有效整合市场，才能站在更高的层面上展开全球竞争，美国政府认为合并能够加强美国公司在世界市场的支配地位，所以，批准了这项合并案。

如今，欧洲这两大水泥公司也正是在全球水泥市场下行压力、在企业经营日益困难的情况下，主动寻求对等合并的创新模式和改革措施，共同改变两大集团现实的命运，重新恢复两家公司在全球水泥行业的霸主地位，巩固百年企业在水泥市场中所拥有的至高位置。通过强强联合的战略部署，增强两家企业的经济效益和全球市场竞争力。这就是拉豪合并的核心所在。企业发展的规律

 

是在成长过程中完成从竞争到整合的发展规律。拉豪合并更有力地证明在市场经济发展过程中，企业整合、市场整合是行业进步的大趋势，符合经济发展规律，有益于企业与市场可持续性的健康化成长与运行。

二、大企业整合需要，政府和社会环境的支持

拉豪合并标志着水泥行业大企业整合时代的来临，让强强联合成为可能。我国水泥行业以往兼并重组的方式主要是在大企业和中小企业之间进行整

合，比如，中国建材集团多年来正是把一些分散的中小水泥企业整合起来。我们的企业还没有做过大型企业的合并，甚至都不敢去想像拉法基和豪瑞

这么大的巨头整合起来会有多么大的难度。但如今，拉豪顺利合并就切切实实地摆在我们眼前，让我们了解到，大企业之间的整合并购完全可能，也很有必要。

的确，这两大豪门是因为自身遇到了困难和瓶颈而走到了一起，我国的水泥大企业似乎还没有真正遇到像拉豪那样的危机和困难，日子似乎还可以，但我认为我国的水泥大企业一定要未雨绸缪，不要等到最困难的时候再去想合并，到那时可能就为时已晚。事实上，我国水泥行业的下行压力已经很大了，产能利用率不高，所以，从现在开始推动大企业合并应该是恰逢其时，将为行业真正转型升级展开一个新纪元。

推动大企业整合，除了企业之间要有相同的意愿和勇气，更需要政府、舆论和全社会的支持。“拉豪合并”让我们看到近年来几乎对合并审查完全放开的欧盟对大企业合并的支持，面对市场高度重叠的两大水泥企业的并购计划，也给予了充分关照，使得此项合并获得了批准。这给我国很大启示。我们的政策法规是为市场服务的，所以也应该依据不同阶段、行业面临的主要矛盾，调整灵活性和宽松度。

最近中央政府相关部门，正在研究出台更大力度支持过剩产业兼并重组的相关政策，这表明我国政府对兼并重组也给予极大的政策支持。我也希望相关政府部门能够对政策的理解达成相对一致的意见和态度，并能够结合当前传统行业的现状，更好地发挥作用，有力推进强强联合的发展进程。

三、联合重组必须关上新增新建的大门

不久前的一次会议上，听钢铁行业的企业家说水泥行业兼并重组进行得不错，钢铁行业在这方面做得很缓慢。我和他们讲，中国水泥行业联合重组也有一些阻碍和问题，最大的问题之一，就是关不上新增新建的大门。

 

从目前的情况看，行业上下对于淘汰落后的意见很一致、很坚决，但对限制新增产能的态度似乎还不那么一致。客观地说，目前，在新增产能的政策上，还有很多空子可钻，比如等量置换的标准与监管不够周密到位。

为什么会这样？因为目前水泥还在赚钱。但是，我们一定要明白，现在水泥行业的市场价格和企业利润，远低于国际同行业，而我们赚钱的代价却是只有70%左右的产能利用率，多数时间大家需要自我节制，通过以销定产获得产销平衡而赚取一点点利润。

如果不能彻底关上新增新建的这扇门，对大企业兼并重组潜存着巨大的风险。重组的意义是要提高产业集中度，提高市场占有率，稳定市场，推动市场健康发展。倘若合并了一个水泥厂，旁边又新建另一个水泥，甚至新建数个水泥厂，那么，兼并重组就完全失去了意义和价值。

在这一点上，我们要向欧美、日韩的水泥行业学习借鉴。这些国家的水泥市场也很赚钱，但这些国家近些年没有新建水泥厂，他们的传统产业已经将新增新建的大门彻底关上了。这都是西方市场经济在百年的运行中形成的经验，市场稳固后，传统产业的新增新建就必须彻底禁止。可以说，对联合重组来说，新增与新建问题是最大的压力。作为国家和行业的重任，企业可以带头来做联合重组，但是对于新增新建的问题，企业则无能为力。希望政府、舆论和全社会都行动起来，参照国际水泥行业经验，细化政策，加强监管督察力度，为水泥行业创造良好的发展环境。

多年来，中国建材集团在联合重组上做了大量且艰巨的工作。现在，我们完成的水泥重组规模已超过4亿吨。但是，大家也都知道，中国建材集团在重组过程中的资产负债率也偏高，一直以来，资本市场和媒体对此也有一些见仁见智的想法，这也很正常，由于初始资金少，我们的重组大部分是靠贷款和发新股进行的。

针对这样的现状，去年我们提出要继续完善联合重组，并且会进一步完成核心区域的联合重组工作，但是像以往这种靠贷款收购的方式基本就不再大规模进行了。下一步中国建材集团也希望能够借鉴“拉豪合并”的模式，利用存量资产置换、换股参股等方式进行重组。

中国建材集团坚决要把联合重组进行到底，不会半途而废。虽然中国水泥行业的集中度已从2008年前的百分之十几上升到去年的53%，但与欧美发达国家80%左右的集中度相比还有很大差距。我们希望到2015年末我国水泥行业集中度

 

能达到65%至70%，这也是我们对行业义不容辞的责任。

“拉豪合并”为我们提供了很好的一个案例，我国水泥行业的大中企业之间的合并应该提上日程，中国建材集团愿意继续做大企业整合的先锋。如果有兄弟企业有这个意愿，我们愿以“拉豪合并”的模式来尝试。在这里，我也希望水泥行业的政府主管部门、行业协会、大企业和媒体，合力推动中国水泥行业用资本融合的方式，跨上联合重组的新高地。

 

企业发展要抓住四个机遇

（2014年）

 

当前，企业在发展过程中要抓住四个机遇：

第一，抓住目前国家出台的一系列“微刺激”政策的机遇。这个刺激跟过去的刺激是不一样的，是有调节、有方向、有效果的。对企业减税、减负，可以降低企业的负担。中央不断强调要支持实体经济的发展，增加企业融资范围，现在在金融支持方面比较宽松，这就是机遇。

第二，抓住治理产能过剩和兼并重组的机遇。现在几乎每个产业都过剩，该怎么办呢？落后的要坚决淘汰掉，新增要坚决限制，面对产能过剩，对现有的企业进行联合重组是个很好的出路。现在我们具备这个条件了，中国建材重组了1000多家水泥企业。钢铁、煤炭行业目前的日子都不好过，而水泥行业近两年的效益非常好，原因是什么？行业集中度提高了。2008年的时候，水泥行业前十家的市场占有率只有16%，而去年是53%。全世界大规模的重组都是债权人主导的重组，政府的政策应该给予支持。企业可以抓住这个机遇，加强联合重组，企业组织起来，推进市场的健康发展。

第三，抓住提质增效的转型升级机遇。我们的企业过去多年来，优势的取得基本上是靠规模效益。企业一定要有规模，有规模才有效益。但是到现在，一味扩大规模的路基本上走到尽头了，现在提出提质增效，就是在规模优势的基础上继续打造技术优势和管理优势，在做强做优方面下功夫。对于企业来讲，要适应这样的变化，不是说规模没意义，而是说现在需要在规模的基础上发挥技术和管理优势。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

第四，抓住改革的机遇，创造机制优势。国企要进行再改革、深化改革，解决过去的改革没有解决的问题。改革是企业和企业家最为关切的内容，企业和企业家在一线，最有发言权，最有首创精神。今天在创新改革的时候，应该倾听企业家的声音，尊重他们的首创精神，向改革要红利，向改革要效益，向改革要竞争力。

 

在经济升级版中的国企选择

（2014年）

 

一、打造中国经济升级版与企业转型升级的选择

在经历了改革开放30多年的高速增长之后，中国经济发展的奇迹已进入提质增效的“第二季”，工业化、信息化、城镇化、农业现代化的深入推进将为经济平稳健康运行提供长期支撑。习近平总书记强调，我们不能简单地以P增长论英雄，而是要以提高经济增长质量和效益为立足点。李克强总理也提出，要把改革的红利、内需的潜力、创新的活力叠加起来，形成新动力，打造中国经济的升级版。这些重要论述为中速增长环境下的企业成长指明了发展方向，提出了更高要求。

在打造中国经济升级版的今天，依靠要素投入和规模扩张驱动增长的传统发展方式已难以为继，企业唯一的选择就是转变发展方式，调整优化结构，依靠转型升级提高发展质量和效益，实现技术升级、产业升级、产品升级、商业模式升级和品牌升级。如果能充分利用好经济增速放缓形成的倒逼机制，切实转变经济发展方式，加快转型升级，下大力气提高产业素质、核心竞争力、管理水平、国际化经营能力，中速增长期将是我们大有可为的战略机遇期。

实现转型升级，首当其冲的问题就是产能严重过剩。过去，我们的发展模式和资源配置都是按照高速增长模式设定的，现在经济发展的“火车头”慢下来了，后面的“车皮[“车厢”或“车身”更好]”却没降速，大量产能无法消化，过剩问题愈加严重。以水泥行业为例，全球水泥产量今年预计不到40亿吨，其中我国将超过23亿吨，而我国水泥产能更是达到30亿吨之巨，行业过剩带来了市场无序恶性竞争加剧，企业经营压力倍增。

国务院日前出台《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》，提出坚决遏制产能盲目扩张、淘汰和退出落后产能、调整优化产业结构等“八项任务”。

《意见》指出，化解产能严重过剩矛盾必然带来阵痛，有的行业甚至会伤筋动骨，但从全局和长远来看意义重大。怎样既能化解过剩矛盾又能把“痛”降到

最小，中国建材集团在转型升级过程中探索出了一条整合优化的新路，实现了外部整合与内部优化、行业健康运行与企业做强做优的结合，推动了行业和企业可持续发展。

整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题。化解过剩矛盾、实现去产能化既不能靠市场无序的恶性竞争，也不能依靠政府来收拾摊子。因为前者会导致工厂倒闭、资源浪费、员工失业、税收减少等一系列问题；后者则会给政府造成巨大负担。因此我们认为，解决过剩问题必须充分发挥市场经济“无形之手”的作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，走优化存量、减量发展的道路，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合是市场竞争的高级方式。大企业掌控市场后能够稳定价格、获得合理利润，投资者得以全身而退，银行贷款得以保全，收购溢价和减量损失得以回补，从而实现产业结构调整的正循环。与投资者“跑路”和银行大量呆坏账的负循环相比，大企业整合应是解决过剩问题的明智之选。中国建材集团近年来充分发挥行业整合者的作用，在水泥领域重组600多家企业，产能达4亿吨，居全球第一，在实现自身快速成长的同时，推动了行业结构调整与转型升级。

优化，解决企业科技创新和管理创新的问题。创新是转型升级、做强做优的源动力。我们要通过科技创新优化核心竞争力，使产品向产业链、价值链高端发展，通过管理创新优化内在素质，使管理向科学化、现代化水平发展。例如中国建材集团在科技创新上，强化集成创新和产研结合，水泥等传统产业技术含量和附加价值不断提升，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业成为新经济增长点；在管理创新上，实施“格子化”管控、“三五”管理（第一个“五”指的是体制上、模式上运营一致化的整合；第二个“五”指的是资源集中的整合，比如采购集中、销售集中、财务集中；第三个“五”指的是KPI的整合，关键指标的整合）、辅导员制、对标管理等行之有效的方法，确保了企业平稳健康发展。

实现转型升级，对优化产业机构、提升产业层级提出必然要求。中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，推动了行业和企业的可持续发展。围绕新型城镇化的发展机遇，中国建材集团依托技术优势和产业链优势，大力推广新型房屋，全面开展住宅产业化，全力打造“绿色小镇”，为推进城镇化建设贡献力量。

城镇化的过程必然带来大规模的基础建设、公共设施建设、住房建设等。

 

那么究竟如何建设，用什么材料建设呢？必须摒弃传统的粗放式的建设方式，代之以集约、智能、绿色、低碳的建设方式。中国建材集团在“绿色小镇”建设方面已经准备了30年，以北新房屋为代表的新型房屋制造技术已经非常成熟，完全符合中国新型城镇化的理念。城镇化绝不仅仅意味着农村人口向城镇的转移，而是要减少城乡差别，使广大农民充分享受改革成果，过上和城市居民一样的高品质生活。“绿色小镇”既从宏观上帮助地方规划设计小镇的整体布局，让小镇美观、环保、具有人文环境，又从微观上以工厂化的方式制造每一栋建筑，做到抗震、节能、安全和舒适。中国建材集团的新型房屋全部使用绿色环保轻型材料，实行工厂化生产、现场组装，保温抗震性能优越，摒弃了秦砖汉瓦的弱点，保护了耕地和矿山，而且还引入太阳能光伏屋顶、网络、智能元素等。未来，我们将进一步走向海外，把中国reentown（绿色小镇）的理念带向全球，力争成为全球最大的建设工厂化新型房屋的企业集团。

二、全面深化改革与推进混和所有制的选择

党的十八届三中全会即将召开，这将是新的历史时期一次具有划时代意义的重要会议。会议的重要内容是全面推动我国经济领域改革，对于国有资产的监管体制、产权组织模式和国企运营方式进一步市场化将有本质性的推动。根据中央领导讲话精神和国家智库公布的改革路线图，我国国有经济和国有企业的重点有：一是国有经济布局战略性调整，按照分类指导原则，对不同类型的国企在产权制度、内部机制和市场运行规则上做出不同的安排，但大方向是市场化和公众化；二是放开、促进民营企业和民间资本投资；三是政企分开，营造更加公平的竞争环境。在充分竞争领域，随着改革的深入推进，国有资本与民营资本进一步融合，大力发展混合所有制经济将成为推进公有制多种实现形式的主要经济形态。

混合所有制经济是我国社会主义制度下国企改革发展的独特模式和重大创新，成功解决了公有制与市场经济结合的世界性难题。早在1997年，党的十五大报告就提出了“混合所有制经济”的概念。作为公有制经济的重要组成部分，近年来国有企业改革不断向纵深推进，机制层面最深刻的变化就是混合所有制企业日益增多，国有独资企业日益减少，国有控股上市公司成为国有经济发展的中坚力量。目前全国90%以上的国有企业、72%的中央企业完成公司制股份制改革；中央企业资产总额的52%、营业收入的60%、利润的83%实现上市。在上市公司中，很多国有企业虽然是第一大股东，但从绝对值来讲，社会资本往往占

 

了大多数。这样的股权结构成为国有企业保持活力和竞争力的根本制度保证，不仅把民营和财务投资人吸纳进来，让全社会分享国企改革发展成果，形成我国独具特色的融合经济；同时在资本市场中，国企也接受了民营资本参与的改制，管理体制和经营机制发生了深刻变化。

党的十八报告再次明确要坚持“两个亳不动摇”，即毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。“两个毫不动摇”既保证了我国的社会主义基本经济制度，也发挥了公有制经济和非公经济两种积极性，同时开启了我国公有制经济和非公经济并存合作的经济时代，为探索公有制多种实现形式打开了大门。公有制经济实现形式既可以在国有企业、集体企业中体现，也可以在混和所有制企业中以国有经济和集体经济方式体现，股权高度分散和快速流动的上市公众公司也应视同公有制的过渡实现方式。应逐渐摆脱国有经济依靠国有企业而存在的状态，扩大国有经济和公有制实现方式的内涵和范畴。在我国社会主义市场经济条件下，不论是国有经济成份占有绝对控股、相对控股和参股地位的企业，都应以市场竞争主体的身份公平参与竞争，对于民间资本总和比例超过半数的国有相对控股企业不应再沿用传统国企模式去管理，应视同股份公司模式去管理，我国大多数国有上市公司要适应这种管理模式。要大力发展混合所有制企业，在资本经营的理念下，混合所有制企业中的国有资本应该流动起来，国有资产监管部门通过国有资本的进退来指导和影响行业发展，逐渐淡化行政管理色彩。

混合所有制作为公有制重要的实现方式，有利于扩大公有制经济的控制范围、促进公有制经济的发展，有利于开放民间资本的投资领域，有利于企业现代企业制度的完善、市场机制的引入和企业家精神的发挥，有利于我国企业国际化战略的顺利实施。在国企改革进入攻坚期和深水区的今天，我们要继续坚持两个“毫不动摇”和国有企业市场化改革方向，大力发展混合所有制经济，充分发挥两种积极性、两种优势，推动国民融合、国民共进。作为充分竞争领域内的企业，中国建材集团近年来不断攻坚克难，在深化改革和融合发展方面做出有益探索，成为新型央企的发展范例。

深化改革方面，中国建材集团坚持“央企市营”模式，建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制。通过推行央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营，赢得了机制优势。事实上，央企近年来之所以能快速发展、重

 

组民企，根本原因在于通过市场化改革具备了先进性。今后我们将在董事会建设、职业经理人制度、三项制度（劳动、人事、分配）改革等方面进一步完善，使国企改革不断推向深入。

融合发展方面，中国建材集团坚持“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，通过资本、资源和文化的融合，进行了国有和民营混合所有制企业的积极探索。一是资本融合。在重组过程中，通过权益融资施行股份制，给民企创业者留30%左右的股份；在上市公司中，国有资本只占48%，民营资本、社会资本占到52%，成为产权多元化混合所有制的新型央企。二是资源融合。通过系统的管理模式，将人才、资金、技术等各种资源组织起来，实现优化配置，提高了经济效益。三是文化融合。大力推进整合优化，提倡竞合的市场理念、包容的企业文化，为众多挣扎在亏损边缘的民企提供共同奋斗的事业平台和降本增效的现实利益，同时充分信任民企创业者并吸引他们成为职业经理人，形成强大的凝聚力和感召力。

中国特色社会主义市场经济，是多种所有制共同融发展的混合经济模式。国企和民企都是市场中的竞争主体，大家的竞争只能是市场性质的公平竞争，而不是国和民的竞争，国企和民企不是对立关系，而是互为补充、互相融合，你中有我、我中有你的关系。中华民族实现伟大复兴，需要不同所有制企业共同发挥作用，形成联合体、共同体或者说[删去说]强大的中国经济组团，进而在全球取得竞争优势。

三、国际竞争新格局与产业“走出去”的选择

国际金融危机以来，世界经济进入深度转型调整期，全球竞争格局发生深刻变化。在经济复苏缓慢、失业率居高的压力下，欧美国家实行“再工业化”以重振经济，美国“页岩气革命”更是强劲推动了制造业回归。与此同时，西方贸易保护主义盛行，针对中国的贸易摩擦明显增多。因此，随着人工成本快速提高、原有劳动密集型产业的比较优势逐步减弱，我国正面临产业链高端向发达国家回流、产业链中低端向成本更低国家转移的双重挤压，外贸形势相当严峻。

全球经济形势的复杂多变给中国企业“走出去”带来诸多困难和风险。但世界经济低迷也为中国企业以低成本投资并购海外先进技术、高端人才、品牌渠道提供了难得的机遇。因此，面对全球竞争格局的新变化以及国际化经营的机遇与挑战，我们既要积极“走出去”，用好两个市场、两种资源，又要

 

创新“走出去”模式，不断提高国际化经营能力。

首先是加快“走出去”步伐。中国作为世界第二大经济体，P（国内生产总值）长期大于NP（国民生产总值），反映出我们在海外投资和收益水平的差距。从企业自身来看，国际化经营程度普遍较低，实施国际化战略势在必行。我们要加快“走出去”，树立全球视野，提高全球资源整合能力，主动融入全球价值链、产业链、供应链，力争创造更多经济效益。

第二是探索“走出去”新模式。在全球经济艰难复苏的大背景下，单纯的出口导向型战略已难以为继，我们必须探索“走出去”新模式，推动国际化经营向纵深发展。一方面要重视全球战略资源方面的投资，为我国长期经济发展打下基础，另一方面要用收购兼并的方式进入发达国家有品牌和技术优势的高端产业，用产业转移的方式在发展中国家开展实业投资，也就是要走产业“走出去”的道路。过去我们是贸易人员打前站，大多数产业人员并不熟悉海外市场；而今天，我们产业人员也要“走出去”，自己上战场，在海外建工厂。以前我们说“中国是世界的工厂”，今后我们要改为“世界是中国的工厂”，这对我们来讲既是巨大的机遇也是巨大的挑战。

第三是坚持互利共赢理念。“走出去”要积极履行社会责任，秉承为当地经济发展作贡献、与当地企业密切合作、与当地人民友好相处的“三原则”，推动当地经济和社会发展，树立负责任的国际形象。中国公司要积极融入当地产业链，与当地公司加大融合，照顾到他们的原有利益，创造增量互利多赢，不能把国内打恶战的竞争文化搬到国外去。同时要做优秀的全球公民和企业公民，多提供就业机会，提高员工待遇和劳动安全保护。此外，还要尊重当地法律，融入当地风俗习惯，加强文化交流与融合，多做公益事业，为企业发展创造良好的外部环境。

四、企业社会化阶段与阳光企业的选择

李克强总理强调：中央企业要建设“阳光央企”，在打造中国经济升级版中发挥骨干作用。打造阳光企业是企业发展到社会化阶段的必然要求。纵观企业发展，到今天已经历三个阶段：在个人创业阶段，企业主要目标是利润最大化。在公众化、公司化阶段，企业主要目标是注重所有者利益和经营者利益。现在企业进入到社会化阶段，不论国有企业、民营企业、混合所有制企业都无一例外地超越所有制，实现了社会化。

在这一阶段，企业的经营方式和目标都体现出强烈的包容性。企业首先是

 

社会的，所作所为必须符合社会要求，必须首先重视和维护社会大众利益，必须接受社会各界的监督，必须实现阳光下的经营。作为社会的主体，企业要以推动社会进步和促进民生幸福为己任，勇担社会责任，按照社会大众、员工、安全、环境、质量、成本的价值排序经营管理，把关乎社会、关乎大众、关乎消费者、关乎环境、关乎气候的事项放在前面，把赢得利益放在最后，努力创造阳光财富、造福社会。阳光，意味着公开透明的经营，意味着健康可持续的发展，意味着以人为本的价值追求，意味着公平和谐的市场竞争。

一是坚持公开透明经营，遵纪守法、规范运营、科学决策、防范风险，从体制机制制度上推进人财物等重大决策权力运行的公开透明，实现国有资产保值增值和企业健康发展。同时还要及时公开透明地进行信息披露，自觉接受政府和社会监管部门的监管，虚心接受社会大众和媒体的监督。

二是坚持可持续发展战略，确保安全、环保和资源节约，实施绿色发展、循环发展和低碳发展的可持续发展战略，为推进生态文明、建设“美丽中国”倾力奉献。此外还要积极承担社会责任，努力回馈社会并为社会公益事业做贡献。

三是坚持以人为本的经营理念，为社会人、投资人、企业人创造优良的产品、服务、效益和福祉。企业是人，企业为人，企业靠人。企业的根本追求在于实现人的幸福和价值，要严格恪守商业道德，兼顾好各方利益，实现利益均衡。

四是坚持共生多赢的竞争理念，推动行业共同进步。企业要有合作精神、分利思想，能融合、能共享，共同维护行业公平竞争、和谐健康的市场环境。大企业和大企业家要肩负起引领行业健康发展的重任，带领行业走一条竞合发展的蓝海战略。

作为建材行业的排头兵企业，中国建材集团把自我成长融入社会发展进步之中，把打造阳光企业作为自身追求，倡导与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型和社会责任型企业，为推动社会健康和谐发展做出积极贡献。

加大信息公开力度。中国建材集团连续4年发布社会责任报告，获得国内社会责任报告最高的五星评级；所属股份公司每年发布中期及年度报告，据实披露经营业绩和风险，并进行路演，接受社会大众和广大投资者的监督；每年定期上报年度全面风险管理报告，并召开专题会议进行宣传贯彻和发布；设立新

 

闻发言人，完善新闻发布工作制度，建立与社会公众、媒体沟通的有效机制，企业形象和社会影响力不断提升。

努力实现“绿色梦”。中国建材集团秉承“善用资源、服务建设”的企业使命，为推动行业转型升级、实现绿色发展积极贡献。传统建材领域，坚决淘汰落后产能，通过配套余热发电系统、推广脱硫脱硝技术等方式推进节能减排，通过建设花园式工厂、发展循环经济等方式恢复和美化环境，实现了企业与自然和谐相处。中国建材集团在符合条件的水泥和玻璃生产线上，全部配套建设余热发电系统，已建和在建余热发电装机容量超过1400MW（百万千瓦），每年可消纳工业和城市废弃物约9700万吨。“三新”产业领域，充分利用工业废弃物生产纸面石膏板等新型建材，大力推广绿色、环保、舒适的新型房屋，研发生产Low-e玻璃、风机叶片、太阳能光伏玻璃等新能源材料，为社会提供节能环保、健康安全的技术和产品。

积极做企业公民。中国建材集团把实现员工幸福作为重要目标，为员工创造良好的学习、工作和生活环境；发挥领军者作用，带领行业内企业和谐共赢，共享行业健康发展成果；全力投身抗震救灾，在汶川、玉树、芦山震后重建中，先后捐建医院、村民综合活动中心、小康抗震房屋，全部采用世界一流新型房屋技术和新材料，可抗九级地震，受到当地政府和人民欢迎；热心公益事业，帮助所在地区共同发展，2012年对外捐赠项目255个、捐款1015万元，彰显了责任央企的形象。

大企业是打造中国经济升级版的主力军和生力军。过去，中国建材集团通过走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的道路，10年间实现营业收入、利润均增长100倍，成为营业收入超过2000亿元、利润过百亿元的世界500强企业。今后，我们将继续发挥大企业的引领和带动作用，以党的十八届三中全会精神为指引，推动整合优化，加快转型升级，深化改革发展，努力做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流企业，为全面建成小康社会、实现“中国梦”作出应有贡献。

 

混合所有制是一把金钥匙

（2014年）

 

中国建材被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业，中国建材将倾全力做好试点工作，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。我希望，通过这次试点，中国建材能打好彻底融入市场的这一仗，为混合所有制改革提供有益经验。

下一步，中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。

首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3—5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。

我理解，混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。

第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进和国民共赢的融合体系，促进了经济发展的合力和正能量。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，因为让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。

 

做企业需要包容

（2014年）

 

包容的本质是包容不同，同时在不同中寻找相同。企业越有包容性，社会资源就越愿意向它集中，与它合作。如果彼此都能兼容并蓄，找到最大公约数，企业就会越做越大，越做越成功。

怎么包容呢？其实就是兼容并蓄，融合各方所长，取最大公约数。这包含两层意思：

首先，包容的实质是包容不同，有时候还要包容缺点。如果大家都一样，就不需要谁去包容谁了。大家所处的位置不同、看问题的角度不同、价值观不同、利益诉求不同，客观上还需要彼此关照、互相协作、达成共同目标，自然需要敞开胸怀、容纳不同。

其次，要在不同中寻找相同，而且要尽可能多地寻找相同点。比如说，管理者和员工肯定有不同的价值取向和利益诉求，但他们同为企业成员，当企业的利益尽最大可能符合他们的利益时，双方就容易达成共识。企业和其他利益相关者的关系也是同样的道理。

从这个角度说，做企业所需要的包容，指的是要尽量考虑到所有利益相关者的诉求，照顾所有相关者的利益，学会听取各种意见，接纳不同的声音。这既需要企业家的管理能力，也需要企业家的责任感，有时甚至需要妥协精神和牺牲精神。

什么叫企业家？从某个角度说，企业家，就是要以企业为家，要做好企业的家长。做企业需要包容，做企业的家长首先要有包容之心，勤于修身，修炼好包容的精神，以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。

这些年来，作为企业的领头人，我一直都在朝着这个方向努力，不管是对待企业员工、股东，还是对待竞争者、上下游伙伴和其他利益相关方，我都尽可能遵从包容性的原则。

在对待企业核心关系方面，担任北新厂长的时候，我提出“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。对待客户，坚持“质量和信誉是企业永远的追求”、“质量一贯的好，服务一贯的好”；对待员工，坚持“企业是人、企业靠人、企业为人”，尊重人、理解人、关心人；对待投资者，主张“把我的真心放在

 

你的手心”，这颗心，是负责任的心，目的是让投资者获得合理的投资回报。在外部关系方面，对同行企业，我向来提倡竞合，就是竞争中有合作，而

不是恶性竞争，大家共同维护行业的健康，拒绝恶性杀价；对民企，我不赞成把央企和民企对立起来，而主张国企与民企的关系像茶水，你中有我，我中有你；大企业和中小企业是相互依存、共生共赢的关系。

面对公众，我主张打造“阳光企业”。在经营方面，公开透明，及时准确地向公众披露信息，把企业放到阳光下，自觉接受各方监督；在环保方面，实施绿色发展、循环发展和低碳发展的可持续发展战略；在经营理念方面，严格恪守商业道德，创造优良的产品与服务，兼顾各方利益，创造“阳光财富”，努力造福社会。

以上这些可能还不算是一个严谨、科学的包容性理论体系，但代表了我对包容性经营的个人思考。总之，我理解的企业包容性经营，归根结底是企业应该与自然、社会、竞争者及员工和谐共处，最终实现包容性的发展。

普通企业需要包容，大企业更需要包容。进一步说，企业越有包容性，社会资源越愿意向它靠拢、与它合作。这样，大家就越能找到更大的公约数，企业也会越做越大，越做越成功。

林则徐写过一副对联——“海纳百川，有容乃大”。用这句话来形容中国建材集团和国药集团这些年走过的道路，再贴切不过了。用它作为对企业家的要求，也非常到位。

 

《我的企业观》自序

（2014年）

 

到2014年4月我的工龄已满40年了，回溯起来，除去知青“上山下乡”和上大学的时间，我在企业里已经工作了35个年头。也就是说，我的大半生是在企业中度过的，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，企业中几乎每个台阶我都走过。这35年也恰好是我国改革开放的重要历史时期，因此，我个人的成长经历和这些年企业的市场改革进程便紧紧地融合在了一起。

常常有人问我为什么选择做企业，做企业的目标是什么；也有人问我国企领导人算不算企业家，为什么能长年在企业里坚守；还有人问我是怎样做成两家世界500强企业的，又是如何同时管理两家企业的，我对生活的看法是什么，我是不是工作狂，等等。其实，这些问题也是我常问自己的问题。细想起来，如果找个合适的词汇概括这些问题的答案，大概就是“企业观”，即做企业的人生观和价值观。几年前，我曾在清华大学经管学院以“我的企业观”为题做演讲，现在出版这本书，是想更完整地把我这方面的感想表述清楚。

不过，一说到写书我就头大，做企业的人毕竟不是作家或教授，很难系统地把自己的想法成体系地写出来，好不容易写出一些，却像个人总结和发言稿。这让我想起十几年前写博士论文时指导老师的话：当厂长的不要总想着写出高深的理论，把自己在工作中解决难题时的所思所想写出来就可以了。我按这种方法写的博士论文在答辩时得了“优”。所以，写这本书时我想的是，也许这些近乎直白的所思所想，更适合与企业同人交流。

这几年我出版了几本管理方面的书。一本是《包容的力量》，讲企业文化；一本是《央企市营》，讲国企改革；最近又出了一本《国民共进》，讲混合所有制，都是由我的一些文章、采访、演讲汇集而成的。还有2013年出版的《经营方略》，是我的经营思路的摘编。前三本文集的缺点是不成章节有点儿散乱，优点是包含了不同时点或对事件的认真思考；摘编则更像一本经营手记，有了章节结构和主题，实战性强。这些书在企业界引起了一些反响，尤其是获得了不少年轻读者的喜爱。记得有一次在飞机上，看到有位女士在读翻旧了的《包容的力量》；还有次去天津参加中央电视台的创业节目，得第一名的创业者“米线哥”竟然拿出一本网购的《经营方略》让我签名；甚至有一年在香港，我看到一位基金投资人手里拿着《央企市营》。有一位国际投行的老总看了《经营

 

方略》后致信我，希望书中的观点能更精练些、字数更少些，使书更便于携带和阅读。他说：“这样的书是企业界人士需要的。”

我的管理方式是布道式的，我更像企业里的一个老师，喜欢就一件事给大家掰开揉碎了讲，却鲜把自己当作高高在上的企业领导人，20多年没和干部员工红过脸，更多的是给大家讲道理，方式是亦说亦写。正是这样，这些年竟然积累了六七百万字的企业管理实录，通过梳理这些资料，整理出了我的企业观。这些观点来源于我在国企工作中的实践，来源于与民企携手改革发展的探索，来源于对市场经济规律的思考，来源于一次次的总结验证与提高。我的企业观，包含了我作为一名企业家的人生观和价值观，如企业的逻辑、包容性经营、以为本和企业家精神，也包含了我对企业改革、重组和创新的一些体会和观点。

我的职业生涯，绝大多数时间是在中国建材集团度过的。近5年来，由于同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，我的职业生涯有了第二故乡。两家企业的业务跨度巨大，这5年又都处在快速发展、实现腾飞的重要阶段，难得的实践机会和特殊的工作舞台，让我的企业经历和思考更加深入、丰富。本书中讲述的案例与观点，多是以中国建材集团为蓝本，同时也结合了国药集团的一些实践。2014年4月，由于任期届满，我从国药集团卸任，但往事并不如烟，这段经历是我宝贵的人生财富。

《我的企业观》这本书的构思、写作和整理用了差不多一年的时间，书中有过去我常谈的一些观点，有这一年断断续续的思索，也有近来成书前的一些最新体会。2014年春节长假的整个假期，我都在家里整理这部书稿。回想起来，2013年的春节我也是这样度过的，那时我整理的是《经营方略》，2014年春节则是整理《我的企业观》。相同的是，这两个春节我都在咳嗽，空中弥漫的雾霾让人几乎无处躲藏，这促使我更深地思考企业对人们生存环境的责任，也算是我的企业观里的一点新的领悟吧。

我的企业观，实际上称为“我们的企业观”更确切些，因为书中不少观点是我和我的同事们共同的看法，也有一些是其他企业同人在企业改革发展中的真知灼见。这些年，我们一路坎坷，饱经风霜，有些战友已长眠在企业改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他们，因为我所能理解、感悟和归纳的一定只是大家企业思想中的沧海一粟。

 

中国建材企业如何分享全球购房“大蛋糕”

（2014年）

 

面对地产全球化的“大蛋糕”，尽管机遇与风险并存，建材企业仍应毫不犹豫地参与到“切蛋糕”的市场竞争中。地产全球化的浪潮必然将波及作为上游产业的建材企业，建材业接受全球化洗礼迫在眉睫。近年来，建材企业普遍处于“产能过剩”的窘境，国际化不失为一个很好的解决方案，它要求出口建材产品质量必须与全球标准接轨，向高技术含量、高附加值、低能耗产品方向发展。为了配合房地产全球化发展趋势，很多知名建材家居行业纷纷“触网”，开始发展电子商务营销模式。权威、品质、方便、快捷，电子商务必将成为建材业进军海外地产市场的制胜法宝。然而，在国内化解产能过剩的大背景下，很多人一提到国际化，就认为是鼓励将多余的产能转移到国外去，这样的想法不符合国际市场规律。以传统建材产业之一的水泥为例，在当前形势下，水泥企业“走出去”并非简单的将产品出口海外，而是在国外寻求一种投资机会，化解国内新增产能投资过剩的压力。近年来，中国水泥巨头纷纷走出国门，登上国际竞争与合作的大舞台，从出口单一的水泥及熟料产品，到承建国际水泥工程带动水泥技术和装备出口，再到直接在海外投资建厂参与国际水泥市场竞争，中国的水泥企业一路走来步步维艰，但也显示了它的蓬勃壮大与飞速发展。目前，我国水泥行业国际化尚在初级阶段，各方面经验和资源有待充足，面院多项挑战和风险，主要表现在国际化人才队伍建设不足；企业品牌建设力度不够；投资理念存在短板；国际文化交流缺乏。很多建材企业招聘员丁去海外企业，但即使给双倍工资他们也不愿长期驻留海外，这说明企业国际化不仅仅体现在员工福利待遇上，最重要的是企业必须拥有一套国际化人才管理机制。国内建材企业去国外投资不能把它看作短期行为，而要寻求长期发展。

建材企业成功的海外投资项目一定是人与市场的完美结合，管理人才作为中国企业海外投资的直接推动者，其素质的高低直接决定着企业在海外投资经营的成败。树立品牌化意识、大力实行本土化战略，与当地企业开展良好的竞争与合作，将中国文化、企业文化与当地文化结合，这也是投资成功的关键。国内建材企业实行以合资为主的投资模式，既可以克服投资企业客观存在的资金缺陷，也可以利用东道主国家的关系优势规避政治风险。在规模、资金、技术和人才等方面，还要把握机会多与国际间同行交流，学会转换发展理念，加

 

强与政府有关部门、协会的通力合作，做出周密的谋划和科学决策。

2011年，国内房地产市场在严历调控的形势下倒逼建材市场全面萎缩，促使不少建材生产企业走向海外。

北新建材已经确立了发挥已有优势、做大强势产品的战略方针，针对国内外新型建材市场的需求和发展，将加速生产线建设规模以满足市场需求，扩大龙牌系列产品在国内外的市场份额。

寻求市场。生活家集团CEO刘硕真表示，建材企业走出去需要5个国际化，即国际化的资本、国际化的资源、国际化的视野、国际化的管理和国际化的市场。生活家在产品设计上强调“世界元素与中国创造”，其设计团队中有美国曼宁顿地板设计团队、有法国知名时尚设计师，以及日本一流室内设计专家。最近，又与曾获得过多项国际顶级设计大奖的上海木码设计机构签署合作协议，并聘请其设计总监、意大利著名家居设计师路易 劳伦斯担任生活家项目的主创。与此同时，生活家集团还签约意大利国宝级设计大师亚历山大 贝利担任其CS子品牌的设计师。除传统出口市场外，生活家又开拓了中东和俄罗斯两大市场，还专门往德国出口强化地板及石朔地板，年销量达20万平方米以上。

此外，北新集团也为中国建材企业国际化发展树立了个可供学习的标杆。北新集团是中国最大的新型建材产业商、亚洲最大石青板企业，作为中国建材旗下股上市公司。北新集团在经济下行、房地产持续调控、建材行业全面下滑的情况下，超额完成2013年初制定的各项指标，实现了石膏板销量、销售收入、净利润全面增长，业绩再度飘红，获得同比增长46.57%的傲人成就。北新集团董事长宋志平表示，北新建材已经确立了发挥已有优势、做大强势产品的战略方针，针对国内外新型建材市场的需求和发展，将加速生产线建设规模以满足市场需求，扩大龙牌系列产品在国内外的市场份额。今后，公司将充分利用国企改革的机遇和国家有关政策，通过并购等资本运作实现低成本扩张，调整国内生产线布局，推动行业整合，全面占领国内外区域市场。在北新集团2013年营销年会上，董事长宋志平提出了企业国际化启程方案，要求从行业知名品牌发展成社会知名品牌，并在国际化方面迈出实质性步伐。如今，北新集团不仅是唯一一家拥有3项中国驰名商标的建材企业，还是世界上唯一蝉联“全球石膏行业年度公司”荣誉称号的企业，位居亚洲建材品牌前3名，与韩国三星、中国工商银行和中国移动等知名企业列入“亚洲品牌500强”，这些都是影响力扩张的重要表现。未来，要实现北新集团的“生态梦”和“品牌梦”，还需要董事

 

长宋志平！全体员工肩负起创造世界级民族自主品牌的责任与使命，让“中国创造”与“北新建材”走向世界。

 

做企业为什么要读书

在中国建材集团读书会上的讲话

（2015年4月21日）

 

今天的读书会非常成功。我来的时候在想一个问题，我为读书会挑的这几本书，不知道大家读得怎么样。听了五位代表的演讲，这个问题有了圆满的答案。大家都认真地读了，认真地想了，都很好地结合了企业和自身实际。一个企业到底有没有后劲，关键看我们年轻的一代。年轻的一代能不能做成事情，关键看有没有学习精神和基本素质。刚才，五位同志在台上讲得很好，值得大家学习，我听了确实非常高兴。而且，我想台下可能有比他们讲得更好的年轻人。

我们的干部员工不仅要能做，还得会讲，要进行演讲的培训，今天只是这项培训演练的开始。大家讲的内容里也有对集团未来的畅想和思考。我也感受到了大家的期待、大家的愿望，尤其是年轻人的心声。中国建材集团今天又到了一个新的历史交汇口，面临新的选择。过去这十几年间，我们在做大做强的路上把集团打造成了一家世界500强企业，但是在中国经济发展的新常态下，在“一带一路”国家战略的部署下，一个新的时代到来了，中国建材集团到底该怎么走？到底该去向哪里？这是我经常想的问题。这次读书会的几本书是我推荐的，之所以选这几本书，为的就是引发大家对于创新、转型和改变的思考。我们必须改变自己，用创新适应环境的变化。今天的读书会，如果大家能从各位演讲中得到启迪和收获，达到深度交流和思想碰撞，读书会的目的就达到了。

 

一、我的一些读书心得

今天读书会讲到的这几本书都非常值得一读。《之江新语》是习总书记当年在《浙江日报》发表的短文集，是他针对当时浙江经济社会发展发表的一些观点和感想以及对干部的一些要求，感人至深，很值得大家认真学习。《大繁荣》这本书是关于大众创业、万众创新的。《第二次机器革命》，讲的是指数级增长、数字化进步、组合式创新和智能化机器人给我们带来的深远影响。《从

 

0到1》，讲的是垂直性创新。这些书都非常好。去年我也给大家推荐过书，有杰弗里·萨克斯的《文明的代价》、施振荣的《微笑曲线》和稻盛和夫[微博]的《生存之道》，等等。

这一次读书会，我本来还想给大家推荐法国经济学家托马斯·皮凯蒂写的

《21世纪资本论》。这本书现在风靡全球，是一本最新、最时尚的经济理论书，讲的主要是大的经济、社会关系，书中的观点很重要，我们每个人都应该知道。

《21世纪资本论》书很厚，法文版上千页，英文版700多页，中文版500多页。但是中国经济学家何帆写了一本导读本，把原著中的主要观点全部归纳出来，读起来就比较简单了。其实，如果时间不允许，我们不一定非读原著，读一读导读本就够了。大家都熟悉革命导师卡尔·马克思的著作《资本论》，核心是资本集中占有的不断增加导致了资本主义的最终灭亡，也解释了资本到底是怎么形成的。皮凯蒂则是用了15年的时间，分析了300年的数据，他的一个基本观点是，倒U型曲线失效了。当前中国大家最头疼的是几件事：产能过剩、两极分化、腐败现象。对于两极分化的问题，诺贝尔获奖经济学家库兹涅茨发明的倒U型曲线告诉我们，随着经济的发展，社会公平度减小，收入差距拉大，但到达一定程度后，公平度又会增加，收入差距减少。上个世纪50年代前，西方主要国家收入差距很大，收入最高的1%的人占有20%的收入，50年代—80年代这段时间，随着技术发展、职业经理人和中产阶级的崛起，美国、欧洲、包括日本在内的西方国家，社会公平度增加了，收入最高的1%的人占有收入降到6～12%。但是从上个世纪90年代起，贫富差距又拉大了。当前在美国，前10%的人掌握了50%的财富，而前1%的人更掌握了20%的财富。美国现有制度只会让富人更富，穷人更穷。关键是，他发现了，资本回报率超过了经济的增长率。也就是说，资本收益会越来越多，这就形成不可逆的贫富差距，而且贫富差距会越来越大。这个结论大家听了会比较悲观，这个时代大家不是在“比能”了，而是在“比爹”——重要的是你的父母给了你多少财产，而你个人的努力很可能是无效的。比如，你个人在北京有20套房子，这是多少资本；如果仅靠个人努力，买一套房子恐怕也很难。比如，一个人有100亩开发用地，这可能是很多人加起来努力一生也无法达到的。所以，这本书大家又想读，又害怕读，读了以后又很难过。不过，皮凯蒂也提出了解决方法，即收累进的资产税来解决这个问题，这比较理想化了。马克思、皮凯蒂他们都发现了资本的不平等占有问题，发现了贫富两极分化带来严重社会问题。读完皮凯蒂的书确实让人伤心，然而我也在想，

 

其实这里面还有一个资本的使用权问题。举个例子，一个资本家的花园价值10亿美金，但我花10元钱也可以进去转一圈，资本也被社会使用了，使用权社会化了。再举个例子，一个资本家老太太很有钱，但是她的资本并不是堆放在银行里，银行给她支付利息，最终还是要把这笔钱放出去。也就是说，资本被社会所用了。一个人无论多么富有，他的资本都是被社会所使用，资本都在社会里流动着。虽然《21世纪资本论》研究的是西方发达国家的市场经济制度，但对我们也具有重要的参考价值。我们为什么要读书呢，就是要思考一些问题，激发创新的思维，做出一些自己的判断。

说到创新，《大繁荣》这本书里讲到，创新是社会的动力，以前熊彼特讲的是，技术创新是社会的动力，《第二次机器革命》讲的是技术是繁荣的动力，这是不同的观点和角度。前不久有一个论坛专门提到，“你认为社会发展的动力是什么？”科技部一位副部长给出的答案也是技术。确实，人类社会任何一次大的变革都是由技术引发的，如蒸汽机引发了工业化时代，计算机、互联网引发了数字时代，但这些起初人们并未在意。像阿里巴巴[微博]推出的余额宝[微博]，给大家带来了便利，而且当天结息，利息高过银行一年定期存款利息的一倍，关键实现了普惠制。今年全国“两会”期间，央行[微博]行长周小川明确表示，互联网金融业务是一个新事物，不会取缔余额宝。可见，技术革命不仅改变了我们的生活，也在影响和改变着政府的决策，推动政府按照惠及大众、并以大家接受的方式改变游戏规则，促进社会不断向前发展。通过读书学习，个人的思考和认识都能与经济社会的发展联系在一起。

4月23日是世界读书日。我从网上看到了两组数字。一组数字是人均读书量，以色列人均64本，犹太人是个喜欢读书的民族，俄罗斯人均55本，俄罗斯也是个爱学习的民族，出了许多大作家，美国人均50本，我们国家不足5本，人均4.6本。第二组数字是世界500强企业家人均读书量，通过问卷调查发现，日本企业家人均每年读50本，中国只有0.5本，这个数字我认为不太准确。但这两组数字至少说明了一个趋势、一种现象，我们读书的数量是远远不够的。所以，我们国家要借世界读书日推动国民读书。现在，全国各地都在开展读书活动，集团举办读书会活动，也是号召大家来读书。现在都讲对标，我们的人均读书数量和发达国家的差距太大了，必须向人家学习，奋起直追。作为世界第二大经济体，中国人也要在读书量上和读书水平上有所建树。有的老外很奇怪，他们说，中国人不读书还能做得这么好，要读点书会怎么样呢？以这样看来，国民更多

 

的读书将会更大地提升我国的综合实力。

二、做企业为什么要读书

这个题目有点大，我主要想讲三点看法：

做企业需要我们读书。做企业是个比较复杂的工作，也是个比较难的工作。做企业呢，不管你是管理企业的，还是搞技术、搞业务的，企业里的事情，一部分靠你的经验、你的实践，另一部分就是靠你的学习。从某种意义上来讲，做企业不可能无师自通，完全凭经验。要站在他人的肩膀上，要多学习，才能做好企业。认真读书和勤奋工作，这两个加在一起，这样的干部就能够进步很快。俗话讲，士别三日刮目相看。这个“士”，就是指读书学习的人。就企业管理而言，一部分归结为技术层面，还有一部分归结为艺术层面，无论是技术还是艺术，都需要去学习。学习多了灵感就出来了，就有艺术性了。不学习，没知识，既不可能精通管理的技术，也不可能升华出管理的艺术。我们企业里的管理者，有的是读者型的，有的是听者型的，我主张大家做企业领导，既要是读者型，自己读得下去，读得懂，愿意学习，又要是听者型，人家给你讲，你能听得清楚。有的人只喜欢听，不喜欢读，有些报告连看都不看，愿意听人说说；有的人呢，不爱听，什么都要写个东西给他看。我主张既读又听，读用眼睛，听用耳朵，人的五官都是有用的，不应偏废。管理知识、技术知识、专业知识，这些都需要向书本学习。我们企业里，大凡认认真真读书的人，都做得不错。过去怕有书呆子，现在书呆子少了，现在的人们太灵活，不少人都不愿读书了，我倒希望大家有那么一点“书呆子”精神。乘坐高铁时就会发现，几乎周围每个人都在玩手机。当然，手机也是学习工具，上面有信息，也可上网看电子书。但我看到的是，大多数人是在玩游戏或收发短信，很少有人拿着一本书在看，这和日本新干线上人人捧本书看的情形形成很大反差。手机、IP，也是传播书的一种方式，比如电子书，也是读书的方式。网上那些碎片化的信息，我们也要了解。但是，也要读书，读书能帮助我们构建起知识系统化的框架。上网学习，能帮我们最快获得的信息，知道今天发生了什么事，有什么最新观点，也是我们现代人必不可少的。但要把碎片的信息构成一个系统知识，还得靠书本完成。

培养专注精神需要我们读书。读书需要坐得住、静得下心来。每个人如果一天能读一小时书，这就不简单。我指的不是学生，而是工作了的人。中国建材集团18万人，如果平均每人每天读一小时书，那我们这个公司真的会很厉害。

 

读书，容易把心静下来，认认真真地思考。同样，做企业也需要这种专注的精神，心气浮躁、上蹿下跳，是做不成事的。读书的时候，会让人保持安静、淡定。这也是对人的训练，陶冶人的情操、性格，锻炼人的耐力、定力。这是做企业所需要的品质。读书，是作风养成的一个好方式。

社会的快速发展需要我们读书。书实际是用文字记载的知识、思想和逻辑，读好书就等于能和伟人、思想家、科学家、文学家和企业家等优秀的人士对话，读书也常能印证我们自己一些经验和感受，我们有时常为一些书的观点拍案叫绝，往往是因为它印证了自己潜意识中的观点。现在社会变革、技术发展非常之快，新的知识、新的理论、新的技术都需要我们借助书本进行学习，很多东西，都要从一些新的书籍中学到，所谓“秀才不出门，全知天下事”。不只是管理的新方法，包括技术的新理论、专业上的新知识，等等，这些都是我们要通过不断读书加以掌握的，尤其现在社会各方面变化这么快，更需要多读一些不同领域的前卫和前沿的新书。

三、读书对于个人成长的作用

读书对于每个人的成长有什么作用呢？我想主要有四个方面：

读书对于世界观的养成非常重要。习总书记曾在多个场合表示，自己最大的爱好就是读书，读书已成为自己的一种生活方式。其实，读书是人生的美德，是人生的幸福、人生的态度，也是人生修行的阶梯，可以提升人的境界。读书可以帮助我们形成正确的人生观、价值观和世界观。

读书可以提高我们的综合能力和工作能力。刚才我说，读书的人，士别三日刮目相看，如果是不读书的人、不学习的人，别说“三日”，就是“三年”，你再去看他，不仅没变化，反而还落后了。读书除了填充必要的知识外，也是对人进行的必要的逻辑训练，能够培养一个人分析和解决问题的能力。

读书可以增加人的智商和情商。读书可以训练人的大脑。我们从小读的《三国演义》、《水浒传》、《西游记》、《红楼梦》这古代四大经典名著，如果能好好地读一读，不仅智商会提高，情商也会提高。这些书，对于人格的养成，对于智商、情商的提高，都是非常重要的。【更多免费素材，微信：wk01】

读书可以以文会友。通过读书，结交一帮书友。这些年，有些朋友来看我，见了面，送本新书，我感到非常高兴。昨天的一个讨论会上，来了十几位企业家，走的时候，我送给大家一人一本《我的企业观》。华融董事长赖小民，写了本新书《转型大战略》，也签名送大家一人一本。这就叫“以文会友”，把

 

自己的思考和想法变成文字去跟朋友分享交流。我记得在北新工作的时候，有一年去日本学习管理，想从日东纺公司购买矿棉和吸声板技术，当时被日东纺董事会否决了。我放学后晚上出去做由山部长的工作，他是日东纺公司的重要决策人，很喜欢《三国演义》，我也喜欢，两人就聊了起来，最后聊成了好朋友，后来他推动把技术卖给了我们。还有一次，我跟深圳市一位副市长谈公务，他说最近很忙，贺敬之要来了，要搞一个朗诵会。这位市长是个文人，写过电视剧，很喜欢贺敬之的诗。我问他喜欢哪一首，他说《西去列车的窗口》。我说，我也喜欢，我给你朗诵一段吧，“在九曲黄河的上游，在西去列车的窗口；是大西北一个平静的夏夜，是高原上月在中天的时候。一站站灯火扑来，像流萤飞走；一重重山岭闪过，似浪涛奔流……”朗诵完了以后，大家都很高兴，有种知音的感觉。有次去云南，省长说要朗诵《雷锋之歌》，他是学文学的，东方语言系的，我先朗诵了一段，他接着又朗诵了一段。离别前他说，以前我打遍天下无敌手，今天碰到了宋志平，下一次我还要跟你对，我们也成了好朋友。多读点书，以文会友，交的都是高质量、高素质的朋友，不是酒肉朋友。这也是对个人的一个帮助。

读点什么书呢？几方面的书。一是政治政策和社会发展方面的，如《习近平谈治国理政》、《之江新语》、《中国道路》、《21世纪资本论》、《文明的代价》等。二要读一点经济类和企业管理类的书，与做企业相关，刚才大家读书讲的创新类的书都是属于这类的。大家要多读一些与工作相关的行业、专业和业务的书，搞财务的，多看点财务、会计的书，搞计算机的，多读些IT方面的书，每年读几本新书。三是读一点有思想性的书，例如人物传记之类的。像《亚科卡自传》，多年来一直很受欢迎，中信出版社再版了，还是很畅销。亚科卡是个有思想的企业家，他的思想、观点有不少闪光点。亚科卡的人物传记开始叫《反败为胜》，后来改为《亚科卡自传》。书的扉页上写着一句话：“我知道，世界上没有不付代价的午餐，我知道家庭的温暖对人的重要，我知道即使天崩地裂也要勇往直前，这就是美利坚精神”。这种精神，对于中国的企业家也很重要。这就是一种企业家精神，英雄主义的精神。最后我还主张读一点文学类的书。管理大师德鲁克有本书叫《旁观者》，这是他认为自己写得最好的一部书，是本回忆录。在这本书中，他认为，对于管理者而言，两种培训最为重要：一个是短篇小说的写作，另一个是诗歌赏析。短篇小说的写作，是刻画人的心理，反映的是对于人的理解。做企业的领导人，要会理解人，要

 

理解到什么程度呢，要理解到能刻画人的程度。诗歌赏析，是对情感的理解。我是喜欢诗歌的，如《再别康桥》、《雨巷》、《致橡树》、《我爱这土地》，这些诗歌都有很深厚的情感。一个人如果喜欢诗歌，他的情感训练就有了。朗诵诗歌要让人眼泪哗哗直流才行，这就对感情有理解了。德鲁克说，这些对管理者来说至关重要。对人不理解，对情感不理解，要做好管理，那是很难的。我们集团的人文环境是“三宽三力”，其中“三宽”，就是强调对人的理解。我建议文学类、诗歌类的书，大家多看一看，诗歌没有新旧之分，也不用读那么多，挑选精彩的，放在书包里，空闲或出差时翻一翻，背几首。你要在飞机上读读唐诗、宋词，自己陶冶了情操，旁边的人看到了也会很羡慕你的。有位老领导给我说，多背点古诗，还可以防止老年痴呆症。

四、我是怎么读书的

长期坚持。我从小喜欢读书，几十年如一日，坚持不懈。现在眼睛花了，读几页就累了，就在屋里转几圈，再接着读。大家要趁着年轻多读书，书中知识会让人受用终生的，如果老了，想读都读不了了，眼睛不允许了。我的床前有个塑料筐，里面放着我精选的二三十本书，过段时间等这些书看完了，再换一批书放进去，这些年塑料筐也换了好多个了。毛主席说过，读马列，坚持数年必有好处，强调的是读书贵在坚持。但是坚持读书，也不是读不下去硬要读，我发明了一种方法叫“混读”，即这本读累了读那本，我认为不同书的内容占用大脑不同部位，例如，读管理累了可以读读文学，读经济累了可读读历史，当然实在累了也可听听音乐、干点家务，想读了再读，但读书一定要坚持下去，要逐渐培养读书兴趣，把兴趣培养出来了就爱上读书了。有人闲余时喜欢打牌，那也是因为产生了兴趣。如果有了读书的兴趣，可能就不只想着打牌，而是想抓紧时间读书了。习总书记插队时，为找歌德的《浮士德》，走了好几十里路才借到。那个时候，看书只能借。记得1966年-1976年，也就是从文革到我上大学前这十年间，那时候书店里书很少，但我却没少读书，都是从民间去找，大家互相之间借着读，许多名著都是那个阶段读的，找来的书大都旧旧的，每页纸都被翻得卷卷的。

学以致用。参加工作了以后，读的书大多跟工作相关，能指导工作。读书对我来讲常起到“引发剂”的作用，书中一些重要观点我都会举一反三地思考，也常和工作中遇到的问题联系起来思考。其实书中的观点不一定都正确，但可以让你联想，或许你会得出截然相反的观点，也是很重要的收获。这些年我无

 

论做什么事，都会先读些相关的书，看看前人有什么建树。比如，2005年中国建材集团搞董事会试点，当时我找来了美国人写的《公司治理》和《鱼从头烂》两本书认真研读，结合企业自身实际写了两篇文章，一篇是《做积极的董事长》，另一篇是《董事会的本质》，这两篇文章对于国企董事会运作发挥了重要作用。即使到今天，我的这两篇文章仍徝得大家参考。再比如，2009年我去国药集团做董事长，那年“十一”国庆节放长假，我居然憋在家里用七天时间读了医药方面的八本书，在脑子里建立起医药行业的框架。正因为如此，在国药工作五年间，没有人把我当外行。读书要读好书，有选择地读，做到学以致用。现在市面上的书有很多，大家形容为书海，找本好书就像大海里捞针，如管理方面常常十年左右才会有本出类拔萃的书。这些年我出差，尤其是去香港、台湾、新加坡时，都要去书店待上半天，每次去挑几本好书。书不是都值得读，有不少枪手写了很多书，一点可读性也没有，还耗费时间和精力。但是比较精彩的书一定要读，比如《从0到1》、《第二次机器革命》，这些热销书都是不错的，既结合实际，写得又非常好。我常想，所谓好书，应是让你心头一震，眼前一亮，一定是回答了你心中的最想回答的问题，让你有如获至宝旳感觉，恨不得立即翻读，读起来爱不释手，读完后还要珍藏起来。记得过去有人说一生里要“吸好烟，喝好酒，读好书”，之于我是一生里只读了不少好书，烟是不沾的，酒量很差基本上不喝，我还保存一些好书，内容很好但不是眼前工作急需，我想退休后再细细的读。读书是一件对人终生有益的事，人的一生真的要活到老、学到老、读到老。

挤时间读。上班时间很忙，不能上班时间读书。我说“把时间用在学习上”，是指业余时间、下了班以后多看书，睡觉之前、早上起床或是出差的时候、在飞机上，利用点点滴滴的时间来读书，日积月累，挤时间去读书。我现在除工作外业余时间是这样安排的：每天早饭时上网看新闻，中午午休时看邮件和资料，晚饭散步后读两个小时左右的书，睡前再阅览一遍当天的报纸。我也订了几本高端杂志，都会在出差时带着在飞机或火车上读。周末和节假日一般安排写作，写作过程中也要大量读书参考，常常边写、边思、边读，这些年我先后出版的几本管理书籍都是利用节假日完成的。

讲究方法。要学会读书，懂得精读和泛读。有的人读完后，书中内容能讲得非常清楚，作者想表达什么都能说得很清晰。有的人看了半天，也说不清楚。要提高读书的质量。怎么读呢？书，尤其是西方作者的书，一本书里总有那么

 

几个观点，剩下的都是求证过程。西方人认为证明很重要，他们会在书中呈现大量的图表和数字。但关键的观点就那么几句话。我们如果没有大量的时间，只要知道书中的主要观点、重要内容就可以了，不必每页都去看，要学会浏览，把握重点，懂得取舍。

当前电子书、网络发展得很快，但不管什么形式，都是书，电子书和纸质书各有优势，很难互相替代，可以互为补充。英格尔斯在《人的现代化》一书中写到，现代化为什么会这么快呢？他认为，企业的设立，工厂和组织使人迅速现代化，工厂是人现代化的基础，把人从农耕社会解放出来。还有一个是电视，电视也是现代化传播的重要工具，比如在美国街头发生的一桩事情，英国人可能会第一时间通过电视知晓。电视传播的速度很快，大家知道信息的时间都差不多。现在，网络速度更快了，手机成了移动终端。读书有了新的工具。所以，我们要把电子书和纸质书结合起来使用学习。总之，通过读书，要信息，知识，思想，这些对于每一个现代人来说都是必需的，也是做企业所需要的。

 

建材业调整——讲好供给端的故事

在首届中国建材业年度经济论坛上的演讲

（2014年）

非常高兴参加今天的会议，就转型升级这一主题，结合中国建材集团的实际，跟大家汇报交流。我主要讲三段话，第一段话是行业转型升级的背景，第二段话是中国建材集团转型升级的实践，第三段话是下一步转型升级的思路。

一、关于转型升级的背景

当前建材行业转型升级势在必行，主要基于四个原因。

第一，中国经济进入新常态。新常态下，中国经济增长从高速到中高速，从两位数的增长到现在的6.9%再到“十三五”期间的6.5%，这是一个很大的变化。对建材行业来讲，这样的变化意味着需求量不会再像过去那样逐年增加，以水泥为例，今年的市场需求量降幅超过5%，为近年来首次下降。不过即使如此，今年的水泥销量仍达到23.5亿吨，仍是个天文数字，“十三五”期间也会继续保有庞大的消费量。既然有这样的市场需求托底，为什么现在煤炭、化工、钢铁、水泥等基础原材料领域还觉得非常困难呢？为什么水泥行业还会出现前所未有的价格下跌呢？我认为，主要问题不是需求端的不足，而是供给端的过剩，主要矛盾不是需求量的下降，而是供给端的工作没做好。

如何做到均衡、有序和高质量的供给，这是眼前最迫切的问题。过去常讲“水多加面，面多加水”，指的是靠加大投资拉动经济增长。现在我们的“面”已经算出来了，就是6.5%的增速，受此影响，市场需求不可能无限扩大。问题是，我们的供给严重过剩、“水”太多了，在这种情况下，不能指望政府再去加“面”，也没那么多的“面”可加，那样意味着资源和能源的巨大浪费，既不平衡不协调也不可持续。我们必须认清形势，政府主管部门、行业和企业，需要一起努力，做好供给端的工作，推动供需平衡。怎么做？核心是三件事：以销定产、竞争的有序化和提高产品的标准。我们改变不了需求下降的事实，能改变的只能是我们自己。新常态下，我们必须探索一套新的活法，因势而变，主动作为，加快转型升级，这样才能彻底扭转行业命运。

刚才徐林司长讲了国家的“十三五”规划，我听后心里比较踏实。因为中国有“小康社会”的宏伟蓝图，有“两个百年”的奋斗目标，有“十三五”6.5%的增长底线，建材等基础原材料就有巨大的市场作为支撑。“十三五”对我们

 

来讲既是一段难得的平台过渡期，也是一段黄金转型期。如果我们错失了这段机遇，就不能有合理的盈利进行必要的结构调整，就不能有足够的时间对过剩产能进行“关、停、并、转”，那么当“十三五”结束后，经济增速进一步下调，基础原材料需求进入减量期的时候，企业会比今天更难受。

第二，产业迈向中高端。经过30多年的改革开放，从全国范围来看，今天的中国制造业正从中端迈向中高端，但就建材行业来看，“十三五”应是从中高端迈向高端。一方面，我们还有低端生产线在运行，市场还有低标准产品，但在水泥、玻璃、新材料等方面，我们的技术和装备都达到了国际一流水平。过去30多年来，我们基本走了一条引进消化吸收的道路，现在逐渐走在了前面，从追赶者变为领跑者。前不久，世界水泥大会在北京举行，外国同行都来到中国，看我们是怎么做的，这对我们来讲也是一个挑战。作为领跑者，我们必须考虑整个行业的发展方向，必须思考深层次的问题，必须发挥引领作用和领袖风范，必须加快转型升级、牢牢把握制高点。

第三，环境的压力。当前人类发展遇到两大问题：一是增长的极限，就是能源和资源不可持续；二是生存的极限，气候变化使人类生存面临困难。科学家认为，从1750年工业革命开始到2100年，全球平均气温升高的上限是2℃，超过这个限度地球就不受控。过去100多年全球已升温1.1℃，未来85年只有不到1℃的空间。如果按现在的能源消耗方式，85年之后全球气温会提高5～6℃，有文章就说，那时我们不用再探索去火星了，地球很快就会成为火星了。所以现在各国都非常关心气候问题。上午，我参加了中法气候和绿色经济论坛，李克强总理和法国总统奥朗德出席讲话。11月底12月初，世界气候大会将在巴黎举行，这次气候大会非常重要，将决定2020年以后气候方面的世界规则，200多个国家和地区参加，80多个国家的领导人出席。中国是全球二氧化碳排放第一大国，建材行业是二氧化碳排放的重要领域。大家可能清楚二氧化碳总量的计算方式，就是工业排放加上水泥石灰石分解的二氧化碳数量减去森林吸收的二氧化碳。面对发展极限和生存极限的双重压力，建材作为高耗能、高环境负荷的行业，未来节能减排的压力会更大，必须心系社会，严格自律，从绿色环保、节约能源等方面思考产业变革。研究余热发电技术、开发高标号水泥、发展绿色产业等都是我们义不容辞的责任。

第四，“一带一路”新机遇。“一带一路”战略的实施为企业创新转型提供了更大的平台，赢得了更多的时间，给予了更大的空间。建材行业“走出去”，

 

最早是出口产品，后来是做EPC，现在则是海外投资。“走出去”做企业和以前做买卖、装设备不一样，要长期扎根海外，从过去以本土化为主的企业变成国际化的跨国公司，这是很大的跨越。

二、中国建材集团转型升级的实践

中国建材集团的战略是两句话：第一句话是“大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排”；第二句话是“大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”。这么多年来集团紧紧围绕这两句话，加快结构调整，推进整合优化，取得了快速发展。实践证明，这一战略是完全正确的。

推动传统产业的转型升级。水泥方面，通过大规模联合重组，组建4家大型水泥公司，整合了4亿多吨产能，居全球第一，全球每用10吨水泥就有中国建材集团1吨，同时带动行业集中度从2008年的16%提升到现在的53%；大力淘汰落后产能，炸掉小立窑，推行高标号化、特种化、商混化、制品化等经营结构的调整；投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系。玻璃方面，大力发展电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、建筑节能玻璃等，退出普通浮法玻璃。

大力发展“三新”产业。新型建材方面，石膏板产量21亿平方米，居全球第一，全球每用3张石膏板就有中国建材集团1张。新型房屋业务，建设并推广“加能源5.0绿色小镇”项目，在房屋建设中采用地热、光热、光电、家庭风电、沼气等五项增加能源供给的方式。中国农村有300亿平方米农房，如果都用加能源房屋，让每一座房子都不再是耗能的房子，而成为输出能源的发电厂，这将是场多大的变革。我们的绿色小镇项目在海外也纷纷落地，上月刚与英国签了一个大单，在爱丁堡附近建设8000套新型房屋。新能源材料方面，玻璃纤维年产能120万吨，居全球第一，碳纤维、风电叶片年产能分别为5000吨、1.5万片，均为全国第一，现在又进入玻璃薄膜太阳能领域，正着手推进光伏10（国内W）

+5（海外W）的发展布局。

三、下一步转型升级的思路

中国建材集团转型升级的思路概括起来就是：转型不是转行，转型是继承和发展，是提升行业价值，是观念、结构、经营模式的深刻变革。下一步转型升级的方向主要有四点：

第一，绿色化。整个工艺路线、产品方向都要围绕“绿色、循环、低碳”六个字去做。我们强调三句话：一是在原材料选用上尽量采用城市和工业固体废弃物，发展循环经济，二是在生产过程中尽量做到零排放，三是生产的产品

 

要节能环保，有利于健康。要站在人类生存和发展的道德高地上考虑未来，不能把企业的发展和人类的发展对立起来，要按照环保、安全、质量、技术、成本的排序做企业。

第二，智能化。加快“两化融合”，把“互联网+”、大数据、云计算等技术手段都用起来。最近中联水泥在泰安做了一条智能化水泥生产线，采用“互联网+水泥制造”模式，能效、环保和效益指标均达到世界先进水平。去年凯盛集团在德国收购了vncis公司，收购的初衷有两个，一是引入薄膜太阳能技术，二是学习德国工业4.0技术，这个工厂从冲洗玻璃到镀膜、激光照刻、做电池组，再到最后包装，整个过程全部使用机器人，智能化水平非常高。

第三，高端化。不是徘徊于低端，也不满足于中高端，而是要争取高端化。30年河东30年河西，现在中国已经成为世界建材大国、成为全球建材科技研发和中高端装备生产的基地，像水泥装备、玻璃装备、石膏板技术等等，跨国公司都是从中国公司购买。“十三五”期间，中国的产品、技术、装备都要站到制高点上，我们应该明确自己的责任和使命。

第四，国际化。以前我们理解“走出去”就是到发展中国家去，到经济发展水平不如中国的地方去，但现在来看，发达国家的商机也很多，像中国的高铁、新型房屋，英国、意大利等国家都很需要。去年中国企业在英国投资55亿美元，在意大利投资35亿美元。同时，可以把中国的中高端装备与发达国家的高端技术结合起来，与发达国家跨国公司联合开发第三方市场，中国建材集团在这方面和三菱、施耐德等公司合作得非常好。所以，国际化不能像以前那样简单地想问题，也不能单枪匹马地“走出去”，我们既可以到发展中国家参与建设、进行技术转移，又可以到发达国家整合先进技术和知名品牌，还可以和跨国公司联合起来共同开发市场，实现合作共赢。

当前，建材行业遇到了一些困难，但困难并不可怕，重要的是我们要从中反思、学习和提高。恰恰是因为像今年水泥销量的下跌和价格的下滑，把我们震醒了。只要我们醒了，只要我们看到问题，只要大家行动起来，就没有过不去的难关。我相信，建材行业一定能够比其他原材料产业更早地驶入创新竞合的蓝海，一定能够迎来一场凤凰涅槃式的新生。

 

在“《我的企业观》读书会”上的演讲

（2015年）

 

各位老师，各位同学，各位朋友：大家好！

今天特别高兴来和大家一起交流思想，我们叫以文会友。今天是星期天，大家都休息，大家将休息时间拿出来听我演讲，我心里也是非常的感谢。

我主要是结合《我的企业观》这本书谈一下我的观点，我想讲三件事情。第一，我为什么要出这样一本书？第二，简单介绍一下我的企业经历。第三，在这本书里，就是《我的企业观》的一些主要观点。

一、为什么写《我的企业观》

大家知道，央企的领导人是不怎么出书的。近年来，出版社也推出了几本介绍我管理思想的书，包括《包容的力量》、《央企市营》、《国民共进》、

《经营方略》等等，但不是以我本人的名义出的，而是文章的汇编或摘录。这四本书出版后引发一些反响，大家提出来，宋总能不能自己写一本书。有些媒体也提出来，能不能写一个连载，在我们杂志上、报纸上刊登。也有一些读者提出来一些问题，为什么30多年，将近40年一直在企业里面，而且又是国企，在企业到底为了什么？同时做了两个500强，怎么做的？还有的人说，宋总是不是工作狂，没有星期六、星期天？人生的态度是什么？等等问题。

其实有时候想想，这些问题概括一下，就是做企业的人生观和价值观，就是《我的企业观》。我五年前在清华做过一次演讲，就是用“我的企业观”给大家讲的。但是坦率来讲，如果想写书，我在序言里讲，我就头大。为什么？因为咱们做企业的人，目前来说去写书，要不找人帮你写，如果自己写的话会花费很多的时间，不是咱们最擅长的。当然有这种人，做企业又好，又特别能写，但我不是。我喜欢读书，但是写书的能力不强。想到写书，我的头就大。但是大家有很多要求，总希望宋总还是把它写出来。所以怎么写呢？怎么写这个书呢？我就想简单的写。

我想起来小时候读《十万个为什么》，天上为什么有彩虹，雪花为什么是那样的，还是小时候读《十万个为什么》上告诉我的，企业的领导写书可能不能成章、成节、成篇大套的写，把自己的那些观点很直白的写出来就行。按照这样的想法，就把这本书写出来了。差不多用了一年的时间，有75个小节，每

 

一个节是一个观点。

写这本书有三个原则：第一，不吹嘘自己，不讲一大堆夸张的话。第二，不伤害别人，不拿出来一个活靶子猛批判一通。第三，聚焦企业里的人和事，不空议一些事。

按照这样的思路我写了这个书。花了一年时间，去年10月中信把它推出来了，反响也还不错。有的人给我写信，还有人给我发短信，说一晚上就把我的书就读完了。我说那个书不是那样读的，每天只读一篇就行了，五分钟读一篇，一共75篇，每天有时间就读一篇。每一小节只有2000字左右，讲清楚一个问题，这本书是干这个，不是像小说一样，大家可以每天读一篇，如果一天读完了，我这本书里每一篇都是一个观点，怎么记得住啊？所以大家可以看，这个每一篇都是讲一个观点。

这本书推出来，我也算如释重负，等于把我过去35年做企业的一些经验和教训都概括起来，贡献到大家面前，也没有保留。书中没有大话、空话、套话，全是我自己的一些心里话，真心的讲话，讲真心的话。而且书籍做了非常好的设计和印刷。所以，非常感谢中信出版社。

二、我的企业经历

我的经历并不复杂，大学毕业以后，1979年分到了国家建材局，一直做建材。除了中间五年同时兼国药集团的董事长之外，其实我35年来就在这一个企业里工作，就是建材这个行业里面。其中做过车间技术员，做过销售员，还做过股长、副科长、科长、副处长、处长、副厂长，厂长，总经理助理，总经理，董事长，有一次我在清华演讲，我说我每一个台阶都做过，清华经管学院原院长赵纯均老师讲，这个是小步快跑。我说好像跑得也不快，工厂里的、企业每一个台阶我都走了。我现在提拔年轻人的时候，如果发现是个苗子，我会提得很快，但是我没有遇到这样提拔我的人，所以一点一点一点的做上来。

如果仔细说，我工作的重要节点。我做推销员做了10年，10年里有7年是做销售的副厂长，大概今天很多同志或者同学，在考虑工作会愿意做市场营销。其实我那个时候很多人是不愿意的。我到工厂以后，先做了几年技术员。结果工厂的产品都挤压在仓库和院子里，我1986年在国外实习的时候，在瑞典的瑞尔沃公司，我发现销售人员给我的名片都是硕士，都是MB，硕士可以做推销员？给我的印象很深。所以当产品卖不出去的时候，我就说，我来做推销员。

我的父亲是一个抗战的老干部，是做行政、党政工作的，文化大革命遭受

 

了冲击。所以他对几个孩子说，不耍笔杆子，不从政，必须都学技术，所以我们姊妹几个都是学技术的。我大学是学高分子化学专业的。父亲认为我应该做工程师，当我做了销售员以后没法跟他说。有一次他跟我吃饭，弄了一个小桌子，他自己弄了一杯酒，问我各种问题。其中就问到我的工作，我说我现在做推广员，不敢说推销员。他说什么叫推广员？后来说你是不是在做销售员啊？我一看这个事情没法弄，就说是销售员，可是您要知道，未来的社会里面，销售员很重要，人家西方大企业里面，销售员怎么样。他也不吭声。所以，后来我从做销售厂长、做到厂长，做到大公司的董事长，我父亲就没有表扬过我。他还是认为，你还是选错了，为什么要做销售员？还是做工程师好。那一代人就是那样的一个想法，不是现在大家做企业的这个想法。

我的工作历程可以分为几个节点：

第一个节点：1993年年初，让我做国有企业的厂长，当时叫北京新型建筑材料总厂，是个挺大的厂，如果上点年纪大家都知道，首钢、北京印染总厂等等。北京新型建筑材料总厂是一个大的工厂。但是我90年代一上来的时候，市场经济就开始了，企业就很不适应，水土不服，这个企业就奄奄一息。当时遇到几个问题，一是银行从专业银行到商业银行转变，企业就没有银行给你输血了。以往靠银行输血，一下没有了。后来又遇到增值税，从所得税过渡到增值税，不管企业是否盈利，先交增值税。过去是交所得税，那没所得就不交税，虽然所得税55%，但没有所得，所以企业并没有向国家交多少钱。但是到了增值税以后，钱要先交，所以当时就觉得，包括市场从计划完全市场化，没有人再计划，国有企业一下子就不灵了，就失速了，或者下海了。我就是在那个时候做了厂长。我36岁做厂长，那时候工厂给银行交着滞纳金，银行拒绝贷款，职工发不出工资。我春节回家过年，五六天假期里和父母没怎么说话。我是一个喜欢说话的人，回到家不说话了，所以我父母很紧张。我母亲说，这不是当官了，怎么成这样了？实在发愁咱们不当不就行了吗？说得很简单，不当就行，其实没那么容易。

回来以后，这怎么办呢？我就找我太太，我说咱们家有多少钱啊？其实那时候没多少钱？包括我们结婚太太带过来的钱，统统拿了出来，又到工厂号召大家凑钱。工厂里这么多人，有钱的都拿出来吧。令我感动的是，有员工把小孩子存钱罐的钱都拿出来，凑了400万启动生产。第一次点火，每年生产要点火，工人们都围在我一旁，我点完火，下来说了一句话，我说其实最想点燃员工心

 

中的火。为什么呢？因为那个时候员工都冷漠了。什么叫冷漠呢？就是干多干少一个样，干和不干一个样，传统的国有企业的机制，使大家都冷漠了，大家不相信来了一个年轻人，他能把这个企业搞好。我说你们不相信，我也不相信。但是有一点，如果把大家心中的火点燃，不冷漠了，咱们什么都能做好，工资算什么，盖一两间宿舍算什么？大家看这张照片，今天看来很不得体么？大家看这张照片，今天看来很不得体的，穿着短袖，还打着红领带，那个时候是很时髦的，大家知道，20多年前，这是很时髦的，PS一下也不真实于真实的东西。

我在北新建材做了10年的厂长，这10年北新从一个落魄的企业变成了一个上市公司，现在它是全球最大的石膏板新型建材企业。现在大家去看，它的股票代码；00786，股价25元，是一个绩优公司，非常好。过去一条线，现在有100条线，遍布在全国各地。

第二个节点：是我2002年来到中国新型建筑材料集团，中新集团是北新建材的上级，它又亏损，当时资不抵债，宣布我做这家公司总经理的那一天，我往台上一坐，我的办公室主任，一个老太太，拿着一张纸，通通通通，“宋总，您看。”我一看，是什么东西呢？是某资产公司给我的的法院传票。本来是个好日子，要登基了，怎么给我这个东西？所以我把纸背过去，先把今天这件事干完，回头再说那个事。所以我有时候说，这家央企是“草根央企”，当时有20多亿收益，但是一大半是北新建材的收益，是这样一个企业。所以我的前任老总说，“志平，我从弹坑里爬出来，这次该你爬进去了。”这是很悲壮的。我在这家企业做了13年，现在中国建材成为世界500强企业，排在267位。六年在国资委是级，四年进入500强。去年建材压力很大，它还有13%的利润增长，在国资委的企业当中增长也是排在前面的。

第三个节点：就是我2009年同时出任国药集团董事长，大家对这个事很感兴趣。一个人做两个央企的董事长，相当于一个人做两个事情。怎么做呢？有一次郭台铭见到我，说你要么是个怪人、奇人，要么是得了精神分裂症。

2009年4月份，我本来要到机场去，到英国路演，走到一半，国资委把我叫回来。说让我马上到国资委。我一听，很严重。到了国资委后，说还让我去做一个企业的董事长。我一听，说是不是把从建材调出来了？说不是。现在想让你做两个董事长。我说两个董事长？建材这边会以为是要把我调出来了。国药我还不懂，但是做国企的干部，你是没有选择的。说是征求你的意见，实际是你必须同意。我说我服从组织安排。领导听了很高兴，说赶紧去机场吧。其实

 

我来的路上就定了下一班飞机。我想这个谈话之后，如果还能让我走，我就定下一班飞机。结果我赶到机场，原先那班飞机还没有误。到了伦敦，国药是个什么企业？虽然说我们都是央企，都是100多家里面，但是彼此之间了解很少。国药到底是什么企业呢？到了伦敦，我打开电脑一看，哦，中国医药集团公司，是怎么回事。回来以后就上任了。

上任一做就是五年，国药从400亿的收入到去年我离开的时候做到了2000亿，也成为世界500强企业。我在国药基本上复制了中国建材，也是在香港上市，也是进行了“四合一”重组，也是与全国民营企业合作建立分销网，打法差不多，因为中国建材前面还有一个摸索的过程，我到了国药基本轻车熟路，做得很快。国药也成了500强企业，去年4月份我正式离开了，正好做了五年。

做企业之外，我有一些其他的社会工作，2012年的2月份，我出任中国企业改革与发展研究会会长，以前的会长是蒋一苇，后来是高尚全，他们想找个真正做企业的来做研究会，认为我特别喜欢改革，就让我兼会长。当时没有太多的工作，十八大三中全会后，企业的改革又来了，当这个会长工作挺忙，一天到晚要研究改革。所以我有时候常想，为什么说我的经历不复杂呢？说是在建材一直做，中间有五年同时做国药。现在又专心做建材，同时也来推动国企的改革大概就是这么一个过程。如果讲，任何一个过程都要讲一个下午，但是咱们今天想40分钟把这个故事讲完，所以我想简单的说一下。大家从这本书里能够看到全貌。

三、我的企业观

我想说说我的企业观。《我的企业观》这本书共八章、75个小观点，我今天挑了8个观点。从每章中选了一个观点，跟大家简单交流一下，其余的观点，大家感兴趣地可以去看书。

1.中国的事业是企业

这是《我的企业观》全书的第一篇，解答了我们为什么要做企业的问题。我们强调企业的重要性，不是说别的不重要，而是企业更重要。“中国的事业是企业”这句话不是我创造的，是美国经济学家萨缪尔森引用美国前总统的话，“美国的事业是企业”。我想，中国的事业也是企业。日本、韩国也是这样，如果没有三菱、三星等大企业，这两个国家会是什么样子？假定我们中国没有这些年企业的崛起，我们在这个世界上的地位又会是怎样呢？企业是国之重器、国之根本，为社会、政府提供税收、安排就业、创造财富。国家之间的竞争，

 

归根到底是企业之间的竞争，或者说是大企业之间的竞争。所以说，企业确确实实对国家来讲非常非常重要。

我们回顾一下历史，远了不说，就说近代当代史，无数仁人志士在实业救国、实业兴国的道路上做出了不懈努力。清朝包括晚清后期，很多实业家围绕着办实业、兴教育的思路，希望以实业振兴国家。民国时期也是这样，很多企业家希望通过发展实业，振兴民族工业、民族经济。建国以后的社会主义建设时期，我们从苏联引进150多个大型项目，即使在文化大革命的时候，我们还是做了不少企业，还是有了不少的发展。

但是，真正让我们扬眉吐气是近30多年，改革开放的政策推动了中国企业的快速崛起。在去年的世界500强榜单中，中国企业有100家，这在以前是难以想象的，五年之内我们的世界500强企业数量有望超过美国。有人说，500强并不是500强，而是500大。但是，我们毕竟有了这么多的大企业，相比之前国际舞台上看不见中国企业的身影来说，这总归是个进步。我记得年轻时出国，到企业里听人家讲，我们这家企业有100多年历史，中间变过多少次名字，收购过多少家企业，现在营业额有一亿多美金。当时我一听，营业额上亿美金，这太多了，中国的大企业当时只有几千万人民币。而再看看现在，差不多在座各位企业家，营业额大都能超过一亿美金，有的还是几十亿美金甚至更多。这些企业都是改革开放以后出现的。所以，这30多年里，能有机会经历了这样一个时代，能有机会做企业，我深以为豪，同时也觉得自己非常幸运。

在改革开放的时代背景下，很多创业者、企业家，带领企业从无到有，从小到大，自身也伴随着企业不断成长。企业兴则国家兴，企业强则国家强。无论是今天成功的企业，还是昨天倒下的企业，都为我们的国家，为我们企业的兴盛作出了贡献。所以这30多年来，我在做企业的道路上始终无怨无悔。

2.做企业需要包容

很多人说，做企业就是要竞争，宋总为什么老主张包容呢？其实包容是我们中国人的智慧。一方面我们要讲竞争，另一方面我们还要讲合作。一说到竞争，大家就想到你死我活，想到丛林法则。前些年，有一本书很流行，名叫《狼图腾》，说的就是弱肉强食，适者生存。但是到了今天这样一个时候，过剩的时候，我觉得我们更多的是要找共赢，找多赢。行业健康了，企业才能健康。我开始说这个话的时候，很多人不赞成，可是大家现在都接受了。你看，钢铁这个行业不健康了，还有人挣大钱吗？煤炭这个行业不健康了，还有人能挣大

 

钱吗？我们要把一个行业做好，只能从竞争到竞合，从红海到蓝海再到绿海。前两天我们接待一个印度代表团，我问他们，印度的水泥也过剩，你们怎么效益那么好呢？因为印度跟我们差不多，过剩30%，但是他们的水泥价格比我们高一倍。原因是什么呢？印度朋友当时并没有回答我，但是他走了以后我反复地想，为什么印度、欧洲，他们也过剩，为什么他们的日子很好过呢？我后来想了一想，这是不是和印度是佛教国家有关，心比较平和，不像我们，就往死里打，或者自杀式竞争。掌握不了这个度，所以就拼个你死我活，结果打死了别人，自己也死了，所以这是竞争的方法不对。

西方现在很少有倒闭潮，大部分是兼并潮，在市场中采取的方式大都是提高行业集中度，减少破产等做法。在建材行业里，2008年至今，水泥行业集中度从16%提高到60%。在座的企业家也有卖过水泥厂的，也有打算再卖水泥厂的，大家都知道集中度的含义，就是行业里前10家企业在市场的占有率。欧洲的行业集中度是80%，我们是60%。为什么能达到60%？是因为中国建材过去这些年在行业里进行了一场大规模重组。重组以后，市场占有率提高了；市场占有率提高了，就不打乱仗了；不打乱仗了，价格就稳定了；价格稳定了，就赚钱了。现在有的行业里，还有不少企业破产，但水泥行业里有大规模破产的吗？没有。在去年经济下行的巨大压力下，钢铁等行业日子不好过，但水泥行业却有800亿利润，当然这个利润不是很多，但是毕竟还赚了钱。到底怎么回事呢？正是宋志平的《我的企业观》发挥了作用。所以，我从前讲竞合时，大家不听，到后来大家普遍认同，现在大家都想听听中国建材是怎么想的、下一步该怎么做？就是这样一个过程。

3.联合重组是解决过剩的主要方式

市场经济是过剩经济。过去，我们是短缺经济，企业在短缺的情况下，采取粗放式的生产都能赚钱，其实那是不完整的市场经济。一个完整的市场经济就是过剩经济，所以我们研究的应是在过剩情况下，我们能不能活，能不能活得好？现在，有人希望再来一个“四万亿”，把水泥车装满，门口客户排着队，大家心里乐开了花，因为管理、升级等等都不用了，废品都给抢光了，但那不是市场经济。市场经济就是应有尽有，客户随意选择，这才是市场经济。

其实我们去看，全世界市场经济里的大部分产品都过剩30%左右。像中国的钢铁、水泥等行业过剩30%，放到全世界来看，是合理的。只是你不知道，怎么在过剩下经营？西方遇到过剩问题，处理的方法很简单——先重组，形成寡头。

 

我在香港演讲时谈到了这个观点，有当地报纸就说：“宋志平主张寡头垄断。”我说，我没说垄断，我说的是寡头。所谓寡头就是少数几家，而不是一大堆散乱的企业打乱仗。企业最终的归宿一定是这样，市场的走向一定是往寡头方向发展，这是规律。我们的市场也逃脱不了这个规律，所以对企业来讲，就是要加快整合，中国建材这些年就做了整合。我在国药做的其实也是整合。大家说，宋总其实也没什么本事，他就会把大家弄到一起，这不就弄大了吗？摊了个大饼不就行了吗？

中国建材这些年重组了上千家企业，迄今为止没有一家反水的。什么叫反水，就是后悔了、不干了，拿着脸盆到国资委门口去敲去了。到今天还没有。这说明我们的重组很成功，收到了双赢、多赢、共赢的效果。退出的也满意，加入的也满意，国家也满意。

南方水泥2007年重组的时候，习近平总书记还在上海做市委书记，他专门给我提了词，写了贺信。总书记在上海的时候，只给两家企业写了贺信，其中就个我南方水泥写了贺信。2007年他讲的几句话，就是今天我们过剩所要面临的问题，我们应该做的事情。后面浙江这个水泥重组就很成功。我在江浙一带，一两水泥都没有，只是一个概念，我觉得他们当地企业在那里打仗打得太凶了，打到底了，水泥价格每吨从400块钱一直降到200块钱。我觉得我该出现了。

最后我出现在什么地方呢？我到了一个好地方——汪庄。我把四个水泥大佬请到西湖边上的汪庄饭店喝茶，他们几个人平时打的头破血流，从来都不见面的，我把他们叫来了，从早上一直到晚上，中午吃了点简单的饭，后来把他们都说服了，这四家水泥大户都加入了中国建材。这次重组成功，为中国建材后面的行业重组和稳定奠定了坚实基础。

国药也是这样。过去几年里，国药重组得很快，在全国迅速建立医药网。很简单，国药占70，给大家留30。这就是七三法则。在上市公司里面，我主张我们企业集团占30%就行了，上市公司下面的企业，为了满足上市公司的效益，要持70%左右，给民营企业留下30%的股份。

这就是我说的要“端出牛肉出来”。有些人说，宋志平很厉害，到了南方，不能见宋志平，见了宋志平20分钟，你就要跟着他走了。我就说，“他们也不是小孩子，给他块糖就跟着我走了。”总是20分钟，我就讲清了问题，而且说到对方心坎里去了。所以，他们才会愿意跟我合作。我说的“三盘牛肉”。这就是我在《定见》里讲的“变革，就要端出牛肉来”。

 

一是给出公平合理的价格，适当溢价。我有个“老母鸡理论”，如果收的是下蛋的鸡，多给两个月的鸡蛋钱；如果不下蛋，是个公鸡，那咱们就斤斤计较，放到天平上称称，公平为止。

二是留股份，留30%的股份，大家一起发财。以前，大家一块儿打的多，

打的连裤子都穿不上，宋志平带着大家一起发财，大家都很乐意。过去大家100%亏损，现在一年30%，赚2亿，那不挺好的嘛，傻子也能赚大钱。

三是把优秀的民营企业家留作职业经理人。我们重组的很多企业家，做了一辈子水泥，除此之外可能什么也不会做，让他们继续留在企业里，就等于给他们提供了一份实现人生价值的事业平台。当然，我也心里也想做个实验。在美国，有钱并不妨碍你做职业经理人，也不妨碍你做国务卿，哪天不想做官员了，还可以做回企业家。但在中国，如果一个人腰缠万贯了，做水泥的都是腰缠亿贯了，他还愿意做经理人吗？愿意听宋志平讲话吗？这不就是个问题吗？

我在南方水泥做了个实验，试验的答案是：中国人和美国人一样，完全可以把职业化的工作当作乐生的平台。他愿意做。他既赚了钱，又是给我们投资的职业经理人。所以我用了个词叫“带枪参加革命”。他们有时候开车上班，有的开着奔驰，有的开这宝马，还不用我给他们配车了，给一个工资卡，他们一年也不刷。吃饭也是自己请客，不花公款。这真是挺好，所以这个重组也很成功。

在行业里重组那么多企业，要花很多钱，那么钱从哪里来？资本市场。中国建材H股最高股价曾达到39元，金融危机时也一路跌到1.4元。大家知道，从39元每股一路跌到1.4元每股，这种感受，我也有过。香港有个投行写了一篇文章说，中国建材如果明年天再跌到五毛钱，这家公司就彻底破产了。那一天，我在集团里，我的弟兄们都在煎熬，所以我就高高兴兴地到股份公司，跟他们一坐，给大家讲，说：“现在有人打压我们，但是我们要自己相信自己。我觉得大家赚大钱的机会真的又来了。”因为过去39元一股，谁都希望低价买进呀，现在机会终于来了。果然如是，过了不久，国家“四万亿”出来了，国内经济恢复了，我们的股价“哗”地又涨上去了，所以，很多人赚了很多钱。后来，大家都说，到香港买什么股票呢？连司机都知道“3323”——生生又生。这是中国建材的股票代码。我虽然讲得轻松，但过程也很煎熬。

4.混合所有制是把金钥匙

我们老家有句话叫“麻杆打狼两头怕”，你拿小树干打狼，狼也怕，你也

 

怕。现在发展混合所有制也存在两头怕的现象。有的国企担心搞混合所有制会导致国有资产流失；民营企业则害怕带上紧箍咒，本来在体制外如鱼得水，享受市场经济的阳光雨露，现在非把我弄回去，我也拧不过你。以前，我们有过公私合营的历史，公私合营的目的是什么呢？当时叫社会主义工商业改造，核心是把资本家改造成为社会主义劳动者。大家一听这个吓了一跳，这是公私合营的目的。逐渐收买，最后变成了社会主义劳动者。在当时，劳动者最光荣。但现在这一轮不是。这一轮是两个都要发展，国有也要发展，民营也要发展。“两个毫不动摇”，“两个神圣不可侵犯”，即国有财产和民营财产都神圣不可侵犯。所以我说，在依法治国的大环境下，大家应该把心放在肚子里，发展混合所有制是把“金钥匙“。

中国建材有家企业叫中国玻纤，在浙江桐乡。这家企业与中国建材刚开始合作时，只有一条小玻璃纤维生产线，现在这家企业产能达到120万吨，成为全球最大的玻纤生产商，还在埃及、美国建了工厂。现在美国的再工业化发展很快，但中国玻纤在美国的工厂，天然页岩气和发电装备都由当地建在厂房里，还给了相当高的税收优化。美国的页岩气气是我们三分之一的价格。现在，我们国内的生产成本在升，但美国的成本却在降，我们应该很好地研究下如何应对美国的再工业化这个问题。

这个企业为什么给大家讲呢？因为我们北大光华管理学院的蔡宏斌，带着十几位老师们到这个企业调研，做出一个非常漂亮的案例。这个案例我敢说是中国混合所有制的第一案例。这个企业是家上市公司，现在15块钱的股价，去年8个亿的税后净利润。这在去年全球玻璃纤维都不赚钱的情况下，这个企业有8亿元的净利润，这是很了不起的。这个企业就是典型的混合所有制企业。在企业的股本结构中，中国建材占33%，当地民营企业占20%，弘毅投资占10%多一点，外资占7%。我很赞成这个合作，因为在企业的投资股本组成中，既不能“一股独大”，也不能过于分散，否则公司权力往往被经营层操纵，也就是我们常讲的“内部人控制”。像日本上市公司，由于股权高度分散，基本上是社长说了算，股东都被扔了出去，这也不行。我认为，一个好的公司一定是真正让所有者到位的公司。

为什么我主张混合所有制呢？就是因为混合所有制可以真正让所有制到位。我宋志平只是所有者的代表而已，我不是真正的所有者。我知道，后EMB选学员选学员有一个说法，一是带领的企业要有一定规模，二要是老板，不是

管理者。我觉得这很对。老板就是所有者，企业里所有者到位了，有了真正的所有者，你拿走他一根烧火棍，他都会跟你急。请你吃顿饭，他会想，今天花了2000块，我个人里边占了400块。他会想到这个问题。但是如果都是国有企业，还会想这个问题吗？所以，混合所有制的核心在于，通过引入民营企业，引入了市场机制，但国有企业的所有者坐了民营企业所有者这个“车”，要不然他不会让你坐嘛。中国的民营企业和外国还不一样。中国的民营企业大部分都是从国有企业转过来的，你看里面那些干部有多少是从国有企业转过来的，有多少受到国有企业的熏陶？总之，中国民营企业的崛起也离不开国有企业。所以，中国的国有和民营应该是哥俩好，不应该撕裂开来，应该相互合作。能不能合作？我觉得能合作，而且合作得还很开心。

中国人是懂辩证法的，太极图就是把白鱼和黑鱼有机地结合在一起，相得益彰，西方人不太懂辩证法，所以需要黑格尔这样的哲学家去指导。我们天生的就懂辩证法。比如去年我们不太顺利，人家说今年就顺当了，去年挺倒霉的，过了年就好了。为什么呢？中国人就这么想问题，所谓否极泰来。如果是外国人就要推导一下，证明一下，你说今年就顺了，证明一下，做个模型给我看看，他无法跨越。所以我最近老说，过去我们在学习对立统一规律时，讲对立太多，讲统一不够。一分为二分得挺清楚，但不会合二为一。我们以前说合二为一，其实这就是统一，一分为二就是对立，我们既要看到对立矛盾，又要看到矛盾的互相转化。用这样的思维去看国有和民营，二者就是一对孪生兄弟，我们可以结合在一起，组成“中国组团”到国外竞争，不要在自己家里兄弟们互相残杀，而且我们彼此可以借力。这是我讲的“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。央企有实力，民企有活力，加在一起就等于竞争力。和谁竞争？全球竞争。现在我们央企出去，谁去打的场？民企。民企开辟了局面，跟总统都熟悉了，到总统家里都可以去了，央企去了，央企去了，民营企业来接飞机来了，过两天，民企一招呼，总统也来了。大家可以吃饭，还可以到总统家里坐一会。没有民企行吗？在国际赛场上参与全球竞争。

在国际化过程中，很多民企利用自身开拓市场的灵活性，率先“走出去”，开辟了局面。民企抓住大框架后，可能没有资源，谁去干呢？国企去干。所以，他们是结合在一起的。混合所有制是个非常好的东西，是中国人智慧的反映。外国人不会。相反，西方人要么国有化，1986年法国就是搞国有化，要么私有化，撒切尔全部私有化，因为不知道国有和民营还能混合到一块。

 

前年在成都开财富大会的时候，我参加了一场对话，对话题目是国企和民企，主持人是耶鲁大学教授罗奇先生，以前是摩根斯坦利的首席经济学家。对话的题目是《国企和民企》，这个对话题目真的很不好讲，如果我讲国企多么好多么好，底下听众是不是不赞成？如果说国企有好多毛病，那是不是都可以说呢？我都很纠结。但是大会定了我必须来回答这个问题。

罗奇先生是个大经济学家，他说，宋先生，我想问你的问题是，中国的国有企业过去这几年的上市是否是提高竞争力的动力。我说，你的问题就是答案。中国的国企和西方的国企不一样，中国的国企绝大部分都经过市场化改造，绝大部分都上市了，绝大部分都跟民营企业混合了，不是纯而又纯的政府的企业。经历了这样一场变革，国有企业发生了巨变，不是大家原来想象的那个样子了。我觉得把这个故事讲圆了，国有企业听了也高兴，民营企业听了也高兴。

后来，有一位企业家说，看了你在中央电视台谈混合所有制，我想问，为什么你讲得的话大家听了都很舒服？谁都没刺伤？这是怎么做到的？我说这就是由衷而言，我也不是挑漂亮话讲，我心里就是这么想的，就是要跟大家融合，相互尊重，长期合作。我的企业观是利他主义，先把别人的事想好，再想自己的事。想别人的事也不只是想眼前，而是要把长远的事都想好。我跟部下说，搞混合所有制的时候不要算计别人，不要趁人之危，一定要先站在对方立场上想，这样，后面的合作就会少出问题。不然你今天算计了他，他过几天后悔了，一路上就会找你麻烦，合作就没法进行下去。所以中国建材主张，先把对方的事情想好，然后相互合作，搞混合所有制要有这样的心态。

5.创新是企业的灵魂

我上午参加了中国企业创新论坛并作了演讲。世界生产力科学院在全国有500个院士，前天发证书，授予我世界生产力科学院院士，今天上午让我代表新院士对创新发表演讲。我说，过去我们说企业要做大、做强、做优，但现在中央经济工作会议讲，企业要做强、做优、做大，把做强做优放在了前面。强是什么？就是创新，就是你的核心竞争力，创新能力。优是什么？业绩，经营数字。大是什么？是规模。那么企业究竟怎么创新呢？大家说，马云赚了大钱，我们都去搞互联网吧。都搞电商行吗？没那必要。因为我们的互联网要依托于实体经济，互联网不能制造产品，解决吃住行的问题，只能让吃住行更好一些，这是它的意义。所以我们现在要创新解决的是，如何改造传统经济。比如，去年全国水泥卖了24.6亿吨，占全球50%，能说我们不需要水泥了吗？其实我15年

 

前就做过网络，当时叫中国建材网，当时在香格里拉大堂里，一人拿一张网，一见面就问B2B还是B2C？谁都知道“.com”。那个时候香港搞盈科数码，我从香港出差回来马上注册公司叫北新数码，但是今天肯定不那么做了。

那么，创新怎么创？实际上，我们要研究传统行业怎么通过互联网、大数据、工业4.0、两化融合，实现提升和改造。而不是说离开传统产业，大家都去做虚拟经济。如果没有实体经济，虚拟经济也会失去支撑，而且实体经济是最重要的。你看美国在金融方面过度创新，导致了2008年的金融危机，让全世界买单，他倒过来去搞实业，再工业化，工业占比越来越大。欧洲提出要加大实体经济、工业的占比，从过去15%的P占比提到2020年的20%，所以我们要用创新提升传统产业。

另外，创新也要讲融合，要融合在一起。北大有上市公司，清华也有上市公司，但是我不主张学校搞企业。在产学研结合里，产学加起来要为研提供技术，产需要什么，工厂需要什么技术，学校来研究，而不是学校自己搞一个产业。老师都会做企业吗？愿意做企业吗？应收账款、银行贷款、交税等等，这是老师该做的事情吗？老师就要做好教育。这是我的一个观点。

另外，中小企业都去上市，我也不赞成。我认为很多中小型科技企业应是持续型的科技企业，通过为大企业做外包，完成一定的技术。像医药领域里辉瑞这家公司，它是全球最大的医药制造公司，很多技术都是由小企业研发完成的，辉瑞给些启动资金，技术完成后高额收购。辉瑞有品牌，有全球的行销网，小公司要建立这些吗？这个观点我在中关村讲过，后来清华的老师让我到清华去讲。我认为，今天的社会是一个协作社会，大家应各自发挥自己的优势。说创新也不是大家什么都可创，还要想明白了，咱们该怎么创。以前，南京长江大桥、原子弹等都是由国家投资，现在很多项目都市场化了，由企业投资。企业都背靠背，每个人都去投，受得了吗？应该是企业联合起来，集中优势资源进行创新。像搞电动车，很多汽车厂都在搞，低质量地重复。我们可以把资源、资金、人才、优秀科学家等集中到一起，整合起来，找一家汽车集中做，做出我们自己的特斯拉，做出世界一流的汽车，行销全球。这样不好吗？我们不能闭上门闷头自搞一套。

讲到创新，我主张集成创新。中国建材的碳纤维，不是T300做钓鱼杆、高尔夫球用的，而是做T800，做航空导弹用的，T700、T800实现批量生产，这是要做的。我们还可以做TFT薄玻璃，0.3mm的玻璃薄得可以卷起来，像三星电视

 

那种弧形屏幕，中国建材都可以做出来。这些技术从哪儿来？就是集成创新而来。

大家觉得集成创新很神秘，其实它是自主创新的一种形式，其他两种形式是原始创新和引进、消化吸收再创新，但这两种创新都不太容易了。原始创新难度很大，主要取决于基础研发能力，投资多、周期长，而且需要非常好的实验室等基础条件。引进、消化吸收再创新方面，容易引起专利纠纷。以前，我们学习国外设备，经常是简单复制甚至抄袭，过两天再卖回到国外，但现在随着中国企业实力的不断壮大，国外企业会动用301法案等予以制裁。所以，我们应大力推行集成创新，把各种创新要素集成在一起。我们把做面包的技术用在做馒头上，这就是集成创新，通过这种方式，我们可以弯道超车。中国建材有一个13000人的研究院，规模很大。这个研究院虽然人多，但也得开放，做一个开放式的创新平台，整个行业的创新资源都可以到你的平台上来，你发包、鉴定最后还可以销售。那跟马云的平台有什么区别呢？马云说，其实他不太懂计算机，他只是建设了一个平台，他最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理能力。这句话讲得很精彩。我们也可以这样考虑问题，通过这种方式来创新。

6.管理需要工法

工法是日本词汇，像日本全面质量管理、零库存、适时生产、5S管理（整理、整顿、清洁、清扫、素养）等等，日本都弄成一个个工作法则，便于在企业里复制推广。中国企业当年也曾引进管理十八法，但是很多企业没有坚持下来，搞了个运动就拉倒了。你今天看日本企业，全员参与的企业管理，现在都还在做。

企业做管理应该有一些工法。我过去每年去两次日本，现在开始去德国了，因为日本的技术德国都有，日本没有的德国还有，而且德国跟我们很友好，但对于日本管理还应该重视。我们现在的工厂与日本的工厂相比，大多数做到了形似，但还没有做到神似，从要多做转变为我要做，还有差距。今天的中国企业在管理上还有好多工作要做。中国建材这一千多家工厂怎么管？就是要有工法。

日本丰田的车在全世界不管哪个车场，质量都是一样的，其他的名牌车，不同国家的车厂生产出的产品是不一样的。怎么做？丰田有3000多名辅导员，可以一个厂派两三百人去，辅导工人，直到学会了为止。这个方法很好，有一

 

次我在飞机上读商业周刊时就想到，我要收这么多厂，可以采用辅导员的方式，在企业里复制先进的管理模式。辅导员工资只比普通工人高三五百块钱的工资，但从山东派到云南去一年，他还挺高兴。因为在他们看来，这本身就是一件很有价值的事，是一种自我实现的方式。中国建材但凡收购了企业，我们就会派我们的辅导员过去。中国建材出了一本《八大工法》，讲的就是辅导员制等先进工法，现在我们的企业骨干人手一册。

最近我们还出了一本书，叫《六星企业》。很多人问我，宋总，咱们做来做去，什么企业才叫好企业呢，好企业的标准是什么？有没有标准？我想，饭店都是星级的，企业也可以设定星级，让做企业有目标、有方向。今年年会，我们授予了12个六星企业，大家也都很高兴。六星企业包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中有一点大家觉得有点不理解，什么叫先进简约？先进，就是说你的技术要先进，装备要先进。但在非经营资产的投入上，要简约，不能搞大办公楼、大鱼缸、台球桌等等，要透着为股东节约的原则。你到中国建材的所有工厂看，都是两层的小办公楼、六层的宿舍楼，干干净净、简简单单。

7.以人为中心

以人为中心，是我20多年以前提出来的，当时还没有“以人为本”的说法，所以提的是“以人为中心”。我一直认为，企业是人，企业靠人，企业为人。企业归根到底是为了人，归根到底是人做的。企业本身应该人格化的，所以不能只见树木不见森林，不能每天看报表，看见工厂规模很宏伟，而忘记了企业最核心的是人。中国建材现在有18万员工，怎么能让他们愿意在中国建材工作？中国建材有很多客户，怎么让大家买中国建材的产品？而不是买别人的产品？作为企业家是必须回答这个问题的。就是这些问题、答案恰恰就是咱们企业要思考的，要管理的症结所在。做管理的时候要想问题，别人提的问题是什么？要记在脑子里。像我在北新建材，我就想，为什么客户早上起来千里迢迢要跑到北京买石膏板，为什么买龙牌？曾经有一个领导说，我看北新这个企业觉得没什么技术啊？我说，“不靠特别的技术就能赚钱，这本身就是技术”。

前两天，中信出版社找了三家媒体采访我，三个人对面一坐，采访了两个小时。采访的最后，我也采访了一下这些记者。我问他们两个问题，什么是情商，什么是智商？只能用一句话回答。他们回答了一大堆。我说，情商就是理解他人的能力，智商就是解决问题的能力。你理解不理解别人是怎么想的？别

 

人的诉求是什么？比如这个人很聪明，但不见得有情商。做企业，是不是理解你的客户、你的员工、你的投资者，他们在想什么？如果你理解了这三个“人”，就能做好企业。所以我在北新提出，没有比客户满意更重要的事了，没有比让职工满意更重要的事了，没有比让投资者满意更重要的事了。有人问，宋总，到底谁满意？我说三个都要满意，做企业，三方面都要满意。这也就是我讲的“企业是人，企业靠人，企业为人”，这是做企业的一个核心问题。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

8.要树立正确的企业观

企业观是什么？就是做企业的人生观和价值观。有人说，做企业都赚钱不就行了吗？谁赚的多谁就是好。我觉得不尽然。有的企业钱赚的多，但社会评价并不怎么样。为什么？因为没有正确的企业观。做企业归根结底要为社会服务，为大众服务，这是根本的东西，如果失去了这个方向，为挣钱而挣钱的企业，这样的企业不是好企业。所以我们现在讲到社会责任，大家说雾霾，有风天就好，靠风出蓝。所以，在前不久的一场演讲中，我说“蓝天是企业的第一责任”，说的就是企业要把社会责任作为首要目标。中国建材推行了“责任蓝天行动”计划，未来三到五年投两百多亿，减少粉尘排放，减少二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳排放。其实我们现在的排放标准已经是欧洲标准，但即使这样，由于对环境有一定负荷，我们做传统建材的企业，还是要进一步加大节能减排力度。不是说达标就行，因为我们国家人多、企业多，我们应该比欧洲标准还要强。像北京有500万辆汽车，所以，我们应该提出世界上最严格的标准，我觉得这是我们做企业应该有的责任。

在“企业家精神”这一章节里，我讲的感受比较多。书中讲到，小时候读

《松树的风格》，里面有句话印象很深：“给予人的甚多，而要求人的甚少”；也讲到了范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的名句。有人说，宋总说这些很政治，有点遥远，但其实我们今天应该考虑这些经济层面的、核心价值观层面的事情。企业不是一个挣钱的机构，应该是一个有灵魂、有血有肉的、优秀的为社会服务的机构，也需要心理的指导。作为企业家来讲，应该是有思想的，有思想才能被尊重。如果你说你有钱，人家可能觉得你真有钱，但是反过来说，比你还有更有钱的人？如果你说我有思想，对方会反问自己，我们有什么思想？一定是这样的。所以，做企业首先有思想，然后才能想赚钱。没钱但有思想，这句话不成立，有思想的人也应该是一个社会财富的拥有者，二者应该是统一的。

 

最近大家问我，宋总，你对自己怎么看呢？有几个好朋友对我有些评价，比如导师、领航者、铺路石，其中我喜欢铺路石这个说法。为什么叫铺路石呢？因为我是搞建材的，铺路的材料是最坚硬的也是最平凡的，铺路石坚实了，人踩在上面，车轮压在上面都会很安全。我希望自己能做这样一颗铺路石，让每一个行走在路上的人，放心地、满怀希望地走向远方。这就是我的追求和归宿所在。

最后，我想送给大家一首诗。我上高中的时候，很喜欢上海出的《自然辩证法》杂志，一个月一期，每个月我都会到新华书店去买，里面介绍的都是过去的技术、历史、人物、大师等等。其中有一期杂志中刊登了一段歌德的诗，从十五六岁到今天已近耳顺之年，我一直没有忘记，不时在心里默默诵读，因为歌德的《浮士德》这首诗在我的人生道路上一直激励和鞭策着我：

“辽阔的世界，宏伟的人生，长年累月，真诚勤奋，

不断探索，不断创新，

常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新，心情舒畅，目标纯正。

啊！这样又会前进一程。”

 

重组是更高水平的经营活动

（2015年3月17日）

 

约瑟夫鲍沃是哈佛大学商学院一位执教了40多年的资深教授，他对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过E（通用电气）案例，也曾聚焦过欧美水泥业重组。2009年秋天，鲍沃教授听说了中国建材集团（简称中国建材）的水泥业务重组故事，他很感兴趣，专门到北京找我了解情况，我们进行了两个小时的交流。

鲍沃教授说：“对于全球学者和企业家来说，并购都是一个重大命题，在中国这么大的市场做重组，一定是惊天动地的，肯定可以为全球企业提供一些经验。”于是，接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工厂进行调研，与十几位高管一一对话。最终，中国建材案例被写进了哈佛大学的教材。

正如鲍沃所言，联合重组是企业经营的高超而惊险的艺术，在多年的企业管理实践中，我深刻地体会到了这个道理。重组整合是一场高水平的经营活动。全世界失败的重组案例不少，问题出在哪里呢？往往不是重组战略错了，而是操作层面出了问题。

这提醒我们，整合不仅要有“道”，还要有“术”，也就是说既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。事实上，收购价格、人员安置、文化融合等问题，是被重组企业最关心的、也最应引起重视的问题。

因此，在中国建材大规模联合重组项目启动之前，我就告诫相关负责人，必须有清晰的指导和操作原则，以及详细的工作程序，否则多收购一个企业就等于多了一道枷锁，这样下去企业很容易被规模拖垮。

媒体报道时，往往会用“兼并”“收购”这些词，但我尽量不用，而是用“联合重组”这个比较温和的词。因为从我们的实践来看，中国建材的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格后，交易完成，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益均沾。可以说，“联合重组”一词中蕴含了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢的思想。本着这些思想和原则进行的联合重组，与兼并收购大不一样。

中国建材的联合重组，使企业规模得以扩大、效益得以提升，也促进了行

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业的结构调整和转型升级，以及区域市场的健康发展。可以说，我们是以资本为纽带，搭建和提供了一个联合发展的平台，力争让所有利益相关方都能受益。

在重组区域的选择上，我们遵循三个原则：符合国家的产业政策及公司整体发展的战略目标；区域内均无领军企业，市场竞争激烈；区域恶性竞争的行业现状使区域内的企业有迫切的联合重组的愿望。

在选择重组的企业上，我提出联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收，而要有明确的指导原则：一是符合企业的区域战略，要在我们的核心利润区内。二是具有一定的规模、效益和潜在价值，通过一系列的管理整合，原来企业的效益得以大幅提高，原来亏损的企业能产生利润。三是能与现有企业产生协同效应。所谓协同效应，就是区域内企业在集中采购、统一市场和价格等方面能有效协同，产生明显的效益。四是风险可控、可承担。最高超的经营艺术，就是把风险降到最低，即使有风险，也要控制在可承受的范围内。

在重组的过程中，我始终坚持以人为本的原则。大企业重组小企业，在处理“人”的问题时，必须留有余地，不要一味地向社会甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。企业是资源，人也是资源，我们为什么一定要换掉各企业原来的管理人员呢？对思想、文化、经营方式进行整合、调整，不就可以了吗？联合重组并不意味着换人。

对于原有企业的股东，重组后我们并不会迫使其退出，而是给他们留有一定数量的股权，实现利益的捆绑；对原有的管理团队给予充分的信赖，为其提供一个实现个人价值和梦想的事业平台；对于确实富余的人员，也会通过内部调剂的方式加以解决。

在重组过程中，文化整合至关重要。企业内部如果不能形成统一的价值观，那么收购的企业越多就越危险。中国建材在重组的过程中，把文化认同写进了每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。

此外，我们在重组过程中坚持资产边界清晰、人员边界清晰、价格公允、竞业禁止的操作原则，以及专业、负责、尊重、共赢的行为原则，在具体执行层面，还建立了一整套详尽的联合重组工作指引。

上面的这些操作实践，表面上看似乎由重组方主导，实际上重组是一个双向选择的过程，被重组方也会根据我们的企业实力、重组原则、管理水平等进行综合权衡。所以，很多时候我要问自己的并不是我们要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所

 

选择。关于如何做到这一点，我总结了三条经验：一是战略要有吸引力，企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。二是利益上要有吸引力，通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的重组利益，也要让大家看到重组后的长远利益。三是文化要有吸引力，要让加盟者产生强烈的企业认同感和归属感。

总之，重组是一个化合反应，而不是简单混合。双方拥有共同的战略愿景，是重组成功的内在动力。规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作是重组成功的理念基础。重组后，双方能够合心、合力、合作，是重组成功的必要条件。这三个方面在我们的整合过程中都体现得非常好。所以，这些年来，中国建材的大规模重组才能平稳快速地推进。有人说：“中国建材的这场重组入选了哈佛案例，打开了世界认识中国企业的一扇窗，在产业结构调整、资源整合、大企业生成等方面，对于国际企业界、学术界有着积极的启示意义。”也有人说：“中国建材的联合重组极具中国文化特色，是更适合中国企业的联合重组方式，可以叫做‘中国式重组’。”希望中国建材这些年摸索出来的经验，能够为中国企业甚至世界企业提供一些借鉴与参考。

 

创新与转型是企业首要任务

（2015年）

 

非常感谢这次会议给我一个机会，在这儿就转型升级的题目结合我的企业实践跟大家汇报和交流一下。我主要分三个方面讲。

第一，关于转型升级的背景，到底我们为什么要转型升级。我想讲四个方面，一个方面就是新常态，经济增长从高速到中高速，从两位数的速度到现在的6.9%，到刚才徐林司长说的6.5%以上，这是一个很大的变化。这样的一个变化，对建材行业来讲，实际上也意味着需求量的下降，就是我们不能像过去那样，每年都有增加，今年水泥的下降就超过了5%，这是这些年第一次下降。在这样的情况下，我们到底该怎么想？

我不认为这个数字很小，今年即使下降了，今年的水泥销售量还能达到23.5亿，这仍然是个天文数字。

即使“十三五”期间经济以6.5%以上的速度增加，水泥的量仍然是很大的量。水泥今年出现了前所未有的价格下降，出现了很多企业的困难，但是我认为主要矛盾还不在需求量的下降，而是在于供给端的工作没做好。政府主管部门、行业和企业，需要一起做好供给端的工作。供给端是什么？就是量的平衡、有效的公平、标准的提高、市场的有序化，这些是供给端应该做的事情。

过去在高速增长的时候，供给端的工作不是主要矛盾，但当需求下降的时候，供给端成了主要矛盾。我们改变不了需求的下降，能改变的只能是我们自己，所以我认为必须从自己入手，必须有所作为，如果没有作为的话，今年的现状就会延续下去。我们不愿意延续今年水泥的价格（今年是最低的价格），那么要改变自己的命运，就要有所作为，大家都应该这么来思考这些问题。

中国的“十三五”，刚才听了徐林司长讲的“十三五”，我感觉还是心里比较踏实的，因为有一个“小康社会”在这个地方，有两个一百年和第一个一百年的目标放在那儿。有了6.5%的目标，我们建材基础原材料的销售就不会那么差，这对我们来讲是一个平台期或者一个过渡期，一个难得的机会。如果在这个机会面前，我们不能够把握好，不能够进行转型，“十三五”结束以后，我们面临着减量的时候，企业会比今天更难受。

第二，关于产业迈向中高端。其实建材行业“十三五”应该是从中高端迈向高端，我们一方面有粗放的经营，有标准很低下的产品，同时在水泥、玻璃、

 

新材料等方方面面，我们的技术和装备都达到了国际一流水平。在“十三五”时期，如果要迈向中高端，我认为对于建材行业这不是很准确，建材的“十三五”应该是从中高端迈向高端、世界一流，这才准确。过去30多年来，我们走了一条引进消化吸收的路线，但是现在我们逐渐地走在前面了，从过去的追赶型到现在的领跑型。对中国建材行业来讲，现在已经跑在第一位，没有人在前面引领，要自己思考这个行业怎么做，前不久世界水泥大会也在北京举行，大家都来看中国，看我们怎么做的，这对我们来讲也是一个挑战，我们必须转型和升级。

第三，关于环境的压力。上午我在钓鱼台参加中法大气和绿色经济论坛，李克强总理和法国总统都出席讲话。12月份要在法国举办世界气候大会，这次气候大会将决定关于今后气候方面的世界规则，所以这次大会非常重要，大约有200多个国家和地区参加，有80多个国家的领导人要去。现在要研究大气变化的问题，我们过去一直在说两个问题，一个是发展的极限，就是能源和资源不可持续性，这几年我们一直强调可持续发展；第二个是生存的极限，气候变化使人类生存面临着困难。从1750年到2100年气候变化不得超过两度，可是过去的这些年已经用了1.1℃，在未来的85年，只有不到1℃的变化空间。可是现在按我们能源消耗的方式，到85年之后温度会提高5～6℃，如果超过2℃都会有问题，那5～6℃会怎么样呢？我看了一篇文章说我们要去火星住。那样的话就都不用去火星了，我们的地球很快就会成为火星了。

建材行业是排放二氧化碳的重要领域，不知道大家是否知道二氧化碳的数量和组成是怎么来的，就是工业排放加上水泥石灰石分解的二氧化碳减去森林吸收的二氧化碳就等于二氧化碳的总量。为什么我们要搞余热发电？为什么一定要搞高标号水泥？因为高标号水泥能减少石灰石的使用，减少二氧化碳的排放。

最后，关于“一带一路”。“一带一路”给了我们巨大的机遇，但建材行业过去搞“一带一路”，最早是出口产品，后来做设备，现在资金也一起“走出去”。走出去做企业和以前做个买卖、装个设备不一样，要长期扎根在海外，要从过去本土化为主变成国际化跨国公司，这对我们是个很大的跨越。如果要说我们转型升级的背景，为什么转型升级，我想这四点非常重要。

中国建材集团是怎么转型升级的呢？中国建材集团的战略就是两句话，第一句话是大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排；第二句话是

 

大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。这么多年来中国建材集团是紧紧围绕这两句话做的。水泥方面整合了4个水泥公司，现在有4亿多吨的产能，也推动了国家从2008年集中度的16%到现在的53%，炸掉了一些小立窑，推行了高标号、特种水泥、商混等等经营结构的调整。玻璃方面现在搞了电子玻璃、光伏玻璃、建筑节能玻璃等等，在传统行业做了一些结构调整。

大力发展新型建材方面，现在中国建材集团的石膏板产量是21亿平方米，全球每用10吨水泥里面就有中国建材集团1吨，全球每用3张石膏板就有中国建材集团1张。中国建材集团20多年来发展得不错，最近我跟习总书记到英国去签了一个大单，建设8000套新型房屋，叫加能源绿色小镇，地热、光电、风力发电和沼气。农村300平方米的农房，如果都用加能源的房屋，让每一座房子都不再是耗能的房子，而成为输送能源的发电厂，那会怎么样呢？这些都不再是空想，也不只是在研发阶段，现在商业上完全能够做到，中国建材集团就可以做。

在新能源材料方面，每年能做玻璃纤维120万亿，是全球第一，碳纤维每年七八百，规模都很大，全国第一，风电叶片1.5万片的生产能力，现在是全国第一。现在又进入了玻璃薄膜太阳能领域，并准备做10+5W的计划（国内做10W，海外做5W），现在已经有了技术，可以大规模地复制生产。中国建材集团的转型升级很简单，概括起来就是两句话：转型不是转行，转型是发展，是考虑怎么提升这个行业。

关于下一步的思路，主要有四点。

一是绿色化。现在要发展低碳、绿色、循环，我们整个工艺路线、产品方向都要围绕着这个方向去做。

第二，智能化。“互联网+”、大数据、云计算都应用起来。最近中国建材集团做了一条石膏板线，就是一条智能化的生产线，去年在德国收了一家工厂，当时有两个想法，一是把太阳能技术抓过来，二是要学习德国的工业技术，智能化也是我们转型的方向。

第三，高端化。我们不是低端徘徊，也不满足于中高端，而是要争取高端化，在这方面我们当仁不让，因为现在的建材行业到了中国的产品、中国的技术、中国的装备站到制高点上的时候，不好的我们承认，好的我们也有并为之自豪。我认为在“十三五”期间，建材的任务就是要向高端发展。现在水泥行业中跨国公司都买咱们的装备，买中材集团、中国建材集团的装备，玻璃买中国建材集团的，石膏板也买咱们的技术，30年前我们买石膏板都是买人家的技

 

术，30年河东，30年河西，我们终于从河东走到了河西，我们要占据这样的制高点，我们应该明确自己的责任和使命。

第四，国际化。最近跟着习总书记到英国去签了几个单，想清楚了一件事情，以前讲“一带一路”都是到发展中国家去，对不如我们的国家进行技术转移，但是这次发现，英国等老牌资本主义国家，商机也挺多，最近咱们做的核电站、新型房屋，不光英国，法国也很需要，去年我们在英国的投资是55亿美金，在意大利投资是35亿美金。发达国家也有很多的机会，同时我们和发达国家的跨国公司联合开发第三方市场也非常好，现在我们和三菱公司、施奈德公司共同开发第三方市场。所以我认为国际化，不能像以前光是研究方式方法，也不能单枪匹马地“走出去”，我们可以和跨国公司联合起来合作。我们的中高端装备和他们的高端技术结合起来也不错，大家赚了钱分钱，不光是“一带一路”，不光是发展中国家，发达国家我们也在取经。

现在行业遇到了一些困难，但是这不可怕，我认为恰恰是因为像今年这么大水泥量的下跌和价格的下跌把我们震醒了，只要我们醒了，只要我们看到问题，只要大家行动起来，就没有解决不了的问题。我也相信建材行业一定能比别的原材料产业更早地驶入创新的蓝海，能够迎来一场凤凰涅槃式的新生。

 

创新转型：引领建材行业迈向高端化

（2015年）

 

一、新常态下建材行业转型升级势在必行

对建材行业来讲，转型升级势在必行，是迫在眉睫的事情。

一是我国经济进入新常态，传统建材产业进入平台过渡期。按照“十三五”规划建议的要求，中国经济未来五年仍要以略高于6.5%的中高速增长，在这个时期，我国水泥的销量也会稳定在目前的高位平台上，但随着P结构的进一步调整和“十三五”时代的结束，水泥的销量会进入减量期。因而，“十三五”对我们来说，既是一段难得的市场高位平台期，也是一段黄金转型期。“十三五”期间，主要矛盾不是有效需求，而是如何做好有效供给，如何在供给端做好均衡、有序、高质量的供给，同时大力抓好产业的转型升级。

二是产业迈向中高端。当今新一轮的技术革命迎面扑来，“互联网+”、“双创”和“中国制造2025”推动中国产业迈向中高端。改革开放30多年来，我们建材行业基本走的是引进消化吸收再创新的道路，不断地追赶别人。从全国范围看，今天的中国制造业正在从中端迈向中高端，但就建材行业而言，我们可以自豪地说要从中高端迈向高端。要从过去的跟跑者变成领跑者，跑在最前面，就必须考虑方向、思考更多问题。“十三五”期间，中国建材行业要加快转型升级，在水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料方面要做领跑者，技术、产品、装备都要站在世界一流，牢牢掌握制高点。

三是环境的压力。人类发展到现在遇到了两大问题：一是发展的极限，即资源和能源供给出现了问题，不可持续。二是生存的极限，指的是气候问题。近年来，许多国际组织报告和环境科学家提出，从1750年工业革命到2100年全球平均气温升高的上限是2℃，超过这个限度，地球和人类的生存环境将受到极大威胁。现在已经升高1℃，也就是说未来85年只有1℃的空间。如果不加节制，2100年全球平均气温将升高5℃～6℃。这是个威胁人类生存的大问题。最近美国总统奥巴马多次谈到了这个问题，刚刚召开的法国巴黎气候大会也是谈这个问题。中国政府庄严承诺，2030年达到二氧化碳排放峰值，努力使峰值出现的时间提前。建材行业高耗能、高环境负荷，未来节能减排的压力会更大，必须心系社会，站在人类生存的道德高地上，在资源、能源和排放上，树立自律的观点，从绿色环保、节约能源等方面来思考产业变革，引领产业转型，这非常

 

重要。

四是“一带一路”走出去的新机遇。实施“一带一路”战略、推进国际产能和装备制造合作，是党中央、国务院根据全球经济深刻调整变化，统筹国内国际两个大局，构建全方位对外开放新格局做出的重大战略决策。对企业而言，“一带一路”战略的实施为企业转型升级提供了更大的平台，赢得了更多的时间，给予了更大的空间。因为这次不同于以往仅对单个地区或单个项目的支持，而是国家全方位地为企业“走出去”鸣锣开道，对企业来讲是千载难逢的好机会，对我国建材企业意义重大。当前，我国在建材领域的成套技术和大型装备制造都已经接近或达到世界一流水平，产品性价比优异，在多年的海外工程建设中积累了丰富的经验，应该说我们已经具备了条件，可以将多年发展积累的资金、装备、技术、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展，在发展中共同获益。

二、中国建材创新转型的思路和做法

转型不是简单的转行，而是在继承和发展中实现企业观念、结构、经营模式的深刻转变。中国建材这些年的发展思路是比较清晰的，就是两句话：大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业。“两个大力”的思路提出来快10年了，我们一直是按照这个思路，抢抓转型先机，推进整合优化。从多个角度看中国建材集团的转型确实取得了一些成果。

中国建材在水泥、玻璃等传统建材领域推进联合重组、结构调整、节能减排，推动了全行业整合优化和转型升级。在水泥领域，通过大规模联合重组，组建起中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥4大水泥公司，使全国水泥行业的集中度大大提高，从2008年的16%提升到现在的53%。2007年在山东枣庄集中爆破9条立窑水泥生产线，被称为中国水泥第一爆，带动了全国淘汰落后小水泥。投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套了脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设无烟、无尘工厂，在发展高效、节能、低碳、环保的绿色生产方面发挥了示范作用。

为优化我国水泥产品结构，中国建材提出了水泥“四化”，即高标号化、特种化、商混化、制品化。高标号化方面，中国建材和行业协会一起推进淘汰32.5低标号水泥。特种化方面，中国建材所属嘉华水泥、邢台中联、曲阜中联、牡丹江水泥都在做特种水泥，年产达2000万吨，规模居国内第一。商混化方面，

 

中国建材在全国整合了4亿立方米的产能，规模跃居全球第一。制品化方面，中国建材围绕PC混凝土预制构件、工厂化房屋开展了大量工作，发展迅猛。

在玻璃领域，中国建材推进传统产业的变革，退出普通的浮法玻璃，大力发展电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、高效节能玻璃等功能性玻璃，转型成效非常显著。

中国建材不断开拓由新型建材、新型房屋、新材料构成的“三新”产业领域。新型建材方面，石膏板业务规模达到20亿平方米，稳居全球第一，产品耐水、耐潮、耐火等品质不断提高，相变石膏板、净醛石膏板等系列高端产品相继推出。新型房屋方面，经过了20多年不懈努力，中国建材的新型房屋逐渐被市场接受，“绿色小镇”如雨后春笋般涌现，正在迎来快速发展的新时代。中国建材在北京密云建设了加能源5.0绿色小镇示范项目，引起了行业的极大反响。“一带一路”沿线国家也非常欢迎我们的北新房屋，最近中国建材绿色小镇项目在英国、智利、莫桑比克等不少国家纷纷落地。新能源材料方面，玻璃纤维达到120万吨的规模，居全球第一，广泛应用于风力发电等领域；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，位居全国第一；自主研发生产的T700、T800碳纤维填补了国内空白，国内市场占有率达到50%，支持了国家航天航空等事业的发展；收购德国vncis公司，全力进入薄膜太阳能铜铟镓硒领域。

中国建材集团在发展制造服务业、国际化方面也做了很多工作，这些年我们在亚洲、非洲、北美、南美等地区建设了很多水泥、玻璃、太阳能光伏项目。近几年，集团的新型房屋业务发展迅速，产品出口到亚、非、欧三大洲的十多个国家，很受欢迎。我们还积极探索“跨境电子商务+海外仓”外贸新模式，从建材制造商成功转型为具有核心竞争力的外贸集成运营商，不仅整合了银行、保险、商检、海关等外贸上下游资源，而且打造了集现货仓储、物流配送、售后服务等功能于一身的海外物流园，为海内外企业提供一站式外贸全流程服务，目前在10多个国家建立的“海外仓”已投入运营。中国建材积极探索建材BNBMHOME连锁超市模式，由纯粹的产品制造向销售、服务领域延伸，先后在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、香港等国家和地区设立建材连锁超市，将其发展为家居分拨中心，再升级为建材家居一站式大型购物一体店，产品线不断延伸，经营模式不断完善成熟。

这些年来，中国建材讲得比较多的是水泥的并购重组，但中国建材真正注重的不仅是规模，我们并购重组之后是希望透过技术提升水泥产业的水平，透

 

过转型升级、产品创新来增加水泥行业附加值。实际上，在转型方面，中国建材这些年已经迈开了步子，因为有多年持之以恒的积累，业务不断拓展，又加上不断创新，所以今天回头看，转型升级的亮点很多，很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。中国建材不仅有水泥，还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片、新型房屋、电子玻璃、太阳能薄膜电池、碳纤维等等，每一块新业务都有不错的经济效益和成长前景。

中国建材转型升级主要有三个特点：一是集成创新，是在技术领域的一场整合，我们在建材产品、装备方而拥有一批世界顶级技术；二是产研结合，中国建材有1.3万名科研设计工作者、5000多个技术专利，既有产业平台，又有研发力量，得天独厚，充分融合，别人很难复制；三是搭建开放性的创新平台，与国内外的研究院和大学机构联合建立研发机构。这些也都是转型升级的动力。

创新转型要抓住新时代的新机遇李克强总理提出的“互联网+双创+中国制造2025”，反映了当前时代的变革和企业的转型。对于未来的转型升级，我认为要走“绿色化、智能化、高端化、国际化”的发展之路，也称为“新四化”。

一是绿色化。走绿色化发展道路就是要围绕“绿色、循环、低碳”六个字去做，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加强节能环保，自觉减少粉尘、氮氧化物和二氧化硫排放，提升资源循环利用能力。在自身节能减排达到行业先进水平的基础上，引领行业节能限产、自律减排，提供节能减排技术改造和管理咨询服务，促进全行业减排，为治污减霾贡献积极力量。

二是智能化。走智能化发展之路就是要把握新一轮技术革命浪潮带来的机遇，加快工业化与信息化的“两化融合”，开展跨界经营，推进制造业数字化、网络化、智能化发展，推进制造业向制造服务业转型。加快装备和工艺的改造升级，促进关键装备、工艺流程的智能化，降低成本、节约能源、减少人工，努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。

三是高端化。走高端化之路就是要依靠加大技术创新力度，创新优化产品结构，延伸产业链和价值链，实现产业链从低端向高端发展，技术水平从中高端向高端迈进。高端才有高价，有技术含量才能有市场话语权。

四是国际化。走国际化之路就是紧抓国际化历史机遇，积极推进装备走出去和国际产能合作，加强战略研究，突出产融结合，重视品牌建设。我们提出联合外资公司共同开发第三方市场，把中国中高端设备和发达国家的高端技术结合起米，在发展中国家突出中国模式，复制中国基础建设、制造业和城镇化

 

的经验；在中等发达国家利用中国技术和成套装备的优势性价比寻求更多的合作空间；在发达国家通过收购高科技企业填补我们技术上的短板，通过深度介入基础建设的投资获得稳定收益。采用多种方式推动水泥、玻璃、新型建材及装备制造等业务从以本土市场为主转向“一带一路”市场，在开发“一带一路”市场的同时，我们意识到欧洲和北美也充满机会，我们也正在向英美发达国家挺进，把企业从中国本土为主的世界500强打造成以全球为落脚点的跨国型世界500强。

在水泥、玻璃领域，我们要迈向高端。中国建材在泰安建设的工业4.0智能工厂，采用“互联网+水泥制造”模式，实现远程监控和智能化控制，能效、环保和效益指标达到世界先进水平，获评工信部“2015年智能制造试点示范项目”，并选入全球契约组织“中国绿色技术创新成果”。现在中国建材所属合肥院推出的粉磨一体化装备，可以使每吨熟料生产节约8度电，节省成本4元。我们开发应用了短窑技术，应用高固气比技术，节能效果非常好。我们还与施耐德合作开展能效管理，可以提高10%左右的能效，这又可以大规模减少二氧化碳的排放，这些我们要大力推广。同时，我们成功生产的国内最薄的0.2毫米超薄电子玻璃，可以像纸一样卷起来，应用于手机、平板电脑等行业，市场前景十分广阔。在“三新”产业领域我们要做的就更多了。在新型建材方面，我们研发出低密度石膏板新工艺，可节约10%的石膏用量，大大提高了经济效益和环境效益，这是下一步发展的重点。在新型房屋方面，我们推出的加能源5.0房屋，在房屋建设中采用地热、光热、光电、家庭风电、沼气5项增加能源供给的方式，不但不耗费外界能源，还会向外输出能源。我的想法是让北新房屋成为继中国高铁之后中国向全球推广的品牌产品，在功能、质量、性价比等方面全球领先。新能源材料方面，我们成功研发出了功率从1.25MW到6.5MW、长度从31米到75米的9个系列近60个型号的风机叶片，下一步要抓住发展机遇，继续做大做强做精。最近我们依托铜铟镓硒薄膜太阳能技术，制定了光伏产业“10+5”W的战略布局，即在国内和“一带一路”沿线国家分别建设10W和5W的薄膜太阳能电池生产能力，国内1.5W项目已在安徽蚌埠动工。讲到“10+5”W计划就不得不提中国建材收购圣戈班vncis公司，圣戈班董事长最后一刻还在犹豫卖不卖，他们当时计划把工厂搬到印度去，因为盯得紧，还是卖给了中国建材。当时收购德国vncis立足于两点：铜铟镓硒的薄膜太阳能技术和工业4.0的技术，这个工厂从冲洗玻璃到镀膜、激光照刻、做电池组，再到最后包装，整个过程全部使

 

用机器人，希望把这些移植到国内，并扩展到其他行业。我们T700、T800碳纤维技术已实现批量稳定生产，下一步要扩大产量、提高产品质量，并积极研发更高级别的碳纤维。集团旗下中国巨石自主研发了全球最大、最好的10万吨级池窑拉丝生产线，吨电耗、吨能耗都是世界最低；自主研发出的E6、E7等玻纤配方，获得美国、日本等国际专利授权；在埃及投资建成的玻纤厂效益非常好，这也是我们重点发展的业务。

在拓展工程贸易服务方面，我们的思路是紧紧抓住“一带一路”国家战略，推动我们的装备、产品、资本、服务等走出去，加快推进“跨境电商+海外仓”模式，布局扩展全球建材家居分拔中心，推广新型房屋和新能源材料业务，形成集群竞争优势，参与全球市场的资源配置。走出去要有规划、有布局，还要与金融相结合。

此外，关于大数据和机器人，这些都是未来发展趋势。中国建材在上海成立了机器人公司，研发生产工业机器人。中国建材总院成立了大数据公司，希望通过互联网技术，努力成为“大众创新、万众创业”的开放性平台。企业要想发展必须很好地结合新时代的需要。比如水泥企业如果还是过去传统的做法，打价格战，恶性竞争，就没有出路。玻璃行业也是如此。玻璃行业已经五六年时间一直全行业亏损了，现在有两个机会，一是农业塑料薄膜大棚正在被现代化的玻璃大棚取代，这个领域的玻璃用量空间巨大，中国建材目前已经进入到玻璃大棚领域。中国现在有320多个县市都被纳入了光伏农业玻璃大棚计划，仅这方面使用光伏玻璃就能发电10W，这个计划用的玻璃量将是个惊人数字。二是太阳能光伏产业的快速发展，许多人认为光伏产业实际上是个玻璃产业，据估计，1个W的太阳能光伏板需要1条日融化量500吨的玻璃厂配套。今后中国许多玻璃厂要把浮法玻璃生产线改成白玻璃生产线，做成光伏玻璃，来供应光伏市场。传统玻璃如果能把现在的量控制住，就能够走向市场平衡。

我个人对未来中国新能源结构的看法：一是水电，二是核电，三是太阳能，四是风能。核电大家看法不一致，法国80%是核电，德国却坚决要求到2050年废除所有核电。中国对能源的需求太大，二氧化碳排放又特别多，只能快速发展核电。现阶段是用核电废弃煤电，但从更长远看核电对中国也是个过渡，也许三五十年后，太阳能、风能完全能覆盖了，就可以废弃掉核电，我想大概有这样一个过程。由此可见，中国的太阳能和风能都是这个世纪要大力持续发展的。

因此，回顾以往，中国建材在创新上有两件事做对了，一是发展新能源材

 

料——玻璃纤维、碳纤维和风机叶片；二是从玻璃做到薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还从玻璃做到了光伏大棚，做光伏+农业、光伏+牧业、光伏+渔业。

中国建材是一家有故事的公司，过去水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等都做到了世界第一，未来还会有更多的成长故事。我这次在香港路演时说，经过这一轮行业整合，加上国内长期的刚性需求以及企业自身调整，水泥未来还是一个比较稳定的业务。此外我们还有新型房屋、光伏“10+5”W计划等不少后续故事，中国建材的魅力就在于总能不断出现新的亮点。

三、理念先行要站在道德高地上思考行业发展

我最近在重新思考一些问题，比如做企业的真正意义是什么？有人认为只为了赚钱，但地球都不适宜生存了，赚再多的钱又有什么用？所以我倡导，要让企业站到人类发展的道德制高地上思考问题。以后我们要大力宣传绿色概念，大力宣传为解决气候问题我们做了哪些贡献、有哪些成效。我们要加强这方面的量化研究，比如在水泥、玻璃制造中配套的余热发电等措施，到底减排了多少二氧化碳；Low-E玻璃可以节能70%，换算成减排二氧化碳是多少；石膏板使用工业脱硫石膏，到底减少多少黏土砖，折合二氧化碳是多少；现在搞风力发电、太阳能发电，到底减排多少二氧化碳。这些数字是可以算出来的，但得有人去做这项工作。现在我们大多只是就事说事，只比谁赚的钱多，没有把整个企业定位上升到人类生存发展的道德层面上。前不久在法国图卢兹召开了“中法工商峰会”，会议主题是“数字与环境革命”，这也是当今影响企业发展的两大主题。我在会上讲了三点：原材料采用上尽量采用城市和工业废弃物；生产过程中尽量做到零排放；产品使用时要做到环保和安全。这三点是我原来在北新建材主张的，后来带到中国建材集团，到图卢兹讲大家也还是愿意听的。作为工业企业应该积极应对环境变化，进而产生新的理念，做企业要有一个这样的理念。

很多人不清楚，中国建材为什么搞风力发电和太阳能发电。我的观点是，作为耗能大户的建材企业要做好两个方面的工作：一方面生产制造建材过程中要节约能源、减少排放，我们生产的建材要造成节能型的新型房屋，因为新型房屋比传统房屋节能90%；再一方面就是研发制造新能源材料，大力发展可再生资源。到2050年人类的化石能源要比现在减少50%～70%，到2100年人类要告别化石能源，这就是我们长远的目标。2013年全球二氧化碳排放361亿吨，中国排

 

放100亿吨，占全球的29%，是第一排放大国。从这个角度出发，我们得明确建材行业该往何处去。如果再细算，我们会大吃一惊。以水泥为例，生产1吨熟料大概排放0.7吨二氧化碳，我们全年大概要排放10亿吨左右的二氧化碳，占到中国排放的10%。这也是我们为什么淘汰32.5水泥、发展高标号水泥的重要原因，就是为了减少石灰石用量，减少二氧化碳排放。

总体来说，我们要正视问题和困难，要明确自身的责任和使命，把建材产业与人类的发展极限、生存极限结合起来。一旦了解到全国每年排放多少二氧化碳，人均排放多少二氧化碳，大家就能理解为什么中国建材要发展高标号水泥、Low-E玻璃、新型房屋，为什么要发展薄膜太阳能电池、风机叶片、玻璃纤维、碳纤维。我始终认为，企业的指导思想要始终站在时代潮流的前列。我们既然从别人的研究中已经认识到这些问题，感受到环境资源压力的切肤之痛，就不能回避它，知而不行不是真知。

做企业要思考问题。在日本和台湾地区，一些大企业家常常会到僻静的地方静思，考虑一些哲学命题和终极问题。今天，中国的企业家也到了潜心学习、静心顿悟的时候了，就是静下心来，叩问自己的心灵，理一理思路，想想做人做事的道理和方向。

新常态下，中国经济下行压力将是客观的，有许多新的机会，但也面临着不少的挑战。过去我们常讲企业家精神是冒险精神和创新精神，但我现在对企业家精神的看法有些改变，我认为企业家精神在于创新精神和担当精神。过去供给不足，创业的成功概率大，机会成本不高，敢先吃螃蟹的人就有可能成为企业家。新常态下，我们要认识到，企业家需要认真思考、评估和把握业务的风险和不确定性，企业家精神并不是偏好高风险，而是拥有组织生产要素、开展创新创业的思想和技能，能德鲁克指出，企业家的主要任务是把握机遇，而不是敢冒风险。孔子讲“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”，但同时也说“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也”。所以，做企业从来不应该去盲目冒险，而是要审时度势，顺势而为。

建材行业作为基础原材料行业，在国民经济中具有先导性。我们必须敏锐地看到未来的变化和需求对于行业的引导。建材企业的企业家们作为这一轮转型升级的方向引领者和实践带领者，不要固步自封，更不要盲目冒险，而是要认真思考，顺势而为。转型不是转行，是行业自身的技术提升和产品提升，但首先应该做到理念提升，站在对全人类生存和发展负责的高度思考行业发展，

 

最后落实到效益提升，这样四个提升都达到了，这也是转型升级的必然逻辑。新常态下，中国建材的转型之路实际也是突围之路和必由之路。雄关漫道，

履冰而行，中国建材的转型还在过程中，还在路上。但我相信，只要坚定不移地去做，转型后的中国建材一定会成为世界一流的企业。在经济下行的艰难时刻，也希望大家透过中国建材的转型升级看到未来和树立信心，鼓起勇气跳出困局，寻找新的出路，跳出恶性竞争的红海思维，驰入创新竞合的蓝海，中国建材行业柳暗花明、春暖花开的时刻一定会更早到来。

 

加强合作深耕“一带一路”大市场

（2015年）

 

“一带一路”是国家的整体战略，开启了中国企业“走出去”的新时代。我们要总结以往的经验，充分利用中国经济发展取得的巨大成绩和中国企业已具备的实力，加强合作，深耕“一带一路”大市场。我认为在“走出去”的过程中，要注重以下几个方面。

第一，突出国际产能合作

结合“一带一路”沿线国家的需求，把优势产业和高效产能转移出去，中国企业巳经具备了条件，可以将资金、装备、技木、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展，在发展中共同获益。【更多免费素材，微信：wk01】

第二，加强战略和布局上的研究，做好整体规划

企业“走出去”不能再单打独斗，企业间要加强沟通和交流，国内纵向联合，国外横向协作。纵向联合就是把外贸公司、工程公司、大型装备企业和制造企业等产业链上下游纵向联合起来，横向协作就是与国内大集加强合作，合理布局，有序抱团出海。另外从资金上突出产融合作，要

在国家金融的支持下协同发展，与亚投行、丝路基金等国内主权基金以及地方银行、民营资本开展合作，采用设立基金合作投资、融资租赁等多种方式，以股权投资带动工程的承包装备出口、运营管理和备品备件等后续服务，联合起来提升我们的综合竞争力。

第三，联合第三方共同开发市场

把中国中高端设备和发达国家高端技术结合起来，实现互利共赢。一方面在发展中国家突出中国模式，把中国的基础建设、制造业和城镇化复制到“一带一路”沿线发展中国家。另一方面，在“一带一路”沿线中等发达国家，可以利用中国技木和成套装备的优势性价比寻求更多的市场空间。在发达国家，通过收购高科技企业，填补我们技木上的短板，通过深入介入基础建设的投资获得长期稳定的收益。

“走出去”不单是资金的间题，不单是技木和装备的问题，是一个态度间题。“走出去”要注重环保、公益和当地人的感受，要占领道德制高地。

第四，重视中国品牌建设，推动中国标准“走出去”

在实施“一带一路”战略的过程中，要使中国的技木、标准、企业都能够

 

为国际市场所接受，让中国品牌成为二十一世纪的象征，装备“走出去”不仅要突出质量和信用，强化管理和服务，还有很重要的一点，就是要带着标准“走出去”，从中国制造到中国创造。此外，“走出去”要注意当地的法律和文化的研究，加强风险防范。国家有关部门要组织这方面的研究，为“一带一路”走出去”的合业提供一些法律和政策上的支持。

 

企业家的新使命【更多免费素材，微信：bbxzwk】

（2015年）

 

做一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

这些年，随着企业的发展和所处岗位的不同，我做企业的关注点也在不断变化。做厂长的时候，我关注的是生产和效率的问题；做大型央企领导人时，我关注的是资源整合的问题；现在，我关注的是如何创造一流的企业思想。

中国建材集团多年来做大做强的过程就像长跑一样，一直在不断地赶超对手。现在，我们已经成了全球第二大建材企业，连续4年跻身世界500强企业的行列。虽然社会上对我们有很多赞誉，但我总觉得我们还没有做好充分的准备。就像一个十五六岁的大男孩，个子长得很高，但心智并没有完全成熟。所以，要进一步做强做优，真正成为行业的领袖，最重要的是有一流的企业思想。全球那些优秀的企业，都是先进思想理念的引领者，内部有良好统一的文化，还引领着整个行业的发展。

决定企业思想的，归根结底还是企业家。企业家在企业里有很多角色：一是远望者，企业家要善于思考长远问题、全局问题；二是组织者，企业家要善于有效地组织各种资源；三是布道者，企业家要能讲好企业故事，有很强的感染力。我觉得，企业家最重要的角色还是思想家，因为思想决定一切。

前不久，一位大学教授给我写信，对我的这一看法表示了认同。他在信中说，顶级的企业家要“突出的成就”、“正确的思想”“、科学的理论”三者兼而有之，而这三者的灵魂在于“正确的思想”。

2012年的天津夏季达沃斯论坛上，全球大企业家云集。中国经济的走向是全球各国关注的热点，但令人尴尬的是，这样的盛会却鲜有中国的大企业家参加。当时有媒体发问：“中国有70多家世界500强企业，但大企业家都去哪儿了？”也有海外学者认为，中国有大企业，但没有大企业家。他们认为，企业家不仅要做大企业，更重要的是要有独立的思想和人格。

在类似博鳌亚洲论坛、财富全球论坛、达沃斯论坛这些受到世界媒体关注的活动上，侃侃而谈的西方企业家们，往往站位很高，关心的大都是社会和经济层面的问题，比如全球化问题、气候变暖问题，也会谈及哲学和文化。而中

 

国的企业家大多停留在具体操作层面，经常讲做了多少产品、企业在世界排名第几。我们的企业家与西方的企业家相比，思考的面太窄。

印度IT之父尼勒卡尼的著作《与世界同步》，讨论的是印度的国家经济和整个民族的走向，其对印度和中国发展模式的分析也很有见地。中国企业家要达到这样的水平和高度，需要社会为企业家营造更好的成长环境，需要企业家自身努力学习。

现在中国的企业做大了，但与世界一流的跨国公司相比仍然存在不小的差距，尤其是在企业思想方面。中国现在不乏大企业，也不乏大企业家，但缺乏的是大企业思想家。中国企业家能不能站在全球的高度来思考问题，能不能产生引领世界企业的管理思想，是未来中国企业家面临的挑战。

我觉得，企业思想家应该是精通经营哲学、文化理念、企业责任等深层次问题的企业家，是能产生先进思想并以思想引领企业健康发展的企业家。在发展观上，要把人类的福祉、国家的命运、行业的利益结合起来；在利益分配上，应该遵循共享、均富的原则；在管理工作中，要把环境保护、安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。

这些年，我带领的企业也在探索独特的企业思想与文化。从建材领域看，过去法国拉法基公司的水泥业务排名全球首位，绿色发展、可持续发展、社会责任等思想基本上也是由它提出来的。现在中国建材集团的规模和效益均已超过拉法基，成为全球最大的水泥企业，我们要做全球建材行业的领先者，也需要具备引领思想的能力。

企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以模仿，但唯独企业家的思维模式和灵感，是竞争者最难以复制的。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

 

企业家是国家英雄

（2015年）

 

年轻时，我非常崇拜美国商界的传奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司，但被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒的总裁，带领公司起死回生。艾柯卡有一本书，最早引进到中国时简体中文版的书名叫“反败为胜”，后来更名为“艾柯卡传”。当年，读到这本书中的一段话时，我深受感动：“我理解，在这个世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”

在做企业的道路上，这段话一直激励着我前行。每当遇到困难和挫折，我总会想到艾柯卡身上的那种企业家精神——反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神。企业家需要这种信念和精神，因为做企业不可能一片坦途、繁花似锦，企业家会经常站在悬崖峭壁上。所以英特尔公司的前总裁安迪格罗夫说：“即使到今天我还是战战兢兢地经营，如履薄冰。”

改革开放以来，中国企业家群体快速崛起，涌现出很多企业领军人物。比如大家关注和熟知的柳传志、张瑞敏等，都可以被称为时代的英雄。在长期的实践过程中，中国的企业家们且行且思，不仅做出了一大批优秀的企业，而且积累了成功的管理经验。这些经验既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理的实践有着积极的借鉴意义。

当前，中国已迈入了大企业时代，这个时代需要更多的优秀企业家和企业英雄。西方有艾柯卡、乔布斯，中国也应有自己的企业英雄和世界顶级企业家。有企业英雄，才有英雄的企业，有英雄的企业，才有英雄的国家。

我认为，企业英雄有很多共通之处，既要有英雄精神、英雄情结，还必须具备卓越的经营管理能力。

培养企业英雄不仅需要企业家自身的努力，还需要有良好、宽松的社会环境。企业家不是经济学家，也不是政府官员，即使是最优秀的企业家也只是在做企业方面具备专长，所以对他们的要求不能过高。企业家更不是神，因而也不能要求他们面面俱到。企业家在创业过程中往往承受着巨大的压力，即使有一些工作过失，我们也应该理解和包容。就像对待运动员一样，不能赢了金牌就赞扬他们，输了就奚落他们。希望社会能给企业家一片沃土，让更多的企业家健康成长。

 

培养一个企业家不容易，应该把企业家看成是国家的财富，对企业家倍加爱护。一个成功的国家，一定是一个企业家辈出的国家、尊崇企业家的国家和弘扬企业家精神的国家。

 

董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人

（2015年）

 

一、董事长是企业巨轮上那个被绑在枙杆上的人

如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做得越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？“我脱口而出：“是担心想错了。”

西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在枙杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者，要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”

在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。

在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。

二、企业如果不能做强，宁可不要做大

前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。

原因在哪里呢？就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。企业如果不能做强，宁可不要做大，大而不强是很危险的。形象一点儿说，如果是狮子，长大是福分；如果是绵羊，越大就越危险。所以，企业进一步成长的目标就是做强，要在自主创新能力、资源配置能力、风险管控能力、人才队伍建设等方面居领先地位，成为强者。

 

三、不是有什么做什么，而是缺什么找什么

我恰恰觉得，走出困境，首先需要的就是改变这种惯性思维，突破“有什么做什么”的束缚，先确立目标，然后“缺什么找什么”。这是我一直主张的制定战略的思路。就拿家里做饭来讲，传统的想法是，如果有面有馅儿，就可以包饺子；如果有面有油盐，就可以做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。

回顾企业发展历程时，我跟员工们讲，中国建材集团的成功，说复杂的话，什么联合重组、资本运营、管理提升等，能说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的目标，然后努力去寻找我们所需要的资源。当你把缺失的东西一样一样找回来时，事情自然也就做成了。

四、收购之后将其关闭，就像种田要间苗

大企业重组的核心就是稳定价格，提高市场占有率。重组后，市场集中度和话语权增加，大企业因此有能力改变行业盲目杀价、打乱仗的恶性竞争局面，让产品价格回归合理水平。

在重组中，一些工厂被收购了之后却会被关掉，其实是出于战略考虑，为了拓展市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，我们看重的是大田的总体收获。

五、重组定价的“老母鸡理论”

虽然我们出于赢利考虑，总是选择在最佳时机打响联合重组的战役，但是在和被重组企业谈判的时候，我们从不算计对方。我们选择的收购时机已经很好了，收购价已经很低了，不能再乘人之危。

在讨论价格的时候，我的原则是公允，在公允的基础上，还会给与对方适当的优惠。我把这套理论叫作“老母鸡理论”。如果老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月，蛋不就都是我们的了吗？归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。

有一次，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说：“宋总你看，我现在企业经营得不错，一年能挣不少钱，当初要是不卖给你就好了。”我说：“不卖给我，你还会像以前一样亏损。正是因为咱们成了一家人，联合重组之后市场占有率高了，大家才都能赚到了钱。”联合重组的目的或者说企业发展的本质归根结底还是效益。

 

我是如何当“跨界掌门”的？

（2015年）【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

富士康总裁郭台铭曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”在我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年里，许多人都像郭台铭一样感到好奇：两家企业中一家是做建材的，一家是做医药的；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？类似的问题我几乎每天都会面对。

同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。记得刚到国药集团时，我对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，就是大家在实践中总结出来的市场规律。从对这些规律的总结中，我将国药集团定位为中国医药健康产业集团。国药集团制定了迈入健康产业领域的战略后，业务空间拓宽了很多。

“大病种”的道理也适用于中国建材集团，比如水泥占建材行业P（国内生产总值）的70%，做水泥自然就有大市场，企业的发展空间和商业价值也更大，所以中国建材集团把业务调整成以水泥为主业。【更多免费素材，微信：wk01】

通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我摸索出了具有共性的企业规律：大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。

从行业特点来看，建材和医药确实风马牛不相及，但这两个行业都处在充分竞争的领域，也都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。在医药销售领域，中国有两万多家小药商，而美国的医药销售、分销、配送市场完全由三家企业覆盖；在水泥领域，中国有四五千家企业，前10家企业的产业集中度目前只有50%，而国际上这个数字是70%。

相似的行业特点决定了相似的发展规律，于是，两家企业不约而同地选择

 

了相似的成长方式：通过市场化的改革，发展混合所有制，建立适应市场的管理体制和经营机制；开展大规模行业整合，走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的发展道路。事实证明，这条路，两家企业都走通了。

除共性之外，建材和医药两个行业当然还有各自的特性，各自行业内企业的发展也有不同的侧重点。比如建材是重资产行业，产业制高点是装备技术的水平，产品基本靠当地销售；医药则是轻资产行业，产业制高点是研发和网络，产品可以在全球行销，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国来。

另外，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是进行区域化的布局，像下围棋一样，把一块市场围住，组建核心利润区，形成市场话语权；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务带动全产业链的发展。

不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。

中国建材集团和国药集团这些年迅速壮大，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我理解的所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。

规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。成功者未必是最聪明的人，但他们一定是善于发现规律并且老老实实地按规律做事的人。所以说，我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已

 

新常态下的企业创新之道

（2015年）

 

在经济新常态的形势下，企业家们最关注的是如何在困境中顺应时势，把握机遇，找到生存发展的持久动力源泉。我认为重要的一点就是如何运用好创新驱动。

一、认识新常态

“新常态”的出现缘于中国经济处于“三期叠加”：

一是增长速度换挡期；二是结构调整阵痛期；三是前期刺激政策消化期。

我对新常态的理解分为三点：

第一点，速度—从高速增长转为中高速增长，P增长将保持在7%左右。中高速的提法实际上也是建立在保证充分就业和完成十八大“两个翻番”战略目标的基础之上的，这两点决定了我国经济会在相当长一段时间内保持一定的增长速度。恰恰也是因为有了这样的增速，我们对未来经济的看法总体是好的，一方面我们面临战略发展的机遇期没有变，另一方面中国经济向好的基本面沒有变。中国是社会主义市场经济，一方面市场在资源配置中起决定性作用，另一方面政府也要发挥重要的调控作用。现在从高速增长转为中高速增长，既有市场的内在规律，也有政府的积极调控，目的就是让经济健康运行。

第二点，结构—经济结构不断优化升级。这里有宏观、中观、微观三个层面：宏观主要是指投资、消费和进出口这“三架马车”的比重将有所变化，投资比重减弱，鼓励消费，稳定进出口。从中观来讲，过去我们是从短缺经济中快速成长起来的，现在无论基础原材料还是制造业都出现过剩，都需要调整。实际上，结构调整就是不再看重数量，而是如何提高质量。从微观层面讲，我们做企业的在转型升级中要调整自身的结构，向管理要效益，向创新要效益。

第三点，动力—从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。现在投资减少了，土地、人工成本逐渐增高，中国迅速进入老龄社会，劳动力很紧张。在这种情况下单纯靠投资、靠要素去搞低成本竞争是不行的，所以现在讲的是创新驱动，即通过改革创新，实现追求质量效益的集约化内生增长。转型不是转行，实体经济就只有这么大的量，在过剩经济阶段，我们只能在品种、质量等方面下功夫，加快创新步伐。

二、创新提升竞争力

 

机会永远是存在的。总体来说，在新形势和新挑战下，企业的首要任务就是创新和转型。

习近平总书记在中央经济工作会议上提出，要坚定不移把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中，“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力；“优”指的是业绩、利润、数据；“大”指的是实力。大家也注意到，在做强做优做大中把做强即技术水平和创新能力摆在了首位。

过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代，我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇，大力实施创新驱动战略，掌握新常态下的生存和发展之道，走一条提质增效、创新发展的新路，从而化“危”为“机”。具体来说，一方面，着力提高自身创新能力，推动转型升级；另一方面，着力整合各种创新资源，把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来，全面提升企业竞争优势创业和创新不是这山望着那山高，而是认认真真做好一件事。一个企业最重要的是寻找到一个产品，并且一直坚持把这个产品做下去，把它做好。中国建材旗下的北新建材1979年建厂，到现在已经36年了，这36年，他们一直在做的就是石膏板，现在已经做到了世界第一；玻璃纤维业务的核心企业中国巨石的总裁张毓强，做玻璃纤维做了三四十年，现在也做到了全球最大。这两件事都很有力地说明坚守和专注的重要性，创业和创新需要痴迷者。

我对创新的一个基本观点是“融合创新”，也就是说，大众创业、万众创新与企业创新应融合起来。企业创新归根结底是企业科研技术人员及广大员工共同参与的全员创新，离不开科技知识的社会积累与传播，离不开大众创业汇集的创新。同时，大企业要打造开放性创新平台。大企业创新也不能单打独斗，而要充分发挥平台优势，整合各种创新资源和要素，形成合力。马云有句话讲得很精彩，他说自己不太懂计算机，只是一个平台的建设者，最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理能力。

此外，创新还应该打组合拳，推进协同创新。

一是要推进产学研协同创新。企业创新的关键在于建立起一套创新体系。在这一点上，不同国家有不同特色。欧美等国家创新体系主要源于大学，日本、韩国则多是由企业的中央研究院和技术中心在做。而中国则是靠产学研结合或

产研结合。所谓产学研，要以企业为主体，核心是“产”，“学”要保、“研”要好，最后都要作用于“产”。术业有专攻，学校可发挥基础科学研究能力，研究院所主要解决应用科学的问题，而工厂就是解决好制造技术的问题，三者结合形成资源与优势的互补。产学研的目的是促进产业的升级，而不是让“学”和“研”统统都去搞企业。

二是推进企业间协同创新。对于重大创新项目，企业不应单枪匹马，可以采取联合攻关的方式创新。比如现在发展电动汽车，可能我们国家的每一个汽车厂都在研究电动汽车，我们能不能把所有汽车厂研究电动汽车的技术、财力汇聚起来，不要“背靠背”投资，低质重复建设，而是大家组合创新，尽快做出中国最好的电动汽车？过去我们搞创新，国家发挥了很大的作用，为攻克一个问题，举全国之力，实施大协作。现在市场化了，市场里有竞争、有独立性，但市场里也应该有组织，采用资源整合的方式，将人才、资本、信息、技术等各类创新要素汇集在一起，联合攻关，迅速形成创新成果。

最后还要加强集成创新力度。所谓集成创新就是把各种创新要素集成起来达到新的创新，相对于投资多、周期长的原始创新和容易引起专利纠纷的引进消化吸收再创新，这是一条捷径。如果能把“做面包的技术用在蒸馒头上”，这就是大本事。当今世界，没有任何一种技术和产品能靠“独门绝活”而完成，恰恰相反，企业的新技术和新产品，没有哪个不是采用集成创新的方式。相反，如果一切都是闷头自搞一套，两耳不闻窗外事，结果费时费力、吃苦头不说，还可能会得不偿失。这些年来，中国建材集团水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，玻璃纤维、风力发电叶片、碳纤维、薄膜太阳能、TFT基板玻璃技术等获得研发成果与产业化发展，靠的都是集成创新。

良禽择木而栖。企业既要择天下英才而用之，更要有良好的创新环境，这一点至关重要。比如互联网领域，为什么阿里、腾讯等互联网企业都是民营企业，而没有一家拔尖的国企？因为机制、文化、环境满足不了。我们现在做“千人计划”，从国外引回来优秀的人才、科学家，如果环境不好也难以做成事，难以充分发挥其聪明才智。所以，只有创造出有利于人才发挥才能的良好环境，建立有利于人才成长的良性机制，人才才会源源不断地加入。

企业要积极倡导敢为人先、宽容失败的创新文化，大力培育企业家精神和创客文化，培养造就高素质的创新领军人才和创新团队。如海尔就提出“员工创客化”战略，从“制造产品”转型为“制造创客”，鼓励员工由被动执行者

 

变为平台上自主创新创业的创客，并且辅以孵化体系和激励机制，极大提升了企业活力和创造力。此外，创业创新的过程伴随着巨大的风险和压力，即使有些过失和失败，也应予以一定的宽容，不能成者为王败者寇。希望全社会给创新创业者一块沃土，让更多的创新型人才茁壮成长。

三、中国建材的创新实践

创新往往是困难倒逼的结果。对于中国建材这家曾经极度困难的国有企业来说，要想生存发展，就必须寻求改变。首先我们提出了战略创新，即：大力推进水泥、玻璃行业的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。

在正确的战略指引下，中国建材集团这些年的快速成长，还得益于企业的四大创新：通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题。

第一是机制创新。有的人认为，中国建材集团只是一家通过联合重组快速做大的企业。但实际上，包括联合重组在内，我们的创新无处不在。为了解决与重组企业共同发展的问题，我于2008年提出一套“央企市营”的改革思路，并逐渐探索出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的“混合”新路。

机制上的创新为中国建材集团的发展注入强大动力，不仅建立了适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，而且实现了与多种所有制企业的共同发展。过去十多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500强，稳居全球第二大建材企业，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。目前集团所属1153家企业中混合所有制企业超过85%，被列为发展混合所有制经济的试点企业。

第二是技术创新。在重组中，我们还加大了技术革新的力度，成为行业技术创新的重要主体。如在收购的徐州海螺万吨线旁边，我们又自主研发设计了一条新的万吨线，这个工厂无论是技术装备还是各项运转指标在全世界同类工厂中都居于领先地位。

这些年来，在传统产业领域，我们不断优化产品结构，延伸产业链，水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向，已建设四个特种水泥

 

基地和国家级技术中心，每年提供2000多万吨特种水泥；玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃，转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点。我们依靠自身力量建造年产5000万平方米的石膏板线、年产10万吨的玻纤池窑拉丝生产线、年产千吨级的碳纤维T700生产线和6兆瓦的大型风力发电叶片生产线，这些都是行业里的世界顶级技术。在发展循环经济和节能减排方面，我们斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统，在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇”项目，并推出“责任蓝天行动”，把工业化和改善环境紧密结合，把节能减排列为转型升级的重要任务。目前集团已拥有有效专利超过4000件，其中发明专利超过600件。

第三是商业模式创新。一是探索“互联网+”模式。近年来我们在应用互联

网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式，即“互联网+水泥制造”，目前已使最新的水泥厂实现远程监控和智能化控制；“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+”集团旗下易单网应用IBM云计算服务，为海内外企业提供一站式全流程的综合性服务。

二是向制造服务业转型。例如我们的新型房屋业务积极响应国家政策，推进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售服务延伸，目前已经有1000多种户型可供客户做个性化选择。同时我们还在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯罗伊斯公司模式（不是卖产品而是卖服务）“、驰加”模式（打通上下游产业链），不断拓展服务面、增加附加值。

三是走新型国际化道路。我们通过用产业转移的方式在海外开展实业投资，自己上战场，在海外建厂，例如前面提到的在海外投资玻璃纤维工厂、水泥生产线、玻璃生产线等。同时，加强海外兼并重组力度，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国N集团合作、引进“加能源”房屋技术，这样，我们通过借力发达国家的品牌和技术优势，一举挺进了高端产业。

第四是管理创新。管理是企业强基固本的稳定器。在企业发展的长期实践中，我们探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。

在企业管控上，我们采用“格子化”管控模式，将上千家企业的职能分工、

 

经营模式和发展方向固定在相应的格子里，解决了集团“行权乱、投资乱”大企业病问题，使企业能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。

在管理方法上，我们推行“八大工法”和“六星企业”。“八大工法”是我们在重组整合中创造出的一系列行之有效的管理整合经验，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合，这套工法实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。“六星企业”是我们为好企业制定的六个标准，即业绩良好，管理精细，环保一流，品牌知名，先进简约，安全稳定。

在这六个标准的指引下，我们的企业有了目标和方法，并持之以恒地坚持，现已涌现出一批鲜活案例。

中国建材一路走过来靠的是不断创新，这之中，既有从0到1、从无到有的垂直性创新，也有从1到N即水平的工业规模化创新、还有从N到1即产业整合化创新。这么多年经济快速发展中我们习惯了做产业规模，但这个规模被过剩限制住了，这就给我们出了一个题目，不能再做大了该怎么办？企业就像一棵果树，我们要在它疯长的时候把尖打掉，让树不再往高长，而是多分叉，多挂果。

比如中国建材，我的想法是我们不再做更大的规模了，而是在现有的规模下研究怎么做更多的品种、怎么提高附加值。在水泥领域，现在日本的一家水泥企业有上百个品种的特种水泥，这种细分化的产品结构给企业带来巨大的利润空间，但是我们国家在特种水泥的研发、生产和应用上远远落后于日本。其实我国的特种水泥用量正在逐渐增加，如桥梁、核电站、高铁、大坝等，不同的施工环境需要用不同品种的水泥，我们应该研发各种特种水泥，增加产品附加值。中国建材在四川有一家企业叫嘉华水泥，那个工厂的区位优势不太好，规模也不大，但每年能赚一亿多元的净利润，原因就是他们大搞技术创新，做特种水泥。这一转型使他们成为了创新驱动发展的高新技术企业的样本，并且获批“国家企业技术中心”，他们的实验室比我们很多研究院的实验室还要好。这个例子给我们很大的启发，未来我们会在现有的基础上，加大力度发展特种水泥。在玻璃领域，我们也会继续向新品种延伸，提高附加值。

归根结底，未来我们还是要立足于这个行业，从科技创新和产品细分中找发展空间。现在我们不从宏观上看发展空间了，而是要看到一个微观的发展空

 

间，用显微镜看。用望远镜看规模和用显微镜看质量、效益，看到的世界是不一样的。所以我的规划就是要把企业和产品做精，提升附加值，产生更多的效益，我们的创新也是以此为出发点的。

 

领袖企业应该具备的三种特质

（2015年）

 

在北方，每到深秋总能看到候鸟由北向南迁徙；到了春天，它们又飞回来。有时候，看着天上成群的大雁在自由地飞翔，我会突然心生感慨：它们无论是排成“人”字形还是“一”字形，都是整齐有序的。在这个变化而稳定的雁阵中，头雁的作用无疑十分重要。由此，我想到，要在市场经济的背景下形成稳定的企业阵型、团体竞争力和抗风险能力，各行各业都需要有“领头雁”。

这些年，经济领域内的决策是政府说了算，政府用各类审批来引导市场和配置资源，因此政府算是企业的“领头雁”。但党的十八届三中全会以后，政府把资源配置的权力交给了市场，让市场发挥决定性作用。作为企业家，大家既高兴又紧张：高兴的是，企业有了一个可以充分竞争且自由发挥的空间；紧张的是，过去有政府在那里引导企业，现在一下子把市场交给企业自己，让企业家们一时感觉有些无所适从。

不管怎么说，我认同一点：市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。但秩序该怎样建立？谁能充当市场的“领头雁”？这就需要行业的领袖企

业了。实践证明，在我国各行各业的发展中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。

什么样的企业才称得上领袖企业呢？我觉得除了规模大、竞争力强之外，领袖企业还应该具备这样一些特质：

首先，要有创新思想。领袖企业应该知道正确的方向，有超前的意识，走在行业前列。领袖企业的创新性、超前性、方向性都应该是一流的。

其次，要有全局观。有人说，既然互相竞争还谈什么全局观？其实越竞争，越要有全局观。所谓全局观，指的是领袖企业不仅要关注自身成长，努力降低成本，管理工厂，更要着眼于行业发展，积极引导政策，稳定市场。比如水泥行业限制新增产能的政策，就是靠领袖企业引导实施的，培育健康规范的市场也要靠领袖企业带头，以身作则。只有“解放全人类，才能解放自己”，行业健康了，竞争有序了，领袖企业的价值才能真正得以体现。

领袖企业又像一个家庭中的老大，老大担负的责任总是最多的，他不仅自己要好，还要给兄弟姐妹做榜样。作为领袖企业，不仅自身要发展壮大，还要

 

维护一个健康的市场，让兄弟企业们都发展起来。比如说，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）是水泥行业的老大，2013年以中国建材为代表的领袖企业共同营造了良好的行业环境，在基础原材料行业普遍亏损的情况下，中国水泥行业实现了766亿的利润。

领袖企业特质的最后一点，也是最重要的一点，就是要有责任感。企业发展通常要经历三个阶段：一是专注于自身赢利的自我发展阶段；二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。当下，中国大多数企业进入了第三个发展阶段，必须高度重视履行社会责任。在这个问题上，领袖企业必须责无旁贷地起到表率作用。表率作用首先应当体现在行业内部，领袖企业必须承担起推动行业健康有序发展的核心责任。

我任职的中国建材集团和国药集团，2013年的销售收入分别超过2500亿元和2000亿元。从企业规模看，它们毫无疑问都是各自行业的领袖企业。那么，这两个企业是如何履行行业责任的呢？

举个技术创新方面的例子。两个企业都有国家级研究院，分别是中国建筑材料科学研究总院（以下简称“中国建材总院”）与中国医药工业研究总院。这两个研究院基本上掌握着这两个行业的核心技术。但它们首先考虑的都不是企业自身的利益，而是为国家重点科研项目服务，为行业的共性、关键性、前瞻性技术研发服务，最后才是为自己的企业搞技术创新。换句话说，它们优先考虑的是国家利益、社会利益和行业利益。

有同事跟我说：“宋总，咱们这样做不是很吃亏吗？作为企业，我们就是要靠核心技术来提高竞争力的。”我自然知道企业需要创新，需要掌握独家技术。但是我们这样做并不吃亏，作为行业的领袖企业，我们对行业发展必须发挥无可替代的作用，这同样是我们分内的事情。

再说行业秩序，坦率说，无论建材还是医药行业，都是市场化程度高、竞争激烈、市场秩序相对混乱的行业。作为行业的领袖企业，我们必须承担起规范市场秩序的责任，所以这两家企业在过去数年中一直在努力整合、规范各自的行业。

在这个过程中，一方面企业越来越壮大；另一方面，我们也把众多中小企业从恶性竞争中拯救了出来，大家共同建立了一个健康的市场平台。两家企业的效益都很好，更重要的是，它们都促成了各自所在行业的市场和谐发展，给【更多免费素材，微信：wk01】

 

行业带来了正能量，也因此受到了行业同行的认同和尊重。

总之，负责任的领袖企业会给其所在行业带来福音，给社会带来福音。如果社会各界都能积极鼓励和支持领袖企业，如果更多大企业愿意以领袖企业的标准要求自己，如果各行各业都有一只奋力向前、甘愿付出的“领头雁”，我们的市场一定会更加有序和繁荣。

 

中国建材集团：以机制创新推动企业创新

（2015年）

 

当前中国经济发展进入新常态，创新成为突出的时代命题。新常态的实质就是告别过去传统粗放的高速增长阶段，进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。新常态有三个核心特征，速度——P增长将保持在7%左右，结构

——经济增长结构和行业结构调整转型，动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态下，过去30年高速发展中积累的痼疾，比如资源能源浪费、环保意识欠缺以及需求不足、过剩严重带来的市场无序竞争等将进一步加剧。面对新形势、新挑战，企业必须从要素驱动、投资驱动转变到创新驱动，从粗放式发展转变到融合均衡发展，走一条融合创新的道路。

企业是创新的重要主体。习近平总书记在中央经济工作会议上提出，要坚定不移地把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中，“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力；“优”指的是业绩、利润、数据；“大”指的是规模。也就是说，要把创新作为基础和前提。李克强总理在今年的政府工作报告中指出：“加快实施创新驱动发展战略，改造传统引擎，打造新引擎。个人和企业要勇于创业创新，全社会要厚植创业创新文化，让人们在创造财富的过程中，更好地实现精神追求和自身价值。”

经济发展的实质是创新。创新是企业的灵魂，是发展的不竭动力。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代，我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇，大力实施创新驱动战略，掌握新常态下的生存和发展之道，走一条提质增效、创新发展的新路，从而化“危”为“机”。具体来说，一方面，着力提高自身创新能力，推动转型升级；另一方面，着力整合各种创新资源，把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来，全面提升企业竞争优势。

中国建材集团面对经济下行、投资趋缓、产能过剩等压力，及时调整发展战略，积极建设创新驱动型、质量效益型、制造服务型、社会责任型的“四型企业”，全力打造规模、技术、管理、机制的“组合优势”，初步适应了新常态新要求。去年，集团实现利润总额131亿，同比增长13%，净利润103亿元，同

 

比增长17%，营业收入2526亿。新常态下，中国建材集团将继续加快转型升级步伐，通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题，进一步解放和发展生产力。

一、机制创新以混合所有制改革带动创新激发企业活力

去年在十八届三中全会精神的指导下，上到中央，下到地方，具体到企业，投注大量精力进行国企改革的探索，现在对问题的认识进一步清晰。中央经济工作会议强调：“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。”政府工作报告对混合所有制改革阐述从“积极发展”调整到“有序实施”。2014年7月，中国建材集团被列为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。中国建材集团将按照上级部门的顶层设计安排和两个试点的批复方案，有条不紊地推进企业改革。

中国建材集团身处充分竞争领域，面对行业产能过剩、集中度低和无序竞争的状况，在联合重组的过程中，践行“央企市营”模式，遵循“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字“混合”原则和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式，走出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。

中国建材集团从实践中提炼出一套行之有效的“混合”办法：“央企市营”是2008年提出的一套改革思路，包含“股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营”五个核心，这些提法今天看来都是符合十八届三中全会要求的，但在当时提出确实需要一些勇气。在与民营企业重组的过程中，中国建材准备了三盘“牛肉”，奠定了发展混合所有制的制度基础与现实路径：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报。第二，留给创业者30%的股份，使其有机会分享整合后的效益。第三，稳定管理团队，吸收有能力、有业绩、有职业操守的创业者成为职业经理人，为优秀的民营企业家提供实现个人价值和回馈国家的事业平台。

“混合”为中国建材集团的发展注入强大动力。过去十多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500强，稳居全球第二大建材企业，连续六年获国资委年度经营业绩考核级，被誉

 

为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。集团水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等产能均居世界第一，超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料等产能居全国第一。集团以317亿元国有权益控制了797亿元净资产，进而控制了超过4121亿元总资产；所属1153家企业中混合所有制企业超过85%。

中国建材集团下一步将深化混合所有制改革、积极落实董事会职权工作，在完善现代企业制度、建立职业经理人制度、高管人员选聘、开展员工持股等方面下大功夫，进一步提高效率，释放活力，做到蹄疾步稳，务求实效，改有所进，改有所成。

二、技术创新推进企业创新和大众创新提升企业竞争力

过去讲创新的主体是企业。在去年9月的夏季达沃斯论坛上，李克强总理明确了“努力建成创新大国”的宏伟蓝图，首次提出“大众创业、万众创新”的重要思路。在今年两会上，大众创业、万众创新作为中国经济的“新引擎”被正式写入政府工作报告，“众创空间”“创客”等词汇也首次纳入其中。企业创新归根结底是科研技术人员以及广大员工共同参与的全员创新，离不开科技知识的社会积累与传播，离不开大众创新。在新常态下，创新作为企业竞争力源泉的地位更加突出，企业必须更加紧密关注行业内外的创新趋势，将企业创新和大众创新不断融合。

近年来，中国建材发挥科技优势，大力实施创新战略，努力搭建起建材行业企业共同创新的开放平台，融合创新成果十分显著。目前中国建材所属1100多家成员企业，对外投资企业超过500家，与合作伙伴广泛交流，共同创新，已拥有专利3500多件，包括发明专利600多件。在传统产业领域，继续优化产品结构，延伸产业链，水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向，已建设四个特种水泥基地和国家级技术中心，每年提供2000多万吨特种水泥；玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃，转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点。中国建材集团在成为全球最大的石膏板生产商基础上，不断细分产品，开发出防火、防水、净醛等多种功能的特种板；风电叶片、碳纤维、光伏玻璃、高档玻纤等高新技术业务成长迅速。在新常态下，以“融合”思考推动企业创新和大众创新，通过多种方式形成集成创新和融合创新优势，

 

将带来企业竞争力的新飞跃。

中国建材集团依靠创新，大力发展循环经济，推进节能减排。政府工作报告提出“打好节能减排和环境治理攻坚战。环境污染是民生之患、民心之痛，要铁腕治理”，并设定了严格的约束指标。这就要求传统产业在减量化发展的前提下，强化技术创新，提升资源循环利用能力，自觉减少粉尘、氮氧化物和二氧化硫等污染物排放。中国建材集团积极行动，斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统，在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇”项目，并推出“责任蓝天行动”，提出“蓝天是我们的第一责任”，把工业化和改善环境紧密结合，把节能减排列为转型升级的重要任务。

三、经营模式创新与互联网、大数据、智能化相融合推动产业优化升级

管理学家德鲁克认为，当今企业竞争的焦点不是产品，而是商业模式。在新常态下，企业应抓住机遇，加快商业模式创新，建立适合自身的持续的盈利模式。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

探索“互联网+”模式。政府工作报告指出：“制造业是我们的优势产业。要制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”“互联网+”将给制造业带来新的发展空间。因此，传统产业的转型升级不是转产、转行，而是立足于现有产业，开展产业创新、跨界融合，以互联网的思维和手段提高效率，提升质量，减少成本，实现升级换代。中国建材近年来在应用互联网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式，即“互联网+水泥制造”，目前已使最新的水泥厂实现远程监控。“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+”，中国建材集团旗下易单网应用IBM云计算服务，成为目前国内最好的建材产品跨境现货交易平台，提供金融、通关、退税、外汇、销售、物流、售后服务、全球营销推广、出口代理等一站式外贸服务，让外贸更加智能高效便捷。

向制造服务业转型。制造业向制造服务业转型是全球制造业发展的大趋势，也是“中国制造”高端化的必由之路。传统制造业应顺应服务业经济发展的趋势，抓住国家鼓励生产性服务业发展的政策机遇，积极向“微笑曲线”两端延伸，实现从制造业向制造服务业转型。中国建材集团的新型房屋业务积极响应国家政策，推进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售

 

服务延伸，目前已经有1000多种户型可供客户作个性化选择。中国建材集团也在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯罗伊斯公司模式（不是卖产品而是卖服务）、“驰加”模式（打通上下游产业链），不断拓展服务面、增加附加值。以EPC为例，旧的模式是做完项目走人，很难在当地市场扎根，今后可以把先进的装备租给客户，并提供维修、保养，收取服务费，将来还可以分红，甚至承包下来整体运营；项目好的话，还可以以控股或参股的方式参与项目建设。

走新型国际化道路。在全球经济大调整、制度大改革、资源大整合的时代背景下，中国提出“一带一路”等国家战略，着力打造全方位对外开放新格局，为企业提供了巨大机遇。这一重大战略，未来10年将带动沿线地区8万亿美元的基础设施投资需求。政府工作报告明确提出：“推动铁路、电力、通信、工程机械以及汽车、飞机、电子等中国装备走向世界，促进冶金、建材等产业对外投资。”中国企业应抓住政策红利，积极承担引领国家战略，加快“走出去”步伐，变“中国是世界的工厂”为“世界是中国的工厂”：一方面，抢抓亚非拉美欧基建投资大潮，用产业转移的方式开展实业投资，转移国内过剩产能；另一方面，用兼并收购的方法收购发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，加快转型升级。中国建材集团在新产业领域，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国N集团合作、引进“加能源”房屋技术。同时，企业还要树立为全球服务的责任感，建立合作共赢的经营文化，关注社会、环境变化，实现包容和持续发展。

四、管理创新，苦练内功持续提升企业效益和运行质量

管理是企业强基固本的稳定器。新常态下，企业经营压力和风险增大，要实现“稳中求进”，必须持续强化管理创新，靠管理出效率、出效益、出人才。在企业发展的长期实践中，中国建材探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。实施“格子化”管控。实施格子化管控是为了克服机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的倾向，预防“大企业病”，而关键在于强化集团管控，管住行权乱和投资乱。解决了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。有人问，管控与创新是不是矛盾，会不会束缚创造力呢？其实不会。管控就像是一道防火墙，能够提高企业自身免疫力，通过风险管理，实现风险可控可承受，这恰恰能为创新保驾护航。尤其在新常态下，企业经营环境恶化，管控更加重要。此外，市

 

场经济是建立在个体的自制力和诚信之上，加强对个体的管理也有利于营造健康有序的经营环境。中国建材实施“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。就像盒子里的巧克力，用塑料格子，才不至于粘在一起。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。

推行“八大工法”。这些年来，中国建材一边重组，一边整合，创造出一系列行之有效的管理整合经验，归纳为“八大工法”，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。“八大工法”实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。

建设“六星企业”。做好企业，一定要有标准，让大家知道目标，再研究一些方法，持之以恒地坚持，管理就不再是一件难事。六星企业即业绩良好，管理精细，环保一流，品牌知名，先进简约，安全稳定。先进简约是中国建材办工厂的原则。工厂里应该贯彻节约原则，为投资者省钱，把钱真正投到先进工业技术和装备上，不乱投一分钱。不能把办公楼装得像皇宫、总经理办公室摆满各种艺术品。中国建材的水泥厂、石膏板厂装备都很先进，但一直用着简朴的小办公楼、普通的倒班宿舍和员工食堂。一些基金投资人来中国建材的工厂参观时感叹说，一个世界500强企业是如此简朴，这也是我们“六星企业”一贯的标准。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

在中国经济加快转型升级适应新常态的关键时期，在中央经济工作会议和政府工作报告的指引下，中国建材集团将加快引领实现创新驱动的深刻变革，展开科技、管理、制度、文化的全面创新，推进开放、包容和面向未来的融合创新。万马奔腾，千帆竞渡，在“大众创业、万众创新”的浪潮中，中国建材集团将继续挺立潮头，在做强做优做大的道路上，不断实现新的跨越。

 

艾问宋志平：被市场倒逼的国企领导

（2015年）

 

宋志平说他从来不发脾气，并认为这是自己最大的一个优点。

这位中国最特殊的国企领导人——在今年4月卸任中国医药集团董事长一职之前，宋的肩膀上挑着中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务

——一度需要管理将近26万名职工。

宋志平带领着这26万名职工创造了央企在充分竞争行业的骄人成绩，中国建材和国药集团双双进入了《财富》500强行列，宋本人也入选了《财富》的“2013年度商人”。而在宋成为这两家企业的领导人之前，中建材和国药集团基本都处于资不抵债的糟糕境地。

宋志平的对手是中国目前最具活力的经济组织——民营企业，而他所代表的央企则被指责是效率底下，依靠垄断获得经营业绩。

宋志平试图改变这一粗暴的认识。为了做大，从2006年3月中国建材香港上市开始，宋风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。国药集团则在他的任下，依靠同样的策略，年营业收入从430亿元，增至2035亿元，成为中国首家跻身世界五百强的医药企业。

看上去，58岁的宋志平扳回了重要的一球，但争议依然很大，人们认为宋志平取胜的手段“粗暴”：依靠收购兼并，中建材和国药集团迅速吃成了“大胖子”。这也符合那些对国企抱有偏见的人的印象：体积臃肿。

宋志平似乎并不在意这样的评价，至少他的上级领导也没有在乎这样的声音——在中国，决定宋志平命运的是那个被称作国资委的部门。事实上，宋本人不但多次受到嘉奖，国药集团还被国资委授予“管理进步特别奖”。

支持宋志平的人更愿意把宋志平称作中国的稻盛和夫，后者以近80的高龄拯救了破产保护的日航。宋志平也在多个场合对稻盛和夫推崇备至，认为稻盛和夫用东方的思想管理出了一家世界一流的公司。

宋志平似乎也在用东方式的清规约束着自己：不吸烟、不喝酒、不去娱乐场所，甚至不运动。看书是他唯一的爱好，他也愿意向更多的人宣讲自己的管理心得，至今他已经出版了三本管理类的书籍，这在央企领导人中，似乎并不多见——或许他是在准备成为真正的“中国稻盛和夫”。

一

 

山西人宋志平的职业生涯开始于一家名叫北京新型建筑材料总厂的企业，这位河北大学化学系的高材生是在1979年毕业背着行李独自被分配到这家企业的。

作为系里唯一一个能去到北京的年轻人，当站在北新建材的所在地时，宋志平原本兴高采烈的心情顿时消失的无影无踪——那是在北京郊区西三旗的一片玉米地，一眼望去这个名头很大的厂所有的建筑就是几间小活动板房。

“那天晚上，我的铺盖卷都没打开。”多年后，宋志平回忆起当时的场景，苦笑着对《艾问》说。

那个年代的大学生是当之无愧的“天之骄子”，厂子里的人都看出了这个年轻人的失落。

命运在这个转折点给了宋志平一个选择的权利。

“一个老同志跟我说，小伙子看你很不开心，带你去玩会儿去吧！就跑到了颐和园。”就是这一次看似不经意的散心让宋志平有了留下来的决心。“一个人看着昆明湖，我看这么多的人都在走，三三两两的在走，所以我当时就想，北京这么大，我一个人来到这个地方，回去是什么意思呢？”

温和的宋志平有了一个让自己坚持下去的朴素的理由，那就是回去太丢人，一定要活出个样子来。

就是这一次的坚持，把宋志平与这家企业的命运捆绑在了一起。宋随后一步一个脚印，成为了这家企业的厂长，时间是在1993年，那一年宋36岁。

事实上，担任北新的厂长并不是一个好差事。因为那个时候的北新和中国的很多国有企业一样，陷入了生存的困境，似乎只差一步北新就将登上国企倒闭名单。

那一年，顶着厂长头衔的宋志平愁眉苦脸地回老家石家庄过年，几乎有6天没有和人讲话，吓得老母亲劝他别干了。

后面的故事是一个壮士断腕后置死地而后生的故事。宋志平把失望透顶的工人们叫到了一个生产石膏线的炉子旁，按照正常来说，这个炉子里的火是不应该灭掉的，只是已经失去信心了的工人们早已经没有了耐心去照料这个炉子，导致这炉子经常灭掉。

“我把火把扔进去以后，我就跟他们说，我说，其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有扔进去的这个也会灭掉的。”

无法考证那些工人们是否在当时燃起了继续战斗的热情，至少在后来，他

 

们相信眼前的这个年轻人能给他们带来希望，于是这些人跟着年轻的宋厂长，一起集资400万，为北新后来的发展注入了活力。

再后来，北新香港上市，“工资年年涨，房子年年盖”不再只是挂在气球上的口号。凭借着这一成绩，宋志平也从北新老总的位置曜升为母公司中国建材的董事长，开始了自己辉煌的职业董事长生涯。

二

宋志平崇拜亚科卡，后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹。在很多场合，宋志平称《亚科卡传》对宋影响最深的一本书之一。

在《亚科卡传》的扉页上有这么一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”

这也成为了宋每一次挑战自己时，给自己鼓劲的力量源泉。

事实上，在宋志平刚到中国建材时，中国建材还有着33亿的债务，而现在，大家看到的是一个港交所上市、大手笔并购水泥企业的全球第二大建材企业。

宋志平最终也像他崇拜的亚科卡一样，爬出了“弹坑”。

不过危机从来没有离开过中国建材。水泥行业对于中建材来说，是一门全新的生意，宋的扩张某种程度上来说，完全是靠着挥舞着手中的支票取得的。

“我开出的条件，就是给了他一定的溢价，也就是说他赚到了钱，他赚到了眼前的钱，我赚到了长远的钱，那其实这就是共赢。”宋志平说。

一封《中国建材是不是疯了》的质疑文章，一度把宋志平和他的中国建材推到了风口浪尖。

沉默之后的宋志平推出了“央企市营”的概念，“在那个时刻呢，我就觉得我们必须迈开双脚，进入市场义无反顾。”

而兼并重组无疑是企业市场化的重要手段，宋的意思很明白：对与错，让市场来说话。

“我其实小时候我读过一本书，就是赫胥黎写的，就是《进化论》的达尔文的学生写的，就是真理伟大而能取胜，但是真理的取胜，要经过漫长的过程。”宋志平说。

耐得住的宋志平迎来了国家的4万亿投资，包括水泥在内的基建行业进入了一个疯狂暴涨的时期，宋之前的收购获得了回报——他的购物车里的那些标的物都出现了数倍的增长。

和另一些收购专家不同，宋志平的收购注重的是资产和收益，而不是控制。

 

这从中建材收购后，被收购企业的核心管理层保持完整这一状况可见一斑，同时，被收购企业的老板除了成为职业经理人之外还能作为股东成为中建材的高管。这些老板大都是荷包满满的民营企业家。

“其实我有一个公式，大家都知道叫央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，其实这个公式就是我混合所有制的核心。”宋志平为自己收购后的管理模式做出了解释，他认为他执行的正是混合所有制经济——这是十八届三中全会中被最新定义和倡导的一种经济所有制形态。

当然现在在规模上，宋志平和他的中建材已经做到了能力上的极致，而至于并购后中建材和各家企业的效益如何，估计也得让时间来回答。

三

近乎疯狂的收购背后总会被认为容易陷入粗放式的管理，特别是在缺乏管理输出时，不过宋志平为此并不担心，因为他自认为自己有不少经验可以值得总结。

宋志平出版过三本有关企业管理的书籍，三本书的书名直接告诉了那些站在书架前准备买书的读者书里的主要内容：《包容的力量》讲的是企业文化，

《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经营，如何改革自己，《经营方略》则是宋二十多年来做大型企业一把手的经验、体会和失败教训。

很多时候，宋认为自己是一种布道式的管理，他更愿意靠讲课、开会等各种形式的“讲一讲”，来给员工阐述企业的思想和文化。不过企业做大之后，管理层级的增加，使得宋志平的“讲一讲”变得并不现实。

于是宋志平选择用书的方法来实现，他在企业内部提倡读书，每年给员工推荐30本书，让大家认真去读，他甚至在公司办公区设立了图书角。他自己也身先士卒，往往比自己的手下更快地看完那些书。

和宋志平推崇的稻盛和夫一样，宋也试图用东方式的儒家管理来治理这个叫做公司——事实上公司这一概念完完全全来自西方的组织。

至少在现在，宋志平并没有完全形成自己的管理哲学，这从他反思自己曾经一贯坚持的“包容”可以看出。

“我有失误，我的失误在什么地方，我很包容，但是呢我有的时候，收购了一些企业之后，我有过分包容的地方，就不能果断的呢，去调整这些干部，所以呢他们有一些落伍的文化，和一些传统国企的那些非市场化的东西，不能及时的得到改变。”

包容的背后往往是对制度的不够坚持以及契约精神的缺失，甚至在某种程度上，这中间其实是人治的显现。

宋志平的包容事实上是对国有企业的一些根深蒂固的制度的妥协，这并不是一个完全市场化的环境可能出现的情况，也不会成为稻盛和夫的难题，但身为体制内的宋志平却不得不面对这样的问题，而至于答案，事实上宋志平没有选择。

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一体两翼创新转型

在2016中国500强企业高峰论坛上的主题演讲

（2016年8月27日）

 

尊敬的王忠禹主席、各位领导、各位同仁：大家好！

今天我报告的主题是“围绕一体两翼进行创新转型”。

一、“一体”是指企业的结构调整

我国经济现在处于新常态，面对产能过剩的严峻形势，企业在这个特殊时刻必须进行结构调整，这是企业发展的主流方向。企业的结构调整作为“一体”就是依据国家提出的供给侧结构性改革。如从水泥需求端来看，如果能确保水泥现在的消费总量就很不错，近三年水泥每年的需求总量约24亿吨，我们不能再指望像过去一样有更大的增加，关键要减掉过剩产能。过剩产能是从哪里产生的？是从我们各个水泥企业。所以每家水泥企业在结构调整过程中都有去产能的任务，应在供给侧结构性改革大的政策背景下来思考企业的结构性改革。供给侧结构性改革还有一项内容，就是企业的技术和产品要向中高端迈进。对于建材企业来讲，一方面要推动水泥向高标号化、特种化、商混化和制品化发展；另一方面还要大力发展新型建材、新型房屋和新材料。

大企业是供给侧结构性改革的主力军。过去经济遇到问题的时候，我们是靠两种方法：一是相信市场的力量。靠市场“看得见的手”进行自我调节，但在市场过程中也出现过多次过剩危机，实际是市场调节失灵的表现。二是靠政府管理和干预进行调整。仅靠这方面也出现过很多问题。现在我们主张以大企业之手进行调整，作为“看得见的手”和“看不见的手”之外的第三种力量来进行市场协调。今天的大企业和一百年前大企业不同，今天的大企业日益成熟，不再是压抑竞争和压抑创新的“怪物”，而是经济中协调市场的主导力量。我们应积极看待大企业在经济结构调整中发挥的重要作用。

二、“两翼”

第一翼是创新。创新有三方面内容：

一是大力推动传统产业的转型升级。传统产业是我们的基础，企业不可能舍弃所有的传统产业，就如我之前所讲的“我们转型不转行”。大企业应肩负起责任把基础产业做好，中国建材还会继续把水泥、玻璃等基础行业做好，关

 

键是要技术进步、转型升级、节能减排。

二是大力发展和培育新兴产业。中国建材推出的碳纤维T800、0.15mm厚的超薄玻璃、TFT薄膜电池以及转化率17.9%的铜铟镓硒等等都属于新兴产业。

三是加大商业模式创新的力度。谈到创新大家容易想到高科技，实际高科技是创新的途径之一，而商业模式的创新是更普及的创新模式。企业要重视商业模式的创新，从某种意义上来讲，互联网、智能化、制造服务业和高端服务业等等都是商业模式的创新。转型升级要靠创新，创新对企业的发展至关重要。

第二翼是“一带一路”走出去。虽然我国的市场空间很大，但我国制造业的规模更庞大，制造业过剩了就需要有一个出口，那么出口是哪里，就是国际市场。中国制造业只有“走出去”才能平抑国内产能过剩的问题。“走出去”有三点值得大家认真思考。

一是我国企业沿着“一带一路”战略走出去，必须稳扎稳打，步步为营。“走出去”不能盲目的一哄而起。当年日本企业在“走出去”过程中形成过很大损失，我国企业在“走出去”的时候，要精心规划，要做好前期工作，制定长期战略。中国建材集团在南太平洋地区巴布亚新几内亚做的建材家居在当地知名度很高，也是经过23年的经营，从很小规模逐渐发展到现在的几十家建材家居公司，每年都有稳定利润，成功的经验就是坚持长期的发展战略。

二是“走出去”要和国内企业或国外跨国公司联合去开发。要学会和别人分利，不要都单打独斗。比如中国建材和法国施耐德合作在非洲十几个国家共同开发市场，发挥各自优势，实现了共赢。

三是在“走出去”的过程中，我们要把“亲诚”的中国文化带出去。树立中国企业良好的国际形象，让当地的社会喜欢和接受我们，这也是中国企业长期“走出去”应有的战略思考。

谢谢大家！

 

前事不忘后事之师

（2016年9月15日）

 

尊敬的乔会长、各位同仁、女士们、先生们：

大家上午好！首先，我代表新组建的中国建材集团向2016中国国际水泥峰会的胜利召开表示祝贺。新的中国建材集团是两周前由中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司重组成立。中国建材集团是全球最大的水泥生产商和水泥技术综合服务商，拥有水泥产能5.5亿吨，在海外建设了200多条大型先进的水泥生产线。

中国水泥工业对全球水泥工业、对中国经济发展都做出了巨大的贡献，取得了令人自豪的成绩。一是建立了全球最大的水泥工业体系。中国水泥的产销量约占全球的60%；二是进行了全球规模最大的技术结构调整。过去十年，淘汰了7亿吨落后产能的小立窑，大多数水泥生产线都配备了余热发电系统，进行了大规模的协同处置，实现了绿色发展，减少了二氧化碳排放；三是提高了水泥工业的技术和装备水平，有力支持了全球水泥工业发展。中国先进的水泥技术和成套装备不仅在中东、非洲、东南亚、中亚等地区使用，全球跨国公司也都采用中国的技术和装备；四是培育了中国建材、海螺、金隅等一大批优秀的水泥企业。

中国水泥行业过去取得了很多成绩，但也要看到发展中仍然存在不少问题。一是产能严重过剩。现在中国水泥产能35亿吨，近两年水泥销量在24亿吨左右，产能超过需求量约30%；二是水泥产品结构严重不合理。32.5低标号水泥占市场份额的60%，这种情况不仅在发达国家不存在，在发展中国家也没有；三是市场竞争理念狭隘。水泥行业行规尚未健全，企业自律缺失，行业低价式竞争此起彼伏。大家回想一下，中国水泥2014年销量24.8亿吨，去年销量23.5亿吨，今年销量会回升到24亿吨以上，市场容量变化不大，但价格却一落千丈。2014年全国水泥行业实现利润七八百亿，今年要达到三百亿可能都有难度。这都是行业恶性竞争造成的后果，因此我们必须正视问题，统一思想，积极行动，着手尽快解决。

目前中国经济发展进入新常态。新常态有两个特征：一是经济的中高速发展。我国今年P的增速是6.7%，未来要维持在6%-7%，有这样的发展速度，钢铁、煤炭、水泥等行业就会有市场强有力的支撑，不会出现断崖式下跌，在相

 

当长的一段时间处于平台期。二是行业要进行供给侧结构性改革。水泥行业要淘汰落后，大力发展中高端产品，要“三去一降一补”。去产能是关键，是衡量供给侧结构性改革是否成功的“试金石”。对于水泥行业来讲，眼前还要去产量，把去产量和去产能有机结合起来。通过去产量保证当期的效益，通过去产能保证行业的长治久安。去产量，就是要进行错峰生产、市场协调、淘汰32.5低标号水泥；去产能，就是要禁止新建、联合重组、关闭多余工厂。我们的工作非常繁重，但必须扎扎实实去做，这样才能使行业进入比较稳定的时期。讲到去产能，过剩产能在谁手里？就在在座企业家的手里。如果都让别人去产能，而自己不行动，有些甚至还要加产能、加产量，水泥行业就没有前途。只有大家共同努力，积极采取各种有效措施，真正实现“去产能”和“去产量”，水泥行业才能健康可持续发展。

今天的会议让我想起了7年前的场景，也是在这里，也是在中国国际水泥峰会上，我受邀作了一次演讲。我讲到两个观点：一是行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中。覆巢之下，焉有完卵，企业应把自身发展放在行业系统中进行思考，行业大的系统建设好，企业个体才会有好的发展机会；二是水泥企业应停止新建。当时正值“四万亿”政策期，大家投资热情很高，开工很多条水泥线。其实全国水泥产量已经足够多，大家应该算算账，中国到底需要多少水泥，能否统一做规划，能否把所有新建的项目由水泥协会组织做个公证。我提出停止继续新建，这些提议被媒体称作“休克疗法”。

然而从2009年到现在，中国水泥行业又新建了8亿吨熟料，形成了今天的过剩产能。像新疆、内蒙、辽宁、云南、贵州等水泥产能严重过剩的重灾区，新增产能就是从那时开始建设的。“前事不忘，后事之师”，我们应该汲取过去的教训，不再犯同样的错误。目前全国水泥行业产能利用率仅为60%，在这样的背景下，在水泥协会的支持下，水泥行业推行去产量，倡导水泥企业实施自律限产、错峰生产，市场上获得短暂的平衡，水泥价格有所回升。但这不应该构成新建的理由，现在还有人在寻找各种方法建新厂，这让我想起2009年在这个讲台上给大家的劝告，希望水泥界的同仁能够擦亮眼睛，严禁各种新建，禁止新建的态度必须坚决。

最近在杭州举行的20会议刚刚结束，习近平主席在会上讲到中国主张包容性的发展。包容性的发展内涵非常丰富，就是要注意到行业的同伴，大家要共同发展，而不是哪一个企业的发展。企业在发展的时候，同时还要兼顾到环境、

 

兼顾到相关者利益、兼顾到整个系统。中国水泥是世界水泥行业的一部分，过去的发展得益于世界水泥先进技术的支持；中国水泥发展到今天也应置身于世界水泥系统中，支持世界水泥工业的发展，为世界水泥行业的健康发展做出积极贡献。

国民经济的发展离不开水泥。新的中国建材集团成立后，仍把建材业务作为集团的主业，水泥仍是集团的重要业务。中国建材集团的发展战略是创新驱动、绿色发展和国际合作，致力于以水泥行业为基础、大力发展新型材料行业，打造成为世界一流的综合性材料企业。在这里，我也想向国际和国内的同行们表示，中国建材集团是大家的合作者，追求互利共赢、共同发展。

中国建材集团所属很多企业是中国水泥协会的会员，我们会认真履行会员的职责，坚决支持协会为稳定市场、结构调整等所做的各项工作。中国建材集团将在行业中做市场协调的带动者，带头禁止新建、带头淘汰落后、带头联合重组、带头错峰生产、带头协调市场，推动中国水泥行业的技术进步、结构调整和转型升级，为中国水泥事业、为国际水泥行业做出应有的贡献。

谢谢大家！

 

井水河水合起来就是活水

在第十三届中国企业发展论坛

“国民共进、央地共赢”（江阴）座谈会上的演讲

（2016年9月23日）

“国民共进”是指国企和民企要共同发展，要发展混合所有制。“央地共赢”是指中央企业要和地方政府合作，实现互利共赢。这正是我们经济生活中一个重要的主题，即包容性、融合性发展。

一、国民共进是制度使然

十八届三中全会对混合所有制做出高度概括，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。这就是说国企和民企要共同发展，要国民共进。我不赞成有些专家或媒体要么讲“国进民退”，要么讲“民进国退”，似乎企业怎么做都不对。实际上，我国经济是一个包容型或者融合型的系统，这既是我国的基本经济制度使然，也是中华民族传统中包容和谐的文化使然。因思维方式的差异，同样的事情在西方国家做起来就比较难，他们认为国有经济好时就搞国有化运动，当发现国有经济有问题时就全面推行私有化，没有辩证地看待这些问题。中国在社会主义市场实践中找到一种适合发展的方式，就是混合所有制。

江阴市自改革开放以来，经济社会蓬勃发展，尤其是民营企业在市场中充分体现了活力。我曾受邀在江阴市做过一场演讲，台下有两三千名企业家参加，均来自民营企业。这次江阴市政府组织研究“国民共进、央地共赢”很有寓意。用井水和河水打比方，其实在我们经济社会中，“井水”相当于民企或者地方经济，“河水”相当于国企和央企、相当于中央财政，“井水”和“河水”融合在一起，意味着拆掉中间那道墙，真正实现融合。

中央企业现在已不是原来百分之百国家投资的国有企业，共有上市公司388户。中央企业61%的资产都在上市公司，同时62%的营业收入、76%的利润都在混合所有制企业。中央企业这些年的快速发展，正是通过混合所有制、上市融资、央地合作取得的。回想这些年中央企业的发展历程，我们得出经验，哪家企业重视和地方合作，哪家企业就发展得快；哪家企业愿意推行混合所有制、愿意上市并接受市场的监督，哪家企业就有竞争力和强大的生命力。

二、混合所有制是制度创新

过去我们把企业分为国有企业和民营企业，现在有一个中间体，是混合所

 

有制企业，其实这早在十五届三中全会就已经讲到。随着多种经济形式的发展，会出现新型的经济体，各种经济体之间合作也是必然的。改革开放初期的中外合资企业就是最早的混合所有制形式。国外公司很少是国有企业，大部分是股份制企业或者家族企业来中国投资、与中国企业合资。混合所有制是一种新的经济形态，既有国有经济，又有民营经济，不能完全按照国有企业或民营企业来看待。混合所有制是我国企业多年实践的成果，《国民共进》这本书是我对发展混合所有制的一些观点，厉以宁老师在序言中讲道：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会形成三足鼎立，支撑中国经济，但各自所占P的比例将有所增减，这是正常的。”

江阴市有一家做太阳能模组的光伏企业叫“浚鑫科技”，四五年前，包括尚德在内的整个光伏行业都遇到了困难，这家公司经营也陷入困境。中国建材当时正要发展太阳能光伏业，经多方论证，我们选择这家企业进入。除了企业本身，企业所在地江阴市有很多优势，是新能源的聚集地。浚鑫科技今年预计可完成销售收入35亿、税后利润2.5亿，在光伏行业面临困境的情况下依然能取得这样的成绩非常不易。这是发展混合所有制成功的典型案例，也是央地合作共赢的典型案例。通过发展混合所有制，央企和民企都取得了效益，地方获得了税收，这是一种很好的合作方式。

国企改革目标不能太宽泛，要有特定内容，主要表现在三方面。一是产权制度的改革。政企分开，企业成为真正的市场主体。二是规范的公司治理，推行现代企业制度。告别过去的行政化管理体系，形成权责明确的公司治理体系。三是内部机制的改革。国企内部实行市场化机制改革。通过混合所有制引入市场机制和活力，提升企业的国际竞争力。中国企业“走出去”时不再分国有还是民营，央企和民企成为中国组团共同参与国际竞争。混合所有制是国企改革的一把“金钥匙”。

无论是中国建材集团，还是两年前我同时担任董事长的国药集团，都是发展混合所有制的样板。中国建材用十年时间，营业收入从20亿元增至2500亿元，是我国唯一进入世界500强的建材企业。国药集团用大约五年时间，营业收入从360亿增至2500亿，成为我国唯一进入世界500强的医药企业。中国建材国有资本占30%，社会资本占70%；国药集团国有资本占50%，社会资本占50%。像中国建材和国药集团这样的国有企业有很多。从这个意义上讲，央企已经不再是纯而又纯的国企，是股份多元化的混合所有制企业。混合所有制推动行业转型升

 

级和供给侧结构性改革。十年前中国建材只有500万吨水泥，通过联合重组民营企业，发展成为今天全球最大的水泥企业，年产水泥5.5亿吨。在重组之前，我国水泥行业集中度很低，前十家企业在市场的占有率只有12%，现在已达60%以上。中国建材通过混合所有制的方式，提高了市场的集中度，提升了市场的话语权和定价实力。钢铁、煤炭这几年产能过剩，出现全行业亏损，而水泥行业每年还能有几百亿利润。从“去产能”的角度来看，全世界的产能削减都是通过联合重组后的大企业按比例削减。只有大企业才能削减自己的产能，单个小企业一旦削减就意味着关门歇业。

除了传统产业，中国建材也大力发展了新能源、新材料产业。比如碳纤维T800，美国的波音787和欧洲的空客380，70%的零部件都是碳纤维做的，过去我国做不了。现在中国建材已实现规模化生产，供应全国60%的市场，而这项技术就是和民营企业合作完成的。还有TFT电子显示玻璃等项目也是和民营企业合作完成的，中国建材超薄玻璃的厚度可达0.15毫米，比美国康宁的还薄，可以像纸一样卷起来，市场优势明显。另外，我们研发的CIS薄膜太阳能电池的转化率可达17.9%，这将成为颠覆太阳能产业的重大创新，这也是收购德国企业完成的。

三、国民共进是康庄大道

针对“国进还是民进”，社会上经常有一些议论，但这些议论的人，其实很多都没在企业，他们对企业并不是很了解。他们认为国企要垄断，所以把民企都收了，或者认为民企被逼得没办法向国企“投降”了，总是从负面来看事情，这是不对的。在国企和民企融合的过程中，国企的市场化和社会化程度在加强。混合所有制不是谁吃掉谁，而是要国民共进。在这个过程中，国企进行股份制改革，收益被社会投资者所享有；民企加入国企，增强了竞争力和风险抵抗能力，这是人间正道，也是发展的必然。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，其实国企和民企是国家经济发展中的一对“孪生兄弟”，都是国家经济制度重要的组成部分。希望媒体不要渲染国企和民企之间的“战争”，更不要人为地去撕裂二者。“井水”和“河水”要合起来，形成更多的“活水”，就是我们所说的“央地共赢”，地方经济开放了，央企也能落地生根。虽然央企总部很多在北京，但所属企业很多分布在全国各地，央企是以全国为属地的企业。国民共进、央地融合发展是中国经济的一大特色，也是我们企业发展的康庄大道。

 

从绿色发展看企业的社会责任

在责任百人论坛启动仪式上发言

（2016年10月30日，根据会议现场讲话整理）

 

非常高兴来参加首届中国社会责任百人论坛，也很荣幸成为百人论坛的发起人之一。我所代表的中国建材集团其实刚刚成立两个月，8月26日由中国建筑材料集团和中国中材集团两家央企重组成立。中国建材集团是全球最大的建筑材料企业，多项业务规模位列全球第一，水泥熟料产能5.3亿吨、商品混凝土产能4.3亿立方米、石膏板产能近20亿平方米、玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16W，均位居世界第一；在国际水泥工程市场和余热发电国际市场领域也将进一步巩固全球行业第一地位。

过去谈到规模，很多企业力争要做大规模，要在全球比规模。但现在我们认识到，企业过度强调规模会带来一些问题，像建材行业对能源和资源有高度的依赖性，又会产生巨大的环境负荷。然而我们的生活又离不开建筑材料，以水泥为例，水泥是关系国计民生的建筑材料，今年我国水泥产量约24亿吨，占全球总量的60%。虽然水泥只有180年的历史，可如果没有水泥，试想我们的城市会是什么样子。当然水泥行业在发展过程中确实也带来了一些问题，我们当务之急的任务是提供高质量、多品种的产品，同时又要减少污染和排放。今天我以“绿色发展看企业的社会责任”这个主题和大家谈谈一些看法。

一、绿色发展是我们当前面临的首要问题

1972年罗马俱乐部提出“增长的极限”，人类的资源和能源如果继续按当时的生产方式开采利用，将不可持续，于是提出了可持续发展的理念，主要是针对资源和能源可持续性的问题。但很快人们发现全球气温升高导致气候变化的问题，这个问题如不节制，人类未来生存就会有不确定性，这也引发了大家对人类“生存的极限”的忧虑。去年11月，我参加了巴黎的世界气候大会，会上代表中国企业做了三场演讲，讲了中国企业对气候变化的看法以及应对气候变化的一些做法，增进了大家对中国企业为气候问题所做的工作的理解。科学家预测为了人类的生存，从1750年工业革命到本世纪末2100年，地球升温不得超过两度，到目前地球升温已经超过1度，如果继续无节制地发展下去，到本世纪末，全球气温可能上升4-5度，会出现很多不可抑制的情况，必须及早行动，制止悲剧发生。现在人类面临的不仅是气候问题，水源、土壤、食品都遭受了

 

不同程度的污染，很多城市的浅层地下水已经不能用，有些地方的土壤重金属超标，导致很多药材也重金属超标。现在我们吃的食物有很多农药残留物，苹果可以削皮，但西红柿、葡萄等水果就不容易去皮。环境的污染给人类带来的问题是深远的。

人类有的错误可以犯，犯了可能还有机会改正；但有些错误绝对不能犯，犯了以后大自然不会给改正的机会。像气候变化、土壤和水质污染等问题不是短期内能解决的。企业在发展的时候，应该非常清醒地认识到绿色发展是我们当前面临的首要问题。

二、绿色发展是企业的社会责任

企业应坚持以下原则：

一是把绿色发展作为企业的理念和发展战略。企业既要重视企业价值，也要重视社会价值，把社会价值放在前面，企业价值和社会价值不能相违背，不能以企业价值的最大化破坏社会价值。每位企业家心里要有最基本的底线，同时还应把绿色发展纳入企业发展战略，形成企业发展的核心战略。

二是央企和大企业要带头发挥示范作用。绿色发展人人有责，每个人都要从我做起，每家企业都要承担责任。大企业和央企规模大，要承担更大的责任。中国建材水泥熟料产能5亿多吨，与生产规模一百万吨的小工厂相比，二者排放的二氧化碳有很大的不同，从这方面看来，大企业实施绿色发展战略对国家的贡献更大，同时还可以带动中小企业。

三是深入推广绿色发展理念。绿色发展理念可以提升企业竞争力，增强企业在国际的话语权。国际上大公司都把应对气候变化或应对环境污染作为企业的基本宗旨之一。企业在发展过程中应体现绿色发展、应对气候变化、全人类共同关心的问题，这样才能赢得社会、客户的尊重，在国际上有更多的话语权。过去我们是“跟随型”企业，前面都是西方跨国公司，很多先进的概念都是他们先提出来，我们跟随模仿。现在我们很多企业

从“跟随型”发展成为“赶超型”，甚至是“引领型”，像中国建材在许多领域已经不是“跟随型”而是“引领型”，引领全球的建材行业。我们企业作为引领者也一定要作思想观念的领先者，在应对气候变化、环境保护等问题上积极发挥作用，在技术、道德方面占领制高点，在全球奠定领导地位。

三、中国建材集团的发展实践

中国建材集团的发展战略思路，一方面在水泥、玻璃等传统建材领域大力

 

推进结构调整和节能减排，另一方面大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。现在很多吊顶、隔墙用的材料大多是中国建材生产的石膏板。现在大力推广的加能源5.0新型房屋，集地热、光热、光电、家庭风电和沼气于一体，房屋不再是能源消耗体，而变成了能源工厂，除供房屋自身使用之外，还可以输出能源，每户家庭将来都是一个小能源工厂。中国建材在北京密云建设了几十栋加能源5.0新型房屋的绿色小镇；在新疆喀什也建设了一个绿色小镇，每个家庭都可以使用屋顶的太阳能，维族群众还可以有一定的经济效益。

中国建材集团“十三五”规划制定了创新驱动、绿色发展、国际合作三大发展战略。我们制造业从三个维度思考问题，一是在原材料采用上，倡导循环经济，尽量使用一些工业或城市的废弃物。比如水泥使用电厂的粉煤灰，石膏板使用电厂的脱硫石膏，每年可消纳工业废弃物一亿吨。二是在制造过程中尽量减少排放，做到废水和废物的零排放。同时增加脱硫脱硝的一些装置，满足国家的排放要求。以前人们认为建材企业一定是砖瓦灰沙石的工厂，但中国建材的工厂是花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂。去年在蒙古国投资建设的水泥厂就是草原上的工厂，工厂前面有成群的牛羊，工厂与自然和谐发展。现在的水泥厂、玻璃厂都看不到烟，人们以为是停产状态，实际都在运营生产，那是因为少了污染和排放。三是产品要有利于环保和健康。以玻璃为例，房屋的窗户都使用玻璃，窗户是能源主要散发源之一。我们推出的新式窗户是平开反转，采用两层中空的三层玻璃，同时加上低辐射膜，可见光能穿过，红外线穿不过，这种新镀膜技术可节约70%的能源。

我也向大家介绍一下中国建材集团的文化。中国建材集团的文化是创新、绩效、和谐、责任，我们把“责任”放在企业文化的平台。央企要承担经济责任、政治责任、社会责任、国家责任，这里的“责任”主要是指社会责任和国家责任。中国建材的生产要素是按照环境、安全、质量、技术、成本排序的，把环境排在首位是因为它关乎全社会、全人类的利益，是不可逆的。因此我们在考虑工艺安排、设备采购、产品制造、生产过程就把环境放在第一位。如果达不到排放标准，不能保证好的环境，我们宁可关掉工厂。这和几十年前完全不同，从上到下每一个员工都统一了认识，如果企业领导不重视环境问题，员工也会反对。其次，我们在整个生产过程、产品应用等方面都高度重视安全。环境和安全关系到全社会和全人类的长远发展，企业要重点关注。企业的目的是利润最大化，但企业在实现利润最大化的过程中首先要关心环境和社会责任。

 

企业家应站在道德高地思考问题，一个具备社会责任的企业，一个能够把社会价值放在首位的企业，一定会有长远的发展。如果只重视自身效益，把企业效益和社会价值、社会责任、环境保护等大家共同关心的目标对立起来，企业是没有发展前途的。

谈到建材，大家可能会想到雾霾和过剩，都不太喜欢。其实建材企业的发展理念已经完全改变，我在这里和大家交流，也是让大家理解建材企业领导人是如何思考问题的，同时也在社会责任、应对气候变化、环境等方面给大家提供一份信心。

 

企业的创新和转型

在2016年度最具影响力的25位企业领袖暨中国公益领袖颁奖典礼上演讲

（2016年12月10日）

 

一、企业创新与创新的背景

当前我国经济进入新常态，是一场经济结构的调整。经济有其自身发展的规律，欧美国家也都经历了这个阶段。康德拉季耶夫的长周期理论讲的是50年左右会经历一个经济周期。从1945年二战结束到1965年20年的时间，欧美国家实现了经济的高速增长。但欧洲经济自1965年开始出现衰退，而美国经济1965年到1985年之间却出现了空前的繁荣，就业岗位从7000万增至1.1亿，20年间增加了4000万。彼得·德鲁克概括美国经济出现繁荣的根本原因是由于美国从管理型经济进入到创新型经济。

回想从1992年小平同志南巡开始至今20多年了，从经济发展周期来看，我国经济历经快速发展后也开始面临周期拐点。如果我们不希望经济衰退，期待经济继续保持中高速的增长，唯一的办法就是营造创新型社会，打造创新型经济，也就是我们讲的“双创”。从这方面看来，今天企业的创新变得至关重要。

我们常说二十一世纪是中国人的世纪，今天会议的主题是“主场中国——解码未来商业方案”，大家都在思考下一步我们究竟靠什么在全球赢得竞争优势？说到底最根本的还要靠创新。过去中华民族是引以为傲的民族，然而到了近代，我们的技术在创新方面落后于其他发达国家，“落后就要被挨打”，关键是我们的民族自信心受到了极大的影响。改革开放30年来，我们取得的最大成绩不是拥有多少世界第一，最重要的收获是重塑了民族自信心。如果在10年或20年前提出“主场中国”这一主题，可能没有多少人会相信，但今天大家都坚信未来的主场在中国，因为未来创新世界的主场就在中国。

二、企业的创新【更多免费素材，微信：bbxzwk】

创新有风险，如何进行有效创新已经引起很多企业的关注。创新有三方面非常重要：一是进行有目的的创新，不能盲目创新。有目的的创新可以减少风险。二是在熟悉的领域创新，这样减少犯原始性的错误。如果盲目进入不熟悉的领域，失败的概率会比较大。创新是一个积累的过程，量变会产生质变。三是要研究适合的创新模式。创新模式有模仿创新、集成创新、自主创新等三种方式。

 

2009年-2014年期间，我曾同时担任中国建材集团和中国医药集团的董事长，以药品为例，在全球推出一款新药大约用十年左右的时间、花费十亿美元左右的资金，这不是一般小企业能完成的。由此看来，企业的自主创新确实不容易。模仿创新并不丢人，不少企业都是从模仿创新开始，之后逐渐步入集成创新。集成创新是介乎模仿创新和自主创新之间的创新形态，不是单一的模仿，也融合有自己的技术成分，目前已成为我国很多企业重要的创新方式。谈到自主创新，我国企业经历了模仿创新、集成创新，现在很多技术领先于世界同行，这时候我们不能再简单依靠模仿创新和集成创新，而要靠自主创新。

过去30年，我国主要是沿用引进消化吸收再创新这样的创新模式走过来的，现在模仿创新已远远不能满足我们的需求，要进行集成创新。我国有些企业在全球市场竞争中经历了由过去的“跟跑型”到“并跑型”，当前又步入“领跑型”的行列，前面“空无一人”。跟跑时以模仿创新为主，并跑时以集成创新为主，领跑时就要以自主创新为主。其实企业不一定都要超越创新的发展阶段，而应认真分析自身处于哪个阶段，细致研究适合企业的创新方式。

三、企业的转型

企业转型是当前的热点，但转型并不是转行，不是让企业舍弃现有业务进入全新领域。在我看来，企业家经营一家企业，用10年左右的时间基本可以做到熟悉这个领域，用20年左右的时间基本可以做到得心应手，然而要想做到极致，可能需要花30年甚至更多的时间。“天下没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”，任何行业都面临着创新和转型的任务。中国建材现有水泥5.3亿吨，产能排在全球首位，有媒体称“宋志平是全球的水泥大王”。水泥虽只有180年的历史，但大家试想如果没有水泥北京城会是什么样子，在老百姓的消费中房屋价格最贵，而房屋的建设却离不开水泥。我国水泥行业每天都在创新，水泥的设备、工艺和20年前相比已经完全不同。日本有100多种特种水泥，我国有60多种特种水泥，我国水泥行业仍需要进行大量的持续性创新。

今天世界各行各业都需要创新转型。创新要立足于本行业进行结构调整、推动技术进步，同时可以开展一些新业务。企业转型的方向主要是迈向高端化、智能化、绿色化和国际化。中国建材集团依据“三条曲线”的发展路径进行转型，第一条曲线是水泥、玻璃等传统业务的转型升级。第二条曲线是大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。以新玻璃为例，与美国康宁生产0.2毫米的超薄玻璃相比，中国建材集团可生产0.15毫米的超薄电子显示玻璃。第三条曲

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中国建材集团和国药集团都是市场化程度很高的央企。中国建材集团营业收入从10年前的20亿上升至现在的3000亿，其中国有资本占30%，非公资本占70%，85%的企业是混合所有制。2009年至2014年，国药集团营业收入从2009年的360亿上升至2500亿，其中国有资本占40%，非公资本占60%，70%左右的企业是混合所有制。现在企业间的合作越来越紧密，国企和民企在市场中高度融合，民企也主动寻求和国企的合作。我们也希望国企和民企在创新的各个领域开展全面合作，真正实现国民共进。

 

企业的改革、创新与转型

在首届国家发展论坛上的演讲

（2016年12月18日）

 

大家好，非常高兴来参加北京大学国家发展研究院举办的第一届国家发展论坛，在这个论坛上大家思想自由驰骋，还能分享各位老师、各位企业家的真知灼见。作为一名央企领导人，我在这里也回应一下今天各位老师提到的与国企相关的一些问题。下面，我与大家分享三方面的内容。

一、关于国企

关于国企，我想主要说三点：

第一点，希望大家积极正面地看待国企。全世界都有国企，我国地方的国企大多属于公益类，央企承担着保障民生的责任，央企中也有不少处于充分竞争领域。不管处于哪个领域，国企对我国的经济发展都做出了重要贡献，这也是我国基本经济制度所决定的。

去年我到德国调研时，一位议员就提到德国最近把自来水公司和铁路公司都收回国有，这两大公司在九十年代是私有化的。自来水和铁路都是使用年限需要百年以上的工程，德国政府将其收回国有的作法就是要确保这些工程的质量。我国的国有企业在基础原材料和基础建设等方面具有托底功能，经营好国企对于国企本身、民企以及在座的大家都具有重要的意义。

第二点，国企改革把混合所有制作为突破口。中国建材集团是混合所有制企业，总资产6000亿、营业收入3000多亿，资本金里70%是非公资本。2009年至2014年我在国药集团担任外部董事长，5年间国药集团也迅速发展成为混合程度很高的企业，资本金里40%是国有资本、60%是非公资本，今年营业收入预计超过3000亿。“此国企非彼国企”，现在的国企已不再是大家想象中过去传统国企的样子，大多数国企的市场化程度都很高。

国资委管理的103户央企中，资产60%以上都在上市公司。绝大多数地方国有企业、中央企业的集团公司是国有独资的，而集团层级下面更多是上市公司或混合所有制公司。因此大家在理解今天中国国有企业的时候，不能简单想成是过去的传统国企，也不能理解成西方人所认识的国企。讲这些并不是说国企没有缺点，社会上也有人对国企有不同的认知，有些善意的批评也都是对国企发展寄予了更多的希望。国企当前迫切的任务就是要再改革、再改善。

 

第三点，国企也有企业家。今天的国有企业有很多锐意进取的企业家、科学家和创新者，大家要消除国企没有企业家的偏见。中国建材集团现有26个院所，3.8万名科技工作者，我国建筑材料领域的基础科学创新、标准设定基本都在中国建材集团。德鲁克在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书中提到，创新和所有制没有必然联系，私营企业有企业家和创新者，公共部门也有企业家和创新者。

二、企业的创新

一直以来，很多人认为模仿创新不好，只主张自主创新。其实企业的创新方式应结合国家经济和企业发展所处的阶段进行选择，过去我们大多经历了模仿创新、集成创新、自主创新的发展阶段。改革开放30多年以来，模仿创新是我们的基本创新方式，然而现在更多的是集成创新，即把模仿创新和自身创新的相关内容集成起来。目前我国不少企业的创新能力在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，这样就要强调自主创新、原始创新、独立创新。而企业的自主创新需要一个过程。

企业在发展过程中要发挥好不同创新方式的优势。模仿创新并不是落后的创新方式。比如把一架波音787飞机摆在面前，也并不容易模仿成功。模仿创新是企业在特定经济发展阶段选择的一种创新模式。就如同人类成长的过程，我们从婴儿时代得先学会爬，然后再慢慢学会走路，之后能稳健跑步这是一个常识。大家不要一听到“山寨”就摇头，中国企业或者一些发达国家的企业，很多都经历过模仿创新的阶段，我们要客观看待这些创新方式，不要开始就想着去颠覆性创新。

国际上十几年甚至二十年才有一次颠覆性创新的机会，企业并不是每天都要颠覆性创新。相比而言，企业做得比较多的还是持续性创新。提到水泥，大家可能会认为水泥是传统产品，不值一提，但我国水泥年产量24亿吨，占全球总量的60%。如果没有水泥，像房地产等行业就缺少了建设基础。今天我们生产水泥的工艺和装备已经与20年前完全不同，而且每天都在创新。因此大家对创新的理解要实事求是，全面考量，不要听到企业有“山寨”、企业模仿创新就持排斥的态度。当然企业有了一定的创新能力和资金实力，可以把精力相对集中在自主创新上。但目前看，模仿创新对大多数企业还是很有必要的。

三、企业的转型

今天会议的主题是“变革时代的中国”，“转型”是当前大家关注的话题。

 

企业转型并不意味着一定要转行，并不是舍弃现有主业进入全新领域，而是立足本行去转型。记得2000年我到各地调研时，发现很多企业都在做纳米，现在还记忆犹新。最近我到各地出差，发现大家又都在做石墨烯，有些企业没有什么技术基础，现在居然准备一年做5000吨的石墨烯，不太现实。其实这些高科技并不容易做。

企业要立足本行，在熟悉的领域力争做到最好。大家一定也很关心水泥能不能做得最好。以前我国建设高铁、石油钻井用的油井水泥几乎都靠进口，每吨2千元，现在中国建材集团可以生产这些特种水泥，水泥产业向着“高标号化、特种化、商混化、制品化”的方向延伸发展。以前手机显示屏的玻璃都从美国康宁或日本旭硝子等地进口，现在中国建材集团突破技术壁垒也可以生产。美国可以生产0.2毫米厚的薄玻璃，而中国建材集团能够生产0.12毫米厚的极薄玻璃，我们取得成绩就是源于立足本行业、抓住转型的机遇。

企业转型的方式主要有四方面：

一是高端化。是指技术高端和产品高端。企业力求向高端化发展。现在我国很多企业的技术和水平已经从中高端迈向高端，由过去的“跟跑型”、“并跑型”成为“领跑型”，力争做到世界一流。“三十年河东，三十年河西”。在建材领域，像水泥、玻璃等成套装备，过去是我国企业向跨国公司购买，而现在很多跨国公司纷纷来中国购买。

二是智能化。是指互联网、大数据在生产线的广泛使用。以互联网为代表的大数据、云计算和机器人，从根本上改变了传统的生产方式。尤其是机器人的广泛使用，快速提高了企业的生产效率。以中国建材集团水泥厂为例，包装都是机器人来操作，一个日产5千吨的水泥厂最初约需要500人，后来是200人，现在仅需50人就能完成作业。智能化发展速度非常快，基本可实现无人化工厂。

三是绿色化。是指坚持绿色、低碳、循环发展。与自然和谐相处也是企业转型的方向，企业要站在道德高地，从原料选择到工厂制造，再到产品应用，都加强节能环保。以前提到建材，大家容易把“水泥、雾霾、过剩”三个关键词联系在一起，中国建材的水泥厂采用静电和袋式双收尘和脱硫脱硝技术，现在是无尘化工厂，是花园中的工厂、森林中的工厂和草原上的工厂。

四是国际化。是指按照“一带一路”战略的引领，加快“走出去”步伐。最近中国建材集团在美国八万吨玻璃纤维生产线的项目已正式奠基，过去我国玻纤行业是从美国引进先进技术，现在我们的技术领先于国外同行。昨天我刚

 

从欧洲出差回来，在荷兰考察现代农业时发现当地到处都在用玻璃大棚种地。如果大棚都用七米高的白玻璃大棚，那么白玻璃销量会呈现几何式增长的态势。企业开展国际合作不仅要“走出去”，同时要把国外先进的技术、管理、文化等精髓引进来，促进本土和外来多方面经验的相互融合，使之更适用于中国企业的发展。

 

大力推进装配式建筑发展

在中欧建筑工业化论坛上的演讲

（2016年）

 

非常高兴参加此次中欧建筑工业化论坛，说到建筑工业化，让我想起很多往事，因为差不多在40年前，中国建材集团公司的前身，就是北京新型建筑材料总厂的建设，其实目的不是生产建筑材料，而是建设一个年产60万平方米的预制构件房屋工厂，为北京提供房屋。于是从欧洲、德国、瑞典引进了石膏板、岩棉等建筑材料，而当时建设的大型构件厂是由东北建筑设计院设计的，即使今天看也是全国最大的混凝土预制构件厂。后来我们在北京也建设了不少的大板楼，但是坦率来讲，因为当时的设备和能力有限，产品质量欠佳，大板楼常常漏风、漏雨，所以最后这件事情就中断了，这个企业之后就转变成了一个建材厂。有趣的是，这个改变居然促成了今天世界五百强中国建筑材料集团的诞生。更有趣的是，过了40年，我们不忘初心又回到了原点，又把装配式的建筑、住宅产业化这样一个最早的命题重新列入我们的议案，这也是中国建材集团目前最重要的工作之一。

谈到建筑工业化，首先我想说说建材的情况，因为建筑工业化离不开建材的工业化、标准化、模块化和集成化。30年前，窗户都是钢窗，墙体材料都是红砖，那个时候搞建筑工业化确实是非常困难的。但是30多年过去了，今天中国先进的建筑材料部件可以说应有尽有，能够满足建筑工业化所有的要求。前年我跟随李克强总理去德国访问，当时默克尔总理在午餐会上让我发言，我说建筑材料的发展一开始是大量从欧洲引进技术，但是30年过去了，在建材这个领域里，可以说从技术到成套装备，我们都已经远远走在前边。今天欧洲的公司，包括世界五百强，包括拉法基等公司购买的水泥成套装备、玻璃成套装备等都是由中国建材集团提供，可谓三十年河东、三十年河西。但是我也跟默克尔总理说，我们有没有向欧洲学习的地方呢？还是有，就是绿色建筑，就是装配式建筑、智能化建筑，这是我们向欧洲学习的一个新领域。那次我去向德国学习加能源建筑，之后我们在国内推广加能源5.0的房屋。所以建筑工业化首先离不开建材的现代化，建材现在已经具备了为建筑工业化发展提供支撑的能力。

第二点，围绕建筑工业化，现在还存在三个大的问题。一是标准不统一或不完善。因为要大规模发展建筑工业化，必须有一个统一的标准，可是在这方

 

面我们还差得很远。目前住建部在这方面正在加紧做工作，厂家也在积极配合，所以我们要尽快在标准制订方面拿出东西来，这是推动工业化的一个前提。二是关于设计、制造和施工，系统化不够。我们现在做一个大的预制构件的建筑，往往是设计院出了图纸以后PC厂还要重新设计一番，做一些分解图，而在日本，设计院设计后直接把PC厂里面的构件图都做出来了，这就可以直接从计算机信息联接到生产，所以在设计上还要进一步完备。三是厂家过于分散。做PC预制构件的工厂，现在规模都比较小，也比较零乱。这方面大企业应该联合起来进行全国的综合布局，而不是无序地上一大堆中低档的小工厂。所以我希望在供给侧改革的今天，我们在做这些产业的时候，不要再像当年做小水泥一样，而是突出现代化、规模化和系统化大布局的特点，高层次地推进产业化。最近我也和中建、中交包括万科等大建筑公司谈能不能共同合作，类似铁塔模式，在全国合理布局，在每一个城市周边按照需求建立构件厂来供应建筑公司和开发商，而不是乱建一气，这也是我们现在要做的事情。

中国建材集团已经发展成为一个大型建材集团，但是一直没有忘记做建筑工业化和住宅产业化的工作。这些年我们实际上做了3件事情：

一是大力推进工业化房屋、绿色小镇的建设。这种新型房屋只有一个水泥条形基础，房屋主体一片砖都不用，是用轻钢作为主要的结构材料，最多可以建到6层，用钢量每平方米不超过30公斤，低过砖混的钢筋用量，非常节材节能，而且可以使用100年不会有问题。这些年中国建材一直在大力推广，过去大家不接受，总觉得不结实，有各种各样的问题，包括是不是价钱贵，但是现在全国各地都铺开了，我们建了不少绿色小镇，这种小镇就是我们说的加能源5.0绿色小镇。为什么叫加能源5.0？有地热、光热、光电、家庭风电还有沼气。像这样的一个绿色小镇，除了家里的暖气、冷气、电力都自给自足之外，每个月还能向大电网输电挣电费。像我们在密云建设的绿色小镇，这个小镇成为当地非常好的农家乐，一栋小房子大概150平方米左右，从“五一”到“十一”之间可以为农民挣15万到20万元，这很了不起，所以北京周边现在大力推广北新建材集团推出的加能源5.0绿色小镇。中国农村房屋保有量300亿平方米，目前每年耗费8500亿块红砖，烧7500万吨标准煤，释放1.2亿吨二氧化碳，浪费120亩良田，现在我们的任务就是把这些农房统统改成工业化装配式建筑。

二是在城市里大力推广装配式建筑，包括中国建材旗下沈阳万融，还有乐山华构，都是全国示范企业。

 

三是把中国的这种装配式建筑和绿色小镇推向全世界。最近在英国我们承揽了一个8000套的绿色小镇项目，用中国的技术建设房屋，同时我们在西班牙、智利等国家也都大力推进绿色小镇。前不久在厄瓜多尔召开的联合国人居大会上，中国建材用了一个月时间建造了一栋四层楼作为展品，我们的想法是要把中国的建造，把中国的房屋推向全世界。过去我们推的是中国的高铁，下一步我们要推的就是中国的房屋，尤其是发展中国家和中等发达国家，要把我们最新的工业化房屋推出去。我们还要和欧洲及发达国家的企业进行合作，今天来了不少欧洲各国的朋友，我们可以联合起来开发第三方市场，共同开发非洲的市场、东南亚的市场、印度的市场和中亚的市场等等，把中国生产的新型房屋推向全世界。

 

发挥优势加强合作携手一带一路

在2015中国500强企业高峰论坛上的致辞

（2016年）

 

尊敬的王忠禹会长、彭清华书记、陈武主席，各位企业家，各位朋友：

大家好！非常高兴参加2015中国500强企业高峰论坛，本次论坛主题特别好，对于正在如火如荼推进的一带一路战略实施、对于中国500强企业联手广西、共同开发东南亚市场，对于加快广西转型发展，具有重要的现实意义。中国建材集团过去的快速成长得益于国务院国资委的正确领导和中国企业联合会的指导帮助，集团在广西企业的发展得到了广西自治区党委和政府的大力支持。借此机会我代表中国建材集团表示衷心地感谢！下面我结合中国建材集团的实践，谈谈对实施一带一路战略的思考，以及与广西企业共同开发东南亚市场的思路，与在座各位交流分享。

改革开放30多年来，中国企业从引进来到走出去，实现了历史的跨越，取得了巨大的成绩，即赢得了经济效益，也获得了国际社会的赞扬，为一带一路战略的实施铺垫了雄厚的基础。但过去的“走出去”也存在一些不足。一是走出去过于分散，企业之间缺少有效的协同，致使一些项目单打独斗，甚至自相残杀。二是走出去过程中，对品牌和标准工作不够重视，缺乏对长期市场的培育。三是由于对当地法律和文化缺少了解，不能很好地融入当地社会，与当地政府和企业间缺乏有效的沟通和理解，也发生了一些风险和损失。

“一带一路”是国家的整体战略，开启了中国企业走出去的新时代。我们要总结以往的经验和教训，充分利用中国经济发展取得的巨大成就和中国企业已经具有的实力，加强合作，深耕“一带一路”大市场。我们认为，在走出去的过程中，有以下几点十分重要：

一是突出国际产能合作。结合“一带一路”沿线国家的需求，把优势产业和高效产能转移出去。中国企业已经具备条件，可以将经过多年发展积累的资金、装备、技术、管理经验带出去，帮助“一带一路”沿线国家和地区发展，在发展中共同获益。

二是加强战略和布局上的研究，做好整体规划。企业走出去不能再单打独斗，企业间要加强沟通交流，国内纵向联合，国外横向协作。纵向联合，就是把外贸公司、工程公司、大型装备企业和制造企业等产业链上下游纵向联合起

 

来；横向协作，就是与国内大型集团加强合作，合理布局，有序地抱团出海。另外从资金上，要突出产融结合，要在国家金融的支持下协同发展，与亚投行、丝路基金、中投、国新等国内主权基金以及地方银行、民营资本开展合作，采用设立基金、合作投资、融资租赁、买方信贷等多种方式，以股权投资带动工程承包、装备出口、运营管理和备品备件等后续服务，联合起来提升我们的竞争力。

三是联合第三方共同开发市场，把中国中高端设备和发达国家的高端技术结合起来，实现互利共赢。一方面，在发展中国家，突出中国模式，把中国基础建设、制造业和城镇化，复制到“一带一路”沿线的发展中国家去。另一方面，在“一带一路”沿线的中等发达国家利用中国技术和成套装备的优势性价比寻求更多的合作空间；在发达国家通过收购高科技企业填补我们技术上的短板，通过深度介入基础建设的投资获得稳定收益。总的来说，走出去要突出互利共赢的文化，以开放包容的思想融入全球化经济，秉承为当地经济发展作贡献、与当地企业密切合作、与当地人民友好相处的三原则，推动当地经济和社会发展。走出去不简单的是资金问题，也不简单的是技术和装备问题。走出去是个态度问题，要注重环保、公益和当地人的感受，占领道德制高地。

四是重视“中国品牌”建设、推动“中国标准”走出去。在实施一带一路战略的过程中，使中国的技术、标准、企业都能够为国际市场所接受，让中国品牌成为21世纪的象征。装备“走出去”，不仅要突出质量和信用、强化管理和服务，还有很重要的一点，就是带着标准“走出去”，从“中国制造”到“中国创造”。

此外，走出去要注重对当地法律和文化的研究，加强风险防范。国家有关部门要组织这方面的研究，为“一带一路”走出去的企业提供一些法律和政策的支持。企业要加强对前期投资的评估，建立灵活的应对风险机制，在项目实施过程中加强有效监管和制约。

今天的会议在广西召开非常有意义。广西是走向一带一路大市场的门户和基地，有着独特的区位优势，正推动国际国内两种资源、两个市场的开发、衔接和互动，面临重大发展机遇。前不久，我刚刚随张毅主任来广西，参加央企广西行座谈会。在会上，张毅主任强调中央企业要以更加积极的姿态，在更大范围、更广领域、更深层次上加强与广西的合作；彭清华书记希望中央企业与广西深化合作，拓展东盟市场，要把广西建成优化国有资本布局、推动央企“走

 

出去”不断做强做优做大的重要节点；对央企走出去给予了极大的支持，我们深受鼓舞。

作为世界500强企业、中国500强企业和中国最大的综合性建材产业集团，中国建材集团在国务院国资委的正确领导下，在中国企业联合会的支持和帮助下，10多年来快速发展，销售收入和利润总额双双增长100倍、年复合增长率超过40%。中国建材集团在水泥、玻璃、新型建材、碳纤维、玻璃纤维、TFT电子玻璃、铜铟镓硒薄膜太阳能电池等诸多领域均达到了国际一流的水平。中国建材集团的海外业务也取得长足发展，通过整合技术研发、工程设计和装备制造优势，积极发展海外工程总承包业务，以EPC方式建设70多条水泥生产线和40多条玻璃生产线，有力地支持了所在国的经济建设。近几年，中国建材集团还加大了直接投资的力度，在泰国、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦、蒙古和埃及等国家建设了多个项目，取得了良好的效益。

中国建材集团与广西有良好的合作基础，高度重视“一带一路”建设带来的新机遇。过去几年我们在广西已经投资50亿元，建成7个大型项目，均取得了可观的效益。目前在建3个项目，投资达20亿元。同时我们正在谈薄膜太阳能等新型产业项目，预计投资30亿元；我们正在和广西建工集团合作、联合开发泰国工业园；很好地落实了央企广西行会议精神。下一步，中国建材集团将发挥优势，加大投资合作，打造升级版，服务绿色广西建设和“一带一路”规划。一方面我们将继续为广西的水泥玻璃等传统产业结构调整和节能减排做贡献，另一方面重点在新型建材、新型房屋和新能源方面进行投资。相信双方务实合作，一定能在助力广西服务国家战略的同时，实现互利共赢、共同发展。

最后祝高峰论坛圆满成功，祝广西经济繁荣昌盛，祝各位企业家身体健康！谢谢大家！

 

为什么要搞混合所有制

在央企投资论坛上的演讲

（2016年）

 

混合所有制不是一个新概念。如果往前追溯的话，我国1956年搞的公私合营就是混合所有制，当时就是在资本家的私有企业里加入公股，然后进行共同管理。大家可以看看当时制定的关于公私合营的有关文件，与今天的混合所有制差不多。就是说公有经济和非公经济交叉持股的混合所有制的历史，可以追溯到60年前的公私合营。

国外也有混合所有制，比如法国上世纪80年代密特朗担任总统时主张的国有化运动，后来右派上台又进行私有化运动。现在法国有50多家国有企业，其中20多家是纯国有企业，主要集中在公益领域，还有20多家是混合所有制企业，像我们熟悉的雷诺公司、法国燃气公司，法国国资局的股份分别只占20%、36%。我问过法国国资局局长，“你们为什么要搞混合所有制？”他说，“为国有经济赚点钱，所以有好项目国资局也会投。”

我国改革开放至今，混合所有制实际最早是十四届三中全会提出的。当时提到，“随着产权的流动和重组，财产混合所有的经济单位越来越多，将会形成新的财产所有结构。”那个时候就意识到在经济发展中，既有国有企业，又有民营企业，还有外资企业，这样一定会出现交叉持股的企业。到十五大的时候，混合所有制经济的概念被正式提出来，此后的十五届四中全会、十六大、十六届三中全会、十七大也都提出要发展混合所有制经济。但十八届三中全会的提法与之前不同，首次把混合所有制经济提升到“基本经济制度的重要实现形式”的新高度。什么是我国的基本经济制度呢？就是公有制为主体、多种所有制经济共同发展。我们讲的“两个毫不动摇”、以国有经济为主导，都是由基本经济制度决定的。那么国有经济为主导和混合所有制又是什么关系呢？我国国有企业分为三类，合并前的106家央企里，属于商业一类，即主业处于充分竞争行业和领域的企业有60多家；属于商业二类，即主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的企业有20多家；属于公益类的企业有10多家。可见，处于充分竞争行业和领域的企业占大多数。那么在这一领域里国有经济要有怎样的实现形式呢？我觉得大部分企业要搞混合所有制。

 

现在，国有企业和民营企业有摩擦，包括最近关于世界500强的一些媒体报道，字里行间对国有企业进行了批评和责难。我认为，充分竞争领域里不应形成国有企业、民营企业两大阵营、两个对垒。国企和民企是社会主义市场经济的一对孪生兄弟，不能有意识地、人为地把二者撕裂开来，对立起来。从体制上如何解决这个问题？要靠混合所有制。也就是说，国有经济在充分竞争领域主要的存在方式是混合所有制，国有经济以混合所有制股东的形式获得发展和成长，实现国有资本的保值增值，这是国有经济为主导在实现方式上重大的理论突破。

国有经济西方也有，但大多数国家的国有经济只做公益事业，其他领域统统开放给民营经济。我国选择国有经济为主导，同时又要搞市场经济，希望国有经济进入市场，同时也要依照市场规律做强做优做大，还不要和民营企业纳税人产生竞争，那么最好的方法是采用混合所有制的实现形式，我觉得这是再简单不过的道理了。所以，今天我们理解混合所有制的时候，要和基本经济制度联系在一起，因为我们是有中国特色的社会主义市场经济。

混合所有制能解决哪些问题呢？

第一，可以解决国有企业的机制问题。国有企业改革始终围绕着机制市场化这个主题。最近马凯同志在全国国有企业改革座谈会上讲到，“在内部治理结构上，通过混合所有制引入市场机制”。为什么国有企业这么多年来很难建立起完全市场化的机制？很重要的一点就是过去改革时讲的国有企业所有者缺位。因为无论是资产管理部门还是董事会都只是所有者代表，不是天然的所有者。

现在监管机构越来越多。其实我们在加强外部监管的同时，还应该通过制度的设计把监管机制放到企业里，这就是所有者到位。所有者应是天然的所有者，从市场中来的所有者，不然的话国有企业的市场机制很难建立起来。这次马凯同志的讲话，我听了很受鼓舞，为什么要搞混合所有制，就是要把市场的机制引入到国有企业中。

第二点，混合所有制可以推动过剩行业的供给侧改革。今天我们讨论产融结合。大家知道，我国大多数行业既有国有企业，也有民营企业，联合重组就是要把国有和民营连到一起，这不是简单的收购，因为谁也没这么多的资金。联合重组是用混合所有制的方式，让大家都变成股东。中国建材过去就是这么做的，没有用国家的资本金，短短几年间重组几亿吨水泥，使得中国水泥行业

 

前10家企业的市场占有率从过去的12%提高到现在的58%。你会注意到，谈过剩会谈到钢铁、煤炭，本来第三个就是水泥，但是这次水泥没有纳入国家供给侧改革困难行业脱困首批重点。为什么？因为水泥去年还赚了300多亿元，没有全行业亏损。为什么没有亏损？是因为中国建材进行了大规模的重组，提高了这个行业的集中度，当然这并不够，因为国际上前10家水泥企业的市场占有率通常是70%-80%。

还有一个问题就是金融的问题。银行业作为债权人是重组后最大的获利者，可是我们的银行没有主动去参与重组，见到过剩就想撤资，如现在对过剩的行业要谨慎贷款等等，不是主动帮助这些过剩企业。其实全世界的银行作为债权人，都是去推动联合重组，所谓M&，就是兼并收购。往住银行是联合重组的主动推手，而不是大企业。像日本，在上世纪80年代末的时候有23家水泥公司，泡沫经济开始后，也打过乱仗，最后由银行推动合并，现在合并成三家水泥公司。

也就是说，我们用混合所有制的方式可以把产业集中起来，国有和民营企业联合起来，银行要站得高，看得更远，国家不用出钱，让银行和企业用混合所有制方式来实现。我觉得用混合所有制可以做到这一点，因为中国建材整合水泥业务、国药集团整合国药销售网就是这样做成功的。

第三点，混合所有制可以解决民营资本进入部分特定业务的途径问题。现在民营企业要求开放一些领域，但在这些领域里让已有的国有企业撤出，让民营企业一切从零开始也不现实，最好的方法就是民营企业和现实中已有的这些国有企业合作，这样可以增加民营企业的投资，改变民间投资增幅下降的现象，也可以减少一点国民之间的矛盾，我觉得现在我们国家正在这么做。

第四点，混合所有制还可以解决参与国际竞争的问题。因为大多数国际竞争的法则是按照完全市场化设计的，如果由纯国有企业参与招投标，就会被很多项目排除掉，所以央企集团投标很困难，大部分用的是下面的股份公司，由混合所有制企业投标才行。否则外边的竞争者会说，你是国有企业，和我竞争，我怎么竞争得过国家呢？不少竞争者是这么想的。如果搞混合所有制就会规避这些问题，更有利于我们参与国际竞争。这些都是我们做混合所有制的理由。

中国建材这几年搞混合所有制是个成功者，集团用300亿元的国有资本控制了700亿元社会资本、非公资本，进而撬动了4000亿元的总资产，形成了今天的中国建材。我原来做过的另一家国药集团，是用570亿元的国有资本，吸引了570

 

亿元的社会资本发展起来的。建材和国药都是世界500强，在今年公布的最新排名中，中国建材往下掉了50位，从270位变成了327位，国药上升50位到了205位，什么原因呢？医药这个行业每年有20%以上的增长，去年建材行业降低6%，两个行业不同，但是这两个企业仍然都是2016年的世界500强，而且都是用混合所有制发展起来的，混合所有制给了企业强大的动力。像中国建材有上千名职业经理人，这些职业经理人，大部分都来源于市场，有不少来源于民营企业。开总裁办公会的时候，在座的1/3是体制内的干部，1/3是社会上招聘的职业经理人，1/3是“带枪参加革命”的民营企业所有者，这样一个集体也很有意思，也就是说优势互补了。

我经常讲，混合所有制的优势就是“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。中国建材也好，国药集团也好，有央企的资金实力、创新实力、海外开拓能力加上民营企业的市场拼搏能力、企业家精神，就变成了混合所有制的竞争力。最近《人民日报》评论文章也讲了类似观点。这就是说大家越来越认识到混合所有制的优势，并不是谁吃掉谁，而是大家合在一起变成一个上市公司，或者变成《公司法》下的股份有限公司，大家按照股权行使各自的职权和享受各自的利益。所以我觉得混合所有制是公司制的主要形式，是实现我国社会主义市场经济的重要手段。

 

为打造世界一流企业不懈努力

在中国建材集团与中国中材集团重组大会暨中国建材集团有限公司成立大会上的致辞

（2016年）

 

尊敬的肖亚庆主任、张喜武副主任，各位领导、各位来宾、同志们：

大家下午好！在这丹桂飘香、秋风送爽的时节，我们迎来了两材重组和中国建材集团有限公司成立的大喜日子。这是我国建材产业发展史上具有极其重要意义的里程碑事件。首先，我代表中国建材集团有限公司的领导班子和全体干部员工，向长期以来关怀和支持我们的国务院国资委各位领导，向百忙之中出席今天大会的肖亚庆主任、张喜武副主任、阎晓峰秘书长、罗汉主席、马力强主席，以及国资委各有关厅局的领导，表示最衷心的感谢！感谢国资委给予重组工作的精心指导，和一直以来给予我们的关心和帮助！向长期以来支持和帮助我们的中国建材联合会、社会各界和新闻媒体表示衷心感谢！同时，也借此机会向充分理解、积极支持重组工作的两集团的全体干部员工表示诚挚的谢意！

多年来，在国务院国资委的正确领导下，在监事会的监督指导下，中国建筑材料集团和中国中材集团都取得了长足发展。中国建筑材料集团以“善用资源、服务建设”为企业核心理念，探索实践“央企市营”模式，通过与市场资源的联合、与社会资本的混合，走出一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的市场化改革和行业结构调整的新路，连续六年进入财富世界500强，成为全球建材制造业的领军企业；中国中材集团坚持创新型、国际型、价值型的战略定位和高成长型、高回报型、战略性新兴产业的产业定位，通过“技术+资本”双轮驱动，主导产业规模、科技创新能力、资源配置水平和国际竞争优势显着提升。两个集团同根同源，文化相融，理念趋同，有着坚实的重组基础。

国务院领导、国资委领导一直非常关心两个集团的发展，对两个集团重组作出过多次重要指示。王勇国务委员在2014、2015年亲自到两集团深入调研，对两集团提出了强强联合、优势互补、共同发展的希望和要求。今年初，在国资委张毅书记、亚庆主任、喜武副主任、刘强副主任等领导的悉心指导下，两材重组工作正式启动。此后，亚庆主任两次亲自听取我们的汇报，喜武副主任对我们的重组工作做了许多细心指导和安排。改革局、企干二局等各有关厅局

 

都为重组做了大量深入细致的工作。经过重组双方的充分协商、共同努力，在国资委各司局以及有关部委的大力支持下，中国建筑材料集团和中国中材集团的战略重组顺利获批，并正式更名为中国建材集团有限公司。

两个集团实施重组是落实党中央、国务院关于“做强做优做大国企，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”的要求，是深化国有企业改革，推进国有经济布局结构调整，打造具有国际竞争力世界一流企业的重要举措。重组本身是国资委落实国家战略的重要部署，我们的任务就是做坚定的执行者。一会儿亚庆主任要做重要指示，我们要认真学习、深刻领会亚庆主任的重要指示精神，以高度的责任感、使命感，全力以赴、规范有序、务实高效地完成好重组整合任务，不辜负委领导对我们的期望。我们要以坚定的意志和必胜的信念，凝聚两个集团全体干部员工的力量和智慧，让国家战略在中国建材落地，让宏伟蓝图变成现实。

下面，我就新集团公司下一步的业务重组和发展作几点发言和表态：

一是明确战略定位，打造国际一流的建材产业集团。战略是企业的头等大事。两个集团的成长历程充分证明，始终坚持以清晰的战略引领企业发展，是成功实现跨越式发展的重要经验。新集团的战略愿景是致力于成为世界一流的综合性建材产业集团，战略定位是行业整合的领军者、转型升级的创新者、国际产能合作的开拓者。新集团总部将努力成为国家级战略性行业发展平台，优化运营模式和管控架构，通过对投资企业的治理结构、战略方向、投资规划、收益目标和经营措施等进行有效管控，提高企业竞争力、经济效益和抗风险能力。

二是有序推进重组，尽快释放重组整合红利。我们是一家重组而来的企业，是在与不同所有制企业的重组融合中不断发展壮大的，有着丰富的重组整合经验。这次两大集团重组，国家又有更高的要求。目前两集团业务构成和产能布局具有一定的重合度，新集团将按照优化资源配置、整合同类业务资源的基本方法，以优势企业为主体，以打造大上市公司为目标，以避免同业竞争、规范关联交易为原则，实施专业化重组，重点打造产业平台、国际产能合作平台、新材料、新能源、新型房屋平台、国家材料研究院平台、国家材料资源开发平台、产融运营平台等六大业务平台。重组涉及资产、人员和上市公司众多，任务复杂繁重。我们必须本着对国家、对投资者、对企业、对员工高度负责的精神，积极稳妥、依法依规、有序推进。要严格遵守国家各项法律法规，充分尊

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重和保护各类投资者的权利和利益，注意维护广大员工的基本权益，同时注重风险防范，有效保障国有权益。

三是做好统筹安排，打赢提质增效攻坚战。重组工作要做好顶层设计，明确目标、分步实施，要梳理和完善制度体系，规范决策机制与流程，确保新集团公司总部更加精简高效、层级管理更加清晰分明、业务板块更加稳健成熟。我们既要完成好重组任务又要抓好生产经营，要保持主要指标稳定增长，确保完成全年稳增长目标。要做好“瘦身健体”，力争用三年时间实现集团管理层级控制在4级、法人单位数量压减20%的目标；深入开展清理整合，坚决退出低效无效和不具备竞争优势的业务领域，综合采取有效措施，争取用3年左右时间基本完成“僵尸企业”和特困企业的处置任务。

四是深化国企改革，为企业注入发展动力。两个集团都是在充分竞争领域拼搏成长起来的，市场化机制是我们共同的基因。在国资委的改革试点中我们是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的三项试点，我们要以试点为契机，大胆探索、积极作为，在国企改革中把握先机、勇作改革的先行者和铺路石。我们要加快公司制改革，力争在2017年底前全面完成；要按照宜控则控、宜参则参的原则，继续推进混合所有制改革；要落实二级企业董事会职权，深化企业内部治理结构改革，建立专职董监事制度；要做好职业经理人体系建设和身份转化，探索市场化激励和约束机制，创造让干部员工真正安身、安心、安业的环境，让干部员工增加干事创业的勇气、锐气和朝气。

五是弘扬先进文化，实现包容团结融合发展。文化是企业之魂。两个集团在长期的经营发展中，形成了各具特色的文化积淀。新集团要继续大力弘扬这些凝聚正能量的好文化。在重组过程中，我们要合心合力、紧密团结，倡导包容融合的文化，团结友爱、相互尊重、相融相生、发挥优势、取长补短。

在重组过程中，我们要不断加强和改进党建工作，充分发挥党组织的政治核心作用，为新集团的整合发展、改革创新提供坚实的政治保障和组织基础。

同志们！今天新集团的成立大会是改革创新的动员会，也是在新起点迈向新征程的誓师会。让我们在国务院国资委的正确领导下，坚定信心、务实进取、善做善成，为把中国建材集团打造成又强又优的世界一流企业集团而不懈努力！

 

向创新要动力向改革要活力

（2016年）

 

在刚刚闭幕的20杭州峰会上，习近平主席发表多场精彩演讲，系统阐述了中国发展新起点的丰富内涵，生动描绘了全球增长新蓝图的宏伟构想，明确提出建设创新型、开放型、联动型、包容型世界经济的治理方案。在全球经济深度调整、曲折复苏的关键当口，这些凝结着中国智慧、彰显着中国责任的新理念新路径，提振了中国乃至全球的发展信心，为推动世界经济中长期增长起到了重要的引领作用。

在9月3日的工商峰会开幕式中，我现场聆听了习近平主席的主旨演讲，深受鼓舞，倍感振奋。“中国将坚定不移全面深化改革、实施创新驱动发展战略、推动绿色发展、推进公平共享、扩大对外开放”，“创新是从根本上打开增长之锁的钥匙”，“建设创新型世界经济，开辟增长源泉”，“以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，把改革进行到底”。习近平主席在演讲中准确把脉国内外形势，提出前瞻性策略，不仅给全球经济发展开出一剂综合施治的药方，也给企业转型升级开出一剂标本兼治的药方。

经历了改革开放38年的伟大进程，今天的中国企业已站在新的历史起点上。新常态下，经济下行压力加大，产能过剩矛盾加剧，环境资源约束趋紧，中国企业尤其是传统制造业正处在爬坡过坎的艰难时刻。因循守旧没有出路，畏缩不前坐失良机。加快转变发展方式，重塑发展引擎，从快速粗放式增长到集约精益化增长，已成为企业提质增效升级的当务之急。

当前钢铁、煤炭、水泥等行业正紧扣供给侧结构性改革主线，着力推进“三去一降一补”。习近平主席强调：“供给侧结构性改革是中国从自身长远发展出发，从去产能、调结构、稳增长出发，自主采取的行动。”按照“力度最大，举措最实，说到做到”的讲话要求，大刀阔斧、不折不扣地压减产能，下大力气提高供给质量和效率，这是过剩行业脱困自救的唯一出路。

中国建材集团是中国最大、全球领先的综合性建材企业，当前既面临重组整合、产业升级、创新发展的历史机遇，也面临动力转换、方式转变、结构调整的迫切任务。下一步，我们将围绕“做强做优、世界一流”战略目标，紧抓机遇，开拓进取，向创新要动力，向改革要活力，坚决打好打赢提质增效攻坚战。

 

我们要做行业整合的领军者，充分发挥大企业作用，加快推进建材行业供给侧结构性改革，加大去产能力度，引领水泥等产业尽快走上结构合理、竞争有序、绿色环保、健康运行的发展道路。

我们要做转型升级的创新者，开展技术、管理、商业模式、机制等全方位、多层次、宽领域的大创新，狠抓瘦身健体，苦练内功，谋求更佳质量效益。紧抓创新，新工业革命、数字经济的机遇，大力推进传统产业结构调整，大力发展战略性新兴产业，积极推进高端技术服务，推动产业和产品向价值链中高端跃升。

我们要做国际产能合作的开拓者，加快“一带一路”走出去步伐，用雄厚的资本实力以及先进的技术装备、经营理念、管理经验服务全球市场，促进世界经济联动包容发展，实现共同繁荣。

我们要做深化国企改革的先行者，按照国资委要求，深入开展兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济三项改革试点，大胆探索、积极作为，充分释放改革红利，为企业持续注入发展活力和动能。

真抓实干，行胜于言。中国建材集团将按照习近平主席20系列讲话精神，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，走一条强劲、可持续、平衡、包容增长之路，勇做弄潮儿，助力稳增长，为推动中国和全球经济发展不懈努力。

 

站在道德高地做企业

（2016年）

 

尊敬的大会主席、女士们、先生们：

非常高兴来到这里和大家进行交流。刚才主持人介绍我是一位来自央企的代表。“金蜜蜂”让我想起了很多往事，小时候家里有个兰花瓷的小笔筒，上面写着“花香蜂采蜜，辛苦为谁忙”，父亲告诉我这反映劳动人民的辛苦。大学毕业后，我来到北京工作，有一天看到《人民日报》一则报道写到，冰心老人有一个座右铭，是笛卡尔的名言“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。这三十多年来，我也把这句名言作为自己的座右铭。论坛开始前我和其他嘉宾聊天时谈到，忙的蜜蜂真的没有悲哀的时间，实在因为太忙了。很多人只看到了企业家一些表面的光鲜，实际上这些人也是承担压力最大、责任最大、最忙碌的一个群体。

今天我要和大家分享的主题是“站在道德高地做企业”。中国有句古语“君子爱财，取之有道”，“君子爱财”用在做企业上就是要赚钱，但关键在于取之有道。大家都知道，赔钱的企业不是好企业，那么赚钱的企业是不是一定都是好企业呢？其实不尽然，企业赚了钱又能取之有道才是好企业。然而这个“道”指什么？过去可能更多认为是要符合法律，要满足社会上一些制度的要求，这是基本底线。那么我们更高的要求是什么，就是我们现在讨论的问题——社会责任和道德责任。企业要升华到这样的高度来看待企业的经营发展，这也是我们现在最为关注的。

大家看到这张照片，我拿着两张世界五百强企业的证书。这是2013年，中国建材集团和国药集团都成为世界五百强企业，当时我同时担任两家企业的董事长。十年以前，中国建材集团收入只有20多亿元，后来达到2500亿元。2009年，我去国药集团工作时，当时企业收入为360亿元，现在也有2500亿元。两家处于充分竞争领域的企业是从“草根企业”发展成了世界500强。

很多人问我，“宋总，您带领两家企业进入世界五百强是怎么做到的？”这也是我常问自己的问题。我的答案是，我们去做正确的事情，要把社会责任，要把道德责任，要把满足于社会大众的要求和利他主义放到企业的核心价值观，这样企业才能有今天的辉煌。过去这些年，中国建材集团连续七年被国资委业绩考核为级企业，连续五年进入世界五百强，2011年被评选为“金蜜蜂”领袖企业，2013年被评选为“金蜜蜂”企业。我常想，中国建材的发展其实可以用

 

一句话来概括，“小胜靠智，大胜靠德”。一个成功的企业要有快速的发展，首先要把道德高地站好，那么道德高地又有哪些内容，对于中国建材集团来讲至少有以下四项内容：

第一项，以人为本，提升人的价值和幸福。这张照片是我们在德国慕尼黑研究院的同事，去年我去看过他们，前不久他们在实验室研制出光电转换率17.9%的铜铟镓硒薄膜太阳能电池板，不是小板而是大板，这是突破性、颠覆性的技术创新。

做企业首先应该思考以人为中心，以人的幸福为中心。中国建材的员工都熟知四句话：企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。企业是人格化的，企业发展要靠大家，做企业为的是人，包括我们的消费者、我们的投资者、我们的经营者、我们的员工等等，企业爱人是指企业发展应关乎人类的幸福。我们要把企业放在这样一个道德高地来考虑经营发展。

中国建材的文化里有八个字：创新、绩效、和谐、责任。“责任”这两个字是中国建材的文化基础，我们必须建立以责任为基础的文化平台，站在这个平台上去思考事情。

在企业经营的五项要素里，我们是这样排列的：环境、安全、质量、技术、成本。我们把成本放在最后一位，而把环境、安全等这些关乎社会责任的内容放在前面，这体现了中国建材的价值观。

第二项，以大局为重，走互利共赢的道路。现在我国进入经济结构调整的时代，大多数产业都过剩。过剩就会产生激烈的竞争。那么企业究竟该怎样去竞争，究竟该如何应对？中央提出供给侧改革，其核心就是去产能。只有去了这些产能才能实现平衡，那怎么去呢？中国建材采用三个方法：一是联合重组。过去这些年，中国建材用市场的方法联合了上千家水泥企业，用混合所有制把大家联合在一起，使中国水泥的集中度由12%提升到了58%。过去几年，钢铁行业是亏损的，煤炭行业是亏损的，而水泥行业一直都赚钱，就是因为中国建材在水泥行业进行了大规模的联合重组；二是淘汰落后。但由谁先来淘汰？中国建材作为央企率先淘汰落后，2007年在山东枣庄一次炸掉了九条立窑，当时中央电视台播放了实况，带动了全国水泥行业淘汰落后产能；三是错峰生产。冬季不需要水泥的时候不要生产，减少雾霾，这也是中国建材带头推进的。在这些结构调整过程中，中国建材一直在发挥带头引领作用。

其实竞争是市场的一个必然，但竞争有好竞争也有坏竞争。好竞争、良性

 

竞争、适度竞争可以促进企业的技术进步，促进企业的发展，满足消费者的需求。但是恶性竞争、盲目竞争、过度竞争会破坏我们的资源，损害我们的企业，最终损害消费者的利益。中国建材在行业里带头进行良性竞争，让行业从一个过分竞争的红海步入相互竞合的蓝海，使行业不再进行自相残杀的价格战。这张是我和时任海螺集团董事长郭文叁先生握手的照片，我们两家企业在市场中是竞争者，但大家可以看到我俩作为企业领导人友好地握手，这个握手表达了中国的建材行业朝市场健康化发展的愿望。

供给侧改革除了要淘汰落后之外，我们还要创新出一些好的产品以补短板。中国建材朝着新型建材、新材料、新型房屋等方面迅速转型，发展很快，去年企业的利润不少是从这方面的。如果谈到T800碳纤维技术谁做得最好，很多专家会想到日本的东丽，但今后你可以改变这个认识，是中国建材做得最好。刚才休息时和苹果公司副总裁一起聊到TFT电子薄玻璃谁做得最好，过去你会想到美国的康宁，但今后会说是中国建材，中国建材的TFT玻璃现在已经可以做到0.15毫米。过去谈到薄膜电池谁做得最好，肯定会说美国的FirstSolr，而今后也会说是中国建材，现在美国的碲化镉薄膜电池大规模的转化率是16%，而中国建材的铜铟镓硒薄膜太阳能电池转换率已达17.9%，这将颠覆未来太阳能电池的产业结构。

第三项，重视气候问题，积极履行社会责任。现在不少人在读一本书，是蕾切尔·卡森1962年写的《寂静的春天》，可能在座不少人都读过。这本书讲的是关于农药的使用对生态链产生的破坏。十年后，1972年罗马俱乐部发表的

《增长的极限》，讨论的就是我们“金蜜蜂”论坛关心的事情——可持续发展，就是人口、资源和发展之间的关系，当时认为发展极限是人类遇到的很大的问题，但今天看来，人类遇到的最大的问题是生存极限即全球气候问题。

巴黎气候变化大会通过全球气候变化新协议，各方将加强对气候威胁的全球应对，把全球平均气温较工业化前水平升高控制在2摄氏度之内，并为把温度升高控制在1.5摄氏度之内而努力。我在巴黎气候变化大会上做了三场演讲，作为中国企业代表去讲我们的看法。大家都知道气候问题是我们面临非常大的问题，在这里我就不多讲了。关键是为应对气候问题，我们要做哪些事情。

建材是一个能源和环境高负荷的产业，大家一想到建材就想到水泥，马上又会联想到雾霾。但是我可以跟大家负责任地讲，今天中国建材的水泥厂已具备完全智能化的水平，可以做到无人工厂，水泥工厂也都成了花园里的工厂或

 

者是森林里的工厂。

过去几年，中国建材采用了很多方法来减少对大气的排放、污染的排放，主要从三方面着手。一是在原材料的采用上尽量使用工业和建筑废弃物，每年使用粉煤灰等各种工业废弃物约1亿吨。二是在生产过程中节能减排，限制废气和粉尘的排放，减少排放二氧化碳3千万吨，二氧化硫1千万吨。三是产品要有利于环保和人们的健康，大力推广环保、健康的建筑材料和新型房屋的新能源事业。

中国建材推出加能源5.0绿色小镇，这种新型房子全部是工厂化组装式的，屋顶上面还有太阳能，集地热、光热、光电、家庭风电和沼气为一体，每个家庭都从过去的能源消耗变成现在的能源工厂，农家乐的时候很多人都喜欢住这里的房子。现在中国农村房屋的保有面积300亿平方米，绝大多数不抗震、不节能，也不环保更不舒适，都亟需改造，中国建材推出的这个产品非常适合中国农村的城镇化改造。中国农村每年用8千亿块红砖盖房子，需要烧7500万吨标准煤，会排放1.2亿吨二氧化碳，浪费120万亩良田。如果广大农村使用新型房屋，就可以节省能源和资源，减少排放和污染。企业能真正为应对气候变化作出自己的贡献，我常想，为应对气候变化作贡献就是你我他从自己做起。

第四项，“一带一路”走出去，做世界公民。现在是中国“走出去”的时代了，但我们中国人究竟要在全世界呈现一个什么样的形象，全世界能不能都喜欢我们中国人，这是我们要思考的问题。我们要带着“亲”和“诚”的文化走出去。

这张是我在土耳其参加一个水泥厂建设启动仪式时的照片，这个水泥厂最后建得非常好。当时我参加活动时讲，“中国建材走出去秉持三大理念：第一，要为当地的经济发展作贡献；第二，要和当地的企业密切合作，为当地的企业留下空间，大家一起合作；第三，要和当地的人民友好相处。”驻土耳其的中国经济参赞就说，“宋总，如果我们的企业负责人都像您这么想，我们面临的国际环境就会比现在好得多。”

我在法国也讲了这段话，引起了大家的重视。我在图卢兹会上演讲时，谈到中国的大企业“走出来”，我们是不排斥别人的，我们要联合起来共同开发第三方，要互相取长补短，不是我来赶你走，而是大家一起做。中国建材和法国的施耐德共同开发非洲市场；和日本三菱商事共同开发南亚市场；和丹麦的史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，结合对方的核心装备和企业自身的装

 

备优势一起做EPC。

中国企业走出去，就一定要做世界公民，坚持“亲”和“诚”的文化，既要增加亲和力，又要真诚，走到哪里都要让大家喜欢我们。这是中国企业现在“走出去”应该关注的问题。当然我们还可以说更多的道德高地，今天因为时间关系，结合中国建材发展，我主要讲以上四点内容。

习近平总书记说，一个大企业要承担更多的社会责任和道德责任，企业大了，大家对企业的要求也会更高。只有承担更多社会责任和道德责任的企业，才有更强的竞争力和生命力。这应成为我们大企业的指南。

先哲还有一句话留给我们，“厚德载物”。我们做企业必须要有厚重的道德，才能有更多的担当，才能更稳定地发展，才能在发展过程中具有更强的竞争力。

今天我就讲这么多，谢谢大家！

 

管理的本质是实践

写在《经营方略》出版之际

（2016年8月23日）

 

《经营方略》这本书的全新版将要出版了，每次翻阅书中内容，总会有不少感慨。

岁月如梭，不觉我已是耳顺之年了。1979年大学毕业后，我被分配到企业工作，一干就是几十年。我信奉一生做好一件事，这些年始终扎根企业，无怨无悔，倾注了全部的心血和浓厚的情感。我内心深处真诚地感谢这个伟大的时代，是这个充满改革和创新精神的时代造就了我们这代创业者，也造就了中国建材集团、国药集团和许多优秀的企业。作为国企改革的见证者、参与者、实践者，我在企业里始终不停息地探索、不停顿地思考、不停歇地推进，个人的成长和进步与国有企业30多年的改革发展历程紧紧融合在一起。

有人问我，你觉得你这些年做得最成功的事是什么？我说，是把两家草根央企带入了世界500强。也有人问我，你是怎样带出两家世界500强的？如深究其中的原因，这里面有“天时、地利、人和”，也有我在国企改革一线不断实践、思考、总结形成的“经营方略”。正是这些方略，引导着企业从弱到强、不断进取，而新的形势、新的实践，又丰富拓展了方略的内涵和外延。《经营方略》这部书就是经过“实践—认识—再实践—再认识”循环往复而提炼出来的，它来源于企业实践，也将被企业实践所检验。

从某种意义上说，中国的事业是企业，实现中华民族的伟大复兴离不开中国企业的集体崛起。做好中国企业，不是一代人的事情，而是要靠一代又一代人薪火相传、接续努力。我们这一代企业人，要传给后来者的不只是好的企业，还有我们这些年来的经验和教训，要让他们知道当年的探索和过往的路途，为他们标上路标和指示牌。记得上一版《经营方略》出版时，企业改革的老前辈陈清泰同志对我说，企业领导不能整天只忙于事务，而要沉下心来做些思考，把经营企业的心得体会记录下来，留给后人学习借鉴，不然企业一次次重来太可惜了。他还为该书上一版热情作序。我国管理泰斗袁宝华也为上一版《经营方略》题写书名，袁老还对前来看望他的一些企业领导推荐这本书。这些往事常让我心生感激。记住过去，才能更好地面向未来。作为一名长年在大企业工作的领导人，为企业管理归纳些经验是我给自己确定的任务，我愿意也有责任

 

把自己经营企业的经验总结毫不保留地告诉给年轻一代。

做企业是个实践性很强的工作。管理的本质是实践，企业家的本质是对管理的领悟、归纳和提高。再好的理论，如果不能被实践所证明，不能为实践所运用，注定是没有生命力的。30多年企业生涯中，我从企业的技术员成长为央企的董事长，一路走过来，都在企业管理和决策的前沿。我在实践中学习、在实践中思考、在实践中写作，形成了扎根于中国企业土壤的一些管理思路。我也常被邀请到北京大学、清华大学、中央党校、国家行政学院、大连高级经理学院等院校授课和交流，学员们对我评价最多的是“宋总讲的都是干货，很实际，能用上。”《经营方略》这部书也是想把经营企业的“干货”汇集起来，系统地呈现给大家。书中战略与目标、改革与机制、创新与转型、治理与管控、团队与组织、文化与愿景等章节，既有内在逻辑、有机联系，又相对独立、观点突出，方便大家灵活参阅。这本书是我在企业30多年间面对时代、行业、企业问题时的所思所想，是应对企业难题的具体解题思路，更像是我的一本“习题集”。“信言不美”，这本书都选自当时的记录，最大的特点是真实，客观反映了企业在改革发展过程中的沿革和变迁，还原了与企业发展相伴而生的企业经营思想形成的脉络。把最真实的思考原汁原味地呈现给读者，或许更有参考意义，这也是我出这本书的又一愿望。

《经营方略》上一版出版于3年前，发行后在企业界反响不错，出版社的工作者也说这本书很受读者欢迎。这些回应让我颇感欣慰，觉得做这种管理实践性质的梳理工作有一定的价值。近3年来，中国经济社会和国际环境都发生了巨大变化，我所经营的企业也在经历着深刻的变革和转型。其间，面对新形势新问题，我又进行了一些新的思考，提出了一些新的观点。我想，这些新的管理思路也许对大家更有用。因而，在调整完善原书稿的基础上，增加了这几年的新内容，形成了现在这本全新版的《经营方略》。这本书和中信出版社此前出版的《我的企业观》像姊妹书，后者重点讲企业理念和价值观，而《经营方略》则是企业经营的实战记录和经验归纳。两本书的共同点都是通俗明了，用简单的文字、直白的语言来讲述观点。让读者轻松地阅读，看得进去，读得出来，这也是我写作的特点。

我深知，企业经营会因人、因时、因地而异，我的企业实践也有着一定的局限性，不一定适合所有的人，也不可能完全回答大家遇到的所有的问题。我想如果这本书能对大家的经营工作提供一些技术性支持，或给大家的经营体会

 

作些旁证、有所启迪，哪怕能引起一些反向思考，进而丰富大家在企业经营中的心得，就值得了。

习近平总书记指出：“现在，我们前所未有地靠近世界舞台中心，前所未有地接近实现中华民族伟大复兴的目标，前所未有地具有实现这个目标的能力和信心。”作为中国的企业、中国的企业家，在这样一个伟大的时代，我们要肩负起历史的使命。我希望中国的企业家群体能够携手前行，怀着一种笃定的信念和坚守的意志，以无限的热忱全力以赴，用我们的智慧和力量把企业做强做优做大，在实现中华民族伟大复兴的道路上书写中国企业更加绚丽多彩的时代篇章！

拓展阅读

相关《经营方略》系统梳理并归纳了中国建材集团董事长宋志平30多年来独具特色的经营之道。全书共分“战略与目标”、“改革与机制”、“创新与转型”、“治理与管控”、“团队与组织”、“文化与愿景”六章，共计270余篇稿件、36万字。

本书是一本珍贵的企业家经营手记，是一本来自市场最前沿的实战教案。全书内容均节选自宋志平1993年以来的各类讲话讲课、媒体访谈、署名文章，原汁原味地记录了一位大型企业领军人物在国企脱困、市场化改革、联合重组、规范治理、做强做优、转型升级过程中的不懈努力和可贵探索，为企业管理者提供了更方便更直接的参照。

本书清晰地勾勒出中国经济体制改革的时代脉络，以丰富的案例揭示了资本运营、联合重组、文化融合、国民共进的成功法则，以创新的理念破解了转型升级、集团管控、成长模式等企业难题，以冷静的分析详解了战略与管理、多元化与专业化、集权与分权等诸多迷思。书中呈现的央企市营、整合优化、格子化管控、八大工法、六星企业等一系列实证经验弥足珍贵，它们既是企业的财富，也是时代的财富，对于企业当下发展混合所有制经济、走出产能过剩的行业困局、探寻新常态下的生存之道具有非常重要的指导价值。

本书语言朴素平实、以简驭繁、娓娓道来，兼具操作性和可读性的风格，被誉为中国当代企业经营管理的“论语”。

 

乘东风抓落实

（2016年）

 

今天的会议非常重要，可能是水泥行业参会企业领导最多的一次。这次会议是一个重要的里程碑，也是水泥行业从产能过剩迈向稳步协调发展的一个分水岭。今天我讲两点：一是乘东风，二是抓落实。

一、乘东风

水泥确实是很好的产品，这些年为中国经济发展做出了重要贡献。水泥行业并不是现在才过剩，其实这些年一直都过剩，中国建材十年前进入这个行业时就面临产能过剩。我们看到市场在扩大的同时，水泥产能却远远超过市场扩大的速度，去年市场销量下降，过剩变得更加严重。中国建材通过联合重组，使水泥行业的集中度从12%提升到58%，同时还做了很多协调限产保价工作，为行业其它企业带来了可观的经济效益，虽然也曾经历了一些磨难和风波，但是我们矢志不渝。中国建材一直反对违规新建，我在2009年国际水泥峰会上就提倡不要再盲目新建，解决过剩问题要采用“休克疗法”。

回想往事，其实很多道理都讲过，但大家就是没去做，为什么做不了？我想起《孙子兵法》有句话“置之死地而后生”，如果水泥行业不是遇到今天的窘境，大家也可能很难形成一致意见，现在是该统一思想的时候了。中央出台推行供给侧结构性改革的大方针，具有丰富的内涵，核心是去产能。如果过剩产能没去掉，过剩问题没解决，供给侧改革只停留在口头是不成功的。5月9日

《人民日报》刊登有关权威人士谈当前中国经济的文章谈到，要坚定不移推进供给侧结构性改革，全面落实去产能、去库存等五大重点任务。过去我们总在需求侧做工作，形成了“水多加面、面多加水”的现象，导致现在把盆都加满了，水和面都加不进去了，所以必须要在供给侧做减法，大家已经认识到各行各业几乎都存在过剩的问题，必须要下狠心解决。

国办发34号文件关于促进建材工业稳增长调结构增效益指导意见的出台，对建材行业尤其是水泥行业入主产生重要影响。虽然有的内容觉得还不“解渴”，但整个行业有了方向性、原则性的指导，这是工信部、中国建材联合会和大企业共同努力的结果，也带来了建材行业结构调整的东风。现在我们最担心的是水泥行业能不能迅速行动，如果错失这个机会，其他行业都调整好了，而水泥行业落在后面，今后再想做也没有机会了。所以我们要乘上这次东风，抓住机

 

会，上下齐心，共同努力。

中国建材联合会是个强有力的协会。这次去产能，钢铁和煤炭行业都有中央政策在资金、补贴方面的支持，而水泥行业缺少这方面的政策支持，只能靠行业自身解决。我们有一个坚强的协会，有乔会长坚定坚强、锲而不舍的意志。这几年遇到市场低迷时，如果没有水泥协会力挽狂澜，整个行业可能会面临更艰难的困境。中央强调各级干部要讲政治、守规矩，对于水泥行业的结构调整来说，“讲政治”就要积极推动供给侧结构性改革，落实党中央、国务院的政策，“讲规矩”就要求在座各位水泥协会的成员，严格按照协会的要求开展各项工作。大家应告别过去松散、缺乏统一组织的作法，遵守水泥协会的要求，思想和行动与协会保持一致，促进整个行业的发展，确保行业取得良好效益。水泥企业必须组织起来，不能再是一盘散沙。今天水泥协会提出四项建议，可能不能满足每个企业、每个地方的想法，但我们必须理解协会的这些建议，干起来，做实事，共同维护协会的权威。

上世纪90年代日本去产能就是通过政府和水泥工会两个途径发挥作用。政府和水泥工会一致作为，企业按照政府和水泥工会的要求无条件执行，30家分散的小企业迅速整合成3家大型水泥企业。现在国务院、发改委、工信部、行业协会都给我们提供帮助，水泥企业要抓住机会乘东风，把小我融入大我，把个体利益、局部利益融入长远利益和全局利益。有的企业自认为做得不错，不愿意为行业出力，其实做得不错的企业，更应该在行业发挥带头作用，“穷则独善其身，富则兼济天下”。企业规模大、效益好更应该为行业多做贡献，更应该多替大家考虑，这是中华民族的传统美德。刚才有同志讲到人性，讲得非常好，为什么有的企业我行我素在行业里横冲直撞，归根结底还是人性。企业领导人应该提升自身的觉悟和素质，看起来是在做企业，实际上是在做人。

二、抓落实

刚才几位企业家讲得都很好，我是水泥外行人，但外行有外行的好处，有时候能看出“皇帝新衣”似的问题，外行人会发现内行人习以为常的错误。在我看来，抓落实应从近期和中长期两方面着手。

从近期来看：

一是坚决执行错峰生产，扩大错峰面。对于错峰生产，大家仍有不同的看法，有人认为，差的企业错峰生产，好的企业也错峰生产，好企业控制产能就等于保护了落后。由于水泥产能严重过剩，好企业也必须参与错峰生产，就像

 

北京交通拥堵，宝马和奥拓车辆都执行同样的限号规定。面对过剩，水泥企业没有其他更好的选择，最简单、最有效的办法就是错峰生产。钢铁、煤炭行业也如此，像煤炭行业国家直接限制生产276天，最近煤炭每吨上涨45元，也导致水泥成本上升，压力增大。

二是坚决淘汰32.5标号水泥。目前仍有个别专家反对淘汰32.5标号水泥，让人百思不得其解。全世界水泥用量大都是42.5占50％，52.5和62.5占50％，而我国目前32.5标号水泥占市场60%~70%的量，32.5标号水泥最大的问题是鱼目混杂，1吨熟料掺加2~3吨混合材，使得水泥质量堪忧。我们在非洲一些经济不发达的国家建生产线，当地生产水泥最低标号是52.5。我国水泥生产技术装备在世界处于领先水平，没有理由还生产低标号水泥。即使农村建房子时农民都是选高标号的优质水泥。供给侧改革是从低端向高端发展，新疆位处中国的边疆地区，已经做了样板，全面淘汰32.5低标号水泥，像京津冀、江浙沪等发达地区应该学习新疆经验，地方政府带头，积极淘汰低标号水泥，这样全国至少可以减少6亿~7亿吨产能，关键提升了水泥质量。

三是坚决限制新建。现在仍有企业以各种理由新建，其实无论是电石渣、垃圾处理等都可在现有生产线上进行技术改造。任何企业、任何人都不应找各种理由去新建，2009年国发38文不让再新建，最后地方上还是新增了8亿吨水泥产能。这次国办发34号文强调，到2020年不得再新建水泥生产线，希望各地区、各企业坚决执行。

四是加强区域协调。全国水泥市场协调工作做得不均衡，有的地方好，有的地方差。好的地方有带头的大企业、有负责的地方行业协会，大家都比较理智；差的地方大企业不带头，小企业不听话，地方行业协会不作为，情况必然是差的。水泥行业眼前要做的就是限制产量，达到供销平衡，实现水泥价格复价、保价。水泥企业即使错峰生产，如果不协调，价格仍然上不去。企业在限产保价方面主动作为和不作为直接会影响水泥的价格。企业有效益、有资金才能持续进行技术创新、结构调整、转型升级；企业有效益才能筹集资金去产能，淘汰落后。下半年是水泥的旺季，我们要把握机会，以协会为主体，建立协调中心，大企业带头，中小企业参与，大家共同努力争取今年获得好效益。

从中长期来看：

一是加强区域的联合重组。现在我们的重组还不够，辽宁地区的重组思路值得借鉴，前三家大企业市场占有率达70%，市场相对稳定，企业可以通过产能

 

互换、互相掺股等方法实现区域的联合重组，关键是要去做。过去几年，中国建材重组了800多家水泥企业，产能4.5亿吨，过程并不容易。企业重组后要想企业都高效率运营，就得考虑关闭多余的工厂。过去建工厂是为了赚钱，现在关工厂同样也是为了赚钱。过去的想法是多生产就可以赚钱，然而去年全国水泥销量23.5亿吨，并没有获得预期效益。水泥产销平衡才能赚钱，少生产、去产能才能赚钱，重组关工厂才能赚钱。企业有利润才能运转得更好，所有问题才能迎刃而解。大家可能会担心工厂关闭后该如何处置，实际上可以做许多转型升级、技术创新方面的工作。中国建材集团准备把关闭的水泥工厂做装配式PC建筑，把水泥原材料变成制品，做水泥的下游，提高附加值，从低端向中高端发展。

二是反对不正当竞争。规范市场健康运行有《反不正当竞争法》、《反垄断法》和《反倾销条例》，《反不正当竞争法》是鼓励和保护公平竞争，制止不正当竞争行为，保护经营者和消费者的合法权益，反对经营者用低于成本的价格扰乱市场秩序，损害其他经营者的合法权益。水泥是非贸易的原材料产品，不可储存，销售半径200公里，不适宜长距离运输。我们要保护去产能做得好的区域市场，反对一些企业恶意低价进入良好市场区域去破坏人家的价格。竞争有好竞争，也有坏竞争，好竞争促进社会发展，坏竞争破坏社会发展，不正当竞争、过度竞争、恶性竞争就是坏竞争。水泥企业要互利互惠，取长补短，追求良性竞争，提倡利他理念，利他最终利己，推己及人讲得就是将心比心的道理。

三是争取国家和地方政府政策支持。国办已出台34号文件，我们还要争取地方政府的政策支持。像辽宁、内蒙、云南和贵州这些水泥产能过剩严重的重灾区，相关政府部门可以借鉴新疆的经验，企业也要积极争取有利政策。尽管水泥行业现在面临困难，但路在自己脚下，我们要把命运掌握在自己手里。我对未来充满信心，持有乐观态度，希望大家携起手来，按照党中央、国务院供给侧结构性改革、国办发34号文件精神和建材联合会的要求，积极推动各项工作，改变水泥行业的命运，创造新的辉煌业绩。

 

创新经济与企业家社会

（2016年）

 

新常态有两个重要的目标，第一个目标是经济中高速的发展，第二个目标就是产品和技术迈向中高端。大家都知道康德拉季耶夫长周期理论，经济发展20年左右就会衰退，上世纪的1965年到1985年期间，欧洲经历了衰退，而这段时间美国却经历了繁荣，同时新增就业4000万人，就业人数从7000万增加到1.1亿。美国为什么能在长周期理论提及的衰退时期经历繁荣呢？德鲁克概括为创新和企业家精神。美国从管理经济进入到创新经济或者企业家经济的时代。我国经济现在处于新常态，行业必须进行结构调整，传统的过剩产能要退出，一些蓝领工人也需要面对经济转型带来的变化。在这个时刻，我们必须用新的方法来解决这些问题，就是依靠创新和创业的方法。

一、创新是新常态下经济发展的动力

提到建材，大家可能都会觉得是传统行业，但中国建材这些年进行了大量的创新，形成了三条创新曲线。第一曲线是做好传统产业如水泥、玻璃业务的结构调整，通过去产能“瘦体健身”，不断提质增效，提高企业效益；第二曲线是大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料的“三新”产业，用集成创新模式打造企业新的利润支撑点；第三曲线是强化创新和技术服务，培育新经济增长点。2015年，中国水泥的价格下跌50元，销量下降百分之六，在这种情况下，中国建材仍获得65亿元利润，度过了难关。

二、有效创新的方法

创新有风险，如何回避风险呢？我们必须进行有目的的创新，而不是盲目创新，有目的的创新可以减少90%创新风险。创新并不神秘，可以学习，也可以实践，有方法可依。

中国建材找到了两种创新方法，一种是集成创新，把各类创新要素组合起来。过去30年，我们的创新基本走了一条引进消化吸收再创新的道路，这其实是模仿式创新的道路。当我们的产品和技术迈向中高端之后，模仿式创新的方法已经不适合我们。我们必须把独立的创新和模仿式创新结合起来，把各种创新要素组合起来，这就是集成创新。在发达国家，集成创新取得的成果占70%，独立创新占30%，我国处于经济转型时期，应该大力提倡集成式创新。中国建材新开发的T800千吨级碳纤维、转化率17.9%的铜铟镓硒薄膜太阳能电池、0.15毫

 

米厚的液晶显示基板玻璃，还有加能源5.0的绿色小镇等技术都采用了集成创新的方法。

第二种创新方法是商业模式的创新。创新并不一定都发生在技术创新领域，虽然技术创新是非常重要的创新，但商业模式的创新是更大量的创新。在美国1965年到1985年那段时间，高科技的创新安排了600万人的新增就业，而商业模式的创新安排了3000多万人的就业。大家都知道，过去的麦当劳、现在大规模的网购公司并没有多少科技含量，但是却探索了新的商业方法、新的商业组合，创造了惊人的业绩，安置了很多就业人数。我们的创新不能只重视技术创新，不能一想到创新，就只想到高科技，其实中科技、低科技、零科技都可以创新，而商业模式的创新是最重要的创新方式。

比如，中国建材在推行智慧工业的商业模式，“一带一路”走出去带动企业在发展中国家建了很多工厂，发达国家的人员不愿意去那些地方从事技术和管理工作，当地人又不熟练，那么由谁来承担这些工作呢？中国可以输出一大批有技术水平和管理能力的人员从事外包式管理，中国建材在这些地方管理着很多工厂，提供技术支持和管理服务，我们称之为“智慧工业”，这就属于商业模式的创新，没有资产的投入，但利润也很高。因此，商业模式创新是非常重要的。

三、营造企业家社会

关于企业家的定义大家一直都争论不休，实际上企业家和人的性格、拥有的财富、企业的所有制没有关系。企业家的核心是创新，是创造价值和顾客，并不是职位高的人就是企业家，如果没有创新，他只能是企业的领导者或企业的管理者。我们鼓励企业管理人员要具有创新精神，成为真正的企业家。

过去常讲，企业家有两大特质，一是创新，二是冒险精神。今天，我们认为企业家不应该盲目地冒险，冒险不应是企业家的选项，企业家的特质应是创新和捕捉机遇的能力。企业家经营企业应如履薄冰、如临深渊，如果盲目去冒险，还没开始做事就可能面临失败。优秀的企业家都会认真评估风险，减小风险给企业带来的损失。

中国需要一大批企业家，不仅需要像任正非、柳传志、张瑞敏、马云这样的大企业家，更需要一大批中小微的企业家，因为这些企业家的成长可以增加中产阶层比例，减小两极分化，使我国跨越中等收入陷阱。企业家社会是创新社会、也是创造财富的社会。我们都希望进入高福利社会，但如果不是创新社

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会、不是企业家社会，没有人创造巨大财富，我们的福利社会就是空中楼阁，最后会形成一个“坐吃山空”的懒惰社会。所以，我们要全力以赴营造企业家社会的氛围，让整个社会在企业家的带领下创造巨大的财富，从而实现全社会的均富和共富。

 

大企业垄断？大企业不创新？

听听“中国的稻盛和夫”怎么说

（2016年）

 

随着我国经济发展和结构调整，近几年我国大企业应运而生。在今年世界500强里我国企业达到110家，仅次于美国的134家。最近央企也在加快重组步伐，一批国家级公司浮出水面。但是一些专家和媒体提出不同的意见，形成了一些迷思：中国的大企业大而不强、大企业垄断、大企业妨碍中小企业发展、大企业不创新。对大企业进行一些反思是好事，但也不能以偏概全。下面就这四个迷思讲一点看法。

迷思一：大企业大而不强

大企业形成和发展是经济发展的产物，西方发达国家的大企业基本是上个世纪上半叶形成的，而日本韩国是上个世纪下半叶形成的，我国则是在这个世纪的这十几年形成的。大企业形成主要是靠三种方式：一是内生式成长的百年老店，像德国西门子、华为等；二是靠兼并重组发展的，如美国E公司等；三是靠集成创新和互联网能力，如美国苹果公司、阿里巴巴等。但无论何种形式发展起来的大企业都有它强有力的核心专长。

最早说大而不强，应是前些年看到世界500强榜单上的企业有一些亏损企业，其实，作为大企业的阶段性亏损可能有多种原因，可能是因为经济周期带来的，也可能是自身的结构性调整，当然也有管理和技术创新上出了问题的，但也不能因为一个大企业暂时亏损就认为它大而不强。

我国大企业主体是国有企业，但这些大企业的核心企业往往都是大型上市公司，而我国大企业又以重化工业为主，这些企业目前正在结构调整中进行艰难的转型，效益出现下滑也是客观的。但是，这些企业是实体经济的根，是国民经济的基础，也不应该认为它大而不强。

当今的世界，国与国之间的竞争主要发生在大企业之间，经济强国的一个重要标志就是大企业林立。从全球平均水平来看，一个国家的世界500强企业占该国P总量的比例为35%-45%。是否有一定规模的大企业，是衡量一个国家竞争实力的关键指标之一。当然，大企业确有一些“大企业病”带来的问题，这些也是可以解决的，现在我们把大企业的目标定为做强做优做大，表明我们在大企业发展目标上有了更综合的定位，做强、做优、做大是一个完整的目标体

 

系，互为关联，不可拆分。

迷思二：大企业垄断

在上个世纪初，西方资本主义社会经历了生产过剩的经济危机，为了摆脱经济危机，销售联盟辛迪加和兼并重组形成的康采恩应运而生，它一方面缓解了市场的恶性竞争，但却形成了市场垄断。因此，美国等国家也先后制定反垄断法等一系列法律，对企业合并进行反垄断调查等，保护了消费者的利益。

应该看到，兼并重组是企业重要的成长方式，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。随着经济的发展，西方各国也对企业兼并重组的审查有所放宽，先是美国修改了相关法律，欧洲也效仿美国，目前企业合并申请否决率极低。西方正在经历第六次兼并潮，许多巨无霸企业也进行了合并。2015年国际两大化工巨头陶氏化学和杜邦公司宣布合并，市值超过1300亿美元，两家曾入围世界500强的水泥巨头法国拉法基和瑞士豪西姆合并组建拉豪集团。近几年，几乎没有听说哪家公司由于过大而被政府拆分。

企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果关系，垄断是指滥用市场支配地位的行为，大企业如果只是规模大但没有垄断行为就不能叫垄断。在西方许多小国家，加油站只有壳牌一家公司，但它价格稳定，不漫天涨价，也没人告过它垄断。

中国经历了三十多年改革开放，经济迅猛发展，我们的大多数产业都已经过剩，且集中度很低。供给侧改革治理过剩的一个办法就是兼并重组，去年底中央经济工作会议确定的“去产能”思路就是“多兼并重组，少破产清算”。今天我国产业的主要矛盾是治理过剩。上个世纪九十年代初，日本治理过剩时制定了企业合并的重构法，并明确在重构法下企业合并反垄断法不适用。这些经验值得我们学习，不要在经济结构调整中动辄就给企业合并戴上垄断的帽子。

迷思三：大企业妨碍中小企业发展

这些年总围绕大企业和中小企的关系有些争议，核心点是大企业挤压中小企业、政府政策和银行支持大企业不支持中小企业。其实，大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。大企业是中小企业的用户，中小企业是大企业的分包商，谁也离不开谁。一个大企业周围，总有成百上千家中小企业为之服务。甚至可以说，大企业是中小企业发展的引擎，

 

一个大型制造企业，在物流、后勤、小配件供应、远程客户服务等方面，都带动一大批中小企业乃至微型企业的生存和发展。例如，一个汽车制造商至少需要260家左右的各类配套和外协企业，一个民用飞机制造商则需要上千家外协、外供企业的配合。

美国苹果公司的智能产品iPhone手机和iP平板电脑的成功，正是依赖于“应用商店”调动数万个小公司为其提供应用程序，承担每年数亿次的客户端下载任务。当年日本经济经济泡沫破灭以后，产业空心化，许多大企业产业出走，受危害最大的是日本的中小企业，可以用“哀鸿遍野”形容。

关于银行贷款，实际上银行贷款给大企业，由大企业支付预付款给中小企业是个合理的现金流动，大企业比银行更知道中小企业的信用情况。大企业贷的款去哪里了，还不都是给配套的中小企业用了。其实，中小企业银根紧时，往往也是大企业被银行压缩规模时。一般情况下，大企业信用等级高，还本付息能力强，也是银行重点考虑的。说句公道话，这些年，银行是把部分给中小企业贷款的风险转嫁给大企业了。当然，我国的银行系统也正在加强对中小微企业的信贷服务。

关于政府的扶持政策，像二十年前韩国就是奉行大企业政策，培养出了像现代、三星这样的具有国际竞争力的企业，而我国台湾地区是中小企业政策，主要靠给跨国公司做代工和外包，这些年没有形成像样的工业体系和国际品牌，前几年我去台中工业区看，很多加工厂都空空荡荡。

所以，从我们的战略出发，我们应奉行培植有国际竞争力的大企业政策，同时也要发展好与之配套的中小企业群体，形成强有力的根植海内外两个市场的工业体系。

迷思四：大企业不创新

诺贝尔奖获得者经济学家菲尔普斯在他的著作《大繁荣》中重要论点是大企业不创新，他认为创新主要靠草根创新。而德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中认为，说大企业不创新是错误的，他说，尽管许多重大创新不发生在大企业中，但一些大企业的百年老店是一直靠不断创新得以持续发展的。

从历史上看，大企业一直是技术创新的主体，是推动人类进步的重要力量。比如通讯领域的通用公司贝尔实验室，汽车领域的福特汽车公司，计算机领域的IBM（国际商业机器公司）、英特尔、微软公司等。正是由于这些大企业在技术领域的创新和领军作用，开创了工业化的新时代，也创造了世界范围内的现

 

代物质文明。

目前，我国也正在开展大众创业、万众创新活动、在互联网等产业草根创新成绩菲然，涌现了不少创客。但我国工业的大量持续性创新仍由大企业承担，我们引以为傲的神州飞船、高铁、核电等技术都是大企业创造的。创新需要基础和实力，像编个软件可能有个电脑在宿舍和车库里能搞出来，但要生产大飞机、研发航空发动机、冶炼特种钢材还要由大企业完成。国务院在“关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见”中提出，创新既要有大企业顶天立地，也要有中小企业铺天盖地，说清楚了各自的创新任务。

重要的是大企业和中小企业的协同创新。大企业可以搭建创新平台，可以把面临的问题放在平台上让中小企业“打捆揭榜”，也可以把成果汇聚到平台上实现资源共享。像全球最大的制药企业美国辉瑞公司，它的许多技术来源于外包的中小企业。前不久，我去上海药明康德，这家公司是专为世界各大药厂做技术外包的，这些年自己也发展成了一个有上万名科学家的开放型创新平台。

大企业应克服的是一些惯性思维和阻碍创新的一些内部机制，大企业确实对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感，同时，大企业的机制也往往不能满足互联网等新产业的要求。但这些情况也在改变，特斯拉的电动车不错，但宝马碳素外壳的电动车也很轰动，北汽的电动车也后来居上，大企业在转型期中正在学会自己“颠覆”自己。

 

多管齐下推进供给侧结构性改革

（2016年）

 

供给侧改革给建材行业带来重大机遇。习近平总书记在2015年11月10日中央财经领导小组第十一次会议上提出加强供给侧结构性改革。平衡供需两端、加强供给侧结构性改革成为中国宏观调控和经济改革领域的热点话题。新常态下，供给侧改革是化解产能过剩的重大契机，建材行业和企业要抓住机会，积极有为。

第一，供给侧改革是新常态下中国经济持续发展的内在需求。第二，供给侧改革是建材行业破解当前发展瓶颈的必然选择。第三，建材行业要抓住“十三五”的政策窗口，坚定不移地把供给侧改革推向深入。

多管齐下做好行业和企业供给侧改革。建材行业供给侧调整压力较大，行业和企业只有按照中央经济工作会议精神，多管齐下、及早作为、主动出击，才能较快较好地推动行业结构调整和转型升级，真正实现增动力、拓空间、促平衡、可持续。

着力破解国内过剩产能，加快走出去步伐。建材行业的主要矛盾仍然是产能过剩，尤其是水泥、玻璃等传统建材严重过剩。中央提出化解过剩产能要“消化一批、转移一批、整合一批、淘汰一批”。面对当前市场需求下降的趋势，“去产能”是中央经济工作会议提出的2016年结构性改革五大关键点之一，必须切实落实好，按照企业主体、政府推动、市场引导、依法处置的办法，积极稳妥化解过剩。一是严格禁止建新线，二是坚决淘汰落后，三是继续鼓励联合重组，四是坚持错峰生产，五是加快国际产能合作。

大力调整供给结构，走向高端市场。当前建材市场表面上看是需求不足，但深层次原因是低效供给过剩和有效供给不足。中央经济工作会议提出，要扩大有效供给，加快技术、产品、业态等创新。因此需要升级传统产业，延伸产业链，提高附加值；发展三新产业，提高产品层次，不断创造新需求；拓展工程贸易业务，实施“互联网+”，形成集群优势。

积极推动改革创新，提高供给效率。贯彻落实中央经济工作会议精神，大力推进结构性改革，通过不断深化改革、强化管控、全面创新等举措，提高全要素生产率，切实实现降本增效。一是深化改革，释放红利；二是强化管控，降本增效；三是全面创新，迈向高端。

 

从供给侧出发，追求绿色发展，塑造包容共享的价值观。建材行业是高度能源依赖、服务国家建设的基础性行业。经过30多年的改革开放，中国建材企业在世界范围内已经从过去的追赶者变成领跑者。为此，中国建材企业必须做好准备，树立全球意识，承担更大的社会责任。要按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，自觉践行“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，从时代精神和历史责任的高度理解绿色转型和包容发展的重要性，要站在人类发展的道德高地做企业，要倡导包容共享的价值观。

 

如何进行有效的创新

（2016年）

 

最近李克强总理强调要把创新精神、企业家精神和工匠精神结合起来。其实创新也要有工匠精神，实现创新目标需要锲而不舍、精益求精、脚踏实地做事的精神。现在社会涌现出创新创业热潮，据有关媒体报道，我国每分钟有7个初创公司成立。大众对创新创业也有不同的顾虑，有人觉得创新很神秘，做起来不容易；也有人盲目创新，承担了不必要的风险。过去的企业家精神主要是指有创新精神和冒险精神，现在的企业家精神主要是指两种特质，即创新精神和捕捉机遇的能力。企业家还要学会评估风险、降低风险。下面，我从四个方面阐述一下企业如何进行有效的创新。

一、如何降低创新的风险要有目的地创新

谈到创新，多数人很有激情。其实真正开始创新前，必须要有细致的研究，认真分析创新的机遇、目标和路径。创新要有目的地去探索，而不是盲目进行。这些年中国建材做了很多创新，以碳纤维T800为例，飞机制造会使用大量的复合材料，像美国波音787、欧洲空客380，70%的结构和部件要用T800碳纤维。过去美国和日本技术封锁，碳纤维T800在国内做不了，我们只能做T300、T400，用作钓鱼竿等生活用品。中国建材通过近十年的努力，现在可以批量生产碳纤维T700、T800，填补了我国碳纤维高端技术的空白。

还有电子显示玻璃，大家日常生活中手机、电视使用的玻璃，过去国内也做不了，技术被美国、日本等国垄断。中国建材以前的玻璃业务主要是建筑玻璃，近年来根据市场需求，攻克多项技术，迅速进入电子显示玻璃的高端领域。如今我国电子显示玻璃不再依赖美国和日本，中国建材在技术、市场方面发挥了重要作用。中国建材生产的0.15毫米厚的电子玻璃能弯曲，可以像纸一样卷起来，可以满足大型的弧型液晶电视的需求。中国建材在碳纤维、电子显示玻璃领域的创新都是先锁定目标、看准市场，再进行有目的的创新。

二、要在熟悉的领域创新

企业创新大多适合在熟悉的领域进行，相比而言企业在熟悉的领域创新比较容易成功。企业管理者重要的一件事是为企业选择好的业务，而业务选好后企业可能需要一二十年或二三十年甚至更长时间才能做到一流。我在中国建材集团从事管理工作近40年。十几年前我到中国建材集团上任时，企业营业收入

 

只有20亿元左右，经过多年快速发展，已有2500亿元。我同时担任国药集团董事长的5年间，国药集团营业收入从之前的360亿元增至超过2000亿元。管理企业不是件容易的事，确定业务后要钻研很多年，创新也需要较长时间，需要我们有坚守的精神。

中国建材是全球最大的建材制造商，也是全球最大的水泥制造商。有些人可能认为水泥只是普通产品，但大家想一下没有水泥我们的城市和生活会是什么样子。水泥虽然已有180年的历史，但其实在这么多年的发展中一直在进行创新。过去我国的水泥是小立窑生产水泥，每条生产线日产规模约几百吨；之后是湿法水泥，每条生产线日产规模约1000吨；现在是新型干法水泥，每条生产线日产规模可达万吨。水泥厂通过大量创新，成为智能化、洁净化的新型工厂，可谓花园中的工厂、森林中的工厂或者草原上的工厂。中国建材刚刚在蒙古国投资建设的水泥厂就是草原上的工厂，展现了现代工业和自然环境的完美融合。

我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年间，思考问题经常要在两个不同行业间转换，很多人好奇我在建材和药材两个跨度很大的行业间是如何得心应手地处理问题。我大学的专业是有机化学，对制药的知识不生疏，医药理论也容易理解，但即使这样，2009年刚到国药做董事长时，“十一”假期7天我静心读了厚厚的8本医药行业的书籍，日后也坚持学习相关医药行业的知识。持续学习增强了我对医药行业的了解，在董事会决策方面起到了重要作用。

三、要有组织地创新

创新不能靠单打独斗，任何人、任何企业的创新都在一个系统组织中进行。大部分企业的创新是在市场的自组织系统中。现在我们讲述的创新组织模式是协同创新，是政府、企业、民间组织、个人一起协同创新。现阶段不少人热衷于动力电池，跃跃欲试都想投资，其实这样的做法并不合理，企业之间应该合作，推行协同创新。过去我国三大电信运营商每家都有自己的铁塔，现在新组建的铁塔公司把3家单位的铁塔统一集中起来运行，不但节省500亿投资，还聚集了很多资源。

企业间有组织的创新有3种方式：

一是大企业创新可以外包给中小企业。大企业和中小企业可以在创新上进行协同，大企业创新不需要所有工作都自己做，可以技术外包给中小企业。全球最大的制药企业美国辉瑞公司，大部分创新都外包给中小企业，有的是夫妻店，有的是从网上下单，动员更多的人参与到大企业的创新平台。

 

二是大企业要搭建技术开放型平台。中国建材集团有13000名科研设计人员，创新机构中国建材总院虽然做了大量科研创新工作，但还不够，需要开放建设更大的网络平台，让更多成员加入。每年有关建材行业的问题都可以在网络平台发布，让大家共同研发。今年年初我参观了上海的药明康德公司，全世界的大药厂几乎都让这家公司做外包，该公司创立于2001年，有14000名研究人员集中研究技术创新，这就是很大的创新平台。华为的信息与通信技术在全球占领先地位，10000多名年轻人参与创新工作，华为手机在国内销售排名第一，最大的优势也是创新。

过去30年，我国依靠廉价劳动力和低成本产品在世界经济舞台具有一定竞争力，但今后30年靠什么竞争？我们不能再简单地依靠廉价劳动力，因为我国劳动力成本现在并不低，低端劳动力成本比美国还要高。我国有13亿人口，其中1.1亿人接受了大学以上的教育，有的还是从海外留学回国，具有全球视野。我国拥有世界强大的研发智力资源，关键是要把各种要素组织起来，这是我国在科技创新领域实现“弯道超车”的捷径。下一轮的竞争，企业要靠团队的智慧、创新能力以及搭建的开放型创新平台取胜。

三是中小企业要和大企业联合起来创新。中小企业和大企业通过什么方式合作值得探究。以前我在中关村讲过，中关村的科技企业都想上市，但企业上市后有大量工作要做，需要把技术转变成产品，生产出产品后又想扩大规模，最后变成了一个工业企业。其实中国的工业企业并不少，并不缺少工业企业，缺的是技术企业、创新企业。科技企业应该定位为创新公司，可以给大企业提供技术，而不是把技术变成产品、变成工厂，那不是科技企业的长项，可以把生产产品交给擅长的企业去做。去年我去拜访英国曼彻斯特大学，接触了石墨烯研究中心下面刚刚上市的公司，公司市值并不高，他们只做技术外包，希望和中国建材合作，提供印刷铜铟镓硒的技术。在创新方面，企业应该有效分工，在创新中扮演各自适合的角色。

创新不是一个人、一个企业的问题，而是一个系统的问题。企业家应多思考企业创新的目的是什么，在创新中的上下游是谁，是否熟悉这些领域，能否得到有力支持，从这些角度认真思考，就能在创新过程中降低风险。

四、创新最重要的是把握机遇

按经济学康德拉季耶夫周期理论分析，欧美经济从战后到1965年的20年间经历了繁荣发展，但1965年至1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，

 

美国也曾出现钢铁等制造业蓝领工人下岗的情形，但美国这段时间经济却出现了繁荣，新增就业岗位4000万，就业人数达1.1亿。德鲁克分析美国经济衰退时期出现的繁荣发展，就是由于美国创新经济代替管理经济，他还认为创新可以解决结构调整的问题。当前我国经济进入新常态，由高速增长转为中高速增长，发展由中低端迈向中高端水平，我们要坚定不移推进结构性改革，把握创新的一些机遇。

五、结构调整带来的创新机遇

经济新常态下，企业如果只看到经济下行的压力，而忽视面临的机遇，会错过很多发展机会。每次国家经济结构调整都有一些企业因为不适应变化而轰然倒下，但也有一些企业捕捉到创新的机遇，通过创新快速发展。中国建材集团属于传统基础的建材行业，水泥、玻璃业务规模位列全球第一，但同时中国建材集团在结构调整方面也做了大量工作，未来规划采用“三条曲线”的业务发展模式。第一条曲线是积极推动水泥、玻璃等传统业务的转型升级。第二条曲线是在新型建材、新型房屋、新材料等“三新”产业进行创新。去年水泥价格下滑，中国建材的“三新”产业获得利润35亿元，成为集团利润来源的重要组成部分。第三条曲线是制造服务化、研发产业化。中国建材所属中国建材检测认证中心现在发展很快，属服务型行业。另外中国建材还有一项新业务是智慧工业，公司组建专业团队管理全世界的工厂。

六、市场需求引发的创新机遇

市场的需求会产生很多创新机遇。中国建材所属企业不久前生产出一款新型折叠电动自行车，重量12公斤，根据个性化需求还可适当减轻重量。现在我国很多城市都有地铁，但很多乘客从出发地到地铁口、从地铁出口再到目的地往往还有一段距离，使用这种折叠电动自行车可以解决以上出行遇到的问题，非常便捷。自行车一块电池可供体重90公斤的人行驶30公里，每公里电费2分钱。这个例子说明市场需求是创新的来源之一，企业要把握机会。

人类现在面临严峻的问题之一是气候问题。全球气候大会去年10月在巴黎召开，我作为中国企业代表在会上作了3场演讲，谈了关于中国企业应对气候变化的看法。随着经济快速发展，过去人类曾面临“增长极限”的压力，赖以生存的资源和能源面临挑战，可持续发展理念深入人心。但人类很快发现遇到的不只是“增长极限”的问题，更严峻的是关乎人类“生存的极限”。1962年美国生物学家蕾切尔卡逊所著的《寂静的春天》详述由于大量农药的滥用，虫

 

子和鸟类都被杀死了，春天变得很安静，讲的就是关于生态的问题，自此环境问题进入人们视野，引起国际社会更多的关注。

现在全球气候问题日益严重，地球温度在升高，科学家预测为了人类的生存，从1750年工业革命到本世纪末2100年地球升温不得超过2℃，到目前地球升温已超过1℃。各国在巴黎大会签署了相关协议，提出未来不能使地球升温再超过1℃，这意味着到2050年前人类要取缔50%至70%的化石能源，到2100年取缔所有的化石能源。这是人类发展史的重大事件，未来能源结构调整也会产生很多创新机会。现在人类使用的能源主要是煤炭，逐渐会过渡到天然气，之后会靠核电，最后太阳能、水能、风电等替代核电，这是未来能源使用的路线图。

参考这个路线图，我们的产业发展路径和创新方向就很清晰。中国建材大力发展薄膜太阳能电池产业就是认识到未来有大量太阳能的需求。因此市场需求是企业创新的一个拉动力。

七、新知识带来创新机遇

新知识、新技术推动企业去创新。互联网发展就是靠新知识、新技术带来的很多创新。在这方面我有2个体会：一是互联网创新一定要和实体经济结合；二是实体经济一定要主动融入互联网。实体经济如果不去拥抱互联网，再大的企业也会倒下。

有次问到马云，传统国企今后面临的最大挑战是什么。他认为国有企业过去的商业模式主要是B2C，生产出产品让消费者购买，而今后网络时代的商业模式是C2B，生产商需要考虑消费者的个性化需求进行生产。过去没有大数据，工厂一直沿用B2C的生产模式，比如做鞋、做衣服，工厂都是流水线统一标准生产产品，消费者再去选择适合自身的鞋子或衣服。现在有了大数据，工厂可以掌握消费者相关信息，通过智能化装备把消费者个性化的需求和大规模的生产结合起来。

以房屋为例，住房是全世界老百姓普遍关心的事情，需求和技术带来了新的创新。中国建材集团生产的加能源5.0新型房屋就是创新的典型。过去房屋是耗费能源的，北方地区的很多农民冬天为节省开支不愿意取暖，殊不知人在14℃以下温度生活，身体容易发生器质性病变，以前农民的很多疾病和室内温度过低有关。加能源5.0房屋是具备地热、光热、光电、家庭风电、沼气等功能的新型房屋，原来一个家庭是一个耗能单位，现在成为生产能量的工厂。目前新型房屋已在国内大规模推广，全部是工厂智能化完成，有3000多个房屋设计，消

 

费者可以从计算机挑选，也可以有自己新的创意，只需输入点击确认下单，工厂就能生产出来。中国建材集团不仅在国内生产新型房屋，建设绿色小镇，还在英国、西班牙、智利、巴西等地大规模推广，当地人称之为智慧房屋。

八、企业在市场竞争压力下产生重大创新

企业在市场竞争中重要的一项是降成本，其实企业有两种竞争方法：一是创新，做新产品；二是降成本，而降成本也需要创新，单靠减员是行不通的。面对市场竞争压力，企业更需要靠创新来解决各种问题，在市场中捷足先登。

中国建材所属中国巨石和北新建材2家上市公司旗下的工厂也是创新的典型。中国巨石是一家在上交所上市的优秀上市公司，去年税后净利润10亿元，主营业务是玻纤及其制品。现在玻纤产品每吨售价约5000元，中国巨石通过创新研制了E6新配方，新产品使用E6配方每吨可节约成本500元。中国巨石在激烈的市场竞争中取胜，成为全球销售第一的玻纤企业，他们成功的经验就是通过技术创新实现了降成本，从而获得良好的经济效益。

北新建材是一家在深交所上市的优秀上市公司，每年税后利润10亿，主要业务是石膏板。国内市场通常是跨国公司或中外合资企业产品的价格比国产的高，但北新建材生产的石膏板价格却远远高过跨国公司，龙牌石膏板作为知名品牌获得了行业和消费者的一致好评。北新建材通过创新，用发泡技术生产的石膏板，不但产品强度进一步增强，还年节约成本2亿元。

九、时尚化带来创新机遇

时尚化也给创新带来一些机遇。苹果手机很受消费者青睐，然而它的创新秘诀究竟是什么？其中很大的因素是把时尚概念引入手机，符合市场流行趋势，满足年轻人的喜好。特斯拉汽车CEO马斯克设计的电动汽车广受欢迎，而他公布旨在向全世界提供电力的“特斯拉能源”计划也备受全球关注。马斯克改变了人们过去对蓄电池的认识，特斯拉把蓄电池做成流线型，外观美观时尚，可以像幅画一样挂在屋内，称为能量墙家用电池；他们还有一款能量包的产品，可以像小冰柜一样放在墙角，储存100度电，工艺很精致。现在特斯拉电池的订单已经订到2017年，市场供不应求，这确实引发我们很多思考。企业管理者不能简单把产品当成一般产品，应研究使产品融入更多时尚元素吸引广大消费者的关注，企业要善于捕捉这些创新机会。

十、两种重要的创新方法

创新有方法可探寻。当前很多企业、很多年轻人都想创新，但困惑于用什

 

么合适的方法创新。过去常讲自主创新有3个方法：原始创新、引进消化吸收再创新和集成创新。原始创新是独立创新，并不容易，美国是国家大型的研究院和大学在研究原始创新。引进消化吸收再创新是过去30年我们在改革开放实践中走出的创新道路，是一种模仿式创新。其实模仿并不丢人，有些发达国家在技术创新中也模仿了其他国家的经验，节省了大量创新成本。全世界的创新都是互相借鉴、互为模仿的，前提是要严格遵守相关法律法规。有2种重要而有效的创新方法：

集成创新。我们要加大自主创新和集成创新的力度，把各种要素集合在一起。我国的经济增长目标已从过去的追赶型步入赶超型阶段，不能再沿用过去引进消化吸收再创新的方式，要改用集成创新的方法。集成创新理论最初也是外国人提出的，是把各种要素集合起来的创新。熊彼特创新理论讲的要素集合，其实也就是今天的集成创新。

中国建材这些年的创新成果并不都是关上门自己做的，大多是把国内国际各种要素结合起来完成的。以风电叶片为例，这项业务2006年在国内兴起，当时中国建材有玻璃纤维、复合材料等业务，但没有风电叶片技术，之后收购了德国的SINOI公司。SINOI公司当时是欧洲第二大风电叶片公司，由于发展过快在经营过程中破产了。中国建材收购了SINOI公司的核心企业，有研发中心、测试中心、工厂，公司员工的职业化程度高，很快融入了中国建材的文化。收购完成后，中国建材成为国内最大的风电叶片企业。风电叶片通过空气动力学原理在空中运转，从远处望去似乎不大，其实每片叶片尺寸很大，有几十吨重，流线型设计，内部结构十分复杂。现在中国建材能制造全球最大的风电叶片，由德国研发中心设计，国内制造。

第二个案例是中国建材前年在德国收购vncis公司这家公司是先后由西门子、壳牌、圣戈班3家世界五百强公司管理的一家薄膜太阳能企业，主要做铜铟镓硒业务，在慕尼黑还有研究院。通过这项收购，中国建材在铜铟镓硒薄膜太阳能电池事业上领先一步，最近推出的太阳能电池板转化率为17.9%，位列全球第一。

集成创新不一定都需要自己做，可以把别人的要素和自己的专长结合起来，或者把一些看似不相关的技术移植过来。把做面包的技术运用在做馒头上，这也是集成创新。过去国外人员来参观我们工厂时会问到设备是从哪里来的，我们会介绍设备的来源地。他们也会问到技术是从哪里来的，我们介绍技术是通

 

过集成创新的。

商业模式创新。很多创新来源于技术，但有的创新和技术也没有太大关系。德鲁克讲到创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新。比如现在有些餐馆的筷子，前面部分是一次性筷子，后面部分是传统的筷子，一次性筷子用过后可以替换新的，这就是零科技的创新。中国每年会用掉450亿双一次性筷子大约消耗166万立方米的木材，200万平方米的森林，通过这项低科技或零科技的创新，减少了三分之二的木材浪费，节约了资源。

再举生活中的一个例子，过去男士的三接头皮鞋都是系鞋带的，穿鞋时需弯腰去系鞋带，有时鞋带还容易被踩到。现在男士皮鞋外面看是三接头，其实里面是松紧口，不需要鞋带，这就是零科技的创新，满足了消费者的需求。刚才讲到1965年至1985年期间美国安排4000万的就业岗位中，高科技只占600万，剩下的大部分是靠低科技、中科技创新和商业模式创新完成的。

淘宝网运作成功就是因为有技术、网络的支持，但更重要的是商业模式的创新。早在2000年，我就开始接触互联网业务，但那时缺少移动终端和网上支付2个关键环节，那个时期做电子商务成功的企业不多，现在很多技术问题都解决了。马云说过，其实他对计算机到现在也不懂多少，只是做了一个大平台，他拥有最大的财富是数据，核心专长是数据处理能力。滴滴打车也是通过创新，运用互联网技术，打造了交通运输行业新的商业模式。

十一、工匠精神与创新精神

创新需要工匠精神。创新并不容易，不是靠灵光一现。如果没有工匠精神，创新的很多想法无法实现，只能停留在创意层面。中国建材生产的折叠电动自行车颇受消费者喜爱，其中倾注了创新者张国良很多心思，半年多时间他做了几百次设计修改方案。爱迪生是位伟大的发明家，他发明了灯泡，其实在此之前别人已做完90%的工作，只不过很多人在过程中选择了放弃，而他坚持不懈历经6000次实验直至成功。

讲到创新更多是指持续性创新。多数企业家认为10年之后企业90%的产品会改变，但据统计数据显示，10年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品，只不过是这些产品在不断更新换代。创新有时也指颠覆性创新，但真正做起来并不容易，一般企业还是适合在现有基础上进行持续性创新，深入挖掘，实现产业转型升级。转型不是都转行，行行都可以创新。天下没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，关键是企业家要在行业和企业中寻求适合的创新点。

 

创新的成功需要良好的管理。人们往往容易忽视管理在创新中的作用。中关村很多上三板的公司不太成功的原因，一方面是他们离开了创新为主技术服务的方向，盲目地去开工厂；另一方面是很多科学家并不擅长管理工厂。一些学校或研究院的上市公司运作成功的并不多。

爱迪生当年创建了六七家公司，很会引资也不缺资金。但爱迪生不相信管理，更不相信职业经理人，他认为企业就是技术加资本。由于企业管理不到位，他创立的通用电气被逼入破产境地，爱迪生不得不放弃对公司的掌控。这说明企业即便有再好的创新也不能忽视管理的作用，只有有效的管理才能产生有效的创新。

 

如何理解这一轮央企重组

（2016年）

 

一、中国大企业的特色成长道路

企业大不一定强，但小一定不强。大企业战略的核心有两点：一是目标，提高中国企业的国际竞争力，进而推动中国经济的崛起和发展；二是途径，通过资源整合、国民共进的方式迅速形成大企业，走一条有中国特色的大企业成长道路。

中国的大企业要怎样建成？还得靠联合重组，靠资源整合。在建材行业里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。与发达国家的百年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就会失去先机。中国建材集团和国药集团之所以用联合重组的方式做大做强，也跟规模经济有关。在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与跨国公司对标，甚至赶超呢？

不同国家有不同的发展沿革，经历了不同的大企业成长和培养过程，中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企能够成为大企业先锋，一是具备跨区域经营的优势，多数央企由过去的工业部、工业局转化而来，企业领导者往往对行业的全国布局和资源情况很了解，能通盘考虑战略问题，这是很重要的思想基础。二是在我国体制机制改革进程中，过去部委直属的科研院所和外贸窗口公司基本留在了央企，这些是非常宝贵的资源。三是在高度市场化的进程中，央企的活力和竞争力不断增强，越来越多地承担经济责任、政治责任、社会责任。由此可见，在中国的经济结构中，央企在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面确实有独特优势，这些恰恰是打造具有国际竞争力的大企业的重要因素。

有人问，西方领军企业大多是优胜劣汰形成的，相比之下，如何看待中国央企的领军地位？其实，市场竞争并非越自由越好，西方所谓的自由市场国家，其竞争也是有序的。在国际金融危机里，西方国家的主流意识是用实用主义代替市场原则，用贸易保护主义代替全球化。美国政府为什么要救通用汽车？为什么雷曼兄弟公司破产了不让中国的银行去收购？尽管我们不能用金融危机的

 

理由去否定市场化和全球化的理论，但国际竞争是客观的，国家之间的竞争是通过大企业进行的。这也教育了一些完全崇拜西方自由经济的人，我们要有鉴别地学习西方市场经济，要结合自身实际，不能全盘照搬。

央企的领军地位是历史形成的，这是特色，也是现实，我们应坚定支持我国大企业的发展，支持央企在大企业进程中的成长。央企目前有能力、有责任做大企业集群的骨干力量，把我国的企业组织起来参与国际竞争。这是央企义不容辞的责任，是对国家和民族的责任。发展央企，通过市场化改革来提升其活力、做强做优，实现中国大企业的形成和崛起，这是大的战略。其实，民企愿意进入国企，并不是看中国企所谓的垄断地位，而是因为国企遵循了做大规模的市场规律。我国有央企、地方国企、民企，央企进一步公众化、市场化，和民企高度合作，这是形成大企业的捷径。

在我国社会主义市场经济体系中，大企业和中小企业、国企和民企是一个有机体，在国际舞台上，它们是一个团队、一个集体，它们共同的名字是“中国企业”，代表着中国的国际竞争力。我们今天不能再狭隘地看问题，应该在中国经济崛起和中华民族复兴这样一个大的环境、大的国家战略里，看待我国的各种经济成分和各种所有制的企业发展。

二、大企业合并是大势所趋

2016年，在国资委的推动下，中国建材集团和中国中材集团的合并拉开了序幕。两家企业同为建材央企，此次强强联合，是中国建材行业打造世界一流跨国公司的重大事件，对推动我国建材产业供给侧改革、加快企业转型升级步伐、参与装备“走出去”和国际产能合作必将产生深远影响。此次合并是这一轮央企重组的案例之一，此前一年，南车和北车、中远和中海、五矿和中冶、招商局和中外运长航等央企两两重组，均取得了良好效果。

自2003年国资委成立以来，央企通过兼并退出、新设合并、破产撤销等方式，已由最初的196家减至现在的100余家，这个数字还会继续减少。企业的重组，往往出于国家战略需要、产业结构调整、产业链整合、避免同质化竞争等原因。而这一轮央企重组，发生在全球竞争升级、中国经济“新常态”、“一带一路”战略实施、企业迈向高端化的大背景之下，可以说，重组更多是从国际竞争的角度来考虑，而不是从国内市场出发的。这是大企业强强联合的内在逻辑。

考虑国际竞争，必须解决两个问题。

 

第一个问题是中国企业的实力问题。与全球众多世界级企业相比，中国的大企业在国际竞争力、创新能力、赢利能力等方面，还存在一定差距。因此，我们应虚心向国外的优秀公司学习，但也没必要妄自菲薄，而要放平心态、保持自信、立足自身、埋头苦干，一步步实现赶超。大企业合并就是提高企业全球竞争力的有效方式。

第二个问题是恶性竞争问题。在“走出去”时，有些中国企业把在国内盲目杀价、恶性竞争的文化也“搬到”了国外，甚至赔本卖设备、搞基建，这是不应该的。整合能有效避免这类问题，加强企业间的合力。

从当年的央企拆分到如今的央企合并，很多人质疑合并是否会造成垄断。我想，关键是看当时经济的主要矛盾是什么。经济上升的时候，监管部门如果觉得央企的存在影响了市场竞争，就会拆分它；经济下行时，允许央企合并，是为了增强企业实力。因此，我们应灵活看待这个问题，市场竞争理论也要与时俱进，能解决现实中的问题才是正确的理论。比如，我们现在的主要矛盾是过剩，企业合并后能增强国际竞争力，在国内也可增加集中度，稳定市场，减少企业倒闭，避免员工失业，这是企业自救的措施。这些年来，美国和欧盟也都是支持大企业合并的。

可以预见，在国家政策的支持和鼓励下，大企业重组将加速推进，会有越来越多的大企业参与到国际竞争中。对大企业来说，合并重组要服务于国家战略，遵循市场规律，以市场化和效益最大化为原则，确保稳定运营，提高赢利能力，真正发挥战略协同作用。

 

质量：做企业的根本态度

（2016年）

 

从1979年大学毕业到现在，我已经在企业工作了36年。36年的职业生涯中，我与质量工作结下了不解之缘。我的第一份工作就是在北京新型建材总厂（北新建材的前身）的生产车间做实验室主任，负责质量控制工作，第一次出国去德国、瑞典学习，也是在实验室里做高差曲线、做质量控制。那时，我只有20多岁，为了更好、更快地开展工作，在当时北京一家外文书店买了一些台湾翻译的品质管理方面的书，学习了如鱼骨法、戴明质量管理等先进的质量控制方法，边学边用地推进着北新建材的质量工作。1993年当厂长后，我又逐渐将ISO9000等国际标准体系引入工厂，建立起工厂的质量目标、标准等，使北新建材逐步走向以质量为核心的道路。北新建材做了30多年的石膏板业务，现在已经成为全球最大的石膏板企业。

再后来，我到了中国建材集团就任，同时也把北新建材的质量管理理念带进这家大集团，率先在建材领域运用质量管理体系，结合企业自身实际，建立起特色鲜明的全面质量管控模式，并在1000多家成员企业中全面推进，使中国建材集团逐渐成为创新驱动型、质量效益型、制造服务型和社会责任型企业。过去十多年，集团的销售收入和利润总额双双增长100倍，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，连续5年进入世界500强，最新排名是270位，这些成绩都是以优异的质量管理工作为基础的。质量工作是企业的立足之本，从2001年开始，中国建材集团一直稳居我国建材产业领域品牌强度第一名，没有质量作保证就没有中国建材集团的发展。

结合中国建材集团的质量管理实践，我想讲三个关于质量的观点和感受。

一、质量是做企业的根本态度

质量问题是企业的关键问题和根本问题，我们做企业、做产品、做服务，究竟做的是什么呢？我觉得就是质量，就是把最好的质量呈现给客户，分享给社会。作为企业家，应该树立重视质量的基本理念。同时，做质量也是一个艰苦的过程，记得20年前的1995年，我在北京新型建材总厂当厂长时，向韩国出口的一批价值5000美元的岩棉吸音板受到了投诉，因为客户在一箱产品上发现了一只脚印。我迅速召开经理办公会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，并对主管副总经理、部门经理、工厂厂长和有关人员分别罚款。我对

 

自己处以最高罚款500元，并把这个自罚告示贴到厂里的公告栏里。我和大家说，这个脚印看似踩在产品上，实际是踩在我们龙牌产品的金字招牌上，踩在了我们经营管理者的心上。抓质量必须从领导干部做起，否则我们便会失去衣食父母。

之后，从管理者到员工，从职能部门到生产工厂，从原材料采购到生产工序控制，从产品检验到售后服务等环节各要素都建立了更加严格的规章制度，任何人、任何环节出了问题，都要给予严格的处罚。今天，北新的“龙牌”纸面石膏板因为品牌过硬，价格比普通品牌高出20%，成为国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一。为什么能树立起高端品牌形象呢？就是靠质量取胜。所以说，做质量工作必须有认真态度，不能投机取巧，不能做昧良心的企业家。在质量问题上，我是宁愿做质量过剩的。经常有些人和我说，我们不能搞质量过剩，这样会增加很多成本。但我觉得，其他方面都不应该搞过剩，唯独质量应该过剩，虽然这样做企业会多承担一些成本，但却能因此逐渐铸就品牌。

当然，质量有成本，质好价廉作为一种理想状态，一般需要大规模、高技术的批量生产线才能够实现。但是，很多时候，质量越好，成本就越高，价格也会随着上涨。这个问题是个市场问题，但又反过来会影响企业决策。市场上所有人都在追逐物美价廉的产品，商家就会根据市场供给压价销售，为了获得优势价格可能还会牺牲部分质量，甚至出现部分粗制滥造、以次充好、假冒伪劣的产品，所以价格低廉是把双刃剑，过去常有人讲“一分钱一分货，十分钱买不错”，说的就是这个道理。例如，过去中国的婴儿奶粉是不错的，结果为了抢占市场，大家疯狂地打价格战，价格越压越低，破坏了整个产业链，奶农作假、企业造假等事件更是重创中国婴儿奶粉业，直到今天很多人还是愿意去买澳洲、新西兰等国外高价奶粉，而且还被人家限制购买量。我们应该从这些案例中吸取教训。在讲质量问题时，这些关键概念、理念、底线一定要清楚，如果没有足够的定力而随波逐流，那肯定是做不好质量工作的。

二、质量需要制度和工法【更多免费素材，微信：bbxzwk】

做好质量工作，只有观念也不行，还需要有一整套制度和工法。工法这个词源于日本，日本《国语大辞典》解释为“工艺方法和工程方法”。首先，企业应建立一个负责质量的组织，并将工作落实到具体人，这是企业的基础质量管理。以前，企业都有质量科，现在大部分企业已经取消了这个部门，将质量科的业务划拨到企管部等职能部门，作为其中一个板块，这也反映了当前质量

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工作管理上趋弱的趋势。其次，质量管理要全员参与。质量工作是一个全流程的管理工作，每个节点的质量都需要准确把关，所以要开展全面质量管理。在这方面日本人做得比较好，几十年前，日本在质量方面也不尽如人意，有一幅漫画让人印象比较深刻，几个美国人弓腰驼背、费尽力气推着一辆汽车，汽车上写着MeinJpn（日本制造）。但后来日本在戴明的指导下，引入质量管理，实施工业标准化法，并结合本国特点逐步总结提炼为全面质量管理（TQC），到上世纪70年代，很多欧洲国家都开始学习日本的QC小组活动等质量管理方法。1988年，日本索尼公司的盛田昭夫结合本公司情况写了《MeinJpn》，国内译为《日本第一》，虽然同为“MeinJpn”，但二者含义已经完全不同。

日本在进行质量提升的过程中，做了一项特别重要的工作，就是推广了TQC工作法并将其总结为先进的管理工法。20多年前，国家经委就在全国企业中推广过“管理十八法”，全面质量管理、看板管理、量本利分析等管理方法都在“管理十八法”之列，可惜的是不少企业照做了一阵子就放弃了，原因就是大家把管理活动当作了搞运动，缺乏持续性。但是，今天到日本企业去参观，你会发现他们的工厂仍然在坚持使用一些传统的管理工法。质量提升是一项长期工作，要将制度和工法持之以恒地落实下去。后来，我们开始实行ISO9000、ISO14000等标准体系的贯标工作，将工法逐渐提高到标准来做，通过每年的复审进行监督，使大家对质量工作进行了有效落实，极大地促进了中国企业的质量管理工作。

近些年，中国建材集团结合企业内部管理和市场营销管理实践，不断提炼总结行之有效的管理整合经验，形成独有的包括五集中、关键绩效指标（KPI）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合在内的“八大工法”和“增节降工作法”等一套管理组合拳，通过强化基础管理，提升了质量管理水平。几年来，集团上下宣贯“八大工法”蔚然成风，形成了一些典型案例和鲜活的管理故事，所有的这些都为我们不断提升产品质量提供了保障。

三、从做质量到做品牌

中国现在进入新常态，产业要逐步迈向中高端，同时“一带一路”要求我们要走出去。在走出去的过程中，我们的产品质量如何适应迈向中高端的要求、用什么实现走出去？现在大家讲的比较多的是资金、装备、技术等要素走出去，但我觉得品牌也应该走出去。2015年世界500强中共有中国企业106家，但是在2015年度世界品牌100强中只有华为和联想两个中国品牌。中国企业基本都是近

 

20年才慢慢崛起的，世界发现我们、挖掘我们还需要一定的过程和时间，但是我们在打造国际品牌方面也确实还有欠缺的地方，仍有很多工作需要做。

记得20世纪80年代，大家出国（境）喜欢买欧美产品，后来发现日本产品不错，再后来台湾产品也逐渐可以了，其实这个顺序也基本是按照一国（地区）企业质量管理水平的发展而变化的。在美国超市里，中国大陆的产品最早是上不了货架的，只能放在柜台下面的大筐里，后来通过不断提升质量，我们的产品逐渐摆到了货架应有的位置，再后来逐渐风靡全球。但是，我们也发现，这些产品都是“MeinChin”，品牌却不都是我们的。这说明中国企业的制造水平是很高的，所以才会有这么多代工产品在中国生产，但我们的设计、款型、品牌等还相对薄弱，需要我们继续加大努力，实现赶超。

品牌和质量有着千丝万缕的联系。质量是品牌的前提，是品牌的必要条件，是品牌的核心内容，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。21世纪是中国人的世纪，中国企业要真正走出去，从根本上讲还是要重视质量管理工作，进而从质量上升到品牌，逐渐征服全球市场。中华民族是勤劳智慧的民族，只要我们能够选择对前行的道路，我们就一定可以把质量工作做好。所以，在走出去的过程中，我们不断呼吁，一定要特别重视品牌建设和质量工作，这是中国企业在国际市场上打拼的基础，未来我们要让顾客一看到“MeinChin”就竖起大拇指，一想到中国产品就想到质量第一。只有真正做到这样，我们才能逐渐变成亚洲甚至全球的领袖企业。

谈企业的高质量发展

在创新中国—中国企业创新论坛2017年年会暨国家发展改革委

《创新驱动发展战略路径与案例研究》课题成果发布会上的演讲

（2017年1月21日）

 

大家好，首先祝贺一年一度的中国企业创新论坛年会顺利召开。我曾受邀多次参加创新论坛年会，一方面和大家学习交流，另一方面也和大家分享自己的心得体会。刚才听了几位嘉宾的演讲很受启发，今天我和大家交流的主题是“企业的高质量发展”。

一、何为企业的高质量发展

从高速增长阶段进入高质量发展阶段是十九大报告的一个重要论断。去年12月召开的中央经济工作会议明确了以新发展理念为主要内容的习近平新时代中国特色社会主义经济思想，全面论述了高质量发展阶段的内涵，从什么是高质量发展、为什么要进行高质量发展、怎样进行高质量发展等方面进行了阐述。经济高速增长解决的是“有没有”的问题，而高质量发展解决的是“好不好”的问题。高质量发展是宏观经济概念，和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长进入高质量发展的阶段，高速增长是解决企业的规模问题，也就是解决企业“大”的问题，而高质量发展解决的是企业“伟大”的问题，也就是我们讲的“强”和“优”。

从各国宏观经济来看，凡是在高速增长达到一定水平就迅速转向高质量发展的，国家经济就能成功、就可持续；反之如果没有迅速转型，国家经济就可能出现衰退。企业也一样，凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的，企业就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越，成为百年老店；而凡是一味追求速度和规模的，企业就会遇到种种问题，可能失败甚至会轰然倒下。

二、企业怎样进行高质量发展

大家一定读过柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》这三本书，第一本书《基业长青》讲的是如何建造百年老店；第二本书《从优秀到卓越》讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；第三本书《再造卓越》讲到，大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下了就销声匿迹，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。

不少企业在高速发展之后会出现狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救

 

命稻草、最后被抛弃等一系列问题，企业的衰落大多也会经历这样的过程。那么企业该如何避免这些发生呢，一是规模做大以后要有忧患意识；二是在扩张时要突出主业，要有取舍；三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对；四是即使出现问题，不能存“有病乱投医”的侥幸心理，要对症下药，理清思路，切实解决问题。

我国著名学者刘俏在他《从大到伟大》的书中讲到，规模的扩大是改革开放以来中国企业的第一次长征。在去年世界500强排行榜中，中国企业有115家，仅次于美国的132家，远高于日本的51家。但同时他认为我国大企业的盈利水平还远不及美国大企业，提出中国企业要进行从“大”到“伟大”的第二次长征。这也就是我们所讲的，企业在现有规模基础上，要更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，从高速增长迈入高质量发展，真正实现做强做优做大的目标。

熊彼特在1912年写的《经济发展理论》书中，揭示了经济发展的内涵，对增长和发展的区别做了精彩的描述。他说一万辆马车还是马车，这叫做增长；而由马车变成蒸汽机车，发生了质的变化，这才叫发展。同时他也在这本书中提出了著名的创新理论和企业家精神，他说只有用创新才能带来经济的发展，而企业家是引领创新的灵魂，企业家是一群对成功充满渴望的人。

要解决经济高质量发展就要突出解决质量、效率和动力的问题。在企业也是如此，就是要技术产品迈向中高端，提高企业盈利能力和加大企业的创新改革力度，尤其创新是企业进行高质量发展的动力，而改革是企业高质量发展的活力。

三、中国建材从高速增长到高质量发展的思考

经过15年的快速发展，中国建材的营业收入从过去的20亿元增长到去年超过3000亿元，位列世界500强第259位。同时集团也取得了良好的经济和社会效益，去年利润超过110亿元，上交税费近200亿元，提供了25万个就业岗位。水泥、新型建材、新材料等业务在规模上创造了多项世界第一，大型水泥和玻璃装备在全球市场占有率达到65%，从过去名不经转的企业一跃发展成为全球建材领军企业。

根据十九大提出培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标要求，中国建材集团对发展战略重新思考规划。企业的发展不再是外延式增长，而是内生式和有机发展，规模不再是首要目标，技术竞争力的强和经营业绩的优则要摆在更为突出的位置，逐渐实现从大到伟大、从大到卓越。中国建材在实践过程中

 

采取了以下五项措施：

一是做强主业，业务归核化。企业规模做大了，往往容易出现业务种类过多，影响核心竞争力。中国建材把业务定为水泥、新材料、工程服务三足鼎立，其它非核心业务一律去掉。

二是瘦身健体，进行压减工作。按照国资委的要求，三年间集团企业个数己经减少20%，层级也由管理七级压至管理四级。我们给自己又制定了新目标，未来三年企业个数还要压减20%，这也是实现提质增效的基础。

三是降杠杆。国有企业大多处于重资产的基础原材料行业，有些有资本金托底，有些则没有。中国建材是重资产，之前并没有资本金，这些年快速发展，财务费用较大，资产负债率偏高。过去三年，中国建材通过引资、高额利润和压缩两金等方式，使得资产负债率下降7个百分点，未来三年计划再降5个百分点。现在一方面通过资本市场的融资，另一方面通过市场化和法制化的债转股，再加上企业利润的积累，力争把杠杆降下来。

四是加大创新力度，使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和国际化。在高端化方面，最近中国建材有两件事在社会上引起了轰动。一件事是高性能碳纤维技术获国家科技进步一等奖，打破了国外长期的技术垄断。T800级碳纤维实现千吨级量产，市场占有率达70%；T1000级碳纤维在百吨线上试验成功、下一步也要实现千吨级量产。另外一件事是中国第一块、世界单体面积最大的碲化镉“发电玻璃”成功下线，被誉为“挂在墙上的油田”。是继世界最薄0.15毫米超薄触控玻璃、世界最高光电转化率达17.9%铜铟镓硒薄膜太阳能模组之后，又一打破国外垄断、填补国内空白的重大创新成果。

关于智能化，现在我们的水泥厂采用智能化生产，过去一条日产5000吨的水泥生产线需要上千名工人，随着生产技术和装备水平的提升，逐渐减为500人、100人，到现在只需50人。关于绿色化，我们的工厂堪称是“花园中的工厂”、“草原上的工厂”、“森林中的工厂”，彻底改变了大家过去对水泥厂的印象。以前我给大家介绍过加能源5.0房屋，现在我向大家介绍现代农业智慧温室，种植采用的是荷兰技术，建造材料采用的是我们生产的新型白玻璃，透光率达90%以上，目前西红柿等绿色食品已进入北京市场。关于国际化，我们制定了“六个一”的综合发展战略，而不是一味地只是投资。

五是加大改革力度，进行机制革命，使企业焕发活力。制约国企发展的大问题就是机制不活。下一步我们要加大改革力度，从机制入手，进行机制革命。

 

去年华为收入突破6000亿元，华为的成功就是机制的成功，任正非“财散人聚”的机制，就是把财富更多的分给干部和员工，增加企业的凝聚力，这样才可能做到世界一流。

世界一流的标准至少要具备四点：一是技术水平一流。企业最核心的是技术，要有“金刚钻”，要有创新能力；二是盈利水平一流。创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是管理水平一流。企业要提升管理水平，防范各类风险，不能“按下葫芦浮起瓢”，要确保企业健康持续经营；四是市场竞争力一流。企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好的美誉度，增强核心竞争力，进而实现高质量的发展。

 

企业家精神与中国新商道

在第33期“北大国发院博士论坛”上的演讲

（2017年3月5日）

 

今天非常高兴能在北大国发院的讲台上和大家进行交流，也很高兴能和陈春花老师一起跟大家讨论问题。过去这些年，中国建材集团的领导班子曾集体学习过陈春花老师的书《我读管理经典》。我以前没见过陈老师，还曾想要不要去华南理工大学向她请教问题，没想到她来了北大，我也来了北大，所以心里特别高兴。今天这个论坛的主题是“企业家精神与中国新商道”，我觉得这两者之间既有联系又是两个题目，下面分开跟大家说说我的一些看法。

一、企业家精神

提到企业家精神，首先要明确一个问题，谁是企业家？

这个问题听起来很简单，但其实并不简单。是不是很富有的人就是企业家呢？是不是企业的大领导人就是企业家呢？我觉得，那些真正有创新意识和创新精神的、为社会创造价值的企业领导人才是企业家。一个企业家，不管来自民营企业，还是来自国有企业或是外资企业，和所有制没有什么关系，只要你有创新意识，你就是企业家。我觉得应该这么来看待。不少人说，国有企业没有企业家，这个推论的理由很简单：只有那些白手起家创造出来一个企业帝国的人才是企业家，国有企业是国家出资的，不是个人创造的，国有企业的领导人是一纸任命的，凭什么说是企业家呢？其实我也经常想这个问题，我觉得一纸任命的企业领导人，也有不少是企业家。

拿我本人来讲，38年前，我大学毕业后分配到北新建材工厂做技术员，从技术员一步一步做到厂长，做了十年厂长后被任命为中国建材一把手，到今天已做了15年。2009年到2014年的这五年，我还同时做了中国建材和国药集团的董事长。我在北新建材做厂长的时候，工厂揭不开锅，工人的工资都发不出，当时我觉得一个很大的问题就是工人们都冷漠了。在过去那种传统体制下的国企中，干和不干一个样，干多干少一个样，所以大家都冷漠了。我记得学MB时，老师说什么叫冷漠，举个例子讲，就是我们有一个鱼缸，鱼缸中间有块玻璃，把吃鱼的鱼和被吃的鱼放在两边，吃鱼的鱼总撞玻璃，可总也吃不到，把中间的玻璃板拿掉后，两种鱼居然和平共处了，为什么呢？因为吃鱼的鱼认为肯定吃不到鱼就放弃了，老师说这个就是冷漠。我不觉得这个实验是真的，但是从

 

中却能够理解什么是冷漠。

我当厂长后做的第一件事就是点燃员工心中的火。我问员工，你们最缺什么？他们说，宋总，我们没有房子住。我说还有什么问题？他们说，我们的工资太低。我说所有的这些都是靠咱们大家挣来的，房子的钥匙在谁手里呢？在大家手里。之后我提出一个口号叫“房子年年盖，工资年年涨”。我在北新一共做了十年厂长，盖了12栋宿舍楼，人均工资在西三旗那个地方是最高的，北新建材还上了市，现在是全球最大的新型建材企业。

2002年，我到中国建材集团担任总经理，当时集团的营业收入只有20多亿，资不抵债，我上任那一天，就在主席台上，我的办公室主任跑上来递了一张纸，我一看是法院冻结公司所有资产的通知单。当时我把这张通知单轻轻盖上，因为我一会儿要发表就职演讲，情绪不能受干扰。从那个时候到现在的十几年时间，中国建材集团发生了巨变，收入超过2700亿。2009年我去国药担任董事长，去的时候是国药是360亿收入，到2014年我走的时候做到了2500亿的收入。为什么跟大家回忆这些历史？大家听了之后，觉得宋志平算不算企业家呢？其实，不是说我多么优秀，在国有企业里，像我这样的人、比我做得更好的人比比皆是。作为国企领导人，他们创造的财富不归他们个人所有，但他们为国家创造了巨大的财富，他们也是企业家。但是，也不是说有一纸任命的人就都是企业家，即使你的企业再大，即使你被任命了，如果你没有创新意识，没有为企业创造价值，而是行政长官型的，那就不是企业家。同时，即便你拥有很多财富，但是没有创新，也不能算作企业家，大富翁不见得都是企业家。所以，企业家不分所有制，在企业里勇于创新的、为社会创造巨大价值的人就是企业家。

第二个问题，什么是企业家精神？

关于这一点，不同的书里有不同的说法。熊彼特认为企业家精神，一个是创新精神，一个是冒险精神。但德鲁克先生认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，他认为冒险不应该是企业家的选项，他认为企业家应该本能地去减少风险。这是他的看法。

最近我读了赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》，我也在北京电视台推荐了这本书。西蒙认为企业家应该有五个特点：第一点是命运共同体，就是企业家把自己和企业作为命运共同体，两者是一致的，是不可分离的；第二点是专心致志，做事能够一心一意；第三点是勇敢无畏，企业家不是冒险家，但有强烈的进取心，有敢打敢拼的勇气，认准的事情会一往无前；第四点是持之以恒，无

 

论年轻还是年老，一直都生龙活虎，而且非常有毅力；第五点是激励员工，企业家要能够点燃别人，因为企业家不可能一个人做事，要靠一个团队，要能调动大家的积极性。这五点我很赞成。

大家可能会说，宋总你赞成这么多，你自己觉得什么是企业家精神呢？我概括了三点：

第一点，创新精神，能够在企业里做一些改变，我觉得这个是共同的。第二点，我认为是坚守，要能够持之以恒地在企业做事。做企业不是件容【更多免费素材，微信：bbxzwk】

易的事情，要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，那可能要20年时间；要做到极致，做到全球第一，可能要30年时间。可见，做企业是个苦差事，是个很漫长的过程，你能不能坚守下来非常重要。所以我常说，不能把企业当做个跳板，应该把做企业、做企业家，作为自己终身的职业，坚持做下去。即使这样做，你能不能做得好还不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫讲，他当年做京瓷的时候，很多聪明人、很多很灵活的人都走了，留下了一些很木讷的人把企业做到世界五百强。就是说，企业家需要坚持和坚守，需要专心致志，心无旁鹜。前几年日本有部热播电视剧《阿正》，讲的是三得利公司做威士忌的故事，三得利通过三代人的努力才做出全球品牌第一的威士忌。像中国建材旗下的北新建材，做“龙牌”石膏板40年了，现在做到了全球规模最大，质量、品牌都非常过硬，产品价格也比跨国公司同类产品高20%，这在中国的产品中是很少见的。中国建材还有一家公司中国巨石，是做玻璃纤维的，玻璃纤维是做游艇、汽车玻璃钢的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中国巨石的企业家叫张毓强，很有性格，他每天早上六点起床，晚上12点才睡觉，睁开眼睛就想玻璃纤维这点事，几十年如一日，所以我称他为“痴迷者”。

做企业有两件事非常重要，第一件事是选业务，一些企业之所以失败就是因为选来选去没选对业务，更没有坚持下来，企业三弄两弄就垮掉了。第二件事是能不能选对人，甚至选对人比选对业务还重要，这个人是什么人呢，就是“痴迷者”。如果能选对一个痴迷者，这事十有八九就成功了。什么叫痴迷者？就是早晨六点钟起来就想这件事，晚上12点还在想，半夜两点钟醒了依然在想。不是这种精神，怎么能把事情做到最好呢？所以做企业家真的是苦差事。

第三点，我认为企业家精神是兼济天下的精神，企业家要有社会责任、家国情怀。近代以来，中国的企业家一直是前赴后继，围绕实业报国、振兴中华

 

这个核心主题不懈奋斗。晚清时期，国家积贫积弱，饱受帝国主义欺凌，一批仁人志士学习西方，掀起洋务运动；到了民国时代，民族资产阶级开展实业救国；建国以后的社会主义建设时期，一大群企业家以牺牲精神振兴民族工业；改革开放到今天，中国企业和企业家队伍都取得了长足发展。改革开放之后的这个阶段可以再分一下，早期的步鑫生、马胜利、褚时健等一批企业家，他们的特点是敢于改革传统国有体制，引领了那个时代的发展；到了上世纪九十年代，一批精英下海创业，很多民营企业创业者成为企业家；现在到了互联网时代、双创时代，又有大批年轻人创新创业，从做小微企业开始，形成了一个企业家的洪流。到今天可以说，我们国家已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是我们国家强盛之所在，国民经济基础之所在，企业家强则经济强，企业家强则国家强。

习总书记在中央经济工作会议上讲，市场活力来自于人，特别来自于企业家，来自于企业家精神。我觉得这是一个高度的概括，今天我们国家经济发展真正的动力和源泉，实际上是我们日益强大的企业家队伍。今天上午克强总理的政府工作报告也专门提到了“弘扬企业家精神”。

怎么理解企业家的家国情怀，兼济天下的精神呢？我觉得企业家不是一般的财富拥有者，他应该是关心社会、给予社会最大回馈的人。2012年我被选为中央电视台年度经济人物，当年被评为终身成就奖的是郭鹤年老先生，郭老当时89岁，他给了年轻人几点忠告：一是专注，要聚焦、要专心致志地做事；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。什么是越多越好呢。我理解，企业家不光要拥有财富，更要从穷到富，再从富到贵。有人说，中国的企业家有财富，但是缺少贵族精神。贵族精神是什么？一方面贵族确实拥有财富，另一方面贵族还要有牺牲精神。英国和阿根廷为福克兰群岛作战时，英国的查尔斯王子还亲自上舰打仗，有一炮还打到他的舰上去了。天下兴亡，匹夫有责。我觉得，企业家应该兼济天下，不是自己富了就行了，而是要考虑怎么照顾到更多的人。

刚才主持人讲到中国建材集团的贡献，2016年我们的销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。我们很看重对社会的贡献。作为国企来讲，为国家赚钱，实现保值增值是必须做到的，同时，我们还要去想能够养活多少个家庭，因为中国建材的存在，使多少家庭

 

能幸福生活，使大家能够安居乐业，多少个屋檐下有孩子的欢笑，这也是我们应该考虑的。我们把多交多少税作为我们的荣耀，多提供多少就业作为我们的荣耀，我觉得这也是企业家精神。

我们今天这个时代特别需要企业家精神，为什么？大家知道我们国家现在正在转型，我们已进入到后工业时代，几乎所有的产业都过剩，亟需调整。同时在国际上，美国强力回归实业，特朗普呼吁“美国优先”“美国制造”“美国人用美国货”，欧洲在加快实施“再工业化”，这跟过去30年是完全不同的环境，我们遇到的问题和压力很大。过去我们有低成本优势，但今天这种优势已经渐行渐远，再用过去那种传统的增长方式做不下去了，我们必须创新，必须变化。创新变化靠谁来做？要靠企业家带着大家做。创新变化是什么？就是企业家精神的实质。为什么中央这个时候要反复提倡企业家精神？因为这是我们时代的需求。

二、中国新商道

关于“中国新商道”这个命题，我探索得不多，可能一会儿陈老师会讲清楚，我能想到的有几个问题。

新商道，“新”从何来呢？

“新”是一种中国自信。随着中国经济的发展，中国人应该建立自己的商道、管理理论、经营模式。改革开放以来，我们基本是向西方人学习的，学习西方的企业家，像美国的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，我们是读他们的书过来的。美国当年为什么出了那么多英雄，后来为什么日本冒出一大批企业家，那是因为这些国家经济的繁荣。我觉得现在应该是中国企业家总结自己的商道的时候了，不是说不再学艾柯卡、松下幸之助等国外企业家，而是说我们要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我们应该把自己的发展经验概括出来。怎么概括呢？我觉得有三个来源：一是中国五千年古老而灿烂的文化，我们应该从孔子、老子等先贤那里继承智慧，用于今天的企业经营；二是结合中国实际，向发达国家的企业家学习；三是从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中高度概括成功经验，我们现在有世界一流的企业和一流的企业家，我们今天不输给外国企业家。现在国家在讲制造业迈向中高端，而在建材领域，我们是从中高端迈向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，无论从技术到装备，我们都是世界一流的。30年前，我们是从国外进口设备，30年后的今天，全世界包括跨国公司都在买中国的装备。可以说，我们从过去的跟跑者

 

后来变为并跑者，现在逐渐到了领跑的阶段。我们的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。

前几天我接待了一位美国的大企业家，陪他到我的工厂去看，从进门到出门，他的面部表情在急剧变化，因为他想不到中国有这么好的工厂，我们的很多工厂已经智能化了。虽然今天我们还要向德国工业4.0学习，但是我们应该肯定自己的成绩，我们今天在很多方面已经走在前面了，就是华为任正非讲的“前面空无一人”了。跟跑的时候没面子，但是至少前面有人带着跑；并跑的时候有点难受，旁边有个人老跟你一起竞赛；领跑的时候很孤独，当然压力也更大。在座很多都是搞管理的老师，我们应该很好地总结总结我们自己的企业家，总结总结他们的创业生涯，总结总结他们的内心感受，总结总结他们的成就经验。我觉得最为年轻一代受用的、最好用的东西也是这些内容。所以说，中国有自己的商道，我们要很好地去总结。

新商道，“新”在哪里？“新”在变化上。

对于企业来说，当前发生的最大变化是什么？我觉得主要有四点：

第一个变化是新常态。我们的经济不再是高速增长，而是中高速增长，速度慢了下来，所以我们要改变经营方式，适应新常态。

第二个变化是互联网。互联网给我们带来了很大的挑战。我昨天在上海和台湾第三大企业的董事长见面，他70多岁了，他说我今天从巴塞罗那花了16个小时赶到上海和你见面。巴塞罗那开的就是互联网通讯会议，规模很大，我们的中国移动、华为都去了，做了很大的摊位。老先生回来之后兴奋得不得了，跟我讲5、大数据，如何改变服务方式，改变社会。确实，互联网包括5、大数据，给我们带来的变化超出想象。虽然我是做制造业的，但我很关注互联网经济，因为任何企业如果不和互联网对接，就会轰然倒下，当然互联网也要和实体连接，没有实体支撑的互联网经济一定是泡沫。

第三个变化是气候变化。关于气候变化，今天大家的看法还不一致，但不管一致不一致，全球大气的温度是在升高的，这会影响到我们的企业经营。为什么呢？因为按照《巴黎协定》，2050年化石能源要取消70%，那会从根本上改变我们今天的能源供给和生产方式，我觉得这是大事。昨天有人跟我推销说，宋总，我有一种吸附雾霾的东西，只要墙上抹一层，6米之内就没有雾霾了，我说太好了，我们可以考虑合作。就是说，气候变化会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。

 

第四个变化是国际化。现在大家都知道特朗普逆国际化，英国逆国际化。去年我在钓鱼台参加中国经济高峰论坛，当时来了很多西方的政治家、经济学家、社会精英，我记得那次基辛格也来了。当时这些西方人讨论来讨论去就两件事，一件事是要阻止英国脱欧，第二件事是要阻止特朗普上台，当时觉得这两件事的概率不大，结果去年全实现了。这带来了什么问题呢？贸易保护主义、逆国际化等等这些。但是现在又来了个新课题，国际化这个大旗谁举？最早是英国人，后来是美国人，改革开放后很多外资企业进驻中国，但经过这么多年的发展，该我们大举到他们那儿去的时候，他们却想关门。前不久我在美国建立了一个新的工厂，很多人说宋总为什么要到美国建工厂，是不是真像人家讲的中国的税收太高了，我说不能完全这么讲。因为中国的经济成长了，中国的企业成长了，美国有我好多客户，我要为他们服务，当年美国企业到中国来也是这样的逻辑。另外一方面，美国老搞“双反”，一双反我们的产品就进不去。所以，在美国“再工业化”、回归实业的过程中，我们也可以把我们的一流的技术、一流的工厂建到美国，真正做到你中有我，我中有你，这样才能长期占领美国市场。国际化这个事情，我们还可以更深层次地想问题，因为我们不是30年前的中国了，我们不光是在发展中国家做项目，我们现在也在发达国家收购企业、投资工厂，而且建的工厂都是世界一流的。

新商道，要用全新的成长模式。

上面这四大变化会带来新的商业变化，面对这种新变化，我们不应再用过去30年的成长模式，而是要用全新的成长模式。记得马云刚从美国上市回来时，参加了一个我们央企领导人的沙龙，马云当时讲，他并不太懂计算机，只是一个平台建设者，最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理的能力。我们问马云，对央企来讲未来挑战是什么呢？马云说，过去你们是沿着B2C去做的，你们做什么客户就用什么，今后是要改变为C2B，根据客户的需求，改变工厂的结构和流程。他说当年家乐福崛起的时候就改变了很多企业的工业流程，现在互联网的发展，会使央企很多大的制造业改变流程。他这几句话我回家以后，坐在沙发上思考了两个小时，考虑到底我们该怎么做。

环境的这些变化确实会给企业带来深刻的变化。有一年我去法国的中法工商峰会演讲，和空客的CEO一起谈大数据和环境变化对企业的影响。这样的题目，中国的企业家其实不大习惯讲这些大主题，因为我们往往习惯于讲我的企业生产了多少东西，有多少收入等，但对于大数据、环境变化这类话题往往讲不好。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

但那天我还讲得不错，当时是电视和网络直播的，我说大数据和互联网主要影响企业三件事：个性化、智能化、服务化，另外还讲了气候变化对做企业的影响。做企业必须了解变化，必须用新模式来经营变化、适应变化，这是我们真正要研究的事情。

新商道，谈谈我的企业实践。

再回到我自己的企业，先说一下国药。国药从2009年到2014年，营业收入从360亿增加到2500亿。有一天我在想，国药今后还该怎么做？大家可能会说，你不是离开国药两年了吗，怎么还想这样的问题呢。这就是企业家的偏好，你看我不做国药董事长了，还在想国药的事。其实我离开国药的时候给了国药三条“锦囊妙计”：第一条是嫁接互联网；第二条是搞大研发，做大的研发平台，因为医药是个高科技行业，一个新药一般需要10年时间、10亿美金投入才能做得出来，如果没有技术，光靠搞仿创药，那永远也做不到一流；第三条是进入医疗领域，做医院。美国整个健康产业是3万亿美元的P，医药只有3000亿美元，仅占10%，所以健康是个大产业。中国的医院，有政府医院、军队医院、私人医院，我希望中国能建立央企的医院，先建100家，再建1000家，这是个大事业。现在看病难，如果央企的医院能遍布全国，大家看病就容易了，同时企业也有了一个很大的市场。所以我在国药时说，我给你们最大的贡献还不是进入世界五百强，而是在战略定位中加上“健康”两个字。国药过去的目标是打造全国最大的医药产业集团，后来我说要打造全国最大的医药健康产业集团，加上了“健康”两个字。这个很重要，意味着我们市场的扩张。我在国药工作的那五年，我制定的战略可以支撑国药发展到2020年，做到5000亿收入。但是如果我们把互联网和国药网结合起来，如果我们能把大研发做起来，如果我们把医疗产业做起来，那就不是5000亿，2020年以后会有更大的发展。这是我对国药发展的思考。

那么中国建材集团该怎么做呢？我前些天跟大家讲了《隐形冠军》的故事，我们的目标是要在集团下面打造一些隐形冠军。什么叫隐形冠军？赫尔曼?西蒙先生讲了三个特点，一是在全球排在前三名，二是营业额低于50亿欧元，三是知名度不高，因为这类企业做的是窄而深的市场，不是宽而浅的市场。刚才我讲的北新建材和中国巨石都是隐形冠军，都在自己的细分市场里做到了全球第一。所以我未来的想法是，中国建材要打造更多的“单打冠军”，在企业里我不允许有多面手、万金油，你说你既会做石膏板，也会做水泥和玻璃，你叫中

 

国建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。

放眼整个国家，我们更需要大批的单打冠军。美国人靠什么避开了1965年1985年的经济衰退，就业人数从7000万人增长到1.1亿人，靠的是创新和企业家精神，靠的是企业家经济取代了传统的管理型经济。德国曾因服务业发展慢受到质疑，美国的服务业占P80%，德国只占70%，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济一枝独秀。所以默克尔总统曾讲，好在我们德国人还在造东西。按照西蒙先生的测算，德国有1307个隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国只有68家。这一数字虽不一定准确，但我们可以去研究这个原理，打造我们中国的隐形冠军。

我们现在总讲供给侧改革，从中低端迈向中高端。举个例子，过去我们去日本是买电子产品，现在则是买马桶盖、电饭煲，中国人想要什么人家都给弄好，包括装产品的纸箱都做得很精致，很容易提，不让你自己再买打包袋了。但是，中国是制造大国，我们能靠去买国外的马桶盖过日子吗？我们应该好好研究消费外流的现象，造好自己的产品，优化供给结构，满足消费者需求。当然这并不容易，最近有个新闻说，太钢终于能造圆珠笔芯的钢珠了，这是经过了很多年的努力。像德国的刀具、工具，这些东西要想做得好确实需要工夫，需要工匠精神，企业家精神。其实企业家精神也是工匠精神在企业领导人身上的一个体现，企业家精神含有工匠精神，两者是一致的，是贯穿的。

三、着力打造一批隐形冠军

中国建材未来要打造一批隐形冠军、单打冠军，但也不会过于多元化，还是要在建筑材料的大领域里日积月累地深耕。隐形冠军还有一个特点，就是国际化市场，所以中国建材更多企业今后会走向国际，哪里有市场，哪里就有中国建材。以前我们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后我们的逻辑是“世界是中国的工厂”。我们要在全球过筛子，对全球市场进行认真筛查，到底我们每一个产品要去什么地方建工厂，要建多大的工厂，到底什么地方可以收购工厂，国际区域总部怎么建设，这些都要考虑清楚。这都是当年美国和日本做过的事情，现在是中国企业做这些事情的时候了。我们以前是讲P，国内生产总值，今后我们是讲NP，国民生产总值，也就是说，要考虑中国人在全世界赚了

 

多少钱，而不是在中国国内赚多少钱，要考虑中国企业在全球的产值，而不是仅限于国内的产值。

今天，新的商道已经在我们眼前展开了，它们并不遥远。一方面我们今天存在着不少困难和问题，另一方面我们也存在巨大的机会，在这个时刻我们还是要弘扬企业家精神，那种一往无前的精神、创新的精神、坚守的精神、兼济天下的精神，中国的产业一定能够更上一层楼。谢谢大家。

 

中国企业如何应对逆全球化冲击与新全球化机遇

在第三届中国与全球化圆桌论坛的发言

（2017年4月18日）

 

今天，我主要阐述两个方面的内容，一是关于中国企业国际化定位，二是关于中美企业国际合作。

关于中国企业国际化定位，中国企业要明晰自己的定位。在全球国际化的过程中，中国企业的技术和装备水平如何，该担当怎样的角色？经过三十多年的改革开放，中国企业在国际上投资或参与建设项目的技术和装备大多数已达到全球中高端水平。当然最高端的技术和装备仍掌握在一些欧美发达国家的大企业。

中国企业的核心竞争优势是产品和技术最佳的“性价比”。相比而言，中国企业的装备质量和技术水平都非常好，深得客户信赖，价格还便宜。全世界60%的水泥装备都是由中国建材提供的。回想30年前，中国几乎连一条生产线都不会建，装备还得从德国、日本等地购买，而现在不同，很多跨国公司都向中国企业采购。

中国企业下一步全球化的主战场是“一带一路”沿线国家。现在中央提出“一带一路”的战略对中国企业的发展尤为重要，“一带一路”大部分是发展中国家和中等发达国家，我国多年积累的城镇化、工业化经验很适合它们，同时这些国家也需要中国企业，能被需要足以说明我们的重要性。中国企业可以带着这些宝贵的经验、先进的技术和精良的装备走出去，快速获得当地市场的竞争优势。我们常讲优势竞争，中国企业要深入挖掘自身优势，充分发挥强项，而不是什么都去做。着眼未来，这些国家会是发展较快的地区，中国企业要顺应时代潮流，在“一带一路”建设中发挥积极作用。

关于中美企业国际合作，中国企业可以加大引进美国企业的高端技术、高端装备，进一步提升自身工业水平，毕竟现在全球很多高新技术都还是集中在美国。

中国企业中高端装备也要开发美国市场，做到“你中有我、我中有你”。美国企业能到中国投资，同样中国企业也能去美国投资，免去长期远距离的运输成本，因为那里有我们的客户和市场。如果在美国有长期的市场，基于客户和市场等因素的考虑，中国企业也应赴美进行投资，这样还有助于解决中美贸

 

易平衡的问题。中国建材旗下的中国巨石在美国南卡州建设了大型的玻纤生产基地，得到了当地舆论界的好评。

中美企业要联合开发第三方市场。中国大企业和美国跨国公司应密切合作，联合开发“一带一路”市场。中美企业不能互相排斥，不是“我来你走”，而要建立长期良好的合作关系，共同开拓新市场，真正实现互利共赢。

 

实体经济最重要的是结构调整和转型升级

（2017年5月9日）

 

根据今天的安排主题，我想讲三段话。

第一段话，企业家是经济发展的活力和动力

近代以来，中国的经济从过去的极弱极贫，从小到大，到现在成为世界第二大经济体。在我们的发展过程中，先贤很早就提出来实业救国或者产业报国。那时候我们很弱，新中国成立之后，社会主义建设时期，工业化做了156项大型的建设项目。我们从农业国迈步到工业国，到改革开放要奔向小康，要实现伟大复兴的中国梦。在整个过程当中，企业家是前赴后继的。尤其是改革开放以来，最初的马胜利等企业家，年轻一代不太知道，他们冲破种种的藩篱，带领企业进行变革，后面有张瑞敏、柳传志和宗庆后等一大批企业家引领中国改革开放，也有一大批国有企业家，大家为整个改革开放立下汗马功劳。

可以说如果没有这些企业家的努力，就没有今天中国的经济。以习近平总书记为核心的党中央对于企业家最重要就是肯定了企业家，鼓励企业家，支持企业家，把企业家和企业家精神作为经济活力和动力，我觉得这个概括非常之准确，所以企业家的责任是巨大的。

第二段话，现阶段企业家面临主要的任务是什么呢？

现在有三大任务——第一项任务：创新发展。

张瑞敏同志讲到，我们现在正处在一个新的时代，大家都在同一起跑线上，他讲的是互联网时代。上世纪60年代，在半导体方面，我们和日本人差不多同时起步，经历十年的文化大革命后，我们醒过来一看，日本人在这方面远远领先了。那一轮，日本靠半导体和电子化家电等等引领了世界的经济。他们等于捷足先登了，我们当时耽误了这个事情。但是这一轮互联网、生物科技、生物制药、新能源和新材料，我们和他们确实同时起步。在互联网、新能源这方面，我们已经走在他们的前面。这个机会我们一定要抓住，创新发展是我们眼前一项非常之重要的任务。

第二项任务：振兴实体经济。

我总是在想，振兴实体经济并不是一个中国的话题，而是国际话题。美国经历了2000年网络泡沫，经历了2008年的金融泡沫之后，提出了回归实业；欧洲经过主权债务危机之后，提出了再工业化；我们进入新常态之后，提出了振

 

兴实体经济。其实这是一个逻辑，经济的根其实还是实体经济。我们现在和美国和欧洲竞争，最主要的就是看谁的实体经济搞得好。看谁的创新发展做得好，看实体经济谁做得好？这也是我们现在面临的一项任务。

实体经济不存在做不做的问题，而是怎么样做好的问题。实体经济最重要的是结构调整和转型升级。转型升级该往什么方向升级呢？我觉得是四点：第一，迈向中高端。过去我们是制造大国，但不是制造强国。我们要把产品做到中高端甚至高端，不要买一个马桶盖就跑到日本，买一套刀具和工具一定要买德国的。中国是一个制造的大国，我们都应该制造出来。第二，我们要绿色化。因为制造业体量很大，如果对环境不爱护，就会带来今天的雾霾，水的破坏和土壤的破坏。雾霾有的时候风一刮，好像天晴了。但是水资源和土壤被破坏了，几十年或者上百年都不可逆的。第三，智能化。第四，国际化。实体经济不是搞不搞，而是说必须使它转型，把它搞好。

第三个任务：“一带一路”走出去。

过几天我们要开“一带一路”国际合作高峰论坛，20多个国家元首都要来到北京，很多的大企业现在都已经开始陆陆续续到北京了。这对我们来说很重要，因为“一带一路”上需要我们。哪里需要我们，就到哪里去。我们在“一带一路”上的竞争优势是什么呢？我觉得有两点：第一，中国中高端的技术和装备。我们现在的技术和装备在“一带一路”是中高端的。以水泥装备来讲，“一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材集团提供的，这是一个很大的数字。大家想一想有没有一个产品，由一家企业能够达到65%的市场占有率呢？我想全世界都没有，但是中国建材装备做得不错，连跨国公司用的都是中国建材的大型水泥装备。第二，性价比高。我们装备很好，技术很好，同时我们的价钱比起跨国公司来讲，大概便宜了30%。这就是我们为什么能占领“一带一路”周边市场。而且“一带一路”需要我们的经验，“一带一路”要发展要做什么呢？城市化和工业化，要搞基本建设。这就需要我们这40年来的经验，告诉他们怎么样做，同时买我们的工程装备、建材装备等等。

过去中国是世界的工厂，但是下一步不仅仅是装备出口，更要做到把世界变成中国的市场。现在大进大出，两头在外，会带来很多的不平衡。下一步我们会带着投资、技术和装备，在全世界布厂。不光是“一带一路”周边国家，包括美国和欧洲，这些发达国家他们在回归实业的时候，他们在再工业化的时候，我们也可以去投资。中国建材集团在美国南卡州投资5亿美元建的玻璃纤维

 

厂，只有800个就业机会，南卡州的州长来中国四次，当地的舆论也非常好。我们可以顺着这个回流美国、欧洲，我们可以把中高端的制造业推过去。这样的话，我们就省得从太平洋这边运到那边，运费是非常之高的。以前的模式短期看是可以的，长期来看是不可以的。欧洲和美国有我们的客户，我们的工厂应该建在那边。实体经济不光是在国内发展，还要在国外发展，从P迈到NP，这是很重要的。从重视国内生产总值，到重视在国际上中国企业的生产总值。这是第二段话。

第三段话：企业家到底对自身提出什么样的要求？

政府很信赖我们，鼓励我们，到底对我们企业家来讲，应该做到哪些事情呢？

第一，提高学习能力。因为现在和以前相比变化很大，我们要不断学习技术、学习新的商业模式，非常之重要。

第二，提高资源整合能力。做企业不光是盯着自己那一块，我们还要做更大的资源整合，其中有人才的整合、技术的整合和企业的整合，多做一点资本运作，把它和产业运作结合起来，多做一点技术集成，多做一点市场协同，资源整合非常重要。现在企业家的能力不是考察企业家拥有多少资源的能力，而是要考察你整合资源的能力，这一点是非常重要的。

第三，扩展国际视野。马云也好、王健林也好、郭广昌也好，一天到晚在全世界乱跑，跑来跑去，他们把最新的商业模式都做起来了。我们现在应该拓展国际视野。德国制造业非常好，它是靠什么呢？它靠的是中小企业和1000多家所谓的隐形冠军。隐形冠军核心就是两点：专业化制造、国际化市场。“二战”之后德国的企业家也不懂英文，就是那样闯了出去，现在形成了德国制造在全球的优势。中国现在的企业家也都走出去了，很多企业要跟着出去，“一带一路”是千载难逢的机会，因为政府在那儿搭台，这是对企业家的要求。

第四，提高企业家自身的修养。今天讲了好多，都是讲到了修养，提高企业家自身的素质，提高企业家所拥有的家国情怀。企业家是创造财富的，但是企业家不仅仅是为自己创造财富的，我觉得这一点非常重要。

来之前，读了一本小册子，很薄的，是企业家协会第一任老会长袁宝华同志写的《论企业家修养》，这个小册子只有75页，我见到的最薄的一本书。里面有14篇文章，其中有一篇讲了十条“企业家修养”，大家在网上可以看一看这篇文章。这本书是1995年写的，到今天已经22年了。22年之后读这篇文章仍

 

觉得非常亲切，非常实用。企业家修养可能是中国企业家永恒的主题。敢闯敢做都没有什么问题，但是团队如何增加自身的修养呢？成为真真正正的社会楷模，这一点非常重要。

 

在企业家年会上的发言：相信未来相信企业家

（2017年12月9日）

各位领导，大家好！

首先祝贺企业家年会的顺利召开，我想结合会议主题讲三段话：

第一段话，我们要相信未来

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我们要相信未来，首先要相信中国的企业家。中国的企业家是有继承和发展的，是一路发展壮大起来的。从清末搞洋务运动，到民国实业救国，到中国社会主义建设、过去40年的改革开放，到现在迎来新时代，中国的企业家前赴后继，但始终有一个信念没有改变，就是“振兴中华”。中华民族的伟大复兴，这是我们这些企业家的信念所在。尤其是改革开放40年，这40年我们的企业取得了太多太多的成就，有太多太多的骄傲。但如果让我来想，我在企业也做了快40年，这40年来给我最大的印象和收获是什么？

第一点，我们今天有了一个规模宏大的企业家队伍。改革初期我们学习的是美国的艾柯卡，也学过日本的松下幸之助，学过韩国的金宇中，也学过香港和台湾地区的企业家。但是今天，我们有了像马云、董明珠、刘永好这样一大批优秀的企业家，这是我们最值得骄傲的一点。

第二点，我们比任何时候都有信心了。中国近代由于技术落后打了败仗，打了败仗也没关系，关键是我们的民族自信心受到了损伤。但是改革开放40年到今天，我们最重要的是找回了自信。这是想到的和今天的主题有关的，未来我们有了这样一批企业家，我们自信满满，这是很不容易的，是我们的收获。

第二段话，未来究竟我们是什么

我觉得一句话，就是未来我们要站在世界舞台中央。大家讲21世纪是中国人的世纪，十九大报告里提出我们正在走近世界舞台中央。那未来呢？未来我们就要站在世界舞台中央。我们离世界舞台中央并不遥远，刚才我跟董明珠聊了几句话，前不久我刚去了她的工厂，我看到的就是世界一流的企业，我讲了两句话，第一，我说明珠你真能干；第二，我说其实你干得比说得好。这不是说董明珠说得不好，她说得很好，但她干得比说得还要好。有些她干得并没有

 

机会都说出来。讲这个意思是，我们已经接近和站在了世界舞台中央。

刚才主持说“虽然”他是一个央企领导人，用了“虽然”两个字。我理解“虽然”的含义，因为大家觉得，央企领导人，还是做建材的，有什么可讲的呢？这我理解。如果大家细读中共中央国务院9月25日发布的《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，大家会看到里面提出“国有企业家”。所以，今后不要再用“虽然”了，因为我也是企业家，只不过我是国有企业家。我们国家的经济发展既有民营企业家，也有国有企业家，他们是孪生兄弟，共同支撑着国家经济的发展，谁也离不开谁。

水泥工程全球市场占有率达65%

为什么讲我们在世界舞台中央呢？拿中国建材来讲，我刚刚从非洲回来，去非洲干什么了？践行“一带一路”，今年去了好几次非洲，非洲几乎所有的国家，都是中国一些大型企业在那建工厂、搞建设。在“一带一路”上，所有的水泥厂、玻璃厂，里面有多少是中国建材建设的？大家很难想象，有65%。过去十年，中国建材在那里建了312条大型水泥装备生产线，建了60条大型玻璃生产线。“一带一路”国家要学习中国模式，要做什么呢？跟我们一样，要想富先修路，城市化、工业化基础建设，首先就是要生产建筑材料。所以过去的中国建材输出了312条大型水泥生产线。其实30年前，中国的这些生产线都是从德国和日本引进。但是三十年河东，三十年河西，今天跨国公司的这些技术、装备来源都是中国。而且就中国建材一家公司居然供应了全球65%的市场，这是很不容易的。大家可以去看，世界上有几家公司在一个大的领域里面，市场占有率能占到65%？中国建材做到了。

T800碳纤维成功下线

不光是这些传统领域，在一些新材料领域，比如碳纤维，昨天我在上海跟我们大飞机的负责人见面，我们过去碳纤维买的是日本和美国的，我告诉他，今天不用了，中国建材完全可以批量供应，我们的T800碳纤维生产线已经下线，不光是有这样先进的材料，关键是能够量产。过去我们做动力电池锂电池隔膜，买的是日本一家公司的，最近我们第一条2.4亿平方米规模的大型生产线在山东下线，5项指标高过国际同类企业，这都是很尖端的技术和材料。

最近我们的铜铟镓硒薄膜太阳能电池成功下线，是同领域全球最好的。液晶显示TFT玻璃，大家拿的手机，包括电视上的这块玻璃，过去我们做不了，都是美国和日本人卡我们脖子，过去电视机的玻璃占整个电视机成本的40%，现在

 

中国打破了他的垄断，中国建材生产的电子薄玻璃更薄，达到0.15毫米，美国最薄的是0.2毫米。

0.15毫米超薄电子薄玻璃

为什么讲这些呢？就是想说，我们正在迈向中高端，甚至正在从中高端迈向高端。我们在很多领域已经从跟跑、并跑到了领跑，我们有很多产品不输给他们。

当然我们国家还有差距，就是不平衡、不充分，还有环境污染、过剩产能、城乡差别等问题。我们企业的差距，现在我们的目标是具有全球竞争力的世界一流企业，在这个问题上还有差距。讲到世界一流，最近我们也在结合十九大研究什么是世界一流，哪些地方一流才叫一流？我觉得至少有四点：

技术一流。创新能力、核心竞争力、核心专长你有没有，这个要世界一流。效益一流。做企业的盈利、效益怎样，你的效益得是世界一流。

国际市场占有率一流。这次我到非洲去，路过迪拜，看到迪拜机场上有华为的广告。到非洲，看到格力的广告。我们的产品在全球的占有率开始增加，刚才讲中国建材的水泥工程全球市场占有率很高。

品牌一流。过去我们的产品其实不少，但是贴牌的，现在我们的牌子开始出去了。这个世界一流，大家说是不是“大”就是世界一流呢？“大”不是世界一流的重要标志，世界一流的重要标志是竞争力和关键指标。我们公司虽然有3000亿的收入，但我不认为他今天是世界一流的。中国建材集团下面有三家企业，我认为是世界一流的，比如中国巨石是做玻璃纤维的，全球市场占有率占到30%，效益、管理也非常好，我认为这是世界一流的，品牌是全世界第一品牌。北新建材是个上市公司，做石膏板做到了全世界第一品牌，也是世界一流的。刚才我讲到全球占有率65%的公司是中国建材的中材国际，SINOM这个牌子是全球所认知的，非洲总统都知道，你要说找谁搞水泥，一定找SINOM，这是世界一流。

印尼万吨水泥生产线

世界一流不仅仅和规模有关，关键是强和优，关键是技术竞争力、经济效益、市场占有率、品牌知名度，当然还有文化和团队，这些是世界一流的标准。如果我们明确了要成为具有全球竞争力的世界一流企业，我们是世界一流了，就站在了世界舞台中央。我是一个乐观主义者，我觉得我们和世界舞台中央只有一步之遥。回到“相信未来，相信企业家”这个主题，相信我们大家，我们

 

今天有这个底气了，30年前不可能有宋志平今天这样一番话，如果有，大家也会觉得不太对劲。但是相信我今天讲的，所有企业家觉得我讲的是这个事实。

第三段话，未来最需要的是企业家精神

习总书记讲，市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。其实“企业家”这个词是舶来品。从过去很多经典的著作里，我们很少找到“企业家”这个词。但是习总书记多次不同场合提到企业家和企业家精神，鼓励企业家，鼓励弘扬企业家精神，鼓励大家发扬“敢为天下先、爱拼才会赢”的企业家精神。企业家精神在中共中央国务院文件里写得非常透彻，以中共中央国务院的名义出这样一个专门讲企业家的文件是第一次，而且这个文件的名字也很长，营造环境、弘扬精神、发挥作用。这反映了我们党和国家对企业家在新时代过程中对我们的殷切期望。企业家文件里面讲企业家精神是9句话、36个字，如果让我概括一下，可以用三句话讲：

创新。需要我们有创新精神，创新是企业家的灵魂。

坚守。这个会我每年都来，今年又来了？但是我觉得高兴的是，过去近40年，我一直在企业里，从技术员到销售员到厂长到总经理到董事长，到刚才主持人介绍的曾经5年内同时做两个董事长，而现在我还在企业里。假如说不坚守，是不是能有过去两个世界500强呢？可能会有，也可能没有。所以我们做企业需要无数企业家坚守在这个岗位，做企业是非常辛苦的，做企业是压力巨大的，你看马云演讲，看董明珠演讲，其实压力是巨大的，承担是巨大的。所以为什么我们要激发和保护企业家精神，大家注意到中央文件用的是“激发和保护”，保护企业家这可贵的精神，企业家可遇不可求。如果我们有一个企业家，我们就应该保护他、尊重他，而且给他创造环境，让他能够持之以恒地坚守岗位，把企业做强做优做大。

家国情怀。企业家是创造财富的人，在给社会创造财富的同时，也给自己创造了财富，但是怎么看待这些财富？我觉得就应该有利他主义精神，要关心社会，要反馈社会，给社会做贡献，这一点非常之重要。我觉得企业除了盈利之外还有一些非常重要的元素，所以最近我写了篇文章，讲企业的品格。

企业的品格至少要包括四点：

与自然环境相得益彰，被誉为“草原上的工厂”

保护环境。因为环境破坏了有很多是不可逆的，比如地下水、土壤，现在大家难受的是空气，空气还好，刮一阵风，今天就很好，但是水呢？我们的浅

 

层水遭到了破坏，可能一两百年都无法恢复。土壤的重金属超标怎么解决？所以做企业如果破坏环境，是得不偿失的，宁可关掉，不要再做。

热心公益。前两天是世界艾滋病日，我们的企业做得非常好，在坦桑尼亚、赞比亚的企业，都捐赠了当地的艾滋病基金会，不仅是给中国企业做公益，也要到全世界做公益，人家才欢迎你。你走出去人家为什么要欢迎你？你要热心公益。

员工发展。关心员工，让员工共同发展，员工不止是干活、吃饭、拿奖金，企业应该是员工的乐生平台，关心员工的学习和技能的培养、身心健康，做拓展训练等等。要让员工每天睁开眼睛愿意去工厂，愿意去企业，因为在企业不光是工作，企业也有生活。所以应该做到这一点。

世界公民。世界公民这个词媒体有多种说法，我用的是联合国国际契约组织所用的，就是要遵守世界的规则。中国建材走出去那么大的规模，有三个原则：为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务。

我最近去埃及，中国建材的埃及企业在搞建设，6个日产6000吨的水泥生产线线巍巍壮观，举个不恰当的例子，在埃及除了金字塔的规模大之外，就是这个硕大无比的水泥厂，那儿有2000名中国建材的员工，也有8000名本地员工，有6个本地企业，这就是为什么我说要和当地的企业合作，给当地的企业机会，而不是击跨他们。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

看望赞比亚小学生

为当地人民服务，我们在赞比亚的企业，先做得不是工程，是先给当地的村民打了100口井，150万美元投了一个医院和一个学校，然后才建设工业园。所以当地政府和企业非常喜欢中国建材。我到建好的小学校给71个黑人小学生，一人送了一个书包，送了10个足球。孩子们用当地的语言唱了一首歌“手挽手，心连心，我们和中国建材是一家人”。当你听到童声的纯真歌唱的时候，企业家的感觉就找到了，你就觉得我们该怎么去做事。

大家老讲未来不确定性，我也承认不确定性。但是从过去到现在，我们一直是越来越好，我也相信从现在到未来，我们也会越来越好，但是这个“好”，不是我们做梦做出来的，也不是我们敲锣打鼓能够来的，这个“好”需要我们的付出，需要我们企业家的智慧和汗水，尤其是需要我们企业家一往无前的精神。

我讲完了，谢谢大家！

 

国企只有改革才能生存并发展壮大

在第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂上的演讲

（2017年12月17日）

 

尊敬的刘俏院长，各位领导、光华的各位同仁和各位同学：

大家好！首先我祝贺第十九届北大光华新年论坛的召开，刚才听了各位领导、嘉宾的演讲非常受启发。主持人想让我以个人的亲身经历讲讲关于国企改革和我的一些体会。

一、亲历国企改革30多年

我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是国家安排的，我们的生产计划、供应和销售也是国家安排的。市场经济之前叫社会主义商品经济，一个是市场供应靠自己采购，一个是产品销售靠自己销售；银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。

改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品得卖得出去，我做了四年技术员之后，在80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么？因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了七年的销售副厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场，市场工作做得不错才能够活下来。90年代我去做了厂长，北新建材的一把手，面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。

怎么来振兴这个企业呢？我那时想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查，那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励，一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题，就是怎

 

么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建材进入全国百户试点企业。百户试点提出了什么要求呢？就是四句话，今天十九大报告中还在用，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，要建立现代企业制度。那时候国家经贸委副主任对北新建材的试点提出要求，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。

说脱胎换骨可能大家都知道，从1998年到2000年的国企改革的三年脱困，三年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人往哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在三年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。

现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。

2002年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿元的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委领导在大会上讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金，又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢？又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009-2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。

这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。

二、关于国企改革有三点体会

第一点体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断。央企100多家企业

 

里，只有十家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠一些人所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错，这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬·罗奇教授有一次问“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源于你们政府二十年前决定上市的那件事情？”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76％的资产是在上市公司里面，纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企，这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方国家是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。

第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革，或者是因为改革迟缓了一步。

第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功者，但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。

我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀。能不能坚守，我是从1979年到现在一直在国企；创新就是要创新制度，就是要改变；家国情怀，爱党爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。

问答环节

主持人：谢谢宋总跟我们分享了他的经历和感受。现场以及平台上有很多

 

年轻的学子，您在整个企业发展过程当中，也遇到过很多困难的时刻、艰难的时刻，怎么走过来的，那样一个克服困难的过程对现在的学子最大的启发应该是什么？

宋志平：我其实遇到了很多很多艰难时刻，如果说最困难的，我就想起1993年年初刚上任当厂长，因为工厂当时揭不开锅，几千名员工嗷嗷待哺，怎么办？春节六天基本上在家没有说话，大家有没有想过节日里6天不说话是什么感觉，所以非常之艰难。大家都觉得是当官、当厂长，其实当时当厂长是一个苦差事。当时就做了刚才说的，先从职工那儿给企业去募集点资金，我自己把家里所有的钱都拿出来，让职工们集资了400万去启动这个工厂，后面才有上市和发展。所以我常常想，其实最困难的时候还是职工、大家帮助了这个企业。这就是“水能载舟，也能覆舟”，最困难的时候还是靠职工、靠大家。

 

在“中国企业改革发展优秀成果（首届）发布会暨改革与发展高峰论坛”上的演讲

（2017年12月28日）

 

各位来宾，各位同志：

今天是中国企业改革发展优秀成果发布会，非常重要，尤其是邵宁主任、华岗秘书长出席发布会并作了演讲。今天还来了不少的同志，有的是成果的获奖者，有的是企业的领导人，也有很多是研究机构的学者专家，大家齐聚一堂，我代表中国企业改革与发展研究会感谢大家的到来。我讲三段话：

一、介绍研究会情况

中国企业改革与发展研究会成立于1991年，是一个老牌子的协会，那时候正值上一轮改革，当时在国家体改委下成立了研究会。研究会的第一届会长是社科院企业所的蒋一苇同志，后来高尚全同志做会长，一直到2011年应该换届的时候，邵主任、华岗秘书长提议，那时讲改革的不多，改革是一个比较远的词，但宋志平谈企业改革，可以选大企业的领导人来做会长，当时就选我来做了这个会长。

2012年，十八大报告把改革提到了前所未有的高度，尤其是十八届三中全会，我们党通过了关于全面深化改革若干重大问题的决定，把国有企业的改革包括混合所有制，提到一个非常高的高度，推动了新一轮的国企改革。研究会2011年换届之后，到2012年迎来了一场改革的东风，工作进入了全面快速的发展阶段。

我们叫中国企业改革与发展研究会，最初的目标是国企改革，但随着经济的发展，不光是国企，民企也存在着改革的问题。改革是任何一家企业都面临的问题，企业在不停地适应新环境，我们要进行制度上、体制上的改变，国企面临市场化的问题，民企也面临股份制、规范化的问题，中国企业改革与发展研究会名称中“改革”的涵义也在延伸，也在发展。

这个研究会的名称里还有一个词是“发展”，不光要研究企业的改革，还要研究企业的发展。十九大的召开，包括刚刚闭幕的中央经济工作会议，把我们的发展定位为“从高速增长阶段进入高质量发展阶段”，过去这些年，我们确确实实经历了高速增长阶段，我所在的中国建材在成立之初只有20亿元的销售收入，今年达到了3000亿元，我2009年做国药董事长时，国药是360亿元的收

 

入，2014年我离开时达到了2500亿元，今年要超过3500亿元的收入。这是什么意思呢？在高速增长阶段中，我们的企业也是高速增长，现在已经有115家中国企业进入了世界五百强，这是一个很大的数字。我们的企业和国家一样经历了高速增长阶段，现在我们的企业也要和国家一样进入高质量发展阶段。

熊彼特1912年出了一本书《经济发展理论》。其中说，一万辆马车还是马车，只有蒸汽机车才是质的变化，才叫发展。我们之前一直是高速增长、规模增加，现在要实现高质量发展，指的是质的变化，这个变化是很大的。

什么叫做高质量的发展？怎么适应高质量的发展？什么叫具有全球竞争力的世界一流企业？最近都在研究这些问题，我们研究会也在研究。从过去重视速度到重视效益，从过去重视数量、规模到重视质量，这些都是我们面临的一些问题。

我们叫研究会，但还不同于别的协会，我们是大家在一起研究问题。今天这个会也是高朋满座，我们要“干”，但还要把“想”放在前面，更多地好好讨论、好好思考，谋后而动，这也是研究会想给大家提供的平台。这几年研究会起到这个作用，一些重大的改革议题，一些重大的发展变化，研究会都会给大家提供研究和讨论的平台。

二、介绍发布成果

这次发布的成果有两大本书，很厚，沉甸甸的，不是大家一年的成果，是研究会成立以来大家所作出的成果，总结了国家的改革、企业的改革和发展。过去我们比较重视宏观经济，而微观经济这一块，就是对企业的研究和企业的发展的总结是不够的，中国企业改革与发展研究会就要做好这个工作。

最近全国MB指导委员会在大连搞了一个案例中心，也要和我们研究会结合起来。我们要加大对于微观企业的运行、创新方面的研究，尤其是改革发展的研究。这次研究的成果，既有央企的，也有民企的，既有实体经济的，也有很前卫的新经济的，各种各样的都有。

这次成果可以作为一个引子，我们以后会把成果做得更好。刚才华岗秘书长跟我说，也想总结一大批，包括格力、华为，也包括央企里面改革发展有成就的企业，我们认认真真地去总结。在改革里，既要积极地试点探索，同时对于以往的经验也要认真地去总结。比如混合所有制，我们要推进试点，但是这么多年来，我们有那么多混合试点，效果怎么样，他们做的好不好，我们要不要总结。我认为，我们要把试点和总结成功的经验结合起来，让大家学习参照，

 

这个也非常重要。

研究会的财力不是太够，我们也想多资助一些研究企业成果的研究人员，因为研究费时间费精力，有时候还要有物质方面的支持，下一步也希望能够有一些资金支持我们，增加研究经费。

三、关于改革

邵主任和华岗秘书长指导多年企业改革工作。我也想就改革谈两个问题：

一是改革的机制。改革的机制非常重要，机制不光是国企，包括民企同样存在机制的问题。什么是机制呢？机制指的是管理者、员工，他们的利益和企业效益之间的正相关关系，他们有没有关系？如果没有关系，谈不上机制。过去我们干多干少一个样，干和不干一个样，那时的企业是没有机制的。最后这个企业的员工是冷漠的，大家没有活力，没有动力，也没有热情。上些年纪的同志都经历过老国企，那时候就是“干多干少一个样”，我们当时提出“破除三铁”，其核心就是想创造机制，可是改革这么多年，今天回过头来看，我们最没有到位的还是机制。

最近国资委也在推进机制方面的变革，央企至少有几件事可以做，比如说在管理层的机制上，可以做股票增值权、股票期权，让大家有个激励机制。因为出去路演时，投资者最后一个问题总是问，宋先生请谈谈你的机制，有没有激励。我每次都说有。他们问有什么？我说股票增值权。他们又问兑现了没有？我说兑现了。

为什么大家都会问这个问题？因为投资者买了你的股票，如果你的管理层和你的股票毫无关系，投资者不敢买，因为你和投资者的利益不一致。他希望你的管理者能有这样一个激励机制，这非常重要。既然我们选择了上市这条路，我们就应该按照上市公司的机制，按照所有权的愿望来改造我们的机制，而不要相反。这就是我们讲的机制。

员工在企业里面应该有什么机制？就是我们老讲的利用超额分红权，最近中国建材也在推这个事。在西方跨国公司中，到了下半年基本上都会知道自己收入有多少。因为一块是固定的薪水，一块是分红，今年的效益好，分红就多，效益不好，就没有分红。

前年我见日本三菱商社社长，他跟我讲今年企业不好，所以员工就没有分红，高管人员每一年分一次股票，股票退休后才能够流动。分红权是50%对50%，和效益相关的这一块占到50%，年底如果做得好还有特殊奖，占20%。他们这种

 

大型的跨国公司，机制是最核心的。

民营企业也不见得都有机制，虽然你想多赚钱，但由于机制做得不好，同样做不起来。美国私有制企业每10年就有80%不存在了，不是说因为你是这样的体制，你就一定能够搞好，这也和企业的机制、创新能力等有关。

同样一个民营企业，有的发展快，有的发展慢，有的机制好，有的机制就不好。我们现在重点要研究企业的机制，而且在1+N的1里面，就是指导意见里有一句话非常重要，企业的分配权利是企业的法定权利，任何人不得干预。我记得马凯同志专门给大家解读这句话，企业的机制改革是有空间的，但是很多企业没有去做，没有搞内部的激励机制。其他的大家都讲，我想在机制上讲讲，中国建材现在正在进行机制改革。

二是改革需要企业家精神。企业家精神这个概念是舶来品，习总书记多次提到企业家和企业家精神。习总书记说，市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。习总书记对企业家有着殷切的期望。这次十九大报告当中，就提到了要保护和激发企业家精神。大家注意，他用的是“保护”和“激发”，保护的反义词就是伤害，激发的反义词就是压抑。

我们现在要保护企业家精神，激发企业家精神，让他们能够安心安业，能够投身到改革里面来。上一轮的国企改革很有魄力，破除了当时的体制藩篱，使得国企向前走。今天的情况比当时好多了，一是外部经济环境特别好；二是经历了过去40年，我们现在也有了改革经验；三是今天有了1+N顶层设计，1早就出来了，N基本上都出来了，制定了一些规则，理清了道路，指明了方向，大的路线图划出来了，而不是简单地摸着石头去过河。

现在的问题是什么呢？一是加快试点，二是加快推进改革。炮兵开炮打完了，该步兵前进了，我们的企业家要全力以赴地投入到改革的洪流里来。还要用企业家精神从事改革的事业，这非常重要。没有企业家的广泛参与，没有企业家精神来推动改革是不行的，所以我们要把顶层设计和首创精神结合起来。

我们现在的改革需要企业家一马当先，在学习领会1+N改革精神的情况下，加大能动性、主动性和首创精神，全面地推动这场国企改革。

就讲这么多。谢谢大家！

 

企业家是经济发展的动力

在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲

（2017年）

 

非常高兴与大家相聚一堂，共同参加2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会。今天大会的议题是“弘扬企业家精神振兴实体经济”，根据这个议题，我主要讲三段话。

企业家是经济发展的活力和动力近代以来，中国的经济是在过去极弱极贫的基础上开始发展的，经历了从小到大，再到现在成为世界第二大经济体的发展过程。在经济弱的时候，前贤就提出要实业救国或者产业报国。建国之后在社会主义建设时期，国家做了156项大型的建设项目来促进工业化发展。中国从农业国迈步到工业国，再从改革开放要奔向小康，要实现伟大复兴中国梦的整个过程中，企业家们前赴后继。尤其是改革开放以来，比如马胜利等这些企业家，年轻的一代可能不太知道，他们冲破种种藩篱，带领企业进行变革；后面有张瑞敏、柳传志和宗庆后等一大批企业家引领中国改革开放；也有一大批国有企业家，大家一起为整个改革开放立下汗马功劳。

如果没有这些企业家的努力，就没有今天中国的经济。以习近平同志为核心的党中央，提出“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍。”在4月18日中央全面深化改革领导小组第34次会议上“企业家精神”被再次提及，把企业家和企业家精神作为经济发展的活力和动力。我觉得这个概括非常之准确，企业家的责任巨大。

一、现阶段企业家面临着三项主要任务

第一项任务：创新发展。

60年代是半导体时代，中国和日本差不多同时起步，在中国经历十年的文化大革命后，日本人在半导体方面已经远远领先。那一轮经济的发展日本靠的是半导体和电子化、家电等等引领了世界的经济。当时中国耽误了宝贵的发展时机，日本捷足先登。这一轮互联网、生物科技、生物制药、新能源和新材料的发展，中国和日本同时起步。在互联网与新能源方面，中国已经走在了日本的前面。这个机会中国一定要抓住，创新发展是我们眼前一项非常之重要的任务。

 

第二项任务：振兴实体经济。

振兴实体经济，并不是一个中国话题，而是国际话题。美国经历了2000年网络泡沫，经历了2008年的金融泡沫之后，美国提出了回归实业；欧洲经过主权债务危机之后，欧洲提出了再工业化；中国经济进入新常态之后，提出了振兴实体经济。其实这是一个逻辑，经济的根其实还是实体经济。现在中国与美国和欧洲竞争，就是在看谁能把实体经济做得好。振兴实体经济，做好实体经济也是我们现在面临的一项重要任务。

实体经济不存在做与不做的问题，存在的是怎么样做好的问题。实体经济最重要的是结构调整和转型升级。转型升级的方向有四个：第一，高端化。过去中国是制造大国，并不是制造强国。今后要把中国的产品做到中高端甚至高端，不要买一个马桶盖跑到日本，不要买一套刀具和工具跑到德国。这些高质量的产品中国都应该制造出来。第二，绿色化。因为制造体量很大，如果对环境不爱护，就会带来今天的雾霾、水的破坏和土壤的破坏。雾霾有的时候风一刮，好像能暂时解决，但是水资源破坏和土壤的破坏，有的时候几十年或者上百年都是不可逆的。第三，智能化。中国水泥成套装备的智能化发展是非常快的。现在中国建材的生产线上机器人非常普及，过去我们一条日产5000吨的生产线需要2500人，现在只需要50人。

50个人三班倒，一班只有10几个人。从矿山到包装，很大的工厂，可以说近似于“无人工厂”。智能化、大数据、互联网都应用到工厂里。第四，国际化。中国以前是产品走出去、装备走出去、现在是要工厂走出去，积极走国际化发展道路。

第三项任务：“一带一路”走出去。

中国即将召开“一带一路”峰会，20多个国家元首都要来北京，很多的大企业家现在都已经开始陆陆续续到北京了。“一带一路”上需要中国的企业家，哪里需要我们，我们就到哪里去。中国在“一带一路”上有两个竞争优势：第一，中国有中高端的技术和装备。以水泥装备为例，“一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材提供的。大家想想，有没有一个产品，有一家企业能够提供65%的市场占有率？我想全世界都没有，但是中国建材做得不错，连跨国公司用的都是中国建材的大型水泥装备。第二，性价比好。中国的装备很好，技术很好，同时价钱与跨国公司相比，大概便宜30%。“一带一路”的发展就是要城市

 

化和工业化，进行基本建设，“一带一路”需要这40年来企业家们的经验，告诉大家应该怎么做，同时买中国的工程装备、建材装备等等。

过去中国是世界的工厂，但是下一步不仅仅是装备出口，下一步世界还应是中国的市场。现在贸易是大进大出，两头在外，这会带来很多的经济不平衡。下一步中国会带着投资、技术和装备在全世界布厂。不仅是“一带一路”，还包括美国和欧洲，这些发达国家在回归实业的时候，在再工业化的时候，中国也可以去投资。中国建材在美国南卡州投资5亿美金设立玻璃纤维厂，只有800个就业机会，美国南卡州的州长来中国四次，当地的舆论非常好。我们可以顺着这个发展方向回流到美国、欧洲，把中高端的制造业推过去。欧洲和美国有我们的客户，我们的工厂应该建在那边。实体经济不仅是在国内发展，还要在国外发展，从P迈到NP，这是很重要的。

二、企业家对自身应该有什么要求

政府很信赖企业家，鼓励企业家，那企业家应该如何做呢？我认为，应该做到以下四点：

第一，提高学习能力。现在和以前变化很大，学习新技术、学习新的商业模式，非常重要。

第二，提高资源整合能力。做企业不仅是要盯着自己的那部分，还要做更大的资源整合。其中有人才的整合、技术的整合和企业的整合，应多做一点资本运作与产业运作结合，多做一点技术集成，多做一点市场协同，资源整合非常重要。现在考察企业家的能力不是看企业家拥有多少资源的能力，而是考察企业家整合资源的能力。

第三，扩展国际视野。马云、王健林、郭广昌在全世界出差、考察、跑来跑去，都把最新的商业模式做起来了。中国的企业家们现在应该拓展国际视野。德国制造业非常好，靠的就是众多的中小企业和一千多家隐性冠军企业。隐性冠军核心有两点：一是专业化制造，二是国际化市场，有国际悍马型的企业家。二战之后德国的企业家不懂英文，但就这样勇敢的闯出去了，现在形成了德国制造的全球优势。中国现在的企业家也开始迈向世界，很多企业要跟着走出去，“一带一路”是千载难逢的机会。

第四，增加企业家自身的修养。企业家是创造财富的，但是企业家又不仅仅是为自己创造财富，也为全世界人民创造财富。企业家一定要提高自身的素养，提高自身的家国情怀。

 

参会之前，我读了一本很薄的小册子，是企业家协会第一任老会长袁宝华同志写的《论企业家的修养》，这个小册子只有75页，14篇文章，其中关于企业家修养讲了十条，大家在网上可以看一看这篇文章。1995年写的这本书，到今天已经22年了。22年之后读这篇文章觉得非常亲切，非常实用。企业家修养可能是中国企业家永恒的主题。敢闯敢做都没有什么问题，但是企业家如何增加自身的修养，成为真真正正的社会楷模，这一点令人深思。

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风雨十五载宋志平：坚守实业虽苦犹荣

（2017年）

 

又是一年春来到，又是一个万物复苏的时节。

15年前的春天，北京紫竹院南路上杨柳吐绿、清风和煦，而彼时的中国新型建材集团（简称中新集团）却暮色沉沉，毫无一丝生气。在激烈的市场竞争中，这家曾经光鲜的老国企被打得遍体鳞伤，步履蹒跚。

一边是明媚的春光，一边是残酷的现实，就在这强烈的反差之下，一纸任命书把宋志平推到了历史的前台——正是这一任命，若干年后，被定义为具有转折意义的标志性事件，拉开了企业绝地重生的序幕。

2002年3月13日，46岁的宋志平正式成为中新集团总经理。从此，这位崇尚一生做好一件事的企业家便一门心思扎下去。岁月不负有心人，15载寒暑风雨兼程，5000多个日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不仅成就了中国建材集团这家享誉全球的世界500强企业，更为中国建材工业崛起于世界舞台作出了杰出贡献。

从2002年到2017年，这15年来，中国建材集团内部到底发生了什么？他们应用了怎样的战略、怎样的商业模式，让一个步履维艰的小企业变身行业翘楚，令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年，只是历史长河的一瞬，却又意味深长，沧桑与豪迈、荣耀与孤寂、艰辛与苦痛、成长与蜕变，这一切的背后，都蕴藏着一位企业英雄对振兴实业不变的情结……

惟其艰难，才更显勇毅；惟其执着，才更显珍贵。让我们一起，透过宋志平口中波澜壮阔的企业故事和对实体经济发展的深邃思考，致敬历史，瞩望未来。

破局

迎来企业的春天

紫竹院南路的把角处有座小办公楼，不太起眼但也别致，15年前这里迎来了一位新“当家人”。谁也没想到，小楼从此气象万千，这里冒出的一些想法竟引发企业内外的一场场巨变，更没想到，有朝一日世界500强会从小楼里腾空而起。

记者：从您就任中新集团总经理算起，至今已整整15年了。就任的时候，这家企业困难重重，为什么会由你来接这个摊子，当时你对自己有信心吗？

 

宋志平：到中新集团工作前，我先是在北京新型建材厂工作了23年，从技术员、销售员一路做到厂长、董事长。2002年初，中央企业工委领导找我谈话，要我去上级单位中国新型建材集团任总经理。我当时心里有些纠结，一是我从23岁起就在北新工作，对工厂有着浓厚的情结，让我离开内心有些不舍，二是中新集团当时十分困难，我也不知这种集团该怎么搞。

我那时压力很大，感觉又把10年前出任北新厂长的情节重新演了一遍。10年前我被任命为厂长时，北新正处在国企脱困的艰难时期，厂里资金紧张、原料紧张、运输紧张、人心涣散。任命我做中新集团总经理时的情况如出一辙，那时集团年销售收入只有20亿，而逾期贷款却有32亿之多。我学生时代最大的爱好是解数学难题，我常想，每个人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧。但我并不是一个畏难的人，既然组织做了这样的安排，我就平心静气地去接受，尽自己最大努力去做些事吧。

记者：据说因为中新集团太困难，追债人还追到了你的任命仪式上，这样的压力是你之前想到的吗？

宋志平：2002年3月13日，我被任命为中新集团总经理，就在宣布上任的时候，坐在主席台上，我收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。当时集团负债累累，办公楼被债权人“叠封”，楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走，财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公。压力不仅来自内部，还来自外部。那年3月20日，集团在香山举行工作年会，监事会主席在大会上讲，央企如果做不到行业第一就没资格做央企。全国建材行业之前在大连开会，张人为会长也讲了类似的话，他说，中新集团什么时候才能做到百亿收入啊。那时，未来对我们来讲还很模糊很苍白，感觉100亿收入遥不可及，想都不敢想，更不要想进入世界500强了。

中新集团有过辉煌的发展期，但我接手中新集团时，内外环境发生了很大变化，一是集团过去投资的项目规模偏小，类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力，二是集团是没有多少国拨资本金的企业，都是靠负债经营。刚到集团时，我几乎全部的精力都用于跑银行，一笔笔谈债务处理方案。除了处理债务，那段时间，我也开始想企业的未来发展。

2002年7月，我们把行业里的老专家、老领导请来，开了三天战略研讨会。那次会议开得非常成功，会上大家的意见高度一致：中新集团要想发展必须搞水泥。我之前一直搞新型建材，对水泥基本一窍不通，集团其他班子成员对水

 

泥也不甚了解。但是我们做水泥的逻辑是通的，当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在大发展的当口，而且水泥占建材行业P的70%，没道理放着这个大行业不做，另外集团旗下的中国联合水泥公司虽然规模小，但也算有些基础。基于这些考虑，我觉得我们做水泥的理由是成立的。

记者：中新集团以新型建材起家，涉足水泥行业包括后来的公司更名，行业里都是有很多不同声音的，你怎么评价当年的那场风波？

宋志平：是的。听说中新集团要大规模做水泥，一时间议论纷纷。集团内认为我们做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命谁来承担。而集团外的议论是，宋志平懂水泥吗，不懂水泥的人怎么做水泥。对内我说服大家，我们做水泥不会放弃新型建材，而是用水泥业务挣的钱反哺新型建材的发展。对外则解释为，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专业人员，但这并不影响中新集团做水泥业务。

中国人信奉“名不正则言不顺”，战略方向确定后，我们决定把中国新型建材集团更名为中国建材集团。2003年4月16日，我们在国家工商局做了名称变更，一周后的4月23日，揭牌仪式在我们紫竹院的小办公楼前举行。那天是个暖和的春日，片片柳絮像雪花般飞舞，那个情景至今仍历历在目。

2003年4月23日，中国新型建筑材料集团更名为中国建筑材料集团公司，翻开了企业发展的新篇章。更名挂牌后，行业里又有议论，说你凭什么叫中国建材，有什么代表性？我当时却不为所动。《孙子兵法》讲“兵者，国之大事”，一个企业最重要的是战略，中新集团要想做大做强就必须果断调整战略，我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域，我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者，进而成为中国建材行业的代表企业，而且我不觉得我们做不到。公司更名后，我让人在机场路上做了大广告牌，而且每周都在报纸上登整版形象广告，把我们资源整合、行业重组的理念广而告之，我想慢慢大家就会理解我们的想法。

到今天，十几年过去了，现在已经没人再怀疑我们做水泥和更名这件事了。其实，就像当年深圳的蛇口开发区，开始也曾遭到质疑，后来成了全国学习的榜样。中国建材集团的诞生，从一开始就是一个改革探索的过程，虽然面对一些批评和责难，但我们一直很执着，认准目标就全力以赴地去做，直到把事情做成。中国建材集团现在已是全球最大的建材制造企业、连续六年进入世界500强，回溯往事，当年那个明媚的春天不仅奠定了企业崛起的基础，而且改变了

 

整个建材行业的命运，甚至影响了全球的建材格局。

重组

改变全球行业版图

过去的15年，水泥行业风云变迁，既有跑马圈地扩充增量的机遇，又有繁盛之后化解过剩的阵痛。“圈外人”宋志平用神奇的整合之手，掀起水泥产业的重组潮，不仅撼动了行业里许多惯常思维，还缔造了偌大的水泥王国，也改变了全球的水泥版图。

记者：中国建材集团过去的巨变，很大程度上得益于水泥业务的壮大。刚才您介绍说，2002年时你给中国建材打出的广告就是重组整合，为什么会想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一个突破吗？

宋志平：中国建材集团选择了做水泥，但我们做水泥的方法，在两个点位上进行了创新：一个是水泥企业的组织方式，再一个是水泥市场的运作方式。

关于企业怎么组织，我们选择了联合重组的方式。以往，建材行业传统的发展模式是增量发展，企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。2002年我们决定进军水泥产业的时候，想明白两件事，一是中国建材集团水泥基础薄弱，短期内要想做大做强，不能靠自己一条条建新线，二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者。世界水泥工业发展规律表明，市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购，提高产业集中度。联合重组可以说是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法，这也是企业难得的发展机遇。像全球水泥巨头拉法基，就是靠全球整合做大了水泥业务，对于亟需形成规模的中国建材集团来说，这是个很好的样本。

关于市场怎么做，我们的想法是要从多赢和共赢出发，开展市场竞合。记得在一次论坛上，有水泥老板就讲，我对面有个工厂，我得再建一条线把它打死，水泥行业要过上好日子，就得靠“丛林法则”，靠打恶战。但我听后觉得，系统里已经有了两条线，再加多一条线去压价竞争，直到消灭对方，这个过程双方都很痛苦。而且，水泥行业你死我活的恶仗已经打了多年，结果敌人不是越打越少，而是越打越多，这本身就很说明问题。覆巢之下焉有完卵，我们应该从系统、从全局的角度，考虑整个行业系统生态的健康发展。

水泥是高度依赖资源的基础原材料行业，它不同于服务业和小型制造业，不能任由市场过度竞争、恶性竞争。一些偏颇的经济学家把竞争说得过于完美，市场竞争确实是市场经济的法则和基础，但市场的过度无序竞争也会对资源造

 

成大的破坏，马克思当年看到的正是资本主义社会无序竞争带来的弊端。尤其是在钢铁、煤炭、水泥等重工业领域，过度竞争的害处更大，所以我主张在这些领域开展市场竞合。在市场饱和的情况下，行业主要矛盾已不再是制造本身，而是市场的稳定和协调。这些年来，随着智能化的发展和工业化水平的提高，中国建材把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。

中国建材工业4.0智能化水泥生产线

今天回过头来看，恰恰因为我们颠覆了水泥业务发展的一些固有理念，中国建材的水泥业务才能迅速发展起来。更重要的是，在中国建材联合重组和市场竞合的带动下，我国水泥行业市场集中度从12%提升到58%，奠定了新的运行规则和长期盈利基础。据测算，中国建材整合市场后，水泥行业的利润从每吨10块钱提高到了每吨30块钱。近几年来，我国基础原材料行业普遍亏损，但水泥行业却一枝独秀，仍有稳定的利润，中国建材开展的联合重组功不可没。所以我常想，我刚做水泥时确实不懂水泥，但无知者无畏，外行有时能跳出一些思维桎梏，看出“皇帝新衣”似的问题，发现内行习以为常的错误，引入一些新的想法和做法，从而触发了行业的变革。

中国建材联合重组与管理整合经验入选哈佛商学院案例

记者：中国建材整合水泥市场的故事在行业里尽人皆知，还入选了哈佛商学院案例。在这个故事里，一个关键点是资本运作能力。你认为，撬动这场水泥重组的阿基米德支点是资本吗，还是其他因素？

宋志平：资本是很重要的一方面。中国建材集团十几年前是名副其实的草根央企，底子薄、基础差，又没有国家资本金扶持，可是水泥是重资产业务，一个水泥企业的投资少则十亿八亿、多则二三十亿。那时水泥协会的雷前治会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱在哪儿呢。思来想去，出路只有一条，就是奔向市场，借力资本市场获得生存发展。基于这一结论，2005年中国建材集团设立中国建材股份有限公司，把集团仅有的赚钱的资产打包在一起，为上市做准备。

说到上市，当时很多人觉得是天方夜谭，因为中国建材当时利润很低，确实太弱小了，但我却信心满满。在集团内部会议上，我说要么是好公司上市，要么是上市培育好公司，市场会欢迎我们。我对资本市场的信心来源于“有好概念就有钱”这句话。世界上钱很多，关键时你有没有正确的想法、挣钱的方法，把投资人吸引过来。水泥市场的整合是一个引人入胜的故事，把其中的逻

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辑推演清楚了，别人就会信服。有一次路演时，一位新加坡基金经理跟我说：宋总你挺有意思，先想个故事跟我们讲，讲完你的股票就升值，股票升了你就发股票，发完股票你再完成你的故事。我说，这就是资本运营的核心，但听其言还要观其行，我们会说到做到。

中国建材股份在香港成功上市

2006年3月23日，中国建材股份公司在香港上市，上市后的短短六七年间，我们在淮海、东南、北方、西南四大区域，快速重组近千家水泥企业，一跃成为全球水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹。应该说，中国建材这场重组机遇抓得非常好，总的算下来平均每吨水泥收购成本是375元，现在建造的吨成本是400多元、收购的吨成本也要400多元，所以我们的收购是非常划算的，把握住了最佳窗口期。这些年，中国建材业绩稳步增长，演绎了一个业绩优良、稳健经营、行业整合、快速成长的故事，全面兑现了上市之初的承诺。如今，大潮落下之后，我们再去反思，中国建材为什么能做成重组这件事，为什么能把别人眼中的不可能变成可能，根本原因就是思路对了，资本运作也好，联合重组也好，都是以正确的思想为基础和指引，所以我总说企业领导人的思想非常重要。

记者：中国建材当年的希望是先去拿资本市场的钱，然后完成重组，但过程中引发了另一个大逻辑，就是混合所有制改革。这场改革对于水泥产业重组乃至整个国企的发展，相信都是意义深远的。

宋志平：是的。中国建材集团这些年由小到大、由弱到强的命运转变，实际是得益于两大改革，一是与市场资源的联合，二是与社会资本的混合。与市场资源的联合，就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品。与社会资本的混合，就是按照“央企市营”的理念，引入社会资本，大力发展混合所有制经济。

我刚做中新集团总经理时，曾认真思考过充分竞争领域央企的发展模式，中新集团虽是央企，但并没有任何托底，做得好大家乐观其成，做不好可能自生自灭，正是这种倒逼机制，使我们痛下决心，果敢地迈向市场。在水泥整合的过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考，逐渐形成“央企市营”的思路。在此基础上，又进一步提炼出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的混改公式、“混得适度、混得规范、混出效果”的“三原则”以及“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字方针”。按照这些改革思路，

 

中国建材集团走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路，以近400亿国有资本吸引1000多亿社会资本，撬动近6000亿总资产，显著放大了国有资本功能。我曾经担任董事长的国药集团，也是用混合所有制的方法，整合了500多家民企，形成覆盖全国的国药网，重塑了医药领域的产业格局，国药于2013年提前进入世界500强。

实践证明，混合所有制改革是国企改革的重要突破口，也是化解过剩产能矛盾的重要途径。从国企改革的角度来看，社会资本的引入可以促进股权多元化，推动现代企业制度的建立，实现所有者到位，使国企真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的经济实体。从化解过剩的角度来说，大企业可以用混合所有制的方法，把行业里的中小企业组织起来，结为利益共同体，这样一来，国家不用投入大量资金，就可以解决供给侧结构性改革里实现产销平衡、抑制恶性竞争等诸多难题。

记者：说到供给侧结构性改革，水泥行业去产能是一场长期攻坚战，中国建材集团的水泥重组现已告一段落，下一步将如何推动行业去产能工作？

宋志平：中国建材集团回归水泥主流的这15年，我国的水泥市场发生了巨大变化。2003年至2016年，我国水泥产量从8.62亿吨攀升到24亿吨，增长率却从18.91%降到个位数，2015年甚至为负增长。我们的基本判断是，我国水泥行业目前已从高速增长期进入平台过渡期，不会出现断崖式下跌，但过剩矛盾更加凸显。虽然水泥市场需求有24亿吨左右，但是市场供应量却高达35亿吨，过剩超过30％。在产能峰值、环境资源、转型升级等多重约束的倒逼下，水泥行业供给侧结构性改革的任务仍然非常艰巨。去产能是供给侧结构性改革的关键。

从近期来看，可以通过错峰生产、淘汰落后、限制新建、加强区域协调等方式，解决眼前需求不足、价格过低的问题。例如，在淘汰落后方面，应坚决淘汰32.5标号水泥，这样可以退出7亿吨落后产能和一些小粉磨站，同时还应淘汰小水泥窑和低效水泥窑，这是一个不伤筋动骨而又能达到产销平衡的做法。从中长期来看，要通过加强区域内联合重组、关闭工厂、反对不正当竞争、推动国际产能合作等方式，解决行业长治久安的问题。

中国建材集团现在有5.3亿吨水泥产能，战略布局已基本完成，未来我们不会再开展大规模的重组，而是围绕核心利润区精耕细作、夯实管理，提高存量的效益。当然，如果有机会进行战略性合并我们还是希望去做，但也不是采取简单的购买，而是要考虑资本合作等新方法。作为行业领袖企业，我们将继续

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高举供给侧结构性改革的大旗，带头不建新线、带头错峰限产、带头稳定市场价格、带头淘汰32.5水泥、带头停掉富余产能。在稳定市场方面，现在水泥行业里有C12+3会议，这是围绕着行业如何自律集思广益。中国建材集团将充分发挥大企业作用，深入开展市场竞合，做维护行业健康发展的中流砥柱。

匠心

打造隐形冠军星系

中国经济的蓬勃发展犹如试金石，在这个机会井喷、群星灿烂的时代，能否耐得住寂寞，能否用工匠精神做好企业、做好产品，考验着每位企业家。光阴荏苒，经过长期培育，一座名为CNBM的巨型星系脱颖而出，镶嵌于中国实业的浩瀚时空，璀璨而壮观。

记者：大家对中国建材集团的了解可能更多停留在水泥重组整合方面，但我们知道，除了水泥，中国建材集团还有很多优势产业。发展其他产业尤其是新兴产业，动因是什么？

宋志平：中国建材集团是一家综合性产业集团，前几年媒体对我们的联合重组关注得较多，其实我们注重的不只是规模，而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过产品创新、转型升级增加行业附加值，不断打造新的经济增长点。

2006年中国建材上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个基本判断：一是，中国经济发展长期向好，将为建材工业提供稳定的刚需；二是，过剩经济和低碳时代的到来要求我们必须抓住历史机遇，加快结构调整，转变经济发展方式，采取鸵鸟政策是不行的。后来，我提出“四个结合”和“两个大力”的战略。“四个结合”就是走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展道路，解决企业发展过程中资金从哪来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题。“两个大力”即大力推进水泥、玻璃业务的联合重组、结构调整和转型升级，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。

2006年到2016年这10年，中国建材集团严格按照这套思路一路做过来，实现了战略驱动式发展。今天的中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的巨型产业集团，拥有6项世界第一和4项国内第一，每一块业务都有不错的经济效益和成长前景，很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。去年，国家审计署对中国建材集团进行“体检”时，评价我们是一家有清晰战略的企业、有

 

坚强执行力的企业、文化厚重的企业、能抓住机遇的企业。凡事先认真思考推演，尽量把问题考虑周全，之后再淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就会义无反顾地前行，行动极其迅速和坚决，这是中国建材集团的一大风格。

记者：可否这样解释，“两个大力”是中国建材10年来转型升级的战略，即传统产业在存量上做整合和提升，新产业新业态在增量上做布局和发展？那这两条主线之间是什么关系，并列关系还是颠覆关系？

宋志平：这些年来，我们在转型升级方面进行了持之以恒的创新和积累。转型不是转产转行，而是立足现有行业和产业，持续提质增效升级。在现有业务持续创新、保持领先的基础上，还要未雨绸缪，开辟新业务领域。也就是说，要把持续性创新和颠覆性创新结合起来，既造“矛”又造“盾”，让新旧动能梯次接续、系统推进，实现企业的持续稳定增长。

在水泥领域，开展大规模联合重组的同时，我们积极推进结构调整和节能减排。结构调整方面，推动水泥产品的“高性能化、特种化、商混化、制品化”，高标号水泥比例高于全国平均水平10个百分点，特种水泥产能超过2000万吨、骨料产能超过4000万吨。建设工业4.0智能工厂，过去一家日产5000吨的水泥工厂需要300人，现在仅需95人，生产线从原料采矿到包装，整个过程都无人操作。节能减排方面，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设“花园中的工厂、森林里的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”，在实现绿色生产方面发挥了示范作用。

草原上的工厂，投资蒙古国水泥生产线

在“三新”产业领域，加快市场布局，不断提高盈利能力。新型建材方面，石膏板产能达21亿平方米，位居全球第一，推出相变、净醛系列高端产品，研发出低密度石膏板技术。新型房屋领域，大力发展装配式建筑和住宅产业化，成功研发出集光电、光热、风能、沼气、地热于一体的加能源5.0房屋，并以“绿色小镇”模式推广到全世界，成为继高铁后推向世界的又一中国品牌。新能源材料方面，铜铟镓硒光电转换率达17.9%，刷新世界记录，自主研发生产出0.15毫米超薄触控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板，玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16W，均位居世界第一，T800千吨级生产线建成投产、产品实现出口。近年来，这些新业务创造的利润已占据集团的半边天。

加能源5.0新型房屋

2016年初，受查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，我对集团原有战略

 

做了延伸，提出“三条曲线”的思路，前两条曲线即为“两个大力”战略概念的延展，研发、工程和技术服务等新业态则归于第三条曲线，包括大研发、互联网+、检测认证、碳交易、EPC工程和生产制造服务等。近年来，中国建材集团构筑起行业开放性创新平台，“跨境电商+海外仓”、“智慧工业+智慧港口”、BNBMHOME等一批外贸新模式茁壮成长，水泥、玻璃纤维、太阳能光伏等项目遍布亚非美欧等地区。

常言道，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。由于中国建材集团较早开始布局三条曲线，新常态下，我们用第一曲线的稳定收益和第二三曲线的持续发力，经受住了经济下行的考验，也为企业转型升级赢得了宝贵的时间。三条曲线的划分，让集团内各单元都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。

记者：有因就有果，可以说您是用15年时间，培育出一个强大的产业集群，包括一大批优秀行业已经成为行业里的标杆企业，这是非常值得欣慰的。

宋志平：确实，中国建材集团经过多年培育，涌现出很多世界级“单打冠军”，这些企业就是现在大家热议的隐形冠军。德国人赫尔曼·西蒙写了一本书叫《隐形冠军》，按照西蒙的说法，所谓隐形冠军有三个标准：在全球市场中排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。隐形冠军最大的特点就是专注，这些企业扎根实业，深耕某个细分市场或技术，长期坚守，持续创新，精益求精，最终把一件事情做到极致。

着力打造一批隐形冠军

中国建材集团旗下有一大批隐形冠军，这些企业生产最优质的产品，在市场上创造了多个第一，支撑起整个集团的实业基础。例如，中国巨石是典型的隐形冠军，坚守玻璃纤维业务40年，从最初的1万吨产能做到现在的全球第一，在美国、埃及等国家投资建厂，成为中国制造走出去的典范。巨石的成功得益于它的管理、创新和国际化经营能力。一位海外跨国同行的CEO参观巨石后，对巨石生产线的先进水平感到很震惊。北新建材是全球最大的石膏板制造商，坚持石膏板业务30多年，生产的“龙牌”纸面石膏板质量、品牌都非常过硬，是国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一，公司业绩也很优异。

记者：您认为，作为一家大企业来说，怎样塑造这些隐形冠军？中国的隐形冠军之路还有多远？

宋志平：培育隐形冠军，我认为有几个要素很重要。一是匠心。隐形冠军

 

精神说到底是工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。企业里应大力弘扬工匠文化，鼓励平台公司聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大。隐形冠军成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是环境。企业集团应为隐形冠军的成长提供沃土，创造宽松的环境、适宜的机制，激发活力和创造性。像中国巨石和北新建材都是上市公司，都是用混改的方式推动了产业发展。三是管理。隐形冠军高度专业化，作为集团层面来讲，应围绕归核化加强管理。中国建材集团采取的是格子化管控，作为控股股东只能投资和打造专业化平台。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。四是团队。做企业最难的是选人，打造隐形冠军需要专业的技术人才与团队，尤其是企业领导人必须心无旁骛、踏实肯干、兢兢业业，像巨石的张毓强、泰山石膏的贾同春、中复神鹰的张国良、中复连众的任桂芳等都是做企业的痴迷者。

据统计，德国有1307家隐形冠军，占全球的近一半，而中国只有68家隐形冠军，这一数字虽不一定准确，但也给了我们很多启示。当前中国经济正处于转型期，我们的中型企业或者中大型企业应发扬“工匠精神”，以专业化提高竞争力，以全球化拓展销售。中国如果有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，如果有5000到10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。

坚守

深耕实业永不言弃

23岁那年，宋志平成为建材行业的一名新兵，从此他便把自己和这个行业紧紧栓在一起，一干就是大半辈子。成长的道路艰辛漫长，人生的旅程百味杂陈，他用默默坚守虽苦犹荣的情怀，奏响了一曲深耕实业、振兴实业的人生凯歌。

记者：2008年金融危机之后，“脱实向虚”的苦果让发达国家痛定思痛，美国强力回归实业、欧洲纷纷实施“再工业化”计划，中国现在也在全力振兴实体经济。您对实体经济的发展有着怎样的理解？

宋志平：建材是典型的实体行业，而且是那种自身利润不算高但却为社会作出巨大贡献的行业。建材集团这些年来一直坚守实体经济，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱。2016年集团销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201

 

亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。透过这些年中国建材集团的发展，我有几点感触。

第一，实体经济非常重要。以制造业为主体的实体经济是国民经济的命脉，是一国经济发展走向强盛的基础。日本有过工业空心化的惨痛经历，美欧也曾出现脱实向虚的过程，但经历了2008年金融危机的教训，现在都在加快推动再工业化，吸引制造业回流。德国曾因服务业发展慢受到质疑，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济仍表现强劲。中国是一个有着13亿人口的泱泱大国，要想长期保持经济竞争力、提高抗风险能力、提升国际影响力，必须大力振兴实体经济，坚决不能走美日欧工业空心化的老路，这是根子上的事，靠舶来品是养活不了一个13亿人口的中国的。现在社会上常讨论虚拟经济与实体经济的关系，其实互联网经济、金融等都要紧紧依托实体经济的根，脱离了实业必定是泡沫一场。

第二，中国实体经济成绩巨大。改革开放30多年来，中国的实体经济快速发展，取得了骄人的成绩。如今，中国很多企业的技术水平已从中高端迈向高端，由过去的“跟跑型”变为“并跑型”甚至是“领跑型”。拿建材行业来说，我国的水泥、玻璃等成套装备和技术处于全球领先地位，跨国公司都从中国购买。修高铁、石油钻井用的水泥原来都要靠进口，现在都实现了国产化。中国建材集团十几年来迅速发展壮大，不仅产业规模上占据多个国内外第一，还拥有了雄厚的科研和制造实力，国际竞争力和影响力不断提高，赢得了世界同行的尊重。集团拥有有效专利8100项，在新型干法水泥、浮法玻璃、纸面石膏板、玻璃纤维、碳纤维、复合材料、耐火材料、工业陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大领域均具备国际一流的产品和工艺装备技术水平。俗话说“30年河东，30年河西”，抚今追昔，这些引以为豪的巨变让人感慨万千。

第三，做实体经济需要长期坚守。做实体经济非一朝一夕之功，需要长时间的精心培育、悉心雕琢。像全球隐形冠军，平均都有66年的历史，38%的企业是百年老店。我体会，企业做一项业务10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。中国建材集团这些年深耕实体经济，没去挣那些热钱和快钱，人心没有乱，队伍没有散，始终众志成城、坚如磐石地向着目标努力。水泥、石膏板、玻璃纤维等业务都经过了持之以恒的努力，碳纤维到第十个年头才挣到利润，这些埋头苦干、坚守实业的故事可歌可泣。

第四，实体经济需要不断创新。企业生存发展的过程，就是不断创新的过

 

程。拿建材行业来说，建材事关国计民生，是一个必须做好、值得做好、应该做好、能够做好的行业。怎么做好？就是要在长期坚守的基础上，坚持不懈地创新。以水泥为例，它是非常重要的基础原材料行业，是建设的基本“粮食”，城市建设、民生工程、航天及核工业发展等都离不开它。我国90%的铁矿砂、60%-70%的木材靠进口，但石灰石储量高达9万亿吨，电煤资源也很丰富，发展水泥的条件得天独厚，水泥也是性价比最好的基础原材料。水泥产业普通但很重要，传统但不落后，迄今为止没有其他胶凝材料可以替代，我们应该坚定信心，通过不断创新，提升水泥的产业价值。举个例子，中国建材的最新技术每生产1吨水泥能够节约15公斤标煤，如果这个技术普及，24亿吨水泥就能节约上3000万吨标煤，这在节能环保上是非常了不起的事情。也就是说，水泥还有巨大的创新空间，需要我们长期不懈努力。

此外，做好实体经济还需要政府和全社会的共同支持。包括加大政策引导、降低企业税费负担、鼓励金融资源倾斜、推动社会资本脱虚入实、营造鼓励创新支持实业发展的社会氛围和舆论环境等等。

记者：作为实体经济的代表，在国家振兴实体经济和两材重组的大背景下，中国建材集团未来有什么战略规划？

宋志平：2016年8月26日，两材重组大会召开，中国建材集团有限公司正式成立。从宣布重组到去年年底，仅用不到四个月时间，我们就顺利完成集团层面和部分二级公司的整合，实现无缝接轨，协同效应初步显现。基于对两材各自优势以及形势任务的判断，新集团重新制定了“1334”的新战略定位。

两材重组，中国建材集团有限公司成立【更多免费素材，微信：wk01】

一是坚持“一个目标”，即打造世界一流的综合性建材产业集团。我们要力争在“十三五”期间，把中国建材集团建设成全球规模最大、效益最好、技术最先进的全球领军企业。

二是坚持创新驱动、绿色发展、国际合作“三大战略”。创新驱动是推进以科技创新为核心的全面创新，深入开展“双创”，增强企业发展动力，促进产业链和价值链向高端攀升。绿色发展，是指站在道德高地做企业，将“蓝天”作为第一责任，按照环境、安全、质量、技术、成本来进行管理要素排列，坚持绿色发展“三原则”，即原材料上尽量采用工业和城市固体废弃物，生产过程中追求零排放，产品应用中注重节能环保、舒适健康。国际合作，是紧抓“一带一路”机遇，大力开展国际物流贸易和对外承包工程的基础上，加快推进海

 

外实业投资，推动国际产能合作。

三是布局“三条曲线”。第一曲线是在基础建材产业精耕细作，做好水泥、玻璃业务的结构调整和深度整合，大力推进供给侧结构性改革。第二曲线是继续做强做大做优优势实体业务，巩固和增强“三新”产业的市场地位、技术能力和盈利能力。第三曲线是积极发展制造服务业等新业态，培育新的利润增长点。在巩固提高水泥业务主体利润平台的同时，我们要打造更多专业化大利润平台，培育更多世界级隐形冠军。

四是实现高端化、智能化、绿色化、国际化的“四化”转型。高端化，是指加大技术创新力度，创新优化产品结构，实现产业链从低端向高端发展，技术水平从中高端向高端迈进。智能化解决劳动效率和精准度的问题，今后我们要在互联网+、中国制造2025方面加快探索，加强智能工厂和智慧工业平台建设。例如，我们用智慧工业平台为海外水泥投资商外包管理水泥工厂，这种外包管理型模式可能颠覆水泥跨国企业的传统运营模式，我们下一步的目标是管理100家海外水泥厂。绿色化，就是积极发挥社会责任，围绕绿色、循环、低碳，实现经济和自然的融合发展。国际化是在满足国内市场供应的前提下，积极推进一带一路的投资发展，打造“走出去”国家新名片。

记者：您在中国建材工作了15年，算上之前在北新工作的23年，您做实业的时间加起来已有38年了。回看这些过往经历，您对实体经济有着怎样的情感？有没有什么难忘的经历？

宋志平：我1979年大学一毕业就进入建材行业，可以说是在实体经济里做了大半辈子。我崇尚一生做好一件事，把做企业作为终身事业，尽管吃过不少苦，也遇到过一些艰辛，但我始终无怨无悔，虽苦犹荣。

记得在北新工作时，我常是一年到头四处奔波，做厂长后也总是早出晚归，经常半夜去车间查看生产情况。那时曾有不少机会离开企业，但我没有动摇。因为我觉得自己已经企业化了，工人上班、客户买货、读产销日报，这些看似寻常的东西，都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，不少人以为我有远大的报负，实际上我是干一行爱一行的那种人。后来到了中国建材集团也是如此，这15年来，我都是在“白加黑”“五加二”中度过的，没有休过一次假。常有人说，宋总应带头休假，应该学会休息和生活，我听到总是笑笑，觉得这一生已经这样过来了，不要再改了吧。回想起来，这些年多做了些事，实际上是把别人休息和娱乐的时间都用在工作上，把时间给拉长了。

 

做实体经济的过程确实不容易，途中会面临很多诱惑和选择，也会经历很多坎坷和磨难。我是个理想主义者，拿水泥联合重组来说，大家都在提，但做的人不多，做成的更少，我却偏偏一头扎了进去，但一路上遇到的艰辛也常让我心生感慨。大家常说，企业家要善于抓住瞬息万变的机会，但往往有一些客观原因让我们未必心想事成。在资本市场上，我们曾两次错过融资机会，一次是重组南方水泥时，我们计划发行3亿股H股股票，当时每股股价接近40元，一次是重组西南水泥时，我们计划在股市场上发行10亿股，公告时每股股价15元，但由于部门审批手续繁琐，两次都与窗口期擦肩而过，错过了300亿资本金。如果有这300亿元，中国建材就不会有偏高的负债率。

这些年来，中国建材集团为国家、社会、行业作出了巨大贡献，企业也有很好的收益，2011年利润做到158亿元，那年只南方水泥一家企业的税后净利润就有56亿之多，南方水泥只用了三年时间就收回了100亿的总投资。有人说，宋总你打了个伞，但伞下避雨的人可能比你们赚得还多。我说，这就是后天下之乐而乐吧。我是个温和达观的人，做事情尽量从利他的角度出发，这些年也遇到过一些困难和误解，但我却鲜有畏难情绪或感到委屈，始终保持一份平常心。

回首往事，做实业的过程艰辛而漫长，常是十分汗水一分收获，干的是那种“吃的是草挤的是奶”的活，但实业总要有人埋头去做。从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，专心致志、满怀热情地做事应是企业家的人生态度。屈原《橘颂》里有句话：“受命不迁，生南国兮。”人生没有几个15年，更没有几个38年，如果人生可以重来，依我的性格，我还会选择同一条道路。

 

中国新商道

（2017年3月28日）

 

一、新商道，“新”从何来？

“新”是一种中国自信。随着中国经济的发展，中国人应该建立自己的商道、管理理论、经营模式。改革开放以来，中国基本是向西方人学习的，学习西方的企业家，像美国的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，很多企业家是读他们的书过来的。美国当年为什么会出现那么多英雄，以及后来为什么日本成长了一大批企业家，原因在于这些国家经济的繁荣。

现在，应该是中国企业家总结商道的时候了。这并不是说不再学艾柯卡、松下幸之助等国外企业家，而是说我们要有中国的艾柯卡、中国的松下幸之助，应该把中国企业家的发展经验概括出来。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

那么怎么概括呢？我认为，应该有三个来源：一是中国拥有五千年古老而灿烂的文化，中国企业家应该从孔子、老子等先贤那里继承智慧，用于今天的企业经营；二是结合中国实际，向发达国家的企业家学习；三是从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中高度概括成功经验，中国现在有世界一流的企业和一流的企业家，中国企业家今天不输给外国企业家。现在，中国提出制造业迈向中高端，而在建材领域，中国是从中高端迈向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，无论从技术到装备，都达到了世界一流。30年前，中国企业从国外进口设备，30年后的今天，全世界包括跨国公司都在购买中国的装备。可以说，中国企业从过去的跟跑者发展成为了并跑者，现在则逐渐到了领跑的阶段。中国的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。所以说，中国有自己的商道，需要认真地去总结。

二、新商道，“新”在哪里？“新”在变化上

对于企业来说，当前发生的最大变化是什么？我认为主要有四方面：

第一个变化是新常态。中国的经济不再是高速增长，而是中高速增长，速度慢了下来，所以中国的企业要改变经营方式，适应新常态。

第二个变化是互联网。互联网带来了巨大的挑战。任何企业如果不对接互联网，就会轰然倒下。当然互联网也要和实体经济相连接，没有实体支撑的互联网经济一定是泡沫。

第三个变化是气候变化。目前，全球大气的温度在升高，这会影响到企业

 

的经营。为什么呢？因为按照《巴黎协定》，2050年化石能源要取消70%，那会从根本上改变今天的能源供给和生产方式。也就是说，气候变化会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。

第四个变化是国际化。现在已经不是30年前的中国，中国企业不仅仅在发展中国家做项目，现在也在发达国家收购企业、投资工厂，而且建的工厂都是世界一流的。

三、新商道，要用全新的成长模式

上面这四大变化会带来新的商业变化，面对这种新变化，中国企业不应再用过去30年的成长模式，而是要用全新的成长模式。

外部环境的变化确实会给企业带来深刻的变化。有一年我去法国参加一个演讲，谈的是大数据和气候变化对企业的影响。我说大数据和互联网主要影响企业三件事：个性化、智能化、服务化，另外还讲了对气候变化的看法。做企业必须了解变化，必须用新模式来经营变化、适应变化，这是中国企业真正要研究的事情。

四、新商道，谈谈我的企业实践

国药从2009年到2014年，营业收入从360亿元增加到2500亿元。现在我时常还会想：国药今后该怎么做？事实上，我现在已经离开国药两年了。但这就是企业家的偏好，即使不做国药的董事长了，却还在想国药的事。其实，我离开国药的时候给了国药三条“锦囊妙计”：第一条是嫁接互联网；第二条是搞大研发，做大的研发平台，因为医药是个高科技行业，一个新药一般需要10年时间、10亿美元投入才能做得出来，如果没有技术，仅靠发展仿创药，那永远也做不到一流；第三条是进入医疗领域，经营医院。美国健康产业是3万亿美元的P，医药只有3000亿美元，仅占10%，所以健康是大产业。中国的医院，有政府医院、军队医院、私人医院，我希望中国能建立央企的医院，先建100家，再建1000家，这是大事业。现在看病难，如果央企的医院能遍布全国，大家看病就容易了，同时企业也有了一个很大的市场。国药过去的目标是打造全国最大的医药产业集团，后来我说要打造全国最大的医药健康产业集团，加上了“健康”两个字。这意味着市场在扩大。如果可以把互联网和国药网结合起来，把大研发做起来，把医疗产业做起来，2020年以后国药将有更大的发展。这就是我对国药发展的思考。

那么中国建材集团又该怎么做呢？中国建材集团的目标是要在集团下面打

 

造一些隐形冠军。什么叫隐形冠军？赫尔曼 西蒙先生讲了三个特点，一是在全球排在前三名，二是营业额低于50亿欧元，三是知名度不高，因为这类企业做的是窄而深的市场，不是宽而浅的市场。北新建材和中国巨石都是隐形冠军，都在自己的细分市场里做到了全球第一。未来，中国建材将打造更多的“单打冠军”。在中国建材集团，不允许有“多面手”、“万金油”。水泥厂只能生产水泥，玻璃厂只能生产玻璃，石膏板厂只能生产石膏板。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，乒乓球队只负责打乒乓球，篮球队就负责打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。

放眼全国，中国更需要大批的单打冠军。美国人靠什么避开了1965年、1985年的经济衰退，就业人数从7000万人增长到1.1亿人，靠的是创新和企业家精神，靠的是企业家经济取代了传统的管理型经济。德国曾因服务业发展缓慢受到质疑，美国的服务业占P的80%，德国只占70%，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济一枝独秀。按照西蒙先生的测算，德国有1307个隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国只有68家。数字虽然不一定准确，但中国企业可以去研究其中的原理，以打造中国的隐形冠军。

目前，中国着力推进供给侧改革，从中低端迈向中高端。举个例子，过去中国人去日本买电子产品，现在则是买马桶盖、电饭煲。中国人想要什么产品，生产者都已经考虑进去了，包括装产品的纸箱都做得比较精致，便于携带，不让消费者再买打包袋。但是，中国是制造大国，中国人能靠去买国外的马桶盖过日子吗？中国企业应该好好研究消费外流的现象，造好自己的产品，优化供给结构，满足消费者需求。现在太钢终于可以制造圆珠笔芯的钢珠了，这是经过了很多年努力才取得的成功，其中也蕴含着工匠精神、企业家精神。其实，企业家精神是工匠精神在企业领导人身上的一种体现，企业家精神含有工匠精神，两者是一致的，是贯穿的。

隐形冠军还有一个特点，就是国际化市场，所以中国建材更多企业今后会走向国际，哪里有市场，哪里就有中国建材。以前，人们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后的逻辑将是“世界是中国的工厂”。中国企业要在全球过筛子，对全球市场进行认真筛查，到底每一个产品要去什么地方建工厂、建多大的工厂、什么地方可以收购工厂、国际区域总部怎么建设等等，都需要考虑清楚。这都是当年美国和日本做过的事情，现在则是中国企业做这些事情的时候了。中国以前是讲P——生产总值，今后则是讲NP——国民生产总值，也就

 

是说，要考虑中国人在全世界赚了多少钱，而不是在中国国内赚多少钱，要考虑中国企业在全球的产值，而不是仅限于国内的产值。

今天，新的商道已经在中国企业眼前展开了，它们并不遥远。一方面，中国企业存在着不少困难和问题；另一方面，中国企业也面临着巨大的机会。在这个时刻，中国企业还是要弘扬企业家精神，那种一往无前的精神、创新的精神、坚守的精神、兼济天下的精神，中国的产业一定能够更上一层楼。

 

振兴实体经济应抓好四大转型

（2017年5月4日）

 

今天为实业代言，我用三段话谈谈自己的看法。

第一段话是实业很重要。我是做建筑材料的，一提到建筑材料，大家立刻想到水泥，水泥可以说是实业的典型代表。水泥的发明不过180年，进入中国只有128年，但今天中国的水泥用量占全世界的60%。去年我国用了24亿吨水泥。中国建材集团的水泥销售量，占世界的10%。这就是说，我们对水泥的用量是非常之大的。刚才董明珠讲了电话、汽车，我相信董明珠住的房子应该也是水泥的。建房屋也离不开玻璃，中国的浮法玻璃技术都是出自中国建材集团。我想说的是，离开了制造业，衣食住行是做不到的。所以实业非常非常重要，是国民经济的根。

第二段话是实业的贡献很大。中国建材集团是一家央企，去年的销售收入是2700亿元。虽然收入在央企里不算很高，但是社会贡献率不少。上缴税金是154亿元、银行利息是160亿元，提供了25万个就业岗位，支付工资是201亿元。同时为国家创造了近百亿的利润。大家看这几个数字，会发现好像利润不高，但其他几个数字都高过利润，这就是实业的特点，吃的是草，挤的是奶。大家觉得房子很贵，不知道大家想过没有，每平米房子中水泥的成本是多少？房子可能是6万块钱一平米，用的水泥每平方米成本只有60块钱，几乎可以忽略不计。房子再贵也不会埋怨水泥贵，但是没有水泥肯定没有房子，这就是实业的贡献。

第三段话是如何振兴和发展实业。要实现结构调整，应抓好四大转型：第一是中高端或高端化。现在低端产业已经转移到越南等周边人力成本较

低的国家，高端产业还在欧美国家手里，我们的定位是在中高端。但我们不只是中高端，一些产业已经在高端，像水泥、玻璃的装备制造正在从中高端迈向高端。中国建材推出了70多种特种水泥，过去我国修高铁用的水泥大多是从德国进口，每吨高达2000元，现在已实现国产化。过去油井水泥、核电水泥都依赖进口，现在中国建材都可以供应，价格大幅下降，极大降低了建设成本。玻璃中最难生产的是电子玻璃，美国公司可以生产0.2毫米厚的电子薄玻璃，而现在中国建材可以生产0.15毫米厚的电子薄玻璃，玻璃可以像纸一样卷起来。

第二是绿色化。建材有一定的环境负荷。所以中国建材把环境放在第一位，中国建材的要素排列是环境、安全、质量、科技、成本。把成本要素排在最后，

 

把环境要素排在第一。因为环境一旦受到破坏，有些变化是不可逆的。所以做企业必须把保护环境放在第一位，坚持绿色发展。第三是智能化。中国水泥成套装备的智能化发展是非常快的。现在中国建材的生产线上机器人非常普及，过去我们一条日产5000吨的生产线需要2500人，现在只需要50人。50个人三班倒，一班只有十几个人。从矿山到包装，很大的工厂，可以说近似于“无人工厂”。智能化、大数据、互联网等技术手段都应用到工厂里。

第四是国际化。马上就要召开“一带一路”大会了，中国建材也在走国际化的道路。国际化有几个要点：一是过去三十多年来我们打造了“中国是世界的工厂”，现在是要实现“世界是中国的工厂”。我们从产品走出去、装备走出去，现在到工厂走出去。在非洲、东南亚、包括欧洲和美国都有我们的工厂。二是在国际上定位在中高端，技术和装备都是中高端。刚才我讲到水泥装备，我们的水泥装备是世界一流的，成为中国实业的名片。在过去十年里，中国建材集团出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。大家可以想想，有没有一家中国公司全球市场份额能够达到65%，中国建材集团做到了。不仅是发展中国家，发达国家、跨国公司都用中国建材的水泥装备。30年前，我国的大型水泥成套装备都是从发达国家进口，现在德国、日本很多跨国公司都来购买中国的大型水泥成套装备和技术。我们的产品性价比特别好，质量特别好，价格还便宜。三是国际化的重点是“一带一路”沿线国家，“一带一路”最需要我们，但美国、欧洲主流市场也是我们重要的目标。前不久我们在美国南卡罗来纳州做了大型的玻璃纤维生产线，美国人问我，宋先生怎么跑到美国建工厂了，我回答，美国有我们的客户、有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国人很欢迎我们，这个工厂只有800个人就业，州长来了中国好几次。美国正在回归实业，我们可以把工厂做到美国去，做到你中有我，我中有你，让更多的美国工厂里是中资企业的职工，我想这就是平衡。中国的制造业过去都是“跟跑”，后来是“并跑”，现在已经在并跑和领跑之间了，有的企业已经“领跑”了。我们正处在这样的时代。对我们这些做实业的企业领导者来说，任务艰巨，使命光荣！我们一定要把中国实业做好！

 

我们需要更多的隐形冠军

解析赫尔曼•西蒙《隐形冠军》的现实意义

（2017年5月25日）

 

一、什么样的企业才算是隐形冠军

除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多的是一些闷声发大财的行业冠军企业——这就是德国著名的管理学思想家、世界极负盛名的管理大师赫尔曼西蒙先生提到的隐形冠军企业。

在欧洲债务危机的时候，德国是个奇迹，可谓是一枝独秀。德国为什么能够度过欧洲的这场债务危机呢？它靠的是什么？众所周知，就是德国制造。但是在德国强大的制造背后又是什么呢？赫尔曼西蒙先生经过几十年精心研究，所著《隐形冠军》一书诠释了德国制造业成功的秘密，就是那些业内享有盛誉，但鲜为人知的德国制造业的隐形冠军企业支撑着德国强大的制造业度过金融危机的。

那么，到底什么样的企业才是隐形冠军呢？赫尔曼 西蒙先生在书中给出了作为一名合格的隐形冠军，必须达到的三个标准：其一，必须拥有其产品的国际市场份额排在前三的位置；其二，销售收入一般在50亿欧元之内；其三，是社会知名度低的公司。按照这三个标准，赫尔曼 西蒙先生在世界上一共找到2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。赫尔曼 西蒙先生做的这个概括得出了很多非常宝贵的结论，引发了很多思考，对我们做企业有很大启示。

比如说，他认为隐形冠军的核心有两大支柱：技术和国际市场。对于技术，其实隐形冠军倡导的就是我们常讲的专业主义，也就是专注。我们讲聚焦深耕窄而深的一项业务，而不是宽而浅地去做，因为一个人在设定目标时，不能既要做百米赛跑的冠军，还要做马拉松的冠军，如果同时设定这两个目标，那么你哪一个冠军也得不到。一家企业一定要突出某一项，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那企业如何才能获得长足的发展呢？它的第二个支柱就是国际市场，即所谓的市场国际化，得把某一样东西做得很精细，在国际市场中占得更多的份额。这就是赫尔曼 西蒙先生在《隐形冠军》中的主要观点。

德国有这么多的隐形冠军，是有其历史原因的。从历史上讲，德国实际上

 

是一个小联邦，是一些国家联合在一起的，所以它的这种国际化是根子里的东西，它如果要做市场，一定是要做国际化的，不像其他有些大国家，自己本身就有很大的市场，所以国际化是德国根子里的东西，或者是文化里的东西。再有一点，就是现在像德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械的历史，所以这些国家的制造业到现在都还比较精细。这些德语系国家的制造业都有着名副其实的匠人精神，这也是德语系国家的一个文化背景。我国现在提出了《中国制造2025》，提出了工匠精神、企业家精神，其实就是国家希望我们也打造出更多的隐形冠军，提高综合竞争力。

二、培养行业隐形冠军的实践路径

读过《隐形冠军》这本书，对于我们来说，有以下几个重要意义。

一是正确判断我国目前经济发展的趋势。美国总统特朗普讲要回归实业，欧洲也在实施再工业化，他们所突出的都是实业、实体经济。我们中国现在也认识到了这个问题，提出大力发展实体经济。二产是三产的根，如果没有二产、没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击。

其实，过去德国的制造业也一度被别人诟病。1887年英国政府就下命令，所有德国产品都要标上“MEINERMNY”的字样，以示和英国产品的区别，表明德国制造的产品是劣质货、冒牌货。但德国痛定思痛，进行了一些思考，包括在教育上实行双轨制、政府重视质量等。中国有个成语叫卧薪尝胆，德国就是经过了长时间的卧薪尝胆，最终实现了在质量和技术上的腾飞。日本当年在美国市场也是同样遭遇。丰田车当年在美国就是一个质量低下的象征。当时的美国曾有一幅漫画很形象地说明了丰田车的质量：几个人撅着屁股在推丰田车

（经常抛锚），然后底下写着MeinJpn。但是后来日本奋发图强，秉持工匠精神，最终在世界制造业中，无论是质量还是技术，都达到了其他国家难以匹敌的程度，在世界制造业中独占鳌头。

目前的中国也是这样，曾经的山寨、模仿和低价产品充斥于市是发展的一个过程，现在我们应该向着中高端迈进了，在全世界经济下一轮发展中，肯定是要让我们中高端的技术和产品享誉全球，就像德国一样。但我们与德国也有不同之处，就是我们要缩短这个过程，德国用了130年，我们要缩短这个时间。我们也应该痛定思痛，面对现在美国的回归实业、欧洲的再工业化，而且又有德国和日本这样强大的对手，我国工业的压力很大。这个时候，我们真的要好好地研究研究德国和日本的故事，很好地去想想到底该怎么做。知己知彼，才

 

能百战不殆。

同时，当年的德国和日本，服务业也都不如美国发达，他们三产的比重也不如美国的三产比重。当时，美国三产占百分之八十，但德国三产不足百分之七十，所以在这方面也颇受大家诟病，说德国的制造业很发达，但是服务业跟不上。德国总理默克尔给英国首相布莱尔说了这么一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”这就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业、造东西，还在以一贯之地秉承工匠精神。

中国也是制造大国，但我们不是制造强国，而且我们还有一个隐忧，就是我们很多产品实际上因为中国制造成本低，跨国公司来中国代工做的。随着经济的发展，中国现在的制造成本并不低，已和美国相当，像墨西哥这样国家的制造成本比我们还低。如此一来，很多制造业就会离开中国，转移到墨西哥等制造成本更低的国家。如果我们自己不能培育强大的制造业，那些代工企业都走掉了，我们这么大一个国家，不但不能从制造大国迈向制造强国，就连我们制造大国的地位都难以维持。这就是我们的隐忧，这就是我们为什么要研究这本书的原因。因为这本书告诉我们如何去提高质量、去培育品牌、建立忠诚的客户。这对我们非常有意义。

二是告诉我们怎样做企业。对于做企业，美国人的做法是大规模、快速度，利用上市融资，迅速占领市场。德国人做企业则是慢工出细活，是家族企业，相对保守，一点一点地往前做，把技术做到极致。我们应该两者都要学习，在把资本市场和产品市场结合起来的同时产品市场做到极致。那怎么才能做到极致呢？赫尔曼 西蒙先生的《隐形冠军》给了我们答案。很多人总问我：

“宋总，你是世界500强的董事长，怎么研究起中小企业来了呢？怎么去研究隐形冠军呢？这好像不是你宋志平该研究的事吧？”我认为，现实其实不是这样的，我们今天的企业普遍遇到了企业要不要专业化，要不要归核化，也就是我们要不要突出主业、要不要瘦身健体的问题。对于中小企业而言，《隐形冠军》告诉我们如何做专业务，如何拓展国际市场；对于大企业来讲，这本书告诉我们如何瘦身健体，如何突出主业，如何分摊你的业务，形成若干个隐形冠军。

三是对中国建材集团发展的意义。事实上，中国建材集团比较专业化，30多年来一直在做建筑材料这一个主业，没有去挣快钱、热钱。但是即使在建筑材料里边，仍有水泥、玻璃、新型材料等很多类别的产品。那中国建材集团是

 

怎么做的呢？中国建材集团细分业务，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做新型建材的只做新型建材，大家分得很清，你不要既做水泥又做玻璃还做新型建材。中国建材集团相当于一个体委，每一个业务板块就相当于一个乒乓球队、篮球队、排球队或者足球队，每一个业务板块必须是单打冠军，而不要做多面手，不要做万金油。如果你什么都想做，那就到集团来，因为你单做一个业务还不知道能不能成为冠军，然后再一会儿踢足球，一会儿打排球，一会儿打乒乓球，每个都想当冠军，那你不但当不了冠军，甚至连亚军、季军都当不了。中国建材集团按照这样的思路来构筑自己的业务平台，现在也有了几个隐形冠军。

北新建材就是其中一个隐形冠军。北新建材是做石膏板的，石膏板已经做到全球第一，产能达到21亿平方米，北京、上海等国内各地的最著名的项目工程用的都是北新建材的石膏板，最为关键的是北新建材的石膏板售价高过了跨国公司品牌产品的百分之二十。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

中国巨石是中国建材集团的第二个隐形冠军。中国巨石的总部是在浙江桐乡。赫尔曼西蒙先生在书中讲到，很多隐形冠军的总部实际上是在小城镇，德国很多大公司总部都在小城镇。中国巨石恰恰是在浙江桐乡，一个县级市，不大，但是我们在那个地方做出来一个世界最大的玻璃纤维公司，市场占有率全球最大，效益也非常好。

根据书里面的标准，中国建材集团其实已经有两个像样的隐形冠军。我们现在还有几个好的产品，还要打造几个像北新建材、中国巨石这样的隐形冠军。也就是说，中国建材集团未来是一个隐形冠军的集合体，底下有十来个隐形冠军。这样集团既能保证营业额，又能够保证利润。

三、打造隐形冠军有重要现实意义

关于专业主义和多元化的选择，赫尔曼 西蒙先生认为，专业主义是有市场风险的，当一个技术被取消的时候，就像蒸汽机被取消了，蒸汽机做得再好也没用，这时候就会遇到风险。但同时他也认为，我们去做多元化，把资源高度分散也会存在风险。这两个风险都存在，那该如何选择，而且必须做出选择。这就是作为决策者最难的抉择。赫尔曼 西蒙先生主张做专业主义。这么多年来，欧洲很多工业是主张专业主义的。我国这些年从短缺经济迅速发展起来，过去什么都缺，做什么都赚钱，应该说那个时代我们实际上多元化的，也赚了很多钱。但到了今天什么都过剩了，这种情况下，我们就只能朝着一个产业的

 

高端去做，将其做到极致，价钱卖得才好，而不是打价格战。所以有一句话叫没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，就是看你是不是做到了极致。

关于战略和管理到底是怎样的关系。赫尔曼 西蒙先生调查了很多公司以后发现，相对于选对一个正确的战略，选对某一个人更为至关重要。这一点我特别认同，我实际上是个研究战略的人，但是我同时认为，这么多年中国建材集团的成功，包括那么多的隐形冠军，做那么漂亮的企业，实际上我真是像赫尔曼 西蒙先生所说，我选对了人。在选人的问题上，我选痴迷者，很“聪明”的人我不一定选。这个“聪明”的人很灵活，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，但我不选他，我就想选择那个老猫钓鱼一直在那儿钓鱼的人。所以我在收购企业时，会跟企业的主要负责人谈，我听他讲，在听的过程中，我一直在想他是个痴迷者吗？他是专心致志的人吗？他是一个命运共同体吗？他是一个把身家性命和企业结合在一起的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上。如果他很“聪明”，左顾右盼，知识面很广，信息量很大，用很多的管理概念讲给我听，恰恰说明他不专注，我也不知道他会做什么。反正他什么都会，我想那你要进来的话就到集团来，这是集团的需要，但是那个专业的平台不需要，平台需要的是痴迷者。有时候我也思考，在中国建材集团这个层面，需要的是战略家，不需要一个精耕细作的人去当董事长，精耕细作的人应该在北新建材、中国巨石等专业平台公司。早晨起来就到车间，一直到晚上十二点还在，凌晨两点打电话又去了，我需要这样的人，这样的人才能做好专业的公司。

现在的隐形冠军也在朝着智能化方向发展。德国不仅仅有专业主义，还有标准主义和精准主义，所以德国要做什么东西都做得很精准。德国搞的工业4.0实际上也是和互联网大数据结合在一起的。因为他们发现，智能化能做到极致，能够消除人工误差，现在的德国汽车制造厂基本上都是无人工厂。中国建材集团收购的德国一个做太阳能薄膜电池的工厂，就是无人工厂，玻璃进去从清洗到激光喷涂，再到最后组装成电池，以及包装完成，整个4万平方米的厂房没有一个人，全部是智能化控制。所以现在的互联网，包括大数据、智能化，会使我们的隐形冠军进入一个新的时代。另一方面，互联网本身也可以促进隐形冠军的国际化进程。隐形冠军有两个支柱，一个是技术，一个是国际化。隐形冠军可以通过互联网来做国际化市场，他们不会去做很多广告，都是利用互联网，一对一地去寻找客户，为客户提供专职化的服务。所以互联网跟隐形冠军并不矛盾。

 

这两年中国提出了供给侧结构性改革，那么打造隐形冠军和现在实施的供给侧结构性改革之间是否有契合点呢？其实供给侧结构性改革就是从供给端入手，让我们的技术和产品从中低端迈向中高端。因为我们的制造业现在一方面在中低端大量过剩，另一方面在中高端又缺货，比如很多国人跑到日本去买马桶盖，去德国买锅和刀具等。就是因为人家做得好，人家有隐形冠军，人家一直持之以恒地做，把东西做到了极致。我们现在之所以提倡隐形冠军，就是希望我国的整个制造业都迈向中高端。这不是喊口号，是需要我们众多的企业把自己的东西做好，做到极致，做到日本和德国的水平，甚至超越他们的水平。所以隐形冠军实际上能够达到供给侧结构性改革最终需要的技术和产品中高端的目的，这也是二者极为契合的地方。

前两天，“一带一路”国际合作高峰论坛在中国隆重召开，来自100多个国家的各界嘉宾齐聚北京，共商“一带一路”建设合作大计，为中国企业“走出去”创造了良好的氛围。事实上，中国企业现在“走出去”面临着不少的问题和困难，其中最大的挑战是怎样有效规避“走出去”的风险。目前我们对自己、对国内的情况比较了解，对海外的情况，尤其是不确定性，把握度不高。从央企“走出去”这么多年的历程来看，成绩是巨大的，但风险也是巨大的，有很多值得总结的经验和教训。所以在我们走“一带一路”的时候，我们一定要把过去的教训、经验认认真真地总结，吃一堑长一智，这样才能够走好。

中国制造业未来的发展需要更多隐形冠军。中国建材行业十三五发展的目标，是要从产业中高端走向世界高端，是要努力做到世界一流和领先，全面引领行业发展。所以，中国建材行业未来的发展也一样需要更多隐形冠军，我们要为更多企业成为隐形冠军创造条件，我们也希望有更多的企业成长为隐形冠军。

《隐形冠军》这本书的内容很多，但其核心就是隐形冠军企业的那三个标准，也就是：全球的市场、世界级的中小企业、几十年如一日地去做。耐得住寂寞，持之以恒、专心致志地去做一件事情，这里面有着精神层面和文化层面的东西，很重要。现在我们都很浮躁，这山看着那山高，所以我们需要专业和专注主义，这种文化的再塑是制造业再塑的基础之一，这种精神和文化不管是对我们做企业，包括做经济工作、文化工作等等，都是很有建设性的、很有收益的。

 

为什么这个时代特别需要企业家精神？

（2017年9月16日）

 

带出两家世界500强的企业家，全世界有两位：一位是日本的稻盛和夫，一位是中国的宋志平。十年时间，在宋志平的带领下，中国建材集团从营业收入20亿元发展成为收入超过2000亿元的世界500强。这样一位出色的企业家，对企业家精神以及中国的新商道，有哪些感受呢？

国家正在转型，进入到后工业时代，几乎所有的产业都过剩，我们需要调整。同时，在国际上，特朗普在讲美国优先、美国制造，英国脱欧、欧洲再工业化，这和过去30年是完全不同的环境。我们的问题和压力很大。

过去我们有低成本的优势，但是当成本已经不具备优势的时候，我们就不能再用传统的增长方式做下去了，我们必须变革。变革靠谁来做？靠企业家。中央这个时候反复提倡企业家精神，这是我们时代所需要的。

一、谁是企业家？

38年前，我大学毕业分配到北新建材工厂做技术员，后来做到厂长。当时最大的问题是工人们都冷漠了。我上任的第一件事就是点燃员工心中的火。我问他们最缺什么？他们说没房子、工资低。我说，这些都是要靠咱们大家挣来的，房子的钥匙在大家手里。我还列了一个口号叫“房子年年盖，工资年年涨”。我当了10年厂长，盖了12栋宿舍楼，企业也上市了，现在是全球最大的新型建材企业。

还有国药，从2008年的360亿收入，做到2014年2500亿收入。

为什么跟大家回忆这段？我就想问问大家，我算不算企业家？我认为，如果没有创新意识，即使有一纸任命，不过是行政官员；如果不能创造价值，即使财富再多，不过是个实力阶层。而有创新意识、能够创造价值的企业领导者，无论是在民企、国企，还是外企，都是企业家。

做企业，有两件事非常重要。

1.选业务，选好业务。很多企业之所以失败是因为从来没选对一个业务。今天干这个，明年干那个，既没有选对业务，也没有坚持下来，企业最后就跨掉了。

2.选人，选痴迷者。什么叫痴迷者？早晨六点钟起来，他就想这件事，晚上12点还在想。你要把一件事做成功，没有这种精神是没办法做到最好的。

 

二、什么是企业家精神？

最近我读了赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》，他认为企业家应该有四点。

第一，命运共同体。企业家和企业是不可分离的。很多企业家告诉我，企业就是他们的身家性命。

第二，勇敢无畏。熊彼特也认为企业家必须要勇于冒险，勇敢无畏。但是德鲁克认为企业家最大的特点是创新和把握机遇，应该减少风险，而冒险不应该是企业家的选项。

第三，专心致志。稻盛和夫讲，“我当年做京瓷的时候，很多聪明人都走了，留下了一些很木讷的人把京瓷做到世界五百强。我们需要心无旁骛的人始终坚守，企业才能做下去。”

第四，能够点燃别人。企业家不可能一个人做事，要靠一个团队，他需要调动大家的积极性。

我眼中的企业家精神，则可以概括为以下几点。

第一，创新精神。真正有创新意识、为社会创造价值的企业领导人，才是企业家。不管是民营、国有，还是外资企业。

第二，持之以恒。做企业其实是个苦差事，是个漫长的过程。想对企业的产品、技术非常了解，没有10年不行；想将企业、行业彻底掌握、运用自如，可能要20年时间；想要做到极致，甚至全球第一，可能要30年时间。

第三，兼济天下。中国的企业家们，洋务运动，自强求富；民国时期，实业救国；再到社会主义建设时期，我们的一大群企业家是非常勇于牺牲的。改革开放，出现了褚时建等一大批企业家，引领了那个时代。现在互联网时代，又有大批的年轻人创新创业。

我们走到今天，中国已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是我们国家经济强盛之所在，我们经济基础之所在。企业家强，经济就强；企业家强，国家才强。

企业家不是一般的财富拥有者，他应该是关心社会、给社会最大反馈的那些人。2012年，中央电视台评选年度人物，郭鹤年老先生89岁，被评为终身奖，他讲了一段话，是给年轻人的一些忠告：

1.成功也是失败之母。成功了，你要当心。

2.要聚焦、要有耐心、要专心致志地做事。

3.赚钱了要多反馈社会，越多越好。

 

我们的企业家不光要完成从穷到富，还要从富到贵。

三、中国新商道在哪？

关于中国的新商道，我想到这几个问题。宝贵的三种优势——

改革开放以来，我们基本是学习西方企业家，美国的亚科卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫。但是现在，我们应该总结自己的商道，要有我们自己的亚科卡、幸之助。

我们拥有宝贵的三种优势：

第一，古老、灿烂的文化。我们从孔子、老子等先贤那里继承的智慧，都可以用到经营里去。

第二，从发达国家的企业家那里学来的东西。

第三，中国鲜活的市场经济，这是最重要的。我们已经从过去的跟跑到后来的并跑，现在逐渐到了领跑，我们的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。以建材领域为例，无论是水泥、玻璃、新型建材的制造，还是技术和装备，我们都是世界一流的。

新商道在哪里？

最大的变化是什么？我觉得有四点：

第一个变化是新常态。我们的经济不再是快速增长，而是一个中高速的增长。所以我们要改变自己的经营方式，适应这个新常态。

第二个变化是互联网。互联网给我们带来了很大的挑战。任何企业如果不关注，不和互联网对接，就会轰然倒下。当然互联网也要与实体连接，没有实体的互联网一定是泡沫。

第三个变化是气候变化。按照《巴黎协定》，我们到2050年化石能源要取消70%，那将会从根本上改变我们的能源供给和生产方式。昨天有人跟我说，宋总，我有一种吸附雾霾的东西，6米之内就没有雾霾了，只要墙上抹一层就行。像这些技术，会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。

最后一个就是国际化。现在大家都知道特朗普和英国逆国际化。这带来了什么问题呢？贸易保护主义、逆国际化等等这些。但是问题来了，国际化这个大旗谁举？过去是英国人先举，后来是美国人。我们过去的国门是被他们打开的，改革开放他们要进来。现在该我们到他们那儿去的时候，他们想关门。但我们还是要到美国建工厂，不是那里有多好，而是我们的客户在那儿。

 

这四大变化会带来新的商业变化，企业必须用新的模式来适应、经营这些变化，这是我们真真正正要研究的事情。

 

企业家是发展创新型经济的中坚

（2017年10月13日）

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9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（简称《意见》）正式公布。这是国家首次专门就企业家发布的政策，为弘扬企业家精神、充分发挥企业家作用指明了方向，开辟了广阔空间，引起社会各界热烈反响。落实文件精神，首先要面对谁是企业家？何谓企业家精神？发展企业家创新型经济意义何在？回答好这些问题对中国完成供给侧结构性改革任务、实现持续发展和继续引领全球经济十分重要。

一、谁是企业家

企业里那些创新并创造价值的领导者就是企业家。企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。企业家愿意投入新事业，敢于为此承担风险。他不是单纯改变生产要素，而是同时改变生产要素之间的关系，为社会带来新价值，带来创造性的改变，是经济长期增长的动力。

我们对企业家的认识是逐步加深的。“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。经济学家马歇尔注意到企业家和组织作为生产要素的作用。经济学家熊彼特进一步提出创新是经济发展的源动力，企业家是创新的组织者。管理学家德鲁克认为，企业家就是具有创新精神的人。我国改革开放后，企业家的概念也随之引入，但应该看到社会上对企业家概念上的误解还很多，比如将民营企业家等同于资本家，将国有企业家简单等同于国家公务员，将企业家视同一般企业管理者等。这些片面的认识与新时期我国社会主义市场经济发展趋势很不适应。我们应该认识到，在经济学的意义上，企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。企业家通过创新活动优化资源配置，改变生产函数，塑造市场，承担风险，颠覆竞争模式，为社会创造新价值。经济学意义上的企业家是以其独特的创新行为和社会贡献来定义的。今天企业家不限于新企业的发起者，大家也常谈到企业家政府、社会企业家。

社会主义市场经济赋予“企业家”新内涵。企业家群体是历史的产物。西方现代企业家群体是在工业革命与殖民活动中为追逐利润和寻找宗教乐土而诞

 

生的，从家族企业到公众公司，企业家角色也在不断变化。中国第一代企业家是在清末洋务运动中成长起来的。今天我们的企业家依然怀抱着实业强国的梦想，但社会主义市场经济已经为其注入了新内涵。中国特色社会主义市场经济坚持公有制为主体多种所有制经济共同发展，这使得中国的企业家在资源组织、风险承担和创新活动方面呈现出多姿多彩的面貌。经过30年改革发展，中国的企业家队伍主要包括三个来源，一是进入市场的国有企业有创新意识的领导者，二是由国有企业转制而成的混合所有制或民营企业领导人，三是由民营企业成长培育的企业家，以及在以上三种企业中的优秀的职业经理人。这些企业家正在引领着全球科技创新和企业变革的新浪潮。习近平总书记2014年11月指出“全面深化改革就是要激发市场蕴藏的活力，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”对企业家作用和企业家精神给予充分肯定。《意见》开篇便明确企业家的地位和作用，指出改革开放以来企业家为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重大贡献。承认企业家是社会主义市场经济活力的源泉，为尊重企业家，爱护企业家，承认企业家提供了政策依据。

国有企业家是我国企业家群体的重要成分。《意见》明确提出“国有企业家”的概念，意义重大。长期以来，围绕国有企业有无企业家见仁见智，但今天终于形成共识，承认国有企业家的贡献。企业家是创新并创造价值的人，并不存在所有制限制，德鲁克认为，无论公营部门工作人员还是私营企业主只要有创新精神都是企业家。改革开放进程中，国有企业涌现出一大批锐意进取、改革创新的企业家。国有企业家们适应社会主义市场经济条件，突破资本、市场、技术、人才等重重困难，积极投入市场化改革，创造了享誉全球的中国制造。2017年财富公布世界500强企业名单，中国115家入榜企业中有48家中央企业、18家地方国有企业，包括中国建材集团在内的国有企业排名大幅提升。国有企业家是国家财富的重要源泉，理应受到社会的尊重。在国有企业家带领下国有企业在国有资产保值增值、纳税、改革创新、就业和社会保障、贯彻国家政策等方面有巨大贡献。中国建材集团2016年社会贡献值达600亿元。《意见》数次提及国有企业家，给国有企业市场化改革吃了一颗定心丸。这是国有企业市场主体身份的再确认，更是进一步深化国有企业改革的重要信号。这意味着对国有企业家团队实施市场化管理、市场化的激励和业绩标准、市场化的流动机制等改革有了依据。也意味着国有企业家要加倍努力，创造更大价值，更好

 

地承担政治责任、经济责任、社会责任，努力成为企业家中的模范。

二、何谓企业家精神

企业家精神是企业家在创新活动中表现出来的价值取向和思想境界，反映企业独特的历史文化、市场环境与个体偏好。《意见》提出“三个弘扬”，列举了爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，创新发展、专注品质、追求卓越，履行责任、敢于担当、服务社会等精神，展现了现代企业家精神的丰富内涵。我认为当代中国企业家精神有三大内核：创新、坚守和爱党爱国。

创新精神是企业家的灵魂。企业家要勇于创新，用创新思维点亮企业。熊彼特认为企业家精神就是创新和冒险的精神。而德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应是企业家的选项。这个观点我很赞同。过去供给不足，机会成本不高，敢吃螃蟹的冒险者有可能成为企业家。而现在，市场竞争异常激烈，企业家应认真思考、评估和把控风险，识别并有效利用各种机会提升经济效率，以创新的思想和方法推动企业发展。中国建材集团身处竞争性行业，提出传统建材转型升级、加快三新产业发展和积极探索新业态三条发展曲线，大力培育发展的光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，技术上世界领先，有些业务规模已是全球第一。中国建材集团还不断加快市场化改革步伐，在国资委指导下成功开展了许多制度创新，成为中国规范治理和发展混合所有制企业的积极探索者。

坚守精神让企业排除万难。做企业需要工匠精神，需要痴迷者，需要不怕风险失败、持之以恒的坚守。做企业是个苦差事，非一朝一夕之功，企业家应视之为终身事业。要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年；要做到极致，成为世界一流，需要30年。弯道超车，如果没有超强的毅力和耐力，耐不住寂寞，同样不能成功。德国工业靠众多“隐形冠军”企业称雄于世，这些“隐形冠军”创业至今平均已有60年以上；日本的三得利公司靠三代人的不懈努力做出全球品牌第一的威士忌；中国建材集团的纸面石膏板和玻璃纤维也是靠40年的坚守才发展成为质量和规模全球领先、世界一流的业务。这些都是靠坚守精神。

爱党爱国为企业指引方向。企业家是国家的战略资源，要自觉成为党在经济领域的排头兵。

《意见》提出要培养一批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能

 

力和社会责任感的优秀企业家；要建好一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的国有企业家队伍，承担起党交付的历史重托，发挥示范带领作用；党员企业家都要发挥先锋带头作用，牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，把爱党、忧党、兴党、护党落实到经营管理各项工作中去，立足实际，创造性地开展工作。一支忠诚可靠、能力突出、素质过硬、知识互补、结构合理的优秀企业家团队，没有十年半载很难组织起来，要倍加爱护，充分信任，着力培养。中国建材集团是通过联合重组快速发展起来的混合所有制企业，不同来源的企业家能够携手共进，主要是靠加强党的建设和领导，靠建设世界一流强企的共同信念，靠包容和谐的企业文化，靠催人奋进的企业氛围。

市场根植于社会，企业需要回馈国家。因此企业家应当有家国情怀，有“先天下之忧而忧”的境界，把履行社会责任作为自觉追求，为社会大众创造更多财富，努力增进全社会幸福感。对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。近代以来中国企业的发展历程，就是一个不断发掘、培育和弘扬企业家精神的历程。从清末的洋务运动到新时期中国企业走向全球，中国企业家围绕实业报国、振兴中华这个核心虚心学习，刻苦实践，不懈奋斗，创造了一大批优秀企业，也逐渐形成了中国特色的企业家精神。今天柳传志、任正非、马云、鲁冠球等优秀企业家正在将这个火种传下去。完善、传承、弘扬爱党爱国和创新坚守的企业家精神，对于荡涤社会上的浮躁功利之气，促进中国经济社会稳定可持续发展具有重要意义。

三、发展企业家创新型经济

发展创新型经济是世界大势，中国企业家大有可为。习近平总书记提出，“建设创新型世界经济，开辟增长源泉。”一方面当前我国经济进入新常态，要完成我国经济社会结构调整的艰巨任务，需要浩浩荡荡的创业大军和企业家队伍。另一方面随着我国经济快速赶超，一大批中国企业已经在引领全球，创新之外别无他途。只有全社会共同努力，推动大众创业、万众创新，建设创新型经济，才能让中国经济获得持久动力。

企业家始终是发展创新型经济的中坚力量。熊彼特从探寻经济长周期波动的原因来认识创新活动和企业家作用。通过重新组织生产要素，企业家不仅仅带来增长，而且带来创造性毁灭，颠覆旧的业态和发展模式，实现产业和经济的质变。活跃的企业家阶层为社会创造出巨大的财富，促进了新的社会分工，

 

造就出庞大的中产阶层，成为国家稳定繁荣的压舱石。企业家还为社会创造新的业态和工作岗位，源源不断为政府提供税收，成为建设福利社会的基础。在卓越企业家的领导下，强大的企业已经成为现代国家财富和实力的主要存在形态。今天的中国企业家正在“一带一路”建设中，率领中国企业走向世界，在迎接新的挑战过程中，中国的企业家日益感受到全世界的期待和自己肩负的责任。

我们要为企业家的创新活动营造良好的环境。企业家创新型经济需要营造国家引导、政策扶持的生态体系。优化行业产业组织、改革国家和社会投融资体制、建设行业自治协调组织、集聚有利创新的平台和要素、完善中小企业和创新项目促进机制等，共同构成了企业家创新的制度环境。此外，一个积极参与、包容支持创新活动的社会氛围也很重要。《意见》提出“三个营造”和“三个加强”，即营造依法保护企业家合法权益的法治环境、营造促进企业家公平竞争诚信经营的市场环境、营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围，加强党的领导、加强对企业家优质高效务实服务和加强企业家队伍建设，这些为创新型经济提供了重要的政策保障。

当前中国要发展的以企业家为动力的创新型经济，应该有以下一些特点。

其一，弘扬企业家精神。创新创业的理念深入人心，形成大众创业、万众创新的社会氛围。全社会认识企业家及其重要作用，企业家受到社会的普遍尊重，以创新、坚守和爱党爱国的精神，引领社会风气，塑造刚健进取的国家精神。

其二，积极的企业家政策。吸引培养造就庞大的企业家队伍，占领全球企业家人才高地。我国企业家队伍既有国有企业家又有民营企业家，既有大中企业家也有小微企业家，既有新经济弄潮的企业家也有实体经济坚守的企业家，这个企业家群体既顶天立地，又铺天盖地。这支企业家队伍是国家强盛之所在、国民经济基础之所在。企业家强则经济强，企业家强则国家强。

其三，保护企业家权益。依法依规，保障企业家产权、创新权益、经营权，使企业家安身、安心、安业。激发各类生产要素投入创新活动，既能保障社会公平和福利，又坚持效率优先的原则，保障经济社会具有持续活力。

其四，以创新引领发展。发挥企业家作用，逐渐形成以创新为引领和支撑的经济体系和发展模式。上世纪60年代到80年代美国以企业家创新经济代替管理型经济，克服“康德拉季耶夫”长周期衰退等难关，对我们是很大启示。我

 

们要以创新为动力，带动广泛就业，解决行业结构调整、过剩产能退出等问题，平稳跨越经济转型的阵痛。

其五，创造强大的国家创新体系，积极开展创新合作。在“一带一路”建设中，发挥企业家作用，做好企业家服务，培养一批具有国际视野的企业家队伍，为中国企业家创新型经济搭建更广阔的世界舞台。

中国企业家创新型经济正在形成，时代呼唤企业家精神。让我们以创新、坚守、爱党爱国的精神，积极投身祖国改革发展大业中，为促进经济社会可持续发展不懈努力！

 

央企市营

（2017年11月9日）

 

我就任中新集团总经理之初，曾认真思考过处于充分竞争领域的央企的发展模式。当时中新集团虽然是央企，但并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在。在那些困难的日子里，我常常晚上睡不好觉。正是那种倒逼机制使我痛下决心，不再存任何侥幸心理，要全力进入市场，在市场中获得新生。在南方水泥整合过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考。经过五六年时间，中国建材逐渐发展壮大起来，我也逐渐形成了一套“央企市营”的思路。

央企市营中的“央企”，指的是我们的国有企业属性。我认为作为国有企业，应该带头执行党和国家的路线方针政策，积极承担央企的经济责任、政治责任和社会责任，实现国有资产的保值增值，发挥职工当家做主的作用等。央企市营中的“市营”，则包括产权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。我的这些观点得到当时的国资委邵宁副主任和国资委研究局彭华岗局长的支持。2008年，在接受《中国企业报》和《财富》杂志中文版采访时，我系统地把央企市营的观点讲了出来，引起企业界的广泛响应，《中国企业报》总编辑李锦还就此发表了6篇评论。

国企改革是有特定目标的，就是要让国企适应市场的要求，建立适应市场的体制和机制。我不赞成有些人把改革的目标说得过于宽泛，那样会抓不住主要矛盾，导致改革工作没有了主攻方向。就体制而言，一方面，国企改革的方向是进行多元化股份制改造，这是现代产权制度的要求，单一的纯国有体制和单一的家族化公司都不利于企业的经营。另一方面是公司制度，国有企业过去按企业法注册，现在则应改为按公司法注册。机制是指企业管理层和员工的利益与企业效益之间的正相关关系，即能否真正做到效益增薪酬增、效益降薪酬降。

央企这些年发展很快，一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企用不着进行市场化改革照样可以发展好。其实这两种观点都有失偏颇，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革。常有人拿科斯定理说事儿，因为科斯先生用大量的统计数据表明，在充分竞争领域私营企业效率高于国有企业，而在公益领域私营企业并没有显著优势。但这些人却没

 

有看到由于国企改革，大多数国有企业都改制为上市公司了，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

央企市营中还有一个内容是职业经理人制度，这也是企业市场化的重要一环。现代企业制度是建立在委托代理制度上的，即企业所有者一般并不直接经营企业，而是委托给专业代理人，即职业经理人。中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会而没有职业经理人只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才算实现了完整的委托代理制度。这些年，我每次见到国资委领导总会说到职业经理人的事。

我的央企市营的观点提出后，专家学者和媒体发表了不少评论，企业管理出版社出版了以我的文章和采访为主要内容的《央企市营》一书，中企协还专门为这本书召开座谈会，邀我做讲解。

《央企市营》一书封面上的书名是由袁宝华同志题写的，序言是由邵宁同志撰写的。邵宁同志在序言中讲到央企市营中“市营”的5条内容时感慨地评价道，这些观点有“好彻底的归纳能力”！后来，我也在全国各地多次给国企的干部们讲解央企市营的内容，应该说，央企市营的观点丰富了国企改革的理论。

 

“走出去”三原则

（2017年11月15日）

 

南京凯盛公司是一家中国建材国际工程公司控股的员工持股企业，带头人名叫冯建华，是我国第一条日产5000吨水泥生产线的设计总工程师。2002年，他带领一批技术人员和中国建材国际工程公司进行员工持股方式的合作。这家企业由于有员工持股的机制，多年来没有一个项目亏损，企业发展既稳健又迅速。2005年，他们承接了德国海德堡水泥公司在土耳其的一个日产5000吨水泥生产线的建设项目。为了这个项目，我去过土耳其两次，也因此对中国企业走出去有了一些新想法。

土耳其地跨欧亚大陆，以海峡大桥为界，桥北边是欧洲，桥南边是亚洲。土耳其属于发展中国家，基础建设需要大量水泥。海德堡水泥项目是德国海德堡水泥公司和土耳其当地最大的私营企业萨班吉公司合作的，所以又称萨班吉项目。海德堡是全球著名的跨国公司，对萨班吉项目要求十分苛刻，采用欧洲标准，燃料要用石油焦。海德堡公司经过认真招投标选择了南京凯盛，招标价格并未按从低原则，而是质量为上。海德堡确实是一个有经验的公司，事实证明，他们选择南京凯盛是正确的。

在南京进行项目谈判时，我出面接待了海德堡公司的管理层，他们邀请我出席萨班吉项目的动工典礼，我同意了。因为拿下一个欧洲大公司的项目不容易，南京凯盛又是一个员工持股公司，再加上海外项目难度大，当时南京凯盛上下有些压力，我对他们给予了鼓励和全力支持。在去土耳其的路上，冯建华给我讲了他做项目的思路：一是确保质量，生产工艺和设备都是一流的，一些关键设备从全球采购；二是和当地公司合作，这个项目采取了EP模式而不是传统的EPC模式，也就是只负责成套设备的交钥匙，基础和厂房配套交由当地公司分包施工，这样可以降低工期风险。虽然说这个项目水准高、难度大，但我对冯建华的团队并不担心，一是因为他们做项目有经验，二是他们的内部机制很好。最终，萨班吉项目进展顺利，质量也很好，海德堡公司顺利结了账，还多次表扬南京凯盛的施工水准。

项目竣工时，我又被邀请参加竣工仪式并发表了讲话。我说，中国建材到土耳其做项目秉持三个原则：一是为当地经济发展做贡献，二是和当地公司合作，三是和当地人民友好相处。其中的“和当地公司合作”，就是指我们在萨

 

班吉项目中把基建部分外包给当地公司。走出去要发挥自己的长处，不能“吃独食”，不要连挖土的工人都从国内带。我的这段讲话受到当地媒体的重视，土耳其发行量最大的报纸《自由报》以“昔日竞争对手，今日合作伙伴”为题进行了报道，并刊登了竣工仪式的合作双方的照片。在拜访我国驻土耳其商务参赞时，参赞说，如果中国的企业都像中国建材这样做，走出去就更顺利了。

去萨班吉项目所在地要路过一个叫艾菲索斯的古城，这里有罗马共和国亚细亚省的省会遗址，给人十分震撼的感觉。遗址中有图书馆，有议会开会辩论的会址，有依山而建的露天大剧院的排排石座，有大型浴室，最不可思议的是还有水暖设施。走在大块石头铺就的平整道路上，望着两旁屹立的石柱，我感慨地想，能留住历史的还是这些建筑和建筑材料啊。

 

国控上市

（2017年11月21日）

 

我到国药集团任职后，依然是先从战略研究开始，我认为国药当时规模偏小，应迅速扩大规模。我给国药集团干部们做的第一次演讲，内容就是希望企业做大做强。我讲了企业的逻辑是成长的逻辑，也讲了要做大必须实行资本运作和联合重组。我了解到中国医药分销行业过于分散，美国的医药分销商只有3家，而我国的医药销售商有2万多家。这为国药集团提供了整合空间，因此在这次演讲中我提出打造国药网的概念。那天，国药集团的监事会主席罗汉同志称赞我的讲话很有水平。实际上，我是想用中国建材集团重组水泥企业的办法进行医药流通系统的整合。

要整合就需要钱，钱的来源只能靠资本市场。国药集团从2006年起就有一个组建医药控股公司在香港上市的计划，但一直进展缓慢，于是推进这项工作成为我在国药做的第一件事。我带着班子有关成员到证监会做工作，迅速拿到赴港上市的批文，之后很快向香港联交所递交了1表。和建材股份在香港上市不同，由于国药控股公司是一个流通企业，不需要履行像生产企业上市的环保审查等烦琐的审批手续，上市工作相对顺利。2009年9月23日，国药控股公司顺利在香港联交所挂牌上市，募集了60多亿港元，远远超过中国建材在香港IPO募集到的资金额。出席挂牌仪式时，站在主席台上，我不禁联想到中国建材3年前在香港上市的情景。中国经济的发展吸引了国际资本，香港联交所成为中资企业最大的境外融资窗口。

国药控股公司的组织结构相对复杂，是由国药集团下属的流通企业和上海复星集团合作成立的，国药集团持股51%，复星持股49%。这家公司再用所有资产注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司，在香港上市。这就是所谓的“阁楼公司”结构，这个结构可以让国药集团对国药控股有稳定的控制权。上海复星当年投入了5亿元现金，有一些议论说复星占了国有企业的便宜。但实际上，当时如果没有复星的这笔投入，国控不可能具备上市的条件。为此，我专门去了一次上海，明确表态支持和复星合作的方案。复星董事长郭广昌听后很感动，并坚定了和国药集团长期合作的决心。

挂牌仪式结束后，我在机场给前来送我的国控董事长付明仲和总经理魏玉林开了一个会，叮嘱他们上市后要做好3件事。一是要把业绩做好，在香港上市

 

是用公司未来一年的预测利润为基数发行股票的，是一场信用交易。如果第一年完不成预测利润，今后就没有人会相信你，不会再买你的股票。二是迅速展开联合重组，重组要采取七三模式，即国控持有70%的股份，老股东持股30%。我之所以要求加快收购的步伐，是基于建材收购水泥企业的经验。随着收购的进行，价格会越涨越高，必须尽快完成收购，不然会极大地增加收购成本。三是规划建设物流中心，和相关地方政府加快签订土地协议。这样做既可以早些拿到低价的土地，也可以向外部投资者表明我们的行动，增加投资者的信心。

 

建设国药网

（2017年11月22日）

 

国药集团并不是一个制药集团，而是一家以医药流通为主的企业。我到国药集团后认真研究了公司的发展现状，以及中国和全球医药企业的成长模式。在此基础上，我提出国药集团“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的思路。这既兼顾了国药集团的现实，也抓住了国内医药行业流通体系整合的机会。国家很希望能有一个国家级的医药配送系统，打破医药销售“多、散、乱”的局面。当时的国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送，这为国药集团建设国药网提供了政策支持。另外，国控刚刚在香港上市，募集了不少资金，境外投资者希望国控能快速形成覆盖全国的医药配送体系。

那时，湖北有一家九州通医药集团正忙着上市，我找到这家企业的创办者希望与其合作。但九州通医药集团的上市工作已基本完成，况且以上市的价格谈合作，国控也无法接受，最终合作没有谈成。在北京和上海各有一家大型的以制药为主的企业，它们都跃跃欲试要进入医药流通领域。我认为如果它们也大规模做医药流通，对国药集团建立国药网将非常不利，因此我希望国控抢先把江浙沪华东一带和京津冀华北一带的国药网建起来，不给这两家大型药企留市场空间。我亲自参加了与江苏、河北、山西一些药企的联合重组谈判，包括重组山西医药集团和河北乐仁堂。因为国药集团采用了“央企市营”的模式，用被重组企业的话说是“红帽子”加“股权”的模式。红帽子是指进央企，股权是指“七三模式”，即留给创始人30%的股权，这种模式受到许多药企的欢迎，重组工作势如破竹。

也有一些妨碍国药集团进行联合重组的政策限制，例如央企层级。从工委时代到国资委时代都对央企层级做出了严格要求，提出以三级为限。我觉得有一定限制是对的，但三级对工业企业可以，医药配送企业却不能简单地以三级为限。如果以三级为限，国药集团一级，国控一级，最多只能到省一级，向下就无法延伸了。我在董事会上提出，对于国药配送网这样的企业要突破三级，建立地级市一级的配送企业，大一点儿的县级市也要建立配送企业，由省公司牵头，复制国控“七三模式”发展下线。这个政策和方法是国药集团发展全国医药网的关键和基础，很快，遍布全国的国药网一下子就建立起来了，在290个

 

地级市建立了网络，覆盖了除台湾外的全国各省份，有些大的县级市也有了配送企业。

在收购中还有一个问题就是收购价格，这让大家颇感头痛。中国建材集团按照重置成本收购水泥企业，国际上简称EV值，即现在工厂的建造成本；而流通药企则是按PE值即市盈率收购，这些企业往往没有多少净资产，最宝贵的是销售渠道和客户关系。国控刚开始收购时价格不算高，往往是10倍左右的市盈率，但后来就碰上一些开价比较高的情况。我和国控总经理魏玉林讨论过一次，他当时很为收购价苦恼，既怕出价高被人指责为国有资产流失，又怕出价低项目被竞争者抢走。那天，我给他讲了“下蛋老母鸡”的理论，就是如果买的是一只下蛋的老母鸡，可以多给人家一两个月的鸡蛋钱，以后的鸡蛋就都归我们了。对于价格偏高的企业，我建议他们签三年对赌协议，以对方30%的股权做抵押。“下蛋老母鸡”理论打消了干部们的一些顾虑，帮助国控收购了一些关键省会的重要企业。其实国控总的收购价格并不高，平均市盈率只有国控在香港联交所市盈率的一半。现在回过头看，国药集团的联合重组是非常成功的。

 

混改试点

（2017年12月4日）

 

2012年11月，我被选为中共十八大代表，这是我在1997年秋天参加中共十五大后，第二次当选党代表。中共十八大提出到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入“两个翻番”的目标。2013年11月，党的十八届三中全会召开，通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，强调在国企改革中要大力发展混合所有制，并把国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济作为我国基本经济制度的重要实现形式。过去这么多年，我在中国建材集团和国药集团推行与民营企业的联合重组，过程中遭遇不少非议和误解，直到这一刻，我那颗悬着的心才算真正放下来。

2014年1月，中央电视台财经频道播出了一期《对话》节目，取名为“尝鲜混合所有制”。现场嘉宾是几位与中国建材集团和国药集团合作的民营企业家，还连线了复星集团的郭广昌和格力集团的董明珠。在那场对话中，我介绍了进行混合所有制改革的初衷、方式和效果，主持人陈伟鸿还就国企是否垄断、国企领导人的收入是否“旱涝保收”等敏感问题对我进行了提问。那场对话很精彩，在社会上引起不小的反响，对普及混合所有制改革的理念和推动混合所有制改革起到了一定作用。两会期间，中央电视台又重播了这期节目。

那段时间关于国企有没有必要存在，国企如何改革等问题的争论不少，于是中央电视台邀请我、宁高宁、魏家福、李小琳和张维迎进行对话，对话内容是国企存在的意义。我们4个企业家“对战”张维迎一个人进行辩论，好像不太公平，但张维迎的表现颇有舌战群儒的味道。那天，我主要讲的是不要把国有和民营撕裂开，而应充分混合。有一次在凤凰网论坛上，我和国务院发展研究中心企业所的张文魁对话，张文魁的主要观点是现在的改革是国进民退，而我向他解释了混合所有制的内涵和做法。实际上，我很尊重张维迎和张文魁，我认为事情会越辩越明，应该有不同观点的碰撞。

2014年7月15日，国资委召开新闻发布会，宣布央企开展4项试点工作。其中社会关注度最高的是混合所有制试点，国资委挑选的两家试点单位是中国建材集团和国药集团。中国建材集团的资金有70%来自社会资本，只有30%是国有资本，国药集团的资金有50%是社会资本，50%是国有资本。两家企业都处于充分竞争领域，也都以混合所有制的方式快速发展起来。我很乐意为央企做些宣

 

传，因为长期以来国企领导者很少出头露面，怕枪打出头鸟。可是如果谁也不宣传，社会大众又怎么了解国企的工作呢。2014年，企业管理出版社把我的一些文章和采访结集出版，书名叫“国民共进”。北京大学厉以宁教授为这本书作序，他在序言中说：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”

其实到2014年，我已经进行了10多年的混合所有制实践，其他央企也与民营企业合作过，但像中国建材集团和国药集团这样成规模、有章法地进行混合所有制改革还是前所未有的。中国建材集团先后整合了上千家民企，国药集团整合了500多家民企。2002年我刚到中国建材集团时就在内部会上提出“国企市营”的概念，后来升级为“央企市营”。我也提出了“央企的实力+民企的活力

=企业的竞争力”的混合所有制改革公式，以及“混得适度、混得规范、混出效果”的混合所有制改革三原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字混合所有制改革工作方针，这些理念被全国的国有企业学习和研究。在混合所有制改革的过程中，央企也发挥出了特有的政治优势。民企中有不少企业往往有党员无组织、有组织无活动，我们通过混合所有制改革建立健全了企业党组织，使党建工作在基层企业得到加强。中国建材集团在混合所有制企蒙者”“混改的开拓者”，但我认为，对于混合所有制改革的探索，我们还一直在路上。

 

两材重组

（2017年12月20日）

 

中央企业中有不少业务同质化的企业，以前是为了提倡企业之间的竞争，部委企业在脱钩时，总要构建两个以上的集团公司，这些年的竞争也确实对促进这些公司的发展起了推动作用。随着国际化的发展，同为国资委下属企业，大家为争夺海外市场而在海外展开激烈的价格竞争，这不合逻辑，但埋怨哪一家企业好像又都不对，这就促使了央企的进一步合并。央企共有100多家，按照构建30~50家有国际竞争力的大型企业集团的思路，央企也必须进一步合并。从2015年开始，以南车和北车合并为中车为代表，央企开始了新一轮合并潮。2016年，包括中国建材集团和中国中材集团在内共有5对10家央企进行了合并。

中国建材集团和中国中材集团两家企业都是国家建材局撤销时组建的，那时分别叫中国新型建筑材料集团和中国非金属矿集团，简称中新集团和中非集团。起初两家企业规模都不大，经过16年的发展都成长为大型建材企业。开始时，建材集团偏重于建材的生产制造，而中材集团偏重于建材的工程设备安装，但两家企业在发展过程中业务渐趋同质化，相互间常有竞争。2012年年初，国资委领导对我说两个集团应该合并，但国资委和企业中有些同志则认为时机不成熟。2014年5月，国务院领导同志在视察中国建材研究总院时又叮嘱我做工作推动两个集团的重组。2015年下半年，重组的趋势更加明朗化，国资委领导正式要求尽快实现两家企业的重组。

央企重组采取国资委引导、企业自愿的合并方式，国资委一般不强制合并。以前，我在国药集团合并过4家央企，中国建材集团也是三家央企合并而成的，对于央企合并的方法我很清楚。

但是，中国建材集团和中国中材集团的合并有一定难度：一是两家企业分开经营16年，这些年来因为竞争难免有些矛盾；二是两家企业规模都很大，涉及大量人员的安排问题。但大家心里也都知道，现在是两家公司合并的最佳时期。我和中材集团的董事长刘志江同志多次深谈，也多次一起去向国资委领导汇报，并制订了详细的重组方案。由于两家企业各有多家上市公司，我和刘志江商定第一时间就让上市公司发布公告。首次公告是在2016年1月25日发布的，媒体马上进行了铺天盖地的报道，把两家企业的重组称为“两材重组”，所有报道都是积极正面的。后来，国资委下属其他公司的合并也采用了这种公告方

 

式。

央企重组要征求各部委意见，最后经国务院批准。2016年8月，两材重组正式获得国务院批准，国资委决定于8月26日在建材集团召开重组大会，宣布新的中国建材集团成立，以及新领导班子的任命。新公司成立那天，北京秋高气爽，晴空万里，国资委主任肖亚庆等领导出席新公司成立大会，并做了重要讲话。国资委正式宣布了我任董事长、党委副书记，刘志江任党委书记、副董事长，曹江林任总经理的新领导班子的任命。这是具有历史意义的一天，通过大家的努力，终于实现了两材重组。这既是央企改革的一件大事，也是建材行业结构调整的一件大事，还是中国建材发展史上的一个里程碑事件。

两材重组过程中，两家企业的干部表现出高度的责任感和大局观，在新的董事会建设、领导班子分工、部门机构设置和干部安排、二级单位重组整合等方面，都实现了无缝对接，受到国资委领导的表扬。两材重组也给业界带来了巨大影响，一些国际行业巨头纷纷拜访新集团，各大银行也踊跃给予新集团共计约5000亿元的授信额度。在业务规模方面，新集团有水泥、商混、石膏板、玻纤、风电叶片、水泥EPC等6项世界第一的业务；在创新方面，我们有3.8万名科技研发人员和超过8000个技术专利；在资本运作方面，我们有15家控股的上市公司和20家参股的上市公司，形成庞大的上市公司群，其中有5家是香港上市的H股公司；在国际业务方面，我们有上百家海外机构，业务覆盖全球各地。可以自豪地说，新中国建材集团已经成为名副其实的全球建材领军企业，牢牢占据全球建材技术领域的制高点。

两材重组后的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定发展战略和企业规划，还要进行深度的业务整合。中国建材集团现有大大小小的企业1700家，业务几乎涵盖建材行业的所有门类。随着我国经济步入新常态，企业也必须进行转型升级，调整目标是瘦身健体、提质增效。我希望合并后的中国建材集团，不能是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些东西做成一锅好菜，合并不应该是混合反应，而应该是化合反应，合并应该是1+1>2。

2017年春，我提出集团要进行六大整合，涉及品牌文化、上市公司、水泥业务、国际工程、产融业务、产研业务，希望通过这些整合进一步提高集团的合力和竞争力。

这些年来，中国建材集团一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，现在【更多免费素材，微信：wk01】

 

我们又开始了一次新的长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个概念出自北大光华管理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，他讲的伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩突出，还要可持续发展。中国建材集团正全力实现这场转变。

 

《祁连情思》序言

（2017年12月23日）

 

也许是有相同经历的缘故，我对来自于甘肃祁连山水泥集团股份有限公司职工文学爱好者的作品倍感亲切。那些反映如火如荼的工厂生活、纯朴真诚的工友间情感和多彩车间、班组文化的作品，每每打动人心，引起回忆。记得上世纪七十年代初，二十出头的我还在当技术员时，工作之余，就喜爱读书，尤其对文学作品手不释卷，也尝试着创作了几篇小作，后来走上了人生的另一条道路所以，当祁连山水泥董事长脱利成同志告诉我，他们在迎来祁连山水泥成立60周年之际，将编辑印发第三本《祁连情思——甘肃祁连山水泥集团股份有限公司职工文学作品选》一书，我欣然答应给其作序，以鼓励和支持这些业余文学爱好者一往无前地走下去，在做好本职工作之余，拿好笔杆，观察生活，写出人生。

回眸昨天，祁连山水泥已经走过了60年风雨历程。英雄的祁连山人，伴随着共和国成长的足迹，团结一心，与时俱进，永不言败，永不懈怠，历经风雨，在高原之上留下了一串串闪光的印迹，书写了一曲曲振兴祖国建材工业的壮歌。这些职工文学爱好者“贴近职工、贴近一线、贴近生活”，从火热的生产经营一线激发灵感，从平凡的工作生活中采撷素材，纵横胸臆，恣肆文彩，始终循着时代的步履，以文学的形式传递着时代的声音，营造着企业科学发展的良好氛围；用昂扬的激情和生动的语言，热情讴歌了祁连山人的豪情壮志，生动再现了祁连山人敬业爱岗、执著追求、无私奉献的时代风采，尽情抒发了祁连山人对祖国、对企业、对家庭、对生活的热爱与赞美之情，绘制出一幅激情似火、琳琅满目、美不胜收的时代画卷，成为企业一道情趣别致的风景线。

翻阅汇集的作品，有三个明显感受扑面而来：一是真切自然，文风清新，内容真实生动地反映了新时代职工的火热生活，让人有身临其境之感；二是主题向上，或反映发展的变化，或抒发对大自然的热爱，或讴歌人间真情的美好，展现了当代祁连山人的生活情趣、价值取向和精神面貌，很少闭门造车、矫揉造作；三是爱好者来源广泛，涵盖了不同的岗位、年龄和地域，为我们奉献的是原汁、原味、原生态的基层职工的生活画卷和场景，显示了祁连山水泥的群众基础，再次使我们感到文学这一精神火炬的生生不息。

刚刚闭幕的党的十九大指出，文化兴国运兴，文化强民族强。祁连山水泥

 

历经60年发展壮大的鲜明事例生动地告诉我们，积极向上的企业文化一定能促进企业的发展壮大。中国建材集团要成为具有全球竞争力的世界一流企业，既需要广大职工坚韧不拔的拼搏精神，也需要强大而先进的企业文化作引领。我们应以不同的方式支持一线职工文学创作活动。希望集团中更多单位参与到这样的行动中来，共同营造广大职工与企业共成长的良好氛围。也希望广大文学爱好者以大力弘扬社会主义核心价值观、弘扬中国建材集团“创新、绩效、和谐、责任”的企业价值观为己任，从绿色环保、热心公益、员工全面发展、成为世界公民等企业品格的角度，积极深入实践、深入生活、深入职工，努力用眼睛观察、用心灵感悟，用自己的独特视角，为时代放歌，为企业抒情，为职工立传，创造出更多更好的精品力作。

 

一带一路

（2017年12月26日）【更多免费素材，微信：bbxzwk】

2017年5月，中国政府在北京召开了“一带一路”国际合作高峰论坛，近30名国家元首、100多个政府组织代表和许多跨国公司领导共2000多人参加了会议。在开幕式上，习近平主席发表了重要演讲，我们几个央企领导人也受邀参加了开幕式。会议期间，我接受了人民网记者的采访，介绍了中国建材集团在“一带一路”沿线的合作进展情况和下一步的发展思路。记者问我对习主席演讲最大的感受是什么，我讲了三点，一是无比豪迈，中华民族在丝绸之路上延续上千年和沿线国家通商，促进了丝绸之路的经济繁荣，我们今天的峰会既有历史的回响，也是我们今天国家的尊荣；二是习主席提出的丝路精神，即和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢，既是我们的行动指南也博大精深；三是“一带一路”是国家搭台企业唱戏，习主席的讲话极大地鼓舞了企业家走出去的决心和信心，让人心潮澎湃，热血沸腾。

中国建材集团走出去经历了三个阶段，一是产品出口创汇阶段，主要是争取多出口产品为国家多创造外汇，同时打开国际市场。二是成套技术和装备出口，在国外做EPC交钥匙工程阶段。近10年来，我们为国外建造了312条水泥生产线和近60条玻璃生产线，市场占有率达65%，这也可能破了全世界跨国公司市场占有率的纪录。三是国家提出“一带一路”战略后围绕国际产能合作进行海外投资的阶段。这几年，中国建材集团先后在南非、埃及、坦桑尼亚、赞比亚、泰国、越南、蒙古国、哈萨克斯坦等国投资建厂，也在美国、英国、德国、西班牙、葡萄牙等发达国家进行投资和收购活动。两材重组后，企业实力大增，我们把重点开拓市场由国内转移到“一带一路”国家和地区上来，充分利用两个市场、两种资源把中国建材集团打造成世界一流的建材跨国集团。

“一带一路”高峰论坛开完不久，我就去澳门参加央企支持澳门中葡平台建设高峰会，世界上讲葡萄牙语的8个国家和地区的政府及大企业都派代表出席了会议，像安哥拉、莫桑比克等都处于“一带一路”沿线。在会上，我和葡萄牙新能源公司总裁莫德利先生签署了建设300兆瓦光伏地面电站的合同。这次开会地点设在澳门最大的威尼斯人酒店，10多年前建造这家酒店时我曾两次去现场工作。在论坛上发表演讲时，我介绍说威尼斯人酒店的水泥、石膏板、轻钢龙骨和岩棉全部是由中国建材供应，台下响起一片掌声。在澳门期间，我还陪

 

同国资委郝鹏书记视察了澳门水泥，澳门水泥厂是中国建材2014年收购的一家企业，是澳门唯一的一家水泥厂，供应澳门水泥市场的80%，供应的商品混凝土也占香港和澳门市场的30%，这个工厂虽是一个有35年历史的老厂，但中国建材管理后利润增加了5倍，企业的管理也很到位。

从澳门回来当天，我又马不停蹄地踏上去非洲的路途，我的目的地是赞比亚的首都卢萨卡，中国建材集团在卢萨卡正在建设一个综合性的建材工业园，这个工业园总投资5亿美元，有水泥厂、砖厂、轻质建筑板材厂等。从北京经迪拜再到卢萨卡，整个行程用了19个小时，其中飞行了15个小时。抵达卢萨卡国际机场时是当地下午，卢萨卡蓝天白云，阳光明亮，气温20多摄氏度，让人感到十分惬意。我们的工业园离卢萨卡只有20千米，占地6000多亩，现场施工工人有1000多名，整个工地热火朝天。我用了整整一天时间在现场查看、听取汇报并研究工业园的进一步建设问题，还和干部职工们一起吃了晚饭，离开工地时已是晚上10点多了。

赞比亚是非洲东南部的一个内陆国家，人口只有1000多万，独立前是英属殖民地，当地的官方语言是英语，开国总统是卡翁达，我小时候就知道坦赞铁路和卡翁达总统。卡翁达是中国人民的老朋友，他今年93岁了，还常参加中国大使馆的一些活动，现任总统伦古先生是赞比亚第5任总统，对中国也十分友好。赞比亚每年的12月到来年的5月是雨季，而5月之后是旱季，当地人也叫冬季，其实所谓冬季也就是气温在10~20摄氏度。赞比亚的植被非常好，到处都是树帽很大的树，有些还开着红花和粉白色的花，空气非常洁净，透明度很高。赞比亚95%的土地归当地酋长所有，像卢萨卡的土地是归恩哥 曼莎二世酋长所有。曼莎酋长72岁了，曾担任政府的部长，政府官员见到她都要行跪拜礼，她很热情地会见了我，对中国建材集团为当地做工业和培训工人感到很高兴，她表示如果我们还需要土地，她会给予大力支持。

我在赞比亚期间时逢国务院王勇国务委员访赞，王勇同志不辞辛苦地来到我们的工地，听取了汇报，查看了项目进展，还给在场员工讲了话，希望我们做成一流的工业园，为中非合作、为中赞合作做出贡献，他还要求大家遵守当地法律，弘扬“真实亲诚”的文化，要求大家注意安全生产，王勇同志的讲话让现场的干部员工很受振奋和鼓舞。这个项目动工前，我们先投入150万美元为当地建设了一家医院和一所小学，那天我还陪王勇同志看望了师生们，给170名学生每人赠送了一个书包，并赠给学校10个足球，孩子们十分高兴，合唱了一

 

首事先准备的歌曲，歌曲大意是：手挽手，心连心，我们和中建材一家人。站在非洲广袤的大地上，我不禁浮想联翩，这里是现代智人的发源地，人

类学家认为，大概10万年前，我们的祖先从这里出发经过中东到达东南亚，再从东南亚进入神州大地。曾几何时，欧洲的殖民主义者把这里的青年男女作为黑奴经由欧洲贩卖到美洲，20世纪60年代，非洲国家纷纷摆脱殖民主义，走上了独立的道路。非洲既是一片神奇的土地，又是一片饱经磨难的土地，而今天这片土地注定要焕发勃勃生机。经济学家认为下一个经济热点就是非洲，今日的中国就是明日的非洲，我们中资公司带着资金和技术，带着友谊建设非洲，这或许是对10万年前那场大迁徙的回归吧，我们终究要建设这片遥远而古老的土地。

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从大到伟大的新征程

写在中国建材集团重组一周年

（2017年）

 

“两材”重组既是贯彻党中央国务院决策部署、落实服务国家战略的要求，也是深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措，在中国乃至世界建材发展史上具有重大而深远的里程碑意义。国资委肖亚庆主任出席了新集团成立大会，要求我们实现“1+1>2”的效果。新集团迅速确立战略和目标，全面推进总部、二级公司、组织板块各层面的整合工作，取得了十分显著的成绩。可以说，这一年我们用更好的成绩和更大的发展证明了“两材”重组是成功的。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

从企业自身来看，重组后的中国建材集团规模更大、实力更强，资产总额达5600多亿元，员工总数25万人，年营业收入近3000亿元，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一；在超薄电子浮法玻纤维、熔铸耐火材料、超特高压电瓷4个领域居全国第一。集团内广大干部员工对重组热情拥护，展现出高度的政治责任感和大局观，全身心投入到集团重组整合和改革发展中，不仅创造了非常优异的成绩，而且在推进供给侧结构性改革、创新转型、深化国企改革、参与“一带一路”建设、加强国企党建等各方面也做出了更大贡献，起到了更积极的促进作用。整体来说，重组协同效应日益凸显，重组工作实现了“1+1>2”的预期效果。

从企业外部来看，重组后的中国建材集团影响力不断增强，受到国内外社会各界的期许和支持。集团拥有90多家遍布全球的海外机构，同时我们的技术和装备支持了全球建材工业的发展，重组进一步提高了集团在国际市场的话语权，提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头拉法基豪瑞、CRH、圣戈班、欧文斯科宁等企业纷纷访问新集团，了解重组情况和新集团国际化战略与思路。我们也受邀参加世界水泥可持续发展CEO年会等国际性会议，在全球建材领域发出中国声音。重组后多个地方政府、企业集团、金融机构看好“两材”重组，与集团签订了战略合作协议，获银行授信等近4000亿元。

一、“两材”无缝对接改革与重组同步

重组整合使中国建材集团站在了新的起点，迎来了全新的发展，各方面工作都有了新气象，也取得了新的成绩。我主要从四个方面来说：

 

一是经营业绩斐然，国内外业务均实现新突破。规模优势和综合实力的增强使重组后的新集团迎来更好的业绩。重组当年的2016年便实现了开门红，全年营业收入2612亿元，社会贡献总额近600亿元，包括上税154亿元，支付银行利息160亿元，为25万员工支付薪酬201亿元，创造利润80亿元，在国资委中央企业业绩考核中获评级，在《财富》世界500强排行榜中跃至第259位。今年前7个月，重组效应进一步凸显，实现营业收入同比增长16%，利润同比增长89%。总体看集团经营运行趋稳趋好，各项业务齐头并进。水泥等产业深入推进供给侧结构性改革，坚定不移推进市场竞合，引领并带动了行业价值的快速回归。新型建材、新型房屋、新材料等新兴产业快速成长，多家企业跻身世界级“隐形冠军”，还涌现出T800碳纤维、超薄电子玻璃、锂电池膜、加能源5.0房屋、CIS薄膜太阳能电池等世界一流的技术。特别是在国际化方面，集团紧抓“一带一路”机遇，将建材装备技术打造成为中国实业走出去的新名片，“跨境电商+海外仓”、智慧工业、建材家居连锁超市等多个模式加速海外布局，效益大幅提升。

二是“两材”迅速无缝对接，重组效应凸显。国务院和国资委批文一下来，我们就召开了成立大会，一个月内迅速完成领导班子配备、职能部室设置和人员调整安排，两个月内完成了二级平台搭建，实现了集团层面和二级公司层面的无缝对接。两集团进行了深度的业务整合，协同效应凸显，综合竞争力和企业效益不断提升。我们特别注重文化融合，在去年9月第一次领导干部大会上就提出新集团的核心价值观、行为准则，统一了企业标识，得到了集团上下的一致认同，为重组整合营造了良好的氛围。“两材”重组可以用“春雨润无声”来形容，速度非常之快，也非常之平稳，堪称国资委央企合并的典范。

三是改革与重组同步推进，四项试点齐头并进。在今年7月份召开的全国国有企业改革经验交流座谈会上，集团作为8家央企代表之一，以“两材”重组做法和成绩为切入点，作了交流发言，这也充分体现了国资委对集团重组和改革工作的充分肯定。原“两材”都是在充分竞争领域拼搏成长起来的，市场化机制是共同的基因。我们认真贯彻落实党中央、国务院以及1+N系列文件的精神和国资委的要求，将重组与改革工作同步推进，四项改革试点实现齐头并进，兼并重组试点全面展开，混合所有制试点继续深化，职业经理人制度体系初步建立。我们积极探索市场化机制，努力在经营者、所有者和公司利益之间建立起正相关关系，中材电瓷开展员工持股试点，中材国际设置股票股权激励，非上【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

市科技企业衢州金格兰开展分红权激励，均取得了重大进展。

四是发挥党在重组改革中的政治核心作用，党建工作扎实推进。新集团高度重视加强党的领导和党的建设，始终坚持“两个一以贯之”，将党建工作总体要求纳入公司章程，明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位，党的领导和党的建设在集团重组整合中发挥了指明方向、保驾护航的政治核心作用。重组整合中，广大干部、党员以身作则，积极投身到整合重组、改革发展的各项工作中，发挥了带头表率和先锋模范作用。同时我们坚持党建工作服务生产经营不偏离，既算好党建账，又算好经济账，把两本账合成一本账。

二、从整合到融合实现“1+1>2”

“两材”重组不是混合反应，而是化合反应，两家公司一定要深度融合。因此更为关键的是重组后的整合，而整合是一件非常艰难的工作。中国建材集团之所以能够实现优势互补、“1+1>2”，是因为我们按照国务院国资委对重组工作的要求，有着非常清晰的思路，重点围绕三件事展开：一是资源优化，如何让“两材”企业这么多的资源更加优化，更好地推进供给侧结构性改革，提高企业自身整体的竞争力和经济效益，这是核心思想。二是市场整合，如何让国内、国际建材市场更加规范化，避免无序恶性竞争，降低单位成本，提高运行效率，这是整合的应有之义。三是通过整合如何真正实现“1+1>2”的效果，最终目标是提质升级参与国际竞争，为“一带一路”建设贡献力量。围绕这些思路，我们在整合过程中制定了清晰的目标和缜密的计划，迅速确定了“一个目标、三大战略、六大平台和三条曲线”，扎实开展了“四大优化、六大整合”，有条不紊推进重组整合工作。

“四大优化”主要是集团层面来推进的：

第一，优化战略思路。如果说过去规模的扩大是第一次长征，那么以“两材”重组为契机，我们迎来了从大到伟大的第二次长征。这就要求企业不光是有规模，必须有核心竞争力，同时还要可持续发展。围绕成为世界一流的综合性建材产业集团这个战略目标，我们提出了创新驱动、绿色发展、国际合作三大战略，明确了“行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，提出了打造“基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营”六大业务平台，确定了业务发展“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，努力实现“高端化、智能化、绿色化、国际化”的

 

“四化”转型。据此，我们进一步细化了“十三五”的一些指标和规划，为集团发展提供指引。清晰明确的战略为新集团指明了前进的方向，增强了发展的动力。

第二，优化总部机构。中国建材集团总部机构由原“两材”的27个整合为12个，人员由269人调整为不到150人，保持了机构精简、人员精干。这项工作涉及到部门设置、人员安排、办公室布置大量具体事项，而我们在一个月之内就全部完成，很快实现了集团领导、职能部门同楼集中办公，效率之高在央企重组中也是少见的。

第三，优化二级平台。两个月内完成了二级平台搭建，由原“两材”的32家整合为13家。我们还按照国资委要求，进行了“瘦身健体”，压减了186家企业，超额压减45家，这也是与重组整合同步进行的，为集团业务整合和打造大利润平台奠定了坚实的基础。

第四，优化制度体系。我们建立了协调良好、运作有效的董事会、党委会、经理办公会、职代会协调机制，建立起有效高效的会议制度和管理制度。全面梳理、补充和修订了管理制度和工作流程，形成了公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度，使重组后的管理和工作流程有章可循。

“六大整合”主要指业务层面：

第一，品牌文化整合。文化融合至关重要。重组后我们在“两材”文化基础上，确立了八字核心价值观“创新、绩效、和谐、责任”，八字行为准则“敬畏、感恩、谦恭、得体”。在品牌标识上倡导包容，新集团继续延用原中建材集团CNBM标识，同时保留原中材集团SINOM标识，在国际工程领域进一步推广原中材SINOM品牌。2017年年初集团工作会上统一发布了新视觉识别系统手册，并在集团进行全级次宣贯，得到迅速推进。集团每个月都在北京召开经营分析这些既是经营管理活动，也是将文化和理念融合的重要过程，内部也形成了比学赶帮超的良好氛围。现在国资委、监事会领导到集团所属企业调研时，都感受到集团上下一心，经营理念和文化高度融合。

第二，组织板块整合。我们控股的上市公司有15家，其中境外上市公司2家，参股的上市公司有20家，这35家上市公司是非常优质的资源。我们大的思路是，按照业务归核化思路，每个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业，争取做到全球前三，打造专业化的中大型上市公司。同时要遵循资本市场逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司

 

价值最大化。

第三，水泥业务整合。重组后集团共有9家水泥平台公司，水泥总产能达5.3亿吨，带动水泥行业集中度提升至63%，也进一步巩固了全球最大水泥生产商和水泥技术综合服务商的地位。我们多次召开水泥业务整合专题工作会，积极发挥大企业作用，推进市场竞合、执行错峰限产的同时，推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化“四化”方向发展，提高产业和产品的附加值，在湖南、江苏等业务重合区域成立管委会或以托管工厂的方式，整合市场资源，做维护行业健康发展的中流砥柱。

第四，国际工程业务整合。重组后集团共有14家涉及工程服务的公司，我们召开了工程业务专题工作会，明确了“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，让各企业间相互借鉴、深入交流，发挥各自的优势，扎实有效展开合作。通过整合双方的技术、品牌和渠道等资源，在国内、国际两个市场产生了良好的协同效应，提高了市场占有率。今年6月南京凯盛联合中

建材国际装备成功中标并签署土耳其日产7500吨水泥工程项目合同，还有南京院与合肥院协同推进了巴基斯坦项目，成都院支持了新疆凯盛的内蒙古项目，智慧工业与南京院就埃塞俄比亚保产项目进行了深度合作。我们还对企业提出精耕细作目标市场、业务适度多元化的要求，鼓励企业探索国际工程+投资、交钥匙工程+管理等模式，努力从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。

第五，产融整合。国家高度重视金融安全，不断加大监管力度，严防金融风险。“两材”重组后，召开了产融业务专题会，充分发挥自身财务公司的功能，提高企业资金归集度，降低资产负债率，保护资金链安全，提升抗击金融风险的能力。同时我们相继与7家银行合作共获得3450亿元授信支持，与农行、交行签订400亿元市场化债转股协议，设立了800亿元产业发展基金，首期160亿元用于智慧工业、新型房屋、国际物产等业务重组整合，极大地支持了集团“三新”产业平台和新业务形态的培育和发展。

第六，产研整合。原先“两材”不仅有制造板块，也有雄厚的科研实力，重组后共有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，科技创新资源优势更加凸显。我们组织召开了产研整合专题会，在集团层面行了统一部署，并安排进行了水泥商混公司与科研院所的交流对接。我们还以中国建材总院、南玻院、工陶院为平台，打造行业“中央研究院”，加大重点领域技术投入，组

 

织和利用富余资源投入基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系，也为集团产业板块提供强有力的技术支持。

总的来看，我们的整合工作部署周密，覆盖全面，推进平稳，集团综合实力进一步增强，走上了持续优化升级的通道。各个板块公司也都找准了自己的定位和方向，取得了非常好的成绩。可以说我们这一年的实践，也为央企重组实现整合融合发展提供了可借鉴的经验和样本。

三、从大到伟大需要企业有大格局

做事情需要有格局，中国作为一个新崛起的大国，越来越多地在对外开放、经济合作、国际秩序等方面体现出大国的担当和格局。今年5月召开“一带一路”国际合作高峰论坛，习近平主席提出的“人类命运共同体”不只是个民族概念，中华民族要复兴，最后落脚点在人类命运共同体。格局大了，就占领了制高点。做企业也一样，需要有格局，尤其是做大企业，要有大格局。中国建材集团过去在水泥行业推进联合重组，实际上就是大格局。中国建材集团能做到今天的成绩，顺利完成“两材”重组任务，也在于有大格局。

中国建材集团始终认为，企业要想长远可持续发展，成为受人尊敬、基业常青的百年老店，必须有大格局。在这个伟大的时代，作为央企，中国建材集团要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，致力于建设世界一流企业，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商，不仅要做行业里的整合者，还要做行业里的合作者、友好者，为全球水泥、玻璃等建材企业提供技术和装备，不断扩大在世界范围内的影响力。

中国建材集团还是一家有能力的企业。可以从两个方面讲：企业在遇到问题时，能够迎难而上，不退缩不畏惧，而且能想方设法成功解决问题、攻克难关；在相对稳定时期，企业能强化管理，提质增效，巩固已有业务的同时，开拓新的利润增长点，具有可持续发展的能力。有的企业虽然实力强，但缺乏能力，遇到问题就会轰然倒下。有实力又有能力，企业才能干大事。中国建材集团就是在不断提升实力、提高能力，以大格局规划和布局未来发展。

重组后的中国建材集团实力大增，也让我们升华了很多观点，也带来了一些根本性的变化，重新思考了我们的定位。首先作为一家企业，中国建材集团要有良好的管理、良好的业绩、良好的市场价值。同时中国建材集团也是一家

 

中央企业，是国家的企业、全民的企业、行业的企业，承担着重要的责任与历史使命：

一要做推进行业供给侧结构性改革的排头兵。过去十年，中国建材集团开展了大规模的联合重组，不仅在短时间内一举成为世界水泥大王，也使水泥行业的集中度从2006年的12%提升到现在的63%。作为建材行业领军企业，中国建材集团要继续擎起供给侧改革大旗，带头贯彻落实国办发34号文件，在国家部委和行业协会及地方行管办的带领下，与海螺、金隅等行业大企业集团一道，积极推进错峰生产、淘汰32.5等工作，引领行业健康发展。今年前7个月，水泥市场量价齐升，全行业实现利润400亿元左右，中国建筑材料联合会乔龙德会长提出了全年实现800亿元、力争1000亿元的目标。但同时，我们也看到水泥行业还存在一些发展隐忧：

水泥市场价格还比较脆弱；淘汰32.5标号水泥还没有形成共识；错峰限产虽为行业赢得了时间和利益，但仅是治标不治本；行业自律方面，违规新建、批小建大、产能重复置换等时有出现，有些企业又盲目放量，成了区域水泥市场的不安定因素。所以我们又提出了“六个坚定不移”，即坚定不移地限制新增产能，坚定不移地淘汰落后，坚定不移地执行错峰生产，坚定不移地推进市场竞合，坚定不移地推进联合重组，坚定不移地进行国际产能合作。

二要做促进行业创新转型、优化升级的引领者。在创新方面，中国建材集团拥有26家国家级科研院所，拥有全国规模最大、技术水平最高、最具权威性的科技研发和检验认证机构，无论过去我国建材行业从无到有、从小到大，还是现在行业深度调整转型，我们都发挥着非常重要的支撑作用。今后，我们还要加大科技创新力度，构建构筑开放性研发平台和服务平台，为行业提供强大的科技支撑。在转型升级方面，我们将充分发挥组合优势，加快布局“三条曲线”，以企业的可持续发展带动行业的优化升级。

水泥方面，我们自主研发的核电、大坝、油井、港口等多系列特种水泥广泛应用在重大工程；利用集团内新玻璃、光伏工程的优势，打造新能源水泥厂和循环经济产业园，比如临沂中联与中建材浚鑫科技公司合作建设分布式光伏发电等项目，年发电量达1000万kWh，中材安徽水泥利用我们自主研发的第三代垃圾协同处置技术实现巢湖市生活垃圾的日产日清。玻璃方面，成功生产出超薄触控玻璃、TFT液晶玻璃基板、超白高透光伏玻璃等高端产品，新玻璃产业的“爆炸性发展”前不久在“新闻联播”头条播出，反响热烈。“三新”产业方

 

面，石膏板业务推进30亿平方米全球产业规划，新型房屋业务积极在海内外推广“绿色小镇”模式。建材行业本身是一个资源型产业，我们赚两种钱，一种是资源的钱，一种是科技的钱。水泥、骨料等是资源的钱，未来我们要充分发挥25家地勘总队的优势，用好资源。各种新材料就是赚高科技的钱，最近我们又添了石墨基碳材料和锂电池膜两个新材料——高碳石墨可做锂电池的负极材料，高碳石墨提纯项目已经开工；锂电池膜是所有动力电池所必需的，在滕州已经试产成功。我们要大力培育玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料等新材料、高科技，提升持续盈利能力。

三要做参与国际竞争和“一带一路”建设的践行者。过去这些年，中国建材集团充分发挥自身技术、装备优势，在全球75个国家和地区承接了312个水泥项目、60多个玻璃项目，实施了33个投资项目，建设了5个海外仓，运营了14家海外建材连锁超市，管理了全球30多家工厂，打造了中国建材行业的世界名片，在“走出去”、国际化进程中积累了丰富的经验，有足够的条件和优势。

当前“一带一路”的主要实现方式，就是中国企业到世界各地建设基础设施，建材企业不仅有为“一带一路”沿线国家基础建设提供建材产品的先行机遇，而且还有后续产业链延伸与价值链扩充的机会，进而推动中下游产业与关键产业更广更深的全球布局。

下一步，中国建材集团将紧抓“一带一路”机遇，充分发挥内部协同优势，实施参与“一带一路”建设的整体战略。目前我们锁定了东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，提出了到2020年实现“六个一”的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检认中心、100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。中国建材集团也非常愿意与海螺、金隅等同行企业联合，抱团出海，发挥各自优势，共同打造中国建材行业在世界的全新格局。

 

打造“一带一路”新优势

（2017年）

 

习近平主席主持召开“一带一路”国际合作高峰论坛，是“一带一路”建设进入全面推进务实合作阶段新的里程碑。“一带一路”建设是对全球国际合作以及全球治理新模式的全新探索，对于推进经济增长和供给侧改革，开创地区新型合作关系，具有划时代的重大意义。提出3年多来，“一带一路”建设取得了丰硕成果，这一重大决策部署符合中国经济发展的内在需求，符合由经济大国向经济强国迈进的规律，也为世界经济可持续发展增添了活力。

作为建材央企和世界500强企业，中国建材紧扣“一带一路”建设、国际产能合作等国家战略，充分运用自己在技术、资金、人才等各方面的优势，按照市场化的原则，稳步开展境外投资，积极拓展境外工程承包业务，创新国际贸易模式，加快推进建材装备“走出去”的步伐，取得了实质性进展，成为我国建材行业“走出去”的国家新名片。

一、成为建材行业“走出去”的国家新名片

中国建材是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，是中国最大、世界领先的综合性建材产业集团，连续六年荣登《财富》世界500强企业榜单。目前资产总额达5500亿元，年营业收入近3000亿元，多个主要领域包括水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片产能规模居世界第一，水泥工程和余热发电工程国际市场占有率居世界第一。“一带一路”愿景提出后，中国建材紧抓历史机遇，依托自身规模和综合优势，深耕“一带一路”大市场，积极开展境外投资，探索“EPC+投资+管理+服务”走出去模式，在世界58个国家和地区设立了197家境外企业和机构，业务覆盖全球六大洲100多个国家和地区，成为“一带一路”建设的排头兵。

以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设。“一带一路”是打造利益共同体、责任共同体和命运共同体，中国企业的使命是以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设。在供给侧结构性改革中，我国整体工业要迈向中高端，但中国建材工业已经处于中高端水平，中国建材在新型干法水泥、特种水泥、电子玻璃、光伏玻璃、石膏板、玻璃纤维、碳纤维、新型房屋等领域创造了一大批世界一流的技术。中国建材用实践证明，国际产能合作是共同发展和双赢，绝非是输出落后产能。作为我国建材行业“走出去”的领头羊，中国建材凭借

 

自主知识产权的水泥和玻璃工程设计和技术装备能力，在全球范围内推行水泥和玻璃行业的中国制造、中国标准，开辟了一条“中国建材通道”。水泥方面，我们已在75个国家承接了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%，连续9年保持全球水泥工程市场占有率第一；玻璃方面，在“一带一路”沿线国家总包或设计了近60条生产线。不仅是发展中国家，发达国家和跨国公司都购买采用中国建材的水泥和玻璃装备。在参与“一带一路”建设过程中，中国建材始终坚持突出中国品牌、中国技术，突出一流品质、一流信誉，坚持输出先进技术和优势产能。此外，我们还积极与法国施耐德、日本三菱等跨国公司在水泥、玻璃、光伏等领域合作，将中国建材的中高端装备与发达国家的高端技术结合起来，联合开发第三方市场。

打造海外投资“升级版”，以优质建材服务“一带一路”基础设施。兵马未动、粮草先行，基础建设需要建材先行。中国建材企业要当好“一带一路”建设的先遣队。中国建材在过去EPC的基础上，探索直接投资、建园区等多种方式，不断提升境外投资的质量、效益和规模。截至目前，中国建材境外投资总额近200亿元，投资蒙古国建成年产100万t水泥生产线、满足了当地40%的水泥市场需求；投资赞比亚和刚果（布）建设建材工业园，将先进的建材制造技术与装备带到非洲；投资南非、埃及建设的玻纤生产线，产品辐射欧盟、中东及整个非洲市场，产销率100%；投资发达国家在美国南卡罗来纳州建设年产8万t玻纤项目已开工建设，建成后产品将全部供应美国本土；在非洲、中东等区域实施钢结构、彩板、石灰、纤维水泥板等小、快、灵的直接投资项目；在乌克兰、泰国等区域投资光伏电站及模组生产线。众多投资项目为“一带一路”沿线基础设施建设提供了优质的建材保障。

创新“走出去”模式，助力“一带一路”贸易互通。中国建材成功打造建材行业“网上丝绸之路”，持续提高海外贸易业务的增量和效益。打造“互联网交易平台+海外仓”模式，充分发挥我国建材行业首个现货交易电子平台—易单网的优势，率先在“一带一路”沿线建设24个“海外仓”，为国内外生产企业提供全球营销的“网上丝绸之路”；开展“互联网+全球化运营管理”模式，利用智慧工业对中东、中亚和非洲近30家水泥厂提供外包管理服务。此外，中国建材积极推广“建材+家居”连锁超市模式，在南太平洋地区最大建材综合服务商的基础上积极拓展非洲市场，以建材和家居服务非洲国家建设。中国建材还以“绿色小镇”模式向全球推广“加能源5.0”新型房屋，目前中国建材的这

 

种绿色环保房屋已覆盖五大洲39个国家，创造了良好的经济效益与社会效益，受到所在国政府的高度赞扬和肯定，美国财富网站也进行了专题报道。站在行业发展的尖端，打造国际创新研发平台。科技创新是推动人类进步的关键动力，加强科技合作、共同提升科技创新能力也是《“一带一路”愿景与行动》的重要内容。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者，拥有有效专利8400多项，其中发明专利1900多项，发布国际标准16项，具有世界级的创新动力。在自身创新驱动发展的同时，也非常重视国际的科研合作与交流。一方面收购海外科技类公司的股权，强化集成创新。比如收购德国VNCIS公司，快速掌握了CIS薄膜太阳能电池核心技术；收购德国NOI公司，一跃成为中国首家兆瓦级风机叶片生产商；收购印度LNVT公司68%的股权和德国哈兹马格公司59.09%股权，进一步提升建材装备国际市场竞争能力。另一方面，积极参与国际交流，定期与世界500强建材企业沟通，成功举办国际水泥化学大会，建立亚洲水泥与混凝土研究院，坚持组织参加水泥、玻璃、陶瓷、玻纤等国际性峰会，在全球建材领域的话语权稳步提升。

二、借力“一带一路”打造新优势

60多年来，中国工业发展形成了强大实力，为“一带一路”建设提供强大支撑，在未来打造绿色丝绸之路、健康丝绸之路、智力丝绸之路、和平丝绸之路，建设更具活力、更加开放、更兼稳定、更可持续、更多包容的全球化经济过程中，我们要进一步在“一带一路”建设中培育打造新优势。

政策优势开辟前所未有的巨大空间。“一带一路”建设顺应和平发展的时代潮流，继承合作共赢的丝路传统，对接“一带一路”地区国家发展战略，得到沿线国家和人民的热烈欢迎和支持，有着坚实的政治基础。沿线国家的高层共识、国家级战略合作平台的搭建，产业、贸易和金融政策的有力支持为中国企业“走出去”提供了强大的政策优势。“一带一路”经济带建设包括与相关国家进行基础设施互联互通、能源资源合作、园区和产业投资合作，贸易及成套设备出口、自贸区建设等，既顺应了沿线国家发展需求，也将带动我国中西部加快改革开放、促进东部地区和沿海城市的转型升级与对外投资。2013年以来中国与“一带一路”沿线国家和地区高层频繁互动，签署了一批战略合作框架协议和重大项目，中国建材也陪同出访哈萨克斯坦等国家，将基础设施建设等领域作为支持重点，推动水泥等产业加快“走出去”服务沿线国家步伐，国

 

内相关省份也相继推出一批重点项目，这些政策机遇，为中国企业发展开辟了前所未有的巨大空间。

中高端技术和性价比优势凸显中国技术和装备“走出去”实力。中国企业参与“一带一路”建设的核心优势是依靠自身理念、品牌、产品和服务的强大市场竞争力。经过改革开放30多年的发展，像中国建材已经拥有世界级的连续研发、制造能力和基础，我们的成套装备本身达到了世界一流水平，完全具备“走出去”的实力。以水泥为例，我们的技术和装备已经是中高端，“一带一路”上65%的水泥装备都是中国建材提供的，包括跨国公司使用的也是中国建材的大型水泥装备。中国的装备很好，技术很好，同时价钱与其他跨国公司相比，大概便宜30%。国外很多水泥厂、玻璃厂都让中国企业去建，原因就是我们的装备性价比好，价格和成本都很低。中国造的设备，应该说技术是一流的，质量是精良的，价格是非常有竞争力的。现在“一带一路”给中国的技术和成套装备带来了更大的发展机会。未来伴随着中国制造向中国智造的转型，中国企业在“一带一路”建设中将发挥更大作用。

多国经营经验奠定跨入国际产能合作新时代的基础。“一带一路”建设需要中国企业具有国际视野，有能力驾驭多国经营，开展广泛的国际和区域合作。近年来，中国企业在加快走向世界的过程中，逐渐熟悉了国际经营环境，掌握了国际规则，培养了一批国际化的人才，成就了一大批示范项目，赢得了国际市场的认可，形成了自己的国际化经营模式。中国建材在多国经营中积累了丰富的国际化经营模式，探索开展了直接投资建厂、境外建营一体化、智慧工业、跨境电商、联合开发第三方市场等多种合作模式，积累了国际化经营的综合解决能力。过去中国是世界的工厂，下一步中国会带着投资、技术和装备在全世界，进行多种形式的国际产能合作。

组织优势成为“走出去”的坚强保障。改革开放30年来，中国企业特别是中央企业的发展经历了凤凰涅槃的艰辛历程。近10年来，经过坚定不移的市场化改革，中国企业的素质和竞争力大大提升，一批优秀的国有企业和民营企业进入世界500强。在市场竞争中，坚持党的领导，引入现代企业制度，优化公司治理，实施创新驱动，为中国企业积累了难以模仿和复制的核心能力。中国建材就是在市场倒逼下，采取中央企业市场化经营的新模式，通过联合重组、整合优化借助资本市场迅速成长起来的。在国务院国资委的正确领导下，开展了

 

董事会试点、职业经理人制度建设，培养了一批具有坚定的信仰、现代经营管理能力、甘于奉献的干部团队，这些都是我们的独特优势。

三、用融合的文化融入“一带一路”

习主席指出：“‘一带一路’建设秉持的是共商、共建、共享原则，不是封闭的，而是开放包容的；不是中国一家的独奏，而是沿线国家的合唱。”所以对企业来讲，“走出去”不仅是资金问题、技术问题、装备问题，更是态度问题、文化问题。

坚持合作共赢，融入当地文化。参与“一带一路”建设，搞产能合作、投资建厂，必须要合作共赢，要融入当地文化，要有扎根下来精耕细作的思想，否则很难长久地发展下去。中国建材“走出去”过程中坚持“合作共赢”的三个原则。一是能为当地发展做贡献。二是要和当地企业合作，有利益共享的思想。比如在土耳其EPC项目中把厂房建设分包给当地企业，同时一些关键部件进行全球采购，最终建成土耳其最好的一条水泥生产线，还获得了当地政府的奖励。三是和当地居民友好相处，热心公益事业。比如我们在巴布亚新几内亚的公司每年都要捐助，当地居民非常欢迎，总理也非常支持；再比如我们在赞比亚投资的建材工业园在建设之前，先投资150万美元在工业园旁边为当地居民建设了现代化的学校和医院。

做好环保工作，建设绿色丝绸之路。2017年4月26日，环保部、外交部、发改委、商务部联合印发了《关于推进绿色“一带一路”建设的指导意见》，要求在“一带一路”建设中突出生态文明理念，加强生态环境保护，共同建设绿色丝绸之路。中国建材始终站在道德高地做企业，按照环境、安全、质量、科技、成本的要素顺序做企业。在参与“一带一路”过程中，中国建材也是把保护环境放在第一位，坚持绿色发展。无论是我们的总承包项目，还是我们投资建设的项目，都采用了我们自主研发的脱硫脱硝、除烟除尘、全氧燃烧、余热发电等先进的节能减排技术，确保生产线排放到达甚至超过当地环保标准。我们在美国南卡罗来纳州投资建设大型玻璃纤维生产线，不仅为当地提供800个就业，而且采用世界上最先进的环保技术，将实现经济效益和社会效益的双丰收，受到州长和当地舆论的好评。

四、从全球最大的建材制造商到世界一流的综合服务商

一个国家发展到一定程度，就要实现从P到NP的跨越。比如日本，由于大量海外投资和收益，日本国民生产总值长期超过国内生产总值。中国正在经

 

历这样一个过程，要顺应从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”的转变，及时调整“走出去”策略。对于中国建材来说，我们要继续强调“EPC+投资+管理+服务……”，要从全球最大的建材制造商、单一的水泥总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。

全方位、系统地“走出去”。我们过去“走出去”做EPC就像“狗熊掰玉米”，建完了就走、教会了就走，没有在当地扎下根。这些年我们在参与国际产能合作过程中做了调整和尝试，积累了多国经营的经验，进行了股权投资、直接投资、管理服务、零配件供应等探索，效果非常好。下一步我们要突出这一做法，要提供“一站式”“一条龙”的综合服务，真正从过去只卖装备的时代，迈入全方位投资、进行国际产能合作的一个新时代。

有组织地“走出去”。“一带一路”是国家全方位地为企业“走出去”鸣锣开道，但是企业在“走出去”的过程中，不能一窝蜂扎堆，不能跑到海外打乱仗，而是要认真谋划一套布局、一套打法和一套规则。一方面，中国建材所属的11家海外工程公司，在深耕“一带一路”过程中，要各有侧重，各有区别，同时把集团内的工程公司、设计院、大型装备企业等产业链上下游纵向联合起来。另一方面，中国建材与国内相关大型集团加强横向协作，并与亚投行、丝路基金等金融相结合，采用和主权基金合作、买方信贷、融资租赁等方式，互相配合“走出去”。

向发达国家市场“走出去”。“一带一路”建设中，美国、日本、欧洲等主流市场也是我们重要的目标。“一带一路”，是互利共赢的，是互联互通的。美国、日本、欧洲国家拥有很多先进的技术和高端的装备，我们要加大引进和合作力度，进一步提升自身工业水平。中国建材与法国施耐德、日本三菱等跨国公司联合开发第三方市场取得了很好的成效，未来我们会继续完善这一模式，不断扩大合作范围。同时，欧洲推动再工业化、美国提出回归实业，我们可以借此机遇加大对发达国家的投资力度，把工厂建到发达国家，做到你中有我、我中有你，与跨国公司建立长期良好的合作关系，实现经济的再平衡。

5月10日，推进“一带一路”建设工作领导小组办公室发布了《共建“一带一路”：理念、实践与中国的贡献》，指出，3年多来，“一带一路”建设从无到有、由点及面，取得积极进展，初步形成了共商、共建、共享的合作局面。中国建材作为“一带一路”的积极参与者，在装备“走出去”和国际产能合作方面积累了一定的实力，也取得了一定的成果。我们下一步的想法是，与国内

 

兄弟企业合作，结合金融租赁等各种金融工具，运用互联网、信息化、智能化等技术，集合投资、管理、后续服务等全产业链，打造“一带一路”新优势，开创“走出去”的新时代。

 

打造具有全球竞争力的世界一流建材企业

深入学习贯彻党的十九大精神

（2017年）

 

党的十九大是在全面建成小康社会决胜阶段、中国特色社会主义进入新时代的关键时期召开的重要会议，具有划时代和里程碑意义。习近平总书记所作的十九大报告高举旗帜、引领复兴、气势磅礴、内涵丰富、鼓舞人心、催人奋进，是中国特色社会主义迈向新时代、开启新征程、续写新篇章的政治宣言和行动纲领，是我国国有企业改革发展进入新时代、展现新作为、实现新目标的科学指引和行动指南。中国建材集团深入学习贯彻党的十九大精神，用习近平新时代中国特色社会主义思想把握方向和统揽全局，未来五年要迈上“从大到伟大”新征程，目标是做强做优做大、打造具有全球竞争力的世界一流建材企业，主要途径是用改革创新增强企业的活力和动力、用整合优化提高企业的素质和效益、用“一带一路”拓展企业市场和成长空间。在十九大精神的指引下，中国建材集团要坚定信念，满怀信心，更加努力，奋发有为，引领中国建材事业全面进入新时代。

一、用习近平新时代中国特色社会主义思想把握方向和统揽全局

深入学习宣传贯彻党的十九大精神是当前和今后一个时期的首要政治任务，要深刻领会新的重大判断、新的理论概括、新的战略安排，在学懂、弄通、做实上下功夫，切实领悟透贯彻好。党的十九大把习近平新时代中国特色社会主义思想确立为我们党必须长期坚持的指导思想并写入党章，是十九大最大的亮点和最重要的历史贡献。集团党委按照党中央和国资委党委部署要求，迅速组织各级企业党组织和广大党员认真学习贯彻十九大精神，特别是深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想的丰富内涵，坚决维护以习近平同志为核心的党中央权威和集中统一领导，尊崇党章，切实增强政治意识、核心意识、大局意识、看齐意识。深入学习领会十九大报告关于完善社会主义市场经济体制、国企改革发展的指导思想，更加坚定道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

集团党委以高度的政治责任感和历史使命感努力学好用好习近平新时代中国特色社会主义思想，为集团改革发展和党的建设把握方向、统揽全局。坚持和加强党对企业的全面领导。要旗帜鲜明讲政治，坚决贯彻落实党的基本理论、

 

基本路线、基本方略，把党的领导这个国有企业最大的政治优势发挥好。加强和改进企业党的建设，把政治建设摆在首位，加强思想建设，认真开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，发挥党组织独特的政治优势，为集团改革发展提供坚强保证。深入抓好廉政建设，落实管党治党主体责任，坚持“三严三实”，建立“亲清”工作关系，持之以恒，营造巩固风清气正的企业环境。坚持新发展理念。作为建材央企，要按照“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，积极承担央企政治、经济、社会三大责任，深入推进供给侧结构性改革，紧抓打造具有全球竞争力的世界一流建材企业的目标不放松，促进国有资产保值增值、推动国有资本做强做优做大。激发和保护企业家精神。建设高素质专业化团队，汇聚人才，严管厚爱，建立健全激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，营造安心安身安业的环境，更好发挥企业家作用，增强企业核心竞争力。自觉践行社会主义核心价值观。持续融入企业文化建设，干部带头，全员参与，大力弘扬“创新、绩效、和谐、责任”的企业核心价值理念和“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养要求，以文化引领心灵，以精神凝聚力量，焕发干部职工精气神，提升企业软实力。

二、用改革创新增强企业的活力和动力十九大报告提出，我国经济已由高

速

增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转

换增长动力的攻关期，要贯彻新发展理念，建设现代化经济体系。中国建材集团要以高度的历史责任感和使命感，积极承担起建设更加强大的现代化的中国建材工业体系的重任，在深化供给侧结构性改革、深化国有企业改革、加快建设创新型企业等方面成为先遣队，做出应有的重要贡献。

深化供给侧结构性改革。十九大报告提出建设现代化经济体系必须把发展经济的着力点放在实体经济上，加快建设制造强国，加快发展先进制造业；支持传统产业优化，加快发展现代服务业；建设促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界先进制造业集群。建材行业属于典型的实体经济，中国建材集团经过多年艰辛努力，发展了强大的制造业、在六个领域产业规模居世界第一，走在全球建材行业发展的前列；开展建材工程、物流、技术等综合服务，引领全球先进建材制造服务发展的趋势，成为中国制造强国的有力支撑。作为基础原材料产业，建材行业也面临着产能治理、动力转换、绿色转型、质量提

 

升等多重攻坚挑战。作为行业领军企业，中国建材集团要坚持去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，坚持“限制新增产能、淘汰落后、执行错峰生产、推进市场竞合、推进联合重组、进行国际产能合作”六个坚定不移，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，巩固中高端的发展优势，打造世界级先进的建材制造业集群。

增强企业体制机制活力。十九大报告提出坚持和完善我国社会主义及基本经济制度和分配制度，坚持社会主义市场经济改革方向，对深化国有企业改革发出新要求、新指引、新号召。中国建材集团作为中央企业兼并重组、发展混合所有制经济、落实董事会职权、混合所有制企业员工持股四项改革试点企业，将在坚持党对企业改革的全面领导和坚决守住底线确保国有资产保值增值的基础上，不断深入推进改革试点工作，按照“央企市营”即中央企业市场化经营的理念和混得充分、混得规范、混出效果的混合三原则，积极探索在集团层面的混合所有制改革，加大成员企业产权多元化改革的力度，在坚持“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，引入积极股东，以产权多元化促进治理规范化，积极探索内部机制改革，建立管理层、员工利益与企业效益高度协调的模式，在国企改革领域贡献可供借鉴的有益经验和成功方案。

持续创新为企业注入动力。创新是引领发展的第一动力。十九大报告提出加快建设创新型国家，就科技创新、科技体制改革、创新体系建设等提出了明确要求。长期以来中国建材集团将创新排在三大战略以及核心价值观首位，企业近年来的高速发展，得益于科技、机制、商业模式和管理四大创新。我们要进一步大力建设创新型企业建设，实施全面创新。通过坚持央企市营、加快混合所有制改革等体制机制创新，进一步释放发展活力。通过商业模式创新培育企业发展新动能，要大力发展“智慧工业”、海外建材家居连锁超市、加能源5.0绿色小镇等新模式，还要进一步推动与互联网、大数据、人工智能的深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域积极探索新模式。通过管理创新解决效益和成本问题，用好企业长期经营中提炼出来的一套独特管理办法，包括“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”、“增节降工作法”等，确保企业经营质量。通过发挥科技优势，推动科技创新，占领未来发展的制高点。目前集团拥有的26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者、9000多项专利，不仅支撑了水泥、玻璃等传统产业的技术升级和转型，而且培育出新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种

 

功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等十大高科技新材料。强大的科技研发能力已经成为引领企业不断迈向世界一流的源动力，未来要进一步建设战略科技力量，培养创新文化和加强创新人才队伍建设，在解决行业关键共性技术、前沿引领技术等方面做出新的重大贡献，为建设科技强国、智慧社会等提供有力支撑。

三、用整合优化提高企业的素质和效益

十九大报告在贯彻新发展理念、建设现代化经济体系时指出，我国经济处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，要以供给侧结构性改革为主线，坚持质量第一、效益优先。在要求加快完善社会主义市场经济体制时又指出，要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。围绕上述任务，中国建材集团坚持整合优化的途径，进一步提高竞争力和综合实力，引领企业进入高质量发展的新阶段。

发挥两材重组协同效应。去年8月原中建材和原中材实施重组，新的中国建材集团正式宣布成立。重组一年多来，中国建材集团积极推进“优化战略思路、优化总部机构、优化二级平台、优化制度体系”四大优化，和“品牌文化整合、组织机构整合、水泥业务整合、国际工程业务整合、产融整合、产研整合”六大整合工作，企业规模实力、协同效应和经济效益大幅提升，实现了1+1>2的效果。2016年重组当年实现利润80亿元、在国资委中央企业业绩考核中获评级、

《财富》世界500强排名跃至第259位，今年前9个月实现利润同比增长90%。两材重组是推进供给侧结构性改革、深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措，是建材产业服务国家战略的必然选择。我们要进一步发挥好重组协同效应和叠加优势，融合文化、创新模式、共享技术、取长补短，力争创造更好效益。新的中国建材集团将进一步优化国内布局，推动产业和企业整合优化，全力推动去产能、推动产品向高端迈进、扩大有效和高端供给，争做推动行业结构性改革的排头兵、促进行业转型升级的引领者，同时要成为“一带一路”建设的先遣队，积极参与国际竞争，打造参与海外竞争的“航空母舰”、提高我国建材行业全球竞争力。

迈上“从大到伟大”的新征程。紧随我国进入新时代的步伐，中国建材集团在两材重组后明确“从大到伟大”、打造世界一流建材企业的战略愿景，明确了行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者的战略定

 

位，提出并积极实施“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，围绕“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，重点打造基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营等六大业务平台，努力推动企业向“高端化、智能化、绿色化、国际化”四大转型。下一步，中国建材集团将按照十九大精神和国资委要求，继续深入推进整合优化工作。在集团总部和二级公司整合已基本完成的基础上，集团控股上市公司有15家，目前正在推进香港两家H股公司的吸收合并，并将对同业竞争的业务平台进行重组整合，在H股上市公司形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立的发展格局。我们将把母公司打造成建材投资控股型集团公司，发挥国有资本投资平台功能，推进企业的证券化和市值化管理，通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现达到企业价值最大化和国有资本的保值增值；二级公司平台按照业务归核化原则，围绕核心业务形成一个大产业、争取做到全球前三，打造成大中型专业化上市公司。

四、用“一带一路”拓展企业市场和成长空间

习近平总书记在十九大报告中提出，当前我国日益走近世界舞台中央，要继续坚持对外开放的基本国策，以“一带一路”建设为重点，推动形成全面开放新格局。“一带一路”建设为中国企业拓展国际市场和成长空间提供了巨大机遇。兵马未动、粮草先行，“一带一路”沿线巨大的基础建设需要建材先行。作为建材央企，中国建材集团要抓住这一历史机遇，当好“一带一路”建设的先遣队，努力成为在国际资源配置中占有主导地位的企业、在全球行业发展中具有引领作用的企业、在全球产业发展中有话语权和影响力的企业，为创建“一带一路”共商共建共享开放大格局做出基础性贡献。

打造中国建材行业的世界名片。习近平总书记提出，中国人民愿同各国人民一道，推动人类命运共同体建设，共同创造人类的美好未来。这体现了自信的中国胸怀天下的大格局。做企业也要有大格局。近年来，中国建材集团作为全球最大的建材制造商，响应国家号召，积极贯彻“走出去”战略，充分发挥自身技术、装备优势，先后在全球75个国家和地区承接了312个水泥项目、占全球新建水泥生产线的65%、连续9年保持全球水泥工程市场占有率第一，承接了60多个玻璃项目，运营了14家海外建材连锁超市、外包管理了全球30多家工厂，牢固树立起良好的企业形象和声誉。在此基础上，我们积极拓展市场空间，锁

 

定东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，按照深耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，深耕细作区域市场，适度多元扩展业务，在服务质量和提高效益上下功夫。我们还提出了到2020年实现“六个一”的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检验认证中心、100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。我们正在加快向跨国公司转变，逐步迈向国际产能合作的新时代，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商。

坚持“合作共赢”三原则。习近平总书记指出，中国秉持的是共商共建共享的全球治理观，要按照亲诚惠容理念和真实亲诚理念加强合作，推动经济全球化朝着更加开放、包容、普惠、平衡、共赢的方向发展。中国建材集团在参与“一带一路”建设过程中，始终坚持“合作共赢”三原则，即为当地发展作贡献、与当地企业合作、与当地居民友好相处。我们在巴布亚新几内亚的公司每年都为当地公益事业做贡献，在赞比亚投资建设建材工业园前先投资建设了现代化的学校和医院。我们将继续加强与国际知名企业、国内优势企业的合作，共同开拓第三方市场，形成优势互补、风险共担、互利共赢的联盟发展模式，打造成为一家全球领先的跨国公司和名副其实的世界公民企业。

十九大报告是中国特色社会主义建设进入新时代的鸿篇巨制，提出了实现中华民族伟大复兴中国梦的美好愿景和战略步伐，勾画了推进新世纪人类和平发展的宏伟蓝图，是新时代中国共产党引领中国人民未来奋斗的纲领性文件。中国人民在习总书记为核心的新一届党中央的带领下，斗志昂扬，信心满满，必将取得全面建成小康社会和“两个一百年”奋斗目标的全面胜利。“我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到”，中国建材集团全体干部职工为十九大精神欢欣鼓舞，将以只争朝夕的精神，锐意进取，埋头苦干，力争在“从大到伟大”的新征程上创造更加辉煌的成就，为打造具有全球竞争力的世界一流建材企业，为实现我国建材工业超越引领世界建材工业、推动中国迈向经济强国作出更大的贡献，为决胜小康、全面建设社会主义现代化国家再立新功！

 

《笃行致远》序言

（2017年）

 

这两年，越来越多的年轻人向我提建议，希望我写出自己多年来做企业的经历，我总是很犹豫，觉得这应该是过些年才做的事，再加上工作繁忙，所以迟迟没有动笔。2016年秋天，随着“两材”重组的顺利完成，中信出版社也约我写一本记录自己从事国企改革的书。我开始认真思考大家的建议，找一种简单明了的方式来谈谈这么多年来我在企业改革发展中的工作。

从2016年9月到2017年6月，我用了半年多的时间写完了这本书。这本书不是一本完整的回忆录，更不是一本个人传记，而是一本我做企业的故事集，虽然这些故事并不是我工作经历的全部，但基本上叙述了我的工作经历中一些重要的节点。书中的108个故事大多是我利用深夜时分陆续写成的，每个故事虽只有千把字，差不多也要写2个多小时。这些故事真实地再现了我38年来的企业生涯，再现了我推动企业改革的艰辛历程，再现了我带领两家企业进入世界500强企业行列的难忘岁月。每到夜深人静，我边回忆、边思考、边写作，过往的人和事清晰地浮现在我的眼前，大家的音容笑貌和那些跌宕起伏的故事仿佛就在昨天，我常常为那些奋斗的激情和成功的喜悦感动着。我感觉到记述下这些，哪怕是点点滴滴，或许是我的一种责任。

我们这代人是幸运的。我们工作于改革开放的伟大时代，用几十年的时间完成了西方发达国家上百年才能完成的经济发展历程，使得无数企业从小到大、从弱到强，终于屹立于世界之林。我们用智慧和汗水改变了我们的世界，改变了我们的国家，改变了我们的企业，也改变了我们自己。而这种改变是任何预言家都无法想象的。如果把这些改变放在历史长卷里，既是翻天覆地的，也是日新月异的。如果放在我们每个人的经历中，或轰轰烈烈，或扎扎实实，但共同的是这段激情燃烧的岁月，永远激荡在人们的心胸，永远印刻在人们的脑海。在这变化之中，国有企业融入市场的改革是那样铭心刻骨，那样步履艰难。但是，我们从未气馁，大家在战争中学习战争，硬是闯出了一条市场化改革的新路，提升了我国企业的全球竞争力，巩固和完善了我国的基本经济制度，为我国的经济发展做出了重大贡献。过去是不应忘记的，我们的今天来源于我们昨天的奋斗，而我们的明天取决于我们今天的努力，回望过去和展望未来对我们同样重要。

 

我从大学毕业就进入国企工作，在这之中从事管理工作有30年了，做央企领导人也有15个年头。由于这些年带领企业做成了一些事，我常被大家问及一些问题，概括起来大致有：你是怎样从一名车间技术员成长为央企掌门人的？你是怎样推动混合所有制改革的？你是怎样把两家央企带入世界500强企业阵营的？你是怎样重组整合了8家央企的？你是怎样带领企业创新转型的？这本简单的故事集也是想回答大家的这些问题。

做企业既要有远大目标，又要善于学习，更要脚踏实地。企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。我做企业的过程中，也遇到过不少风浪，但我始终没有动摇过做好企业的信心，当企业遇到困难时，我常给部下讲的一句话就是，我们必须再向前迈进一步。做企业要有那么一股气，那么一股劲。习近平总书记说：“市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”总书记号召企业家要发扬“敢为天下先，爱拼才会赢”的企业家精神。总书记对我们企业家的殷切期望，让我们备感温暖和力量。中国企业家身上承载了实现中华民族伟大复兴的光荣与梦想，在向世界舞台中心的跋涉中，中国企业家必须砥砺前行。

这几年，中信出版社先后出版了《我的企业观》和《经营方略》这两本书，前者是讲述我做企业的一些观点，后者则着重介绍我做企业的一些方法，本书则是讲述了我做企业的一些实践和思考过程，三本书互为联系又各有侧重。在这本书形成的过程中，一些年轻的同事付出了不少努力，她们也是书中许多故事的参与者和见证者。同时，也要感谢中信出版社一流的工作。最后，谨向所有关心和支持这本书出版的朋友们表示真诚的感谢。

“混合”之路：中国建材的市场化探索

（2017年）

 

中国建材集团处于充分竞争领域，发展中始终面临两大压力：企业自身底子薄、资本金少，如何快速做大做强做优；行业产能过剩、集中度低、竞争无序，如何与众多民企共同发展。在市场倒逼下，中国建材集团敢于担当、勇于创新，争做国企改革发展铺路石，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则，探索出了资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式，解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题，以“国民共进”方式探索市场化改革和行业结构调整的道路，与上千家民营企业成功“混合”，从一家经营极度困难的“草根央企”跃居世界500强。这条“混合”新路包括：

一、以“央企市营”赢得机制优势

“央企市营”即中央企业市场化经营，是10年前中国建材集团对如何发挥国企、民企各自优势、促进二者融合等问题，深入思考并总结提炼的经验做法。“央企”是所有者属性，包括四个内涵，即坚持党组织的领导核心和政治核心作用，坚持职工群众在企业的主人翁地位；坚持党的领导是我国国有企业的独特优势；带头执行党和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展战略性新兴产业；在企业发展过程中，主动承担政治责任和社会责任；创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富。“市营”是市场化属性，包含五个核心内容，即股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。通过“央企市营”的市场化改革，企业不仅建立起适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，而且实现了与多种所有制企业共生多赢。

二、以“三盘牛肉”吸引民营企业

要混合必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在和民营企业“混合”中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。“三盘牛肉”做法，集中反映了与人分利、共生多赢的核心思想，在联合重组的过程中起到了关键作用。

 

三、以“三层混合”深化产权改革

在混合所有制改革中，中国建材集团探索了“三层混合”模式。第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，业务平台上，把民企的部分股份提上来交叉持股；第三层，工厂层面，给原所有者留30%左右的股权。通过“三层混合”，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，又调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。

四、以“三七原则”设计股权结构

中国建材集团在联合重组、组建混合所有制企业中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”指中国建材集团持有上市公司中国建材股份不低于30%（目前国有股比为41.27%），保持第一大股东相对控股，其他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”是指中国建材股份持有其所属子公司股份约70%，给机构投资人和原创业者保留30%股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，集团形成了一套自上而下的有效控制体系，在保证集团有效管控的前提下，确保了上市公司和子公司合并利润，同时将市场机制引入企业内部。

五、以积极股东完善公司治理

发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权利被内部人控制。在实践探索中，中国建材集团提出，较为合理的混合所有制结构，是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，即积极股东，其余由财务投资人和股民持有，这样既能保证企业有负责任的股东，也能使广大投资者有高额的回报。

六、以“包容文化”推动和谐发展

坚持“以人为本”，构建“待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力”的“三宽三力”人文环境；坚持“绿海战略”，带动行业建立生态的、可持续发展的市场环境；坚持“十六字”原则，寻求各方最大公约数，维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益。在文化与制度的耦合下，中国建材集团通过与自然、社会、竞争者、员工和谐，实现包容性增长。

七、以“管理提升”确保改革实效

 

不断创新管理方法、管理措施和管理工具，坚持“格子化”管控，将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里；推行“八大工法”

（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）、“六星企业”（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定）等一系列行之有效的管理整合方法，外抓市场，内控成本，切实提高了管理效率和管理质量，确保了混合所有制改革扎实有效和企业平稳健康运行。

实践证明，中国建材集团的“混合”之路，促进了企业活力增强与持续快速发展，实现了国有资产保值增值与国有资本功能放大，推动了行业结构调整与转型升级，发挥了中央企业在技术创新和承担社会责任的“国家队”作用，培育了一批优秀骨干企业和善打硬仗的企业家队伍，开创了国有经济与民营经济共生多赢局面。以近400亿元国有资本吸引1000多亿元社会资本，撬动近6000亿元总资产，扩大了国有资产的控制幅度，确保了国有资本的保值增值，增强了国有经济的活力、控制力和影响力。在混合所有制的内在激励推动下，中国建材集团逐步营造了企业家成长和企业家精神发挥的良好生态环境，培育出南方水泥、中国巨石、中复神鹰、中复连众等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的骨干企业，涌现出一批民营企业出身的优秀职业经理人、企业家。实现了国有经济与民营经济的互利共赢、合作同进，促进了行业及国民经济持续健康发展。

 

明确任务聚力合作为行业持续健康发展做贡献

（2017年）

 

非常高兴来参加本次会议，我代表中国建材集团，对长期以来给予中国建材集团大力支持和帮助的工信部、中国建材联合会、中国水泥协会以及在座各位表示感谢。我分三段话讲讲我的看法，和大家交流。

一、水泥行业供给侧结构性改革取得了良好成效

我国水泥行业供给侧结构性改革在国家发改委、工信部、中国建材联合会、中国水泥协会指导下，在行业中大企业的带领下，通过大家共同努力，取得了良好成绩。大家进一步统一了思想，统一在国办发布的《关于促进建材工业稳增长、调结构、增效益的指导意见》34号文件上来。我们采取了一系列行动，实践证明这些行动是有效的。这次会上，中国水泥协会又发布了倡议书和相关规定，这些对稳定水泥市场来说非常重要。

大家可以看到水泥行业供给侧结构性改革取得的显著效果，今年上半年行业价格趋于稳定，效益也不错。乔会长又给行业制定了新的目标，今年实现行业利润1000亿，未来三年行业利润每年10%的增长。“事在人为”，水泥行业按照供给侧结构性改革的战略指引，坚持市场健康化的发展理念和做法，通过大家不懈努力，一定会百尺竿头、更进一步，进而实现稳增长的目标，真正支撑起中国水泥行业健康市场的一片天。

二、我国水泥行业面临的三项任务

第一项任务：去产能。我国水泥行业的发展经历了从小到大，从少到多，而现在应从大到强、从多到优。当前水泥行业供给侧结构性改革的核心任务是“去产能”，重点要解决好三个问题，用限制新增、淘汰落后和联合重组推动行业实质性去产能。

一是限制新增。要从源头上堵住新增产能，从2008年开始我们就不停地呼吁限制新增，然而这么多年一直没能限制住，一些地方出现一边限制、一边新增的怪象，造成我国水泥行业产能利用率仅为62%的过剩局面。现在34号文件出台，国家大力推进供给侧结构性改革，在这个时刻，我们必须下决心、下狠心解决“边限边增”的顽症，不能再以任何理由新增产能。

二是淘汰落后。今天会议指出要在全国范围内尽快淘汰32.5低标号水泥。淘汰32.5低标号水泥我们在行业已商议很久，是行业不伤筋动骨的做法，有点【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

像当年淘汰小水泥，是有难度，但是必须做又显而易见的事。新疆地区已全部淘汰32.5低标号水泥，从5月1日至今实施效果很好，新疆积累了成功经验，整个水泥行业也一定能推广。最近钢铁行业坚决取缔“地条钢”产能，建筑钢材价格回升，经济效益变好，这一举措对于化解钢铁行业过剩产能具有重要的意义，对于水泥行业淘汰32.5低标号水泥也有很好的借鉴作用。【更多免费素材，微信：wk01】

同时我们也应该反思，新疆地区能淘汰32.5水泥，我们其他地区为什么不能淘汰呢？钢铁行业能够果断淘汰落后的产能“地条钢”，而水泥行业为什么就不能淘汰32.5低标号水泥呢？之前大家总是讲各种理由，问题究竟出在哪里？其实问题就在我们行业自身，问题不是出在别人，而是我们自己。因此我们必须下定决心淘汰32.5低标号水泥，当然还要淘汰规模小的水泥窑和磨以及无证和无原料的生产线。

三是联合重组。现在看来，我国水泥行业集中度情况好于煤炭、钢铁行业。十年前，钢铁行业集中度比水泥行业高，而现在水泥行业集中度已达60%，明显高于钢铁行业。这些都是我们行业取得的成绩，也正因为有这样的成绩，水泥行业才有实施供给侧结构性改革的基础。淘汰落后还需要通过行业的联合重组，进一步增加集中度才能真正做到。

我们可以先淘汰32.5低标号水泥，再淘汰落后产能的水泥窑，同时加大行业间联合重组力度，大企业按比例出清过剩产能。关于水泥行业的错峰生产，虽然有人认为只是产量的限制，并没有实现产能的淘汰，但通过错峰生产确实达到了市场平衡的目的，缓解了环境压力、过剩压力，用行业自律和市场竞合消除了恶性竞争，并赢得去产能的时间。只要我们真抓实干，群策群力，一定能够真正做到最终的“去产能”。

第二项任务：创新和转型升级。在人类发展史上，青铜器已有4000多年历史，铁器也有2500年多年历史，相比而言，水泥的发明距今还不到200年，是一个年轻的行业。但水泥在人类发展和社会进步中发挥的作用功不可没，可以说水泥行业的发展改变了世界。我国水泥行业发展到今天，规模、技术、装备水平在全球已处于领先水平，从过去的“跟跑、并跑”进入了现在的“领跑”阶段。那么我们水泥行业是否还有创新空间呢，其实还有很多事可以做。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

以中联水泥在泰安的全智能水泥生产线为例，现在仅需50名员工，每吨水泥的煤耗90公斤，这些都是技术进步产生的结果。最近西南水泥研发的微粒熟料技术，每吨熟料的煤耗可降低15公斤，同时建材总院正在研究新的烧成技术。

 

在技术提升方面还有很多工作值得大家做。现在行业推行第二代新型干法水泥技术，我们要尽快做起来，可通过技改项目使其落地，树立全球新型干法水泥的新标杆。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

我想用北新建材的石膏板不断创新降低成本做个例子给大家参照，我给大家报几个关于北新石膏板的数据。石膏板的生产过程虽然比水泥相对简单，但北新建材毎年都在快速增长，现在产销20亿平米，国内市场占有率达60％，利润也有十几个亿，也做到了全球规模和效益第一。北新建材的石膏板以前每平方米煤耗2.2公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、使用石膏7公斤。石膏板通过持续走创新的道路，价格虽然从过去每平方米12元，降至现在每平方米4-5元，但还能盈利很多。由此看来，创新是无止境的，水泥行业也应走一条持续创新的道路，在高端化、绿色化、智能化和国际化实现转型升级。

第三项任务：“一带一路”建设。中国建材集团、海螺集团、金隅集团包括在座的大家都在关心并积极参与“一带一路”的建设。“一带一路”涉及沿线64个国家，这些国家的发展都在效仿中国模式，就是“城市化”和“工业化”，先从基础建设做起。水泥是基础建设的粮食，这样对水泥的需求量就很大。这些为中国水泥企业“走出去”提供了良好的投资发展机会，既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会。

在企业“走出去”的过程中，希望中国水泥协会统筹规划和安排，由大企业带头，大家抱团出海。企业不能把国内无序竞争、打乱仗的那些做法带到一带一路沿线国家去，而要根据自身优势，选定适合的区域，分兵把口，精耕细作，这样在“走出去”的道路上就能走稳走好。中国建材集团在全球很多国家设有海外机构，我们在做好自己国际发展的同时，也希望和各兄弟企业友好协作，共享共赢。比如海螺集团有资金、有实力，中国建材集团有海外开拓和EPC的能力，双方可以积极探讨，发挥各自优势，在“走出去”过程中探讨“联合出海”。

三、中国建材集团要服务行业

一是重组后的中国建材实力和能力大増。去年8月26日“两材重组”至今不到一年，重组后的中国建材集团通过“四大优化”和“六大整合”实力大增。大家不光要看到中国建材的实力，更要看到它的能力。中国建材集团旗下有26

 

家研究院所，有3.8万名科技工作者、9000个专利，在102家中央企业中排名第18位，具有很强的技术创新能力。

中国建材集团认为，作为央企，新的中国建材不仅是我们企业自己的中国建材，首先是国家的中国建材，也是行业的中国建材，还是在座大家的中国建材。中国建材自身有非常清晰的定位，不仅要承担经济责任，同时还肩负着社会责任、政治责任、国家责任和行业责任，我们一定会把这些责任担当起来。

二是服务全行业。一个强有力、有号召力、有公信力的协会是行业健康发展的基础，中国建材作为协会的一员，将全力支持协会的平台建设和各项工作。同时中国建材作为我国水泥行业的领军企业，将带头执行国家的方针政策，推进供给侧结构性改革等政策的实施落地；带头为行业市场健康化、技术高端化和经营国际化做好工作。

中国建材集团是全球最大的建材制造商和建材服务商。作为建材制造商，我们是市场中的友好者，能做到忍让谦让，和大家共同合作，促进水泥行业和谐发展。作为服务商，中国建材在技术、装备、认证等方面为全行业提供最优质的服务，做大家企业技术改造和一带一路“走出去”的坚强后盾。

中国建材集团将虚心向海螺集团、金隅集团，向行业里各兄弟企业学习，和大家充分交流，密切合作，力争把我国水泥行业做成团结协作、锐意创新、国际引领、互利多赢的样板，为我国供给侧结构性改革、为行业转型升级、为全球的水泥市场整合创造更多的经验。

 

南方水泥十周年抒怀

（2017年）

 

 

十年归来话南方，西子湖畔飘茶香。合作共赢交相利，竞争不再舞刀枪。联动发展六省市，领袖寄语暖心房。供给改革再立功，笃行致远谱新章。

 

企业的格局与能力

（2017年）

 

为什么同样的企业有的迅速壮大，有的却裹足不前？为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹，有的却折戟沉沙？这是我们做企业的人常思考的事情，理由当然能找出好多条，但我觉得做企业的格局和能力可能是两个关键的因素，企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴涵的能力。

一、什么是企业的格局与能力？

企业的格局，就是做企业的时空观。企业的格局决定企业的发展和未来，对于企业非常重要。习近平总书记谈治国理政中引用名句：“不谋全局者，不足谋一域。”“全局”指的就是格局。企业的格局和企业家认知有关，反映在企业的发展战略上、企业的工作中和处理复杂问题的态度上。所以，格局又反映了人的认识论和方法论方面的问题。

企业的能力，是指企业内在的素质。管理能力、市场能力等属于企业生存必备“应知应会”的一般能力。这里讲的企业能力主要是指对机遇的捕抓能力、对相关资源的整合能力、不断构筑企业核心专长的创新能力、长期坚守耐受困苦的能力、绝地反击的复原能力。这五种特殊能力要经过积累锻炼，才能够具备。

格局和能力要相匹配。格局和能力是一种相互制约、互相促进的关系，需要相互匹配。企业要发展首先需要有一定的格局，但只有格局而没有能力再好的格局也只是水中月镜中花。因此，我们做企业时既要考虑到我们的格局够不够大，也要考虑我们有无完成大格局的相应能力。格局把企业内外部问题和资源联系起来，创造更多机会，牵引能力增长，因此格局调整会带来企业发展的突破。格局又需要能力支撑，能力也会影响企业的视野和取舍，塑造企业格局。有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。

二、做企业如何构建格局？

企业格局与企业领导人的知识面、认知程度、视野、胸怀等有关，与企业战略和目标紧密相关，又与企业的历史沿革、文化特点和所在行业环境有关，与企业开展的工作、遇到的困难紧密相关。我们要围绕这些相关要素构建企业的格局。

 

首先是企业领导人的认知格局。要提高企业领导人的认知格局，这就要求企业领导人要“见多识广”，要了解市场情况、行业走势和技术发展，要“读万卷书，行万里路，交四方友”。成功的企业家，大都是在世界各地跑来跑去，在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。我也常敦促部下们多出去走走，多到同行企业交流，多去展会上看看，不然“坐井观天”，怎么能构建好格局呢？企业家必须有大格局，要洞查行业有哪些新变化、技术和商业模式上有哪些创新、企业面对哪些重大机遇，这些方面别人是无法代替你做的。

第二是企业的战略格局。“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的战略格局就会带来不同的结果。做企业战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。

小企业也可以有大格局，并不是小企业就一定是小市场，德国企业界的“隐形冠军”都是中小企业，却都是以国际市场为目标市场的。麦当劳和星巴克把汉堡和咖啡做到了全世界各个角落，这首先得益于有一个全球化的战略格局。大企业更要有大格局，中央企业大多是部委的公司改制来的，干部们有研究行业宏观形势的能力和面对全球和全国市场的视角，因而央企的发展就有更大的格局，这实际上是央企区别于许多地方国企最大的优势。中国建材就是一个大格局发展的故事，这些年我们不断调整企业战略目标，通过回归水泥业务，启动资本运作和联合重组两个轮子，从一家深陷债务危机的中小企业一步步发展成为世界500强企业。今天我要求中国建材的干部格局要大，我们不光要做全球最大的制造商，还要做全球最大的综合技术服务商、建材工厂外包管理商；我们还制定了“10个建材工业园、10个海外仓、10个国际试验室、100个EPC项目、100个海外家居店、100个工厂外包管业务”的“六个一”国际化发展目标，要把科技、管理、物流、工程服务和项目投资综合起来，打造“一带一路”建材工业体系，给全球利益相关者创造价值。

第三是企业工作的格局。在企业工作中，怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，也都是格局问题。中国建材主张“善用资源，服务建设”的理念，做水泥时把矿石做到全利用，同时原料大量采用工业废弃物，开发可再生能源材料，打造绿色建材。在企业内部，我们照顾好员工，创新机制，让员工与企业共同成长，使员工与股东利益共享。企业要以效益为中心，但涉及环境时就要以社会利益为重。中国建材是以环境、安全、质量、技术、成本的次序来排列要素，不是说技术和成本不

 

重要，而是环境和安全更重要。在行业里，企业间肯定有竞争，但企业利益孕育在行业繁荣之中，竞争者作为同业，也要合作，取长补短，不能搞恶性竞争。中国建材在行业里是一个友好者、整合者，行业秩序的主动维护者。在走出去的过程中，中国建材在“一带一路”沿线遵循为当地经济做贡献、与当地企业友好合作、为当地人民做好“三个原则”，受到热烈欢迎。我们的体会是，企业有格局，才能走得好，走得远。

第四是企业面对困难和问题时也要有格局。经营企业就会有困难，面对困难要有平常心。我常讲，你困难大家都困难，困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展眼光看问题，不要被困难吓倒；面对困难要主动作为，不要怨天尤人。胜败乃兵家常事，企业出些问题是难免的，不要夸大，更不要以偏概全，要看到成绩和光明。一方面认真解决处理好问题，一方面致力于发展，用发展解决问题，在小问题上费过多精力去纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”，这也是个格局问题。格局越大，企业就越自信。人不自信，谁人信之，讲的也是格局的问题。中国建材就是一个攻坚克难不断发展的故事。最近中国建材提出水泥业务、新材料业务和工程服务业务三足鼎立的发展模式，其中新材料业务异军突起，形成了企业发展的一个新亮点。企业的故事一方面要讲得精彩，一方面要能持续讲下去，企业家重要的工作是为企业谋好篇、布好局。现在中国企业到了一个需要转型和自我超越的关键阶段，如果说从中国建材的经验当中来建议的话，我希望大家在思考企业战略、企业目标、企业管理、企业发展的时候，在遇到困难和问题的时候，更多从格局出发展开思考。

三、做企业须培养哪些特殊能力？

企业的能力，并不只是企业日常综合运营管理能力，这是原本应该具备的能力。我要强调的是企业非常重要的、特殊的一些能力，特别是当前经营环境变化，要适应新常态、引领新常态，更好地参与供给侧结构性改革，企业更应该具备这五项特殊能力。

捕抓力。主要是对机遇的捕抓能力，机遇来了能否跳起来抓住它，企业发展中失去了机会是最大的失败，重大机遇有时十年左右才可能有一次。这就需要企业了解自身所处的环境，抓住千载难逢的历史机遇，并确定一个清晰的方向和战略。企业做什么、什么时候做是非常关键的，市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它。怎么抓住它？第一，需要有心人去发现，

 

企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感。第二，机会只留给那些有准备者，必须要有科学的规划和充足的准备，那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。第三，持续地跟踪学习非常重要。我一直倡导企业要不停地学习，建立学习型组织。我们组织领导干部学习最新的管理思想和最新的经济形势；组织每月召开经营分析会，大家报报数、汇报经营心得，进行内部互动式学习；组织走出去学习，向跨国公司大企业去学习。如果不学习、不用心、不充分准备，就很难抓住稍纵即逝的机遇，很难把机遇与自身企业结合起来进行创新和发展。

整合力。做企业很重要的能力是能否把相关的资源整合起来，企业的发展不应只是有创造资源的能力，关键是有无整合资源的能力。中国建材重组了上千家民营企业，启动了内部深度管理整合，这一实践成果，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。其实在这些整合里最难的是精神和文化上的融入和认同。我常说，中国建材属于移民企业，先天有一定包容性，同时也有文化认同，我们进行了深入宣贯。去年基于多年的整合经验，我们顺利完成了原中建材和原中材的重组，重组后企业实力大增，今年9月两家H股上市公司又顺利启动了“复兴号”重组。两材的重组效应远超预期，实现了1+1>2的效果，企业效益大幅提升，重组元年2016年利润同比增长35%，今年前8个月利润同比增长98%。中国建材就是这样一路整合过来，整合以后还要进行内部再整合，不断提高资源利用效率，提高核心竞争力。

创新力。对企业来说，竞争力的强弱很大程度上是由创新力决定的。一个企业从表面上看只是一组数字，如销售收入、利润等，再往里看，就是技术专长，也就是企业的创新能力。如果不能持续地创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。只有不断提高科技创新能力，提升企业核心竞争力，才能做到凡事比别人高一招、先一步。我常给大家讲，看中国建材，不光要看到它的实力，更要看到它的能力，尤其是它的创新能力。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者、9000多项专利，具有很强的技术创新能力，支撑了行业的技术进步和转型。比如我国水泥行业技术、装备水平已经从过去的“跟跑、并跑”进入现在的“领跑”阶段，靠的就是我们的创新。过去一条日产5000吨的水泥生产线需2500人，后来通过创新不断提升劳动生产率，逐渐减到1000人、500人、200人，现在我

 

们的全智能水泥生产线仅需50人。再比如我们的石膏板，过去每平方米煤耗2.2公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、使用石膏7公斤，虽然每平方米售价从过去12元降至现在5～6元，但还有很好的盈利。我们还大力培育发展光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，这些业务在技术领域已居于世界领先水平，有些业务规模上已居于世界第一。创新力是企业的核心能力，企业的创新力强不强决定了企业的未来。

耐受力。做企业不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就，而是要长期坚守，要耐受住各种困苦，有时候常常拼到最后才会出现转机，也可以叫定力。企业会不停地遇到难题，关键要看遇到各种坎坷、各种灾难以后，企业能不能挺过来，优秀的企业要有很强的耐受力。马云、马化腾、任正非、柳传志等企业家，在企业发展过程中都遇到过非常大的问题和危机。我做企业也遇到过很多挑战，当年接手的北新建材、中新集团都是非常困难的企业，后来都实现了绝地反击、强势起飞。所以我一直主张以积极正面的心态面对问题和困难。还有，企业做一项业务需要10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。这期间也会遇到坚持不下去的时候，如果放弃了，中国建材今天不会有6个产业规模居全球第一。无论是攻坚克难，还是坚守产业，都需要超强的耐受力。

复原力。也指企业抗风险的能力或者处理复杂问题的能力。企业有时会被击倒，能否再爬起来？企业有时受了致命伤，能否自我恢复？这也往往是一个企业能否持续发展成百家老店的关键。综观许多企业成长过程中，都有过风险，或都走过麦城，但有的企业就一蹶不振倒下了，有些企业却置于死地而后生，有着超强的复原力。风险是客观的，企业不可能不遇到，而有没有抵御的能力，有没有免疫力、复原力很重要，特别是大企业，因为你承载着一个产业，乃至一个国家经济发展的格局。中国建材2008年遭遇金融危机，H股股票从39块钱掉到1.5元，一些投机的基金对我们恶意做空，但我们不为所动，而是全力做好企业内部业务深度整合，外面雷声隆隆，里面书声朗朗，成了一道风景线。随着我国经济形势好转，我们企业也创出了优异的成绩，最终熬过了寒冬。企业要把风险和困难当作成长的过程，要保持一个良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

 

格局和能力决定企业的未来。企业在发展的每一个阶段都会迎来新的挑战。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。现在中国企业一方面面对着“一带一路”的历史机遇，一方面面临国内供给侧结构性改革的重任，要想从大到伟大，要想成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力！

 

企业家不能把企业当跳板

（2017年）【更多免费素材，微信：bbxzwk】

 

关于企业家精神，我想先说第一件事：谁是企业家？是不是很富有的人就是企业家呢？是不是企业的大领导们就是企业家呢？我觉得，那些真正有创新意识和创新精神、为社会创造价值的企业领导人才是企业家。

熊彼特认为企业家精神，一个是创新精神，一个是冒险精神，要勇于冒险，勇敢无畏。但德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应该是企业家的选项，企业家应该本能地去减少风险。

我常说，企业家不能把企业当做跳板，应该把做企业、做企业家，作为自己终身的职业，坚持做下去。即使这样做，能不能做得好还是未知，如果三心二意，一定做不好。稻盛和夫讲过，当年做京瓷的时候很多聪明人都走了，留下一些很木讷的人把京瓷做到世界五百强。就是说，做企业需要坚持和坚守，需要专心致志、心无旁骛，只有这样才有可能做到成功。

说到坚守精神，我想起前几年日本一部热播电视剧《阿正》，讲的是三得利公司做威士忌酒的故事。威士忌酒最早是苏格兰人造的，在这几年的评选中，最好的威士忌酒竟出自日本的三得利，而三得利是通过三代人的努力才做到全球品牌第一。像中国建材旗下的北新建材，做“龙牌”石膏板差不多40年了，现在是全球规模最大，质量、品牌都很过硬，价格也比跨国公司同类产品高20%，中国很少有这样的产品。中国建材还有一家公司叫中国巨石，是做玻璃纤维的，也是做了40年才做到全球第一、效益最好。

这些年，我总结做企业有两件事非常重要。

第一是选业务。很多企业之所以失败，就是因为没选对业务，更没有坚持下来。

第二是选对人。选对人比选对业务还重要。做企业要选什么人呢？用我的话说，就是“痴迷者”。什么叫痴迷者？就是早晨6点钟起来就想这件事，晚上12点还在想，半夜醒了依然在想。没有这种精神怎么能把事情做到最好呢？所以，做企业家真的是苦差事。

企业家还应该有兼济天下的精神，企业家要有社会责任、家国情怀。近代以来中国企业的发展脉络，就是中国企业家围绕实业报国、振兴中华这个核心主题不懈奋斗的结果。

 

可以说，我们国家已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是国家强盛之所在，国民经济的基础之所在。企业家强则经济强，企业家强则国家强。

2012年我被评为中央电视台年度经济人物，当年获得终身成就奖的郭鹤年老先生给了年轻人一些忠告：

第一，专注。要聚焦、要专心致志地做事；第二，耐心。要耐得住寂寞；第三，有了成绩要格外当心；第四，成功了、赚了钱，要多回馈社会，越多越好。什么是“越多越好”呢？我理解，做企业家创造财富要越多越好，不光是拥有财富，更要完成从穷到富、从富到贵的转变。有人说，中国的企业家有财富，但是缺少贵族精神。贵族精神是什么？一方面确实拥有财富，另一方面还要有牺牲精神。

 

世界上从来没有神话

（2017年）

 

光阴荏苒，转眼间南方水泥成立已有十载。

十年前的那个春天，在风景秀丽的西湖汪庄，浙江四大水泥企业的老板决定站到刚在香港上市的中国建材旗下。示范效应带动下应者云集，短时间内数十家企业汇聚到中国建材扛起的重组大旗下。仲秋时节，推动东南经济区水泥大联合、大并购、大重组的南方水泥“横空出世”。在南方水泥挂牌前夜，收到时任上海市委书记习近平同志的贺信，短短五行字，让我们感受到肩上沉甸甸的担子。

多年后回想起那时的情景，南方水泥以破竹之势书写了世界水泥发展史上的奇迹，但对亲自参与这场重组整合的人来说，这更是一个重压之下与时间赛跑的故事。早在2004年筹划香港上市去欧洲预路演时，我们发现投资者谈得最多的是中国的水泥行业，问得最多的是公司未来的发展。记得在法国巴黎的拉法基总部与法方会谈时，法方人员看着一张中国地图问，中国建材希望重组什么地方的水泥呢，我们回答希望重组东南部区域，当时我们正在和上海、浙江、湖南、江西等地的水泥企业商谈联合的事宜，我们当时为我们这一计划项目起了个响亮的名字：南方水泥。

中国建材是一家战略引领的公司，决定了就果断去做。虽然刚开始就面临了诸多质疑：一家刚刚上市且自身规模不大的公司，在这里连一两水泥也没有，有什么实力和能力重组那么多企业？然而我们深知联合重组是当下中国水泥工业可持续发展的必然之选，也是企业发展的难得机遇。看清了，想通了，不争辩，不放弃，牢牢抓住水泥行业结构调整的时间窗口，义无反顾地前行。

十年，本着融合包容、共生多赢、与人分利的思想，南方水泥创出了一条适合过剩产业发展的创新发展之路——企业实现超常规发展，行业利益得到保证，区域市场走出恶性竞争迷局，地方政府获得应有税收。我们用实践证明南方水泥的联合重组恰逢其时，用丰硕的整合成果赢得了业界、社会的肯定和尊重。

今天我们讲供给侧结构性改革，实际上南方水泥这十年发展史，就是供给侧结构性改革的一个缩影。我们所倡导的联合重组、错峰生产等，已上升到国家政策层面。可以说，南方水泥的整合不仅是企业的事情，更是行业的事情，

 

也是国家的事情，往更远里说，它是全球基础原材料产业的一次重大整合，意义深远。回首十年路，我们可以自豪地说我们没有辜负习近平同志的期望，我们不断在为国有企业的改革发展探索，也为区域合作、联动发展做出了应有贡献。

很多人想知道为什么“收编”来的“游击队”能够发挥巨大的聚合效应，我想除了包容并蓄的企业文化和务实创新的管理整合，更重要的就是我们拥有一支目标一致、信念一致且勠力同心的团队。南方水泥旗下的企业，大都是民营企业，所有制不同，文化不同，发展基础不同。但英雄不问出处，这些企业中来自四面八方的职业经理人，他们毅然选择留在南方水泥，脚踏实地，任劳任怨，用聪明才智和辛勤劳动成就了蔚为壮观的行业整合。每当开会的时候看到大家整整齐齐地坐在一起，我由衷地感到欣慰。

有人说，南方水泥就像是一个神话。我说不是，南方水泥的整合发展并不是机会事件，它的成功来自于正确的发展思路、高效的整合模式、超强的执行力和可移泰山的众志成城。

世界上从来没有神话。如果有的话，那也是有人抓住了机遇，遵循逻辑和规律，用智慧和汗水创造出来的。

 

市场活力来源于企业家精神

（2017年）

 

中共中央、国务院发布《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》），从改革发展全局的高度提出“三个营造”、“三个弘扬”、“三个加强”，为引领经济发展新常态、深化供给侧结构性改革注入了强大动力。近年来，习近平总书记提出一系列治国理政新理念、新思想、新战略，统筹推进“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，开创了改革发展的新局面。当前经济总体复苏向好，但增长动力不足。习近平总书记指出“全面深化改革就是要激发市场蕴藏的活力，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”《意见》出台恰逢其时，激发了企业家创新创业的积极性，坚定了企业家做强做优做大企业的信心，增强了企业家对中国经济健康发展的心理预期，对于全面提升中国企业核心竞争力、增强市场经济活力、加快经济结构调整、顺利实施“一带一路”战略、实现经济社会平稳健康可持续发展具有重要意义。

肯定企业家作用弘扬企业家精神《意见》明确了企业家的地位和作用，指出改革开放以来企业家为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重大贡献。这一重要论断对深化改革发展具有深远意义。“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。自从经济学家熊彼特提出创新是经济发展的源动力，企业家是创新的组织者以来，人们对企业家的认识不断加深。管理学家德鲁克认为，企业家就是具有创新精神的人。企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。企业家通过创新活动优化资源配置，改变生产函数，塑造市场，承担风险，颠覆竞争模式，为社会创造新价值。《意见》是国家首次专门就企业家发布的政策，为弘扬企业家精神、充分发挥企业家作用开辟了广阔空间。

企业家不分所有制，勇于创新、创造价值的人就是企业家。在国有企业中为国家创新创业的人就是国有企业家。国有企业家是中国经济崛起的中坚力量改革开放进程中，国有企业家突破资本、市场、技术、人才等重重困难，积极投入市场化改革，创造了享誉全球的中国制造。2017年财富公布世界500强企业

 

名单，中国115家入榜企业中有48家中央企业、18家地方国有企业，包括中国建材集团在内的国有企业排名大幅提升。

《意见》数次提及国有企业家，给国有企业市场化改革吃了一颗定心丸。这既意味着国有企业家要加倍努力，创造更大价值，更好地承担政治责任、经济责任、社会责任，努力成为企业家中的模范，也是对国有企业市场主体身份的再确认，更是不断深化国有企业改革的重要信号。同时也意味着加强国有企业家的市场化管理、市场化的报酬和业绩标准、市场化的流动机制等一系列改革有了依据。

《意见》提出“三个弘扬”，列举了爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，创新发展、专注品质、追求卓越，履行责任、敢于担当、服务社会等精神，展现了现代企业家精神的丰富内涵。

当代中国企业家的精神，核心是家国情怀和创新坚守的精神。近代以来中国涌现出许多杰出的企业家，从清末的洋务运动到民国的实业救国，从新中国工业体系的建立到改革开放后多种经济成分的共同发展，始终围绕实业报国、振兴中华这个核心不懈奋斗，取得了辉煌的成绩。当代中国企业家正在继承这种精神，敢为天下先、爱拼才会赢，新一代中国企业家群体性崛起受到全球关注。

从另一方面来看，创新离不开坚守，只有“工匠精神”才能造就百年老店。优秀企业家一定是专注坚守的痴迷者。中国建材集团的纸面石膏板和玻璃纤维也是坚守40年才发展成为质量规模全球领先、世界一流的产品。今天的企业家不仅要做好企业，还要做关心社会、给予社会最大回馈的人。

一、营造创新环境激发企业家创新活力

从适应把握引领经济新常态、推进供给侧结构性改革的高度，《意见》提出“三个营造”，营造依法保护企业家合法权益的法治环境、营造促进企业家公平竞争诚信经营的市场环境、营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围。从法治基础、市场秩序、社会舆论角度提出了一系列针对性和可行性很强的方针政策，解除企业家束缚，保障企业家权益，打消企业家顾虑，实实在在为企业家着想，让企业家能够专注创新。

《意见》从法治层面解决困扰企业家的三大难题，提出依法保护企业家财产权和创新权益，保护企业家自主经营权。前者为企业家创造财富和创新活动解除后顾之忧，后者减少对企业的行政干预，让企业家安身、安心、安业，必

 

将对营造企业家健康成长环境产生良好的心理预期。法治环境是大气候，让企业家感受到关怀，就会迎来中国经济的春天。上世纪60年代到80年代美国以创新型经济代替管制型经济，成功跨越了大衰退，这对今天的经济发展有深刻启示。就国有企业而言，随着企业决策、选人用人等自主经营权进一步落实，国有企业家也将能够轻装上阵，更好地参与国际竞争。

政府要确保各种所有制和各类企业都有公平竞争的环境，使企业焕发市场活力。《意见》要求落实公平竞争审查制度，确立竞争政策基础性地位。从大力实施产业政策到确立竞争政策的基础性地位，这是又一项重大政策转变。这表明中国产业体系和市场体系日臻成熟。政府正从造市者、参与者转向监管者。

《意见》在要求政府规范监管程序以及公平进行监管的同时，提出通过征信等手段，强化企业诚信经营和市场自律。政府要转型成为服务型政府、监管型政府，企业家也要摒弃“等、靠、要”，学会到深海里去游泳。大企业要成为市场秩序的维护者和行业自律的示范者，带动中小企业一起到国际市场上去竞争。

《意见》从构建“亲”、“清”的政商关系，树立正向激励导向，营造良好氛围等角度，激励企业家传递正能量。《意见》提出引导更多民营企业家成为“亲”、“清”新型政商关系的模范，国有企业家成为奉公守法守纪、清正廉洁自律的模范。《意见》还特别指出，宽容企业家合法经营中出现的失误失败以及国有企业家改革创新中的失误。容错的关键在“容”字，要信任和理解企业家，包容和宽容企业家的失误，倾听企业家的呼声，帮助企业家克服困难，给企业家正向激励，让企业家越挫越勇、积累敢打能胜的经验。依靠政府、企业和社会的共同努力，在《意见》相关政策的引导下，共同营造良好的政商关系和创新氛围。

二、改善企业家服务培养加强企业家队伍建设

当前要完成经济社会结构调整的艰巨任务，需要培育高素质的企业家队伍。

《意见》提出“三个加强”，从加强党的领导、转变政府职能、更好地发挥政府作用等角度，回答了如何加强对企业家优质高效务实服务和加强企业家队伍建设的问题。

政策扶持上，支持新锐企业家稳定成长，加大对中期发展企业家的服务力度，鼓励成功企业家做强做优做大企业、参与国际竞争。政府部门要树立为企业家服务的意识，减少繁琐的审批程序，在改革中敢作为、多作为，更好地发

 

挥应有作用。政策制定上，要健全企业家参与涉企政策制定机制，完善涉企政策和信息公开机制。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

忠诚可靠、能力突出、素质过硬、知识互补、结构合理的优秀企业家团队，没有十年半载很难组织起来，要倍加爱护信任，着力培养呵护。中国建材集团是通过联合重组快速发展起来的混合所有制企业，来自不同企业的国有企业家和民营企业家能够携手共进、不断进步，主要是靠加强党的建设和领导，靠建设世界一流强企的共同信念，靠包容和谐的企业文化，靠催人奋进的企业氛围。

十八大以来，以习近平同志为核心的党中央深切关怀企业家群体，对企业家寄予殷切希望。借着《意见》的东风，我们要撸起袖子加油干，大力弘扬企业家精神，全力以赴投入供给侧结构性改革，为促进中国经济社会可持续发展，为中华民族伟大复兴事业作出新的贡献。

雄安建设建材先行

（2017年）

 

2017年4月1日，中共中央，国务院印发道知，决定设立雄安新区。这是以习近平同志为核心的党中央作出的重大决策部署，是继深圳经济特区上海浦东新区之后又一具有全国意义的新区。

一、做央企建设雄安新区排头兵

设立雄安新区，是以习近平同志为核心的党中央作出的一项重大历史性战略选择。这对于深入推进京津冀协同发展，集中疏解北京非首都功能，探索人口经济密集地区优化开发新模式，调整优化京津冀城市布局和空间结构，培育创新驱动发展新引擎，具有重大现实意义和深远历史意义。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

作为建材央企，中国建材集团坚决拥护中央战略，切实增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，积极发挥央企的骨干、引领和示范作用，争做央企建设雄安新区的排头兵。我们将成立专门班子和工作组进驻现场，凝心聚力，整体布局，一方面全面发展壮大集团在雄安的产业，另一方面全力做好供应服务，为各大央企建设雄安提供一站式供应解决方案，做到“兵马未到，粮草先行”。专门班子将展开前瞻性研究，专项工作组负责具体推进相关工作。

二、服务雄安中国建材产业集群

中央指出规划建设雄安新区要突出重点任务，其中重点提及要建设绿色智慧新城，构建生态城市，发展高端高新产业，建设优质公共设施，梅建快捷高效交通网。这些都与中国建材集闭密切相关。中国建材集团这些年的投资方向符合绿色、智慧、高新等要求，在雄安新医建设中将大有可为。河北省就是中国建材集的重点投资省之一，过去几年我们用央企的先进技术，推动河北省传统产业的技术改造、产业升级；通过独资、重维等形式加强与河北省、市、县各级企业的合作重点发展水泥、玻璃、节能环保产业、新能源新材料等，促进地方经济的发展。中国建材集团目前在河北省拥有择股企业35家，为集团所属中联水泥、北新建材、秦皇岛玻璃院、中材节能、中材科种技、联合装备的各所属企业，涉及永泥、混凝土、石膏板、玻璃、象热发电、风机叶片、装备制造等产业。雄安周迈300-500公里范围内，分布有集团多个所属水泥石膏板、玻璃、新型房屋相关生产基地，打造了为雄安周边地区服务的建材产业集群，将有力支持雄安新区建设，提供最优质的建材产品和全方位的供应服务。比如水

 

泥企业有德州中联、邢台中联、临城中联，玻璃企业有德州凯盛、河南中联、洛玻，石膏板企业有涿州北新、固安北新、滨海北新、西柏坡泰和、衡水泰和等。

三、全方位规划服务雄安新区

推动雄安新区规划建设，最根本的是深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神，坚决落实党中央的决策部置充分理解雄安新区的定位和职能，中国建材集团已经做好子充分的准备，首要任务是全力提供最优质的建材产品和全方位的供应服务，真正做到“雄安建设，建材先行”。

未来中国建材集团将进一步围绕中类规划建设雄安新区的重点任务，在为优质公共设施、高效交通网供应建材产品的基础上，瞄准绿色智慧新城，生态城市、高端高新产业，坚持“世界眼光、国际标准中国特色、高点定位”，发挥在新型房屋、书能环保、工程设计、检测认证等多领域综合技术优势，依托已有的智慧工业、智慧农业绿色小镇等成熟经验，群发一整套绿色生态城市解决方案，进一步加大新产业领域的投资，全面为雄安新区建设服秀，努力为建设绿色低碳、信息智能、宜居宜业、人与自然和谐共处的现代化城市贡献力量。

 

寻找新时代企业改革发展的新动力

（2017年）

 

习近平总书记在十九大报告提出要坚持社会主义市场经济改革方向，加快完善社会主义市场经济体制，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这些重要论述和战略部署，为今后中国企业的改革发展指明了方向。首届中国企业改革发展优秀成果的发布，及时总结了当前中国企业改革创新转型各项工作的卓越成就，对启迪未来中国企业做好创新转型升级的各项工作、进一步激发企业改革发展的热情、推动十九大精神贯彻落实具有促进作用，可谓恰逢其时。

当前中国发展进入了一个新时代，中国经济正由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。中国将在新的发展理念指导下，加快建设现代化经济体系。新的发展方式、新的经济结构、新的增长动力正日益形成。中国企业作为创新型国家建设的主力，在这一历史性变革中承担着重要的历史使命。本次中国企业改革发展优秀成果的申报、审定、发布活动就旨在及时总结宣传推广当前中国企业改革发展的成功经验和优秀案例，促进中国企业的改革、创新和发展，为中国经济更加繁荣贡献思想的火种。

中国企业改革发展优秀成果汇集了中国企业最新的创新成果，这些成果以我国改革开放四十年的磅礁时代作为背景，集中反映了新时代企业创新管理的前沿和趋势。2017年在以销售额计算的世界财富500强中，中国公司巳据有115席，与占据132席位列榜首的美国差距进一步缩小。过去五年来，中国国有企业规模实力明显提升，中央企业资产总额增长八成以上。科技创新取得重大突破，取得了一批具有世界先进水平的、标志性的重大科技创新成果。不少企业的核心产品和技术如高铁、智能电网、“天宫一号“空间实验室、“蛟龙号“深海载人潜水器等已达到了国际领先水平。国际化经营迈出坚实步伐，中央企业业务遍布全球185个国家和地区，正向着“具有全球竞争力的世界一流企业”大步迈进。同时，在以市值计算的全球上市互联网公司中，腾讯、阿里、百度、京东均跻身前十，代表着中国民营企业和高科技企业发展达到的新高度。此外，在贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念方面，中国企业也取得了诸多佳绩。本次发布的中国企业改革发展优秀成果就是从上述重大进展中撕取精彩篇章，作为新时代中国企业改革发展成果的早期收获。

 

首届中国企业改革发展优秀成果涵盖了当前中国企业改革发展的诸多典型案例和创新亮点：新兴际华集团有限公司基于“适管控高效能”的＂小总部大产业”架构对“复式多维立体型”组织结构设计与运行进行积极探索；格力电器在自主创新发展模式的探索与实践中，以管理创新、技术创新、营销创新、人才创新的自主创新发展模式为引领，推动中国制造崛起，均为大公司战略管理与发展模式创新的范例。

国务院国资委研究中心对中央企业“一带一路”在财务、法务管理与风险控制方面进行深入研究，探讨了“一带一路”建设中企业应关注的国别风险与安保体系建设。

中国铝业公司提出做好“加减乘除”，总结了如何通过国际化经营、生产运营与提质增效实现企业的持续发展。

中国建材集团在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索，走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路；同时积极适应新常态，推动传统制造企业实现转型升级。基于中国商飞技术发展路径的博弈研究，分析了寡头垄断背景下中国高端装备制造业关键技术的，探索了两化融合、智能制造与技术进步等重要的前沿问题。

华润（集团）有限公司分享了二项制度改革的成功经验，在人力资源管理与履行社会责任方面尤其值得关注。

中国大唐集团公司的中国特色现代国有企业制度研究与治理机制设计，思路宽广，在企业党建方面颇有特色；万达集团的新时代大型民营企业党建管理体系的实践与研究，阐述党建经营双促进、双发展良好格局的实现，为中国民企党建贡献了宝贵的经验。

这些中国企业改革发展优秀成果的创造者，都是长期关心中国企业发展创新的热心人和思想者，其中有活跃在中国企业改革发展一线的著名企业家，有在企业管理岗位上功勋卓著的企业高管，也有在科研机构、高等院校中从事企业改革发展研究的专家学者，他们携手将新时代中国企业以供给侧结构性改革为主线，不断增强我国经济创新力和竞争力的努力与成果，呈现在关心中国企业发展的读者面前，迅速开拓着中国企业改革发展的前沿阵地。

中国企业改革发展研究会是以聚焦企业改革发展，通过调查研究企业问题、服务企业和政府决策为特色的高端智库，始终高举中央精神，坚持科学念度，弘扬创新精神，深入开展企业改革发展课题的研究，积极促进有关典型经验和

 

案例的沟通交流，不断为我国企业改革发展注入新发展理念。今后要将进一步深入贯彻党的十九大报告和习近平总书记系列重要讲话精神，加强自身管理和改革创新，继续深入中国企业改革发展的实际和前沿，特别是围绕深化改革、推动转型、提高发展质最、建设创新型国家、建设现代化经济系体系、建设“一带一路”等重大问题和政策，集思广益，传播思想，解决问题，培养人才，倡导创新，更好地服务中国企业改革发展和政府有关政策。

习近平总书记在党的十九大报告中提出创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。当今世界各国的经济竞争，归根结底是企业间的竞争，而新时代竞争的焦点在于创新。过去四十年改革开放，中国之所以涌现大批卓越的企业，沉淀出许多优秀的改革发展成果，一个重要原因就是改革开放激发了人的创造力、激活了企业家精神。在习近平新时代中国特色社会主义思想的科学指引下，站在中国特色社会主义新的历史方位上，我们愿与中国企业携手同行，不忘初心，牢记使命，继续坚持不懈地研究创新，倡导创新，服务创新，为打造高质量的中国现代经济体系而努力奋斗。

 

高质量发展时期如何推进企业改革

在中国企业改革发展优秀成果发布会暨改革与发展高峰论坛上的演讲

（2018年1月2日）

 

2012年十八大报告中把改革提到了新的高度，尤其是十八届三中全会通过的关于改革的决议，把包括混合所有制在内的国有企业的改革提到一个非常高的高度，推动了新一轮的国企改革。

一、企业改革需要研究

改革是任何一个企业都面临的问题，企业在不停地适应新环境就要进行制度上、体制上的改变，民企面临着股份制、规范化的问题，国企面临市场化的问题，中国企业的改革意义在不断延伸。

因此，我们不光要研究改革，还要研究企业的发展。十九大以及2017年经济工作会议，把发展定位为“从高速增长阶段进入高质量发展阶段”。过去这些年，我们确确实实经历了高速增长。中国建材在成立之初只有20亿元的销售收入，今年达到了3000亿元。我刚开始做国药董事长的时候，是360亿元的收入，2014年我离开的时候达到了2500亿元，今年要超过3500亿元。在经济高速增长过程中，企业也在高速增长，现在已经有115家中国企业进入了世界500强，这是一个很大的数字。我们的企业和国家一样经历了高速增长的阶段，现在，我们的企业也要和国家一样进入高质量的发展阶段。

熊彼特1912年出了一本书《经济发展理论》。其中说，一万辆马车还是马车，只有蒸汽机车才是质的变化，才叫发展。我们之前一直是高速的增长，规模的增加，到现在要实现高质量发展指的是质量上的发展，这个变化是很大的。

什么叫做高质量的发展，什么叫具有全球竞争力的世界一流企业，我们要研究这个问题。高质量的发展是什么发展，从过去重视速度到现在重视效益，从过去重视数量、规模到现在重视质量，这些都是我们需要研究的一些问题。

我们不光要研究改革的问题，还要研究企业发展的问题，怎么适应高质量的发展。

我们要“干”，但还要把“想”放在前面，认真讨论，认真思考，谋后而动，这就是研究。研究国家的改革、企业的改革、企业的发展。过去我们比较重视宏观经济，而微观经济这一块，就是对企业的研究和企业发展的研究是不够的，中国企业改革与发展研究会就要做这个工作。

 

我们要加大对于微观企业的运行、创新方面的研究，尤其是改革发展的研究。这次研究的成果，既有央企的，也有民企的，既有传统的实体经济的，也有很前卫的新经济的，各种各样的都有。我觉得在改革里面既要搞试点，积极的试点探索，同时对于以往的经验，我们要认真去总结，比如混合所有制，我们有那么多混改试点，效果怎么样，他们做的好不好我们要总结，所以我们要一边搞试点一边总结成功的经验。

二、企业改革核心是机制

改革的机制非常重要，机制不光是国企，包括民企同样存在机制的问题。什么是机制呢？机制指的是管理者、员工的利益和企业效益之间的正相关

关系，他们有没有关系？如果没有关系，谈不上机制。过去老国企时代干多干少一个样，干和不干一个样，那个时候的企业是没有机制的。这个企业的员工是冷漠的，大家没有活力，没有动力，也没有热情。

我们当时提出“破除三铁”，核心就是想创造机制，可是我们改革这么多年，今天回过头来看，我们最没有到位的还是机制。

最近国资委也在推进机制方面的变革，央企至少有几件事可以做，比如说在管理层的机制上，股票增值权，股票期权，让大家有个激励机制。因为我出去路演的时候，投资者总是问，宋先生请谈谈你的机制，有没有激励。我每次都说有。他们问有什么？我说股票增值权。他们又问兑现了没有？我说兑现了。

为什么大家都会问这个问题？因为投资者买了你的股票，如果你的管理层和你的股票毫无关系，投资者不敢买，因为你和投资者的利益不一致。他希望你的管理者能有这样一个激励机制，这个非常重要。既然我们选择了上市这条路，我们就应该按照上市公司的机制，按照所有权的愿望来改造我们的机制，而不要相反。这就是我们讲的机制。

员工在企业里面应该有什么机制？就是利润超额分红权，最近中国建材在推这个事情。西方跨国公司的员工到了下半年基本上都会知道自己收入有多少。因为一块是固定的薪水，一块是分红，今年的效益好，分红就多，效益不好就没有分红。

前年我见日本三菱商社的社长，他跟我讲今年企业不好，所以员工就没有分红，高管人员每一年分一次股票，股票退休后才能够流动。分红权是50%对50%，和效益相关的这一块占到50%，年底如果做得好还有特殊奖，占20%。他们这种大型的跨国公司，机制是最核心的。

 

民营企业也不见得都有机制，虽然你想多赚钱，但由于机制做得不好，同样做不起来。美国都是私有制的企业，每十年就有80%的公司不存在了。当然不是说因为你是这样的体制，你就一定能够搞好，这也和企业的机制、创新能力等等有关。

同样一个民营企业，有的发展快，有的发展慢，有的机制好，有的机制就不好，我们现在重点要研究企业的机制，而且在国企改革指导意见1+N的1里面，有一句话非常重要：企业的分配权利是企业的法定权利，任何人不得干预。我记得马凯同志专门给大家解读这句话，企业的机制改革是有空间的，但是很多企业没有去做，没有搞内部的激励机制。中国建材现在就在进行机制革命。

三、改革需要企业家精神

习总书记多次提到企业家和企业家精神，习总书记说市场的活力来自于人，特别是来自于企业家和企业家精神，习总书记对企业家有着殷切的期望。这次十九大报告当中就提到了要保护和激发企业家精神，大家注意，他用的是“保护”和“激发”，与保护相对立的是伤害，与激发相对立的是压抑。

我们现在要保护企业家精神，激发企业家精神，让他们能够安心安业，能够投身到改革中来。上一轮的国企改革很有魄力，破除了当时的体制藩篱。今天的情况比当时好多了，一个是外部经济环境特别好，另一个我们现在也有了经验，经历了过去40年，改革有了经验。第三个，今天有了顶层设计，我们搞了1+N，有人跟我们来制定一些规则，来清理一些道路，给我们指明方向，大的路线图给我们划出来，而不是简单的摸着石头去过河，现在我们在总结以往经验教训的基础上，启动了顶层设计，就是现在的1+N。

N基本上都出来了，1早就出来了。现在的问题是什么呢？一个是加快试点，第二个就是加快推进改革。炮兵开炮打完了，该步兵前进了，我们的企业家要全力以赴投入到改革的洪流里面来。没有企业家的广泛参与，没有企业家精神来推动改革是不行的，所以我们要把顶层设计和首创精神结合起来。

这也是我想跟大家说的，我们现在的改革需要企业家一马当先，学习领会1+N改革精神，加大自己的能动性、主动性和首创精神，全面推动这场国企改革。

 

稳健中求进步发展中求质量变革中求创新

在全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界木兰年会上的演讲

（2018年4月16日）

 

最近《财富》杂志评选了中国50名商界领袖，其中有一位女同志给我发了，说“宋总我觉得不公平，为什么商界领袖都是男士，我们女士这么少呢？”怎么回答这个问题？要你们回答怎么回答？不太好回答，我还是回答了她。我说：其实男人都是女人的孩子，你们不要和我们一般见识。我讲这句话，也是由衷的。你看《特洛伊木马》这部电影里面，冲锋的时候口号是什么，说“为了母亲和你的女人们冲啊！”就讲到这个男人的目标是什么，是为了母亲和家庭去冲锋陷阵，去献出生命。由这一点而言，我既赞成木兰的女企业家们的那些豪情壮语，但同时也希望我们还是男女一道共创未来。

说到未来，就想到我们正处于一个大变革的时代。全球都在变革，最大的特点是什么？是中国的崛起，是中国经过四十年改革开放之后发生了翻天覆地的变化，进入了一个新时代。我们要改变过去传统的增长方式，进入一个新的发展时代。四十年前我们是一个比较贫穷的社会，四十年后的今天我们变成了一个有财富的社会，每一个人对未来都充满了憧憬。但是也有很多让我们不安，甚至有些焦虑。所以今天讲“未来之舞”，未来到底是一个什么样的情景？未来该怎么做？作为企业，怎么来应对未来呢？我想是三个观点：

第一个观点：稳健中求进步

这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要。因为经历了这四十年改革开放，中国发展出很多大企业，刚才何巧女说要做到一千亿，过去15年我把2家企业带到了世界500强，中国建材是3000多亿，国药去年也做到了3500亿。世界500强企业，中国去年是115家，美国是132家。前年中国是110家，美国是134家。你看，美国去年减少了2家，我们增加了5家。按这个速度下去，在2020年我们就会超过美国。大家说这会非常好。但我觉得最重要的不是这些企业的规模，最重要的是企业的质量。企业在快速成长中也积累了不少问题，比如说我们的杠杆偏高，比如说我们的业务偏重于多元化等等很多问题。所以，在未来首先要稳健，企业要回归主业，要去杠杆，要瘦身健体，这对每个公司都至关重要。不要只顾着跑，我们还要很整齐地跑，不要摔倒。

 

第二个观点：发展中求质量

过去我们整个经济要解决有没有的问题，现在是要解决好不好的问题。对于企业来讲也是一样，过去我们满足于能不能造出来，今后要满足于要造到世界的最好，我们的产品要超过日本和德国，这就是我们的目标。所以，我们需要很多世界一流的企业，也需要隐形冠军，我们需要企业家精神，也需要工匠精神，这是我们非常重要的一项工作。过去我们重视速度、规模，今后要重视效益和质量。我觉得这一点也是我们通往未来需要非常注意的，今天主要的一个发展方向是质量。

第三个观点：变革中求创新

刚才大家都讲了，智能化、互联网等等，确确实实现在我们整个世界进入了一个新技术革命时期，所以在这个时刻企业要把创新放在第一位。互联网、大数据、智能化、生物制药，包括航空航天、新材料等领域，创新是我们企业最根本的东西。所以我们要把更多的精力放在创新、放在学习上，只要做到这一点我们什么都不怕。在清朝的时候，我们错过了那次工业革命；在60年代半导体出来的时候，我们也错过了，导致落后于日本；改革开放四十年来，现在互联网、大数据、基因工程、新材料等等创新层出不穷，可以说是我们一次赶超的机会。我想，通过这次的创新才能真正屹立于世界之林，我们就会成为有未来的国家和有未来的民族。

 

如何做强做优企业

在新瑞学院首期潜龙班上的演讲

（2018年6月20日）

 

同学们：

大家好，今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见，大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目，我听后很感兴趣，觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划，在这里和大家分享自己的心得，如果能对大家有所帮助，那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者，同学们都有志成为大企业的领袖，如何把企业做大做强做优就成为我们今天的主题。

一、带领两家央企进入世界五百强

有人可能会说，央企进入世界五百强有什么值得讲，都是靠国家的力量。其实并不是这样的，我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业，最初规模都非常小，处于充分竞争领域，丝毫没有垄断，完全按照市场化方式运作，不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候，营业收入大约只有20亿元，2009年我去国药集团的时候，公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元，国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团，在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。

30多年前，我在职读管理课时向老师提了一个问题并进行讨论。一个人选择做一个杂货店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交给他的儿子，儿子还是那样忙碌，做得同样也很精，但是做得再好也很难做成大企业，他和那些银行家在平行线上，永远不相交，我想就这个问题进行讨论。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。

讲这些是想和大家说，如果你做了一家小企业，并安于做一个小而美的企业，挺好的。但如果你不是这么想的，希望把企业做大做强，希望企业日后成长为一棵参天大树，那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜，就要选择播种什么种子，选好种子后是怎么成长，是先长高还是先长粗，这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大，与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”，央企肯定是要“种瓜”。

2002年，我刚到中国建材集团时，那时的监事会主席讲到，“如果做不到

 

行业的第一名，就没有资格做央企”，这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元，如果要做到行业第一名，我们应该做什么产品？北新建材做石膏板，即使在全国布局做，也就100亿元左右的规模，肯定做不到建材行业第一，那集团选择做什么业务？我组织召开了战略研讨会，大家说现在连饭都吃不上，还研究什么战略，我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略，同样如果今天不研究战略，明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的P来自水泥，集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥，几乎所有人都不相信，认为中国建材没有水泥，宋总又不懂水泥，凭什么要做水泥，这不是天方夜谭吗？

做企业是有什么做什么，还是做什么找什么？

企业是如何成长发展的，说复杂也复杂，说简单也挺简单。首先确立目标，然后就缺什么找什么，缺资金可以通过资本运营解决，缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来，水泥是重资产，建一个水泥厂大概需要投资10~20亿元，当时中国建材集团是一个资不抵债的公司，财务部的门被法院封条封着，财务人员说是白天不能进，晚上揭开封条再进去办公，我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。

二、中国建材香港上市

当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司，当然现在看来都已发展得不小，一个是1997年在深交所上市的北新建材，另一个是1999年在上交所上市的中国化建，两家企业那时并不具备融资规模，这可怎么办？有一天我在

《21世纪经济报道》突然看到一则消息，讲到可以把股公司打包，再到香港上市，这让我眼睛一亮。

中国建材要到香港上市，大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说，“我们一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会，会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来，只要有中国概念，我们就能在海外融资，现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题，而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司，以中国建材现有情况来看，如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息，准备到香港上市，然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。

他们认为宋总想在香港上市，有热情固然很好，但依公司现有情况来看，离香港上市还有一定的差距，公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所，

 

结果他们也经常不来，我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单，就是让大家相信中国建材未来一定能在香港上市，而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人，中国建材用了差不多一年的时间在香港成功上市。当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票，但在香港是用未来一年的预测发股票，这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看，也就1亿元左右，发股票赚不了多少钱，但如果按照未来一年的业绩预测，情况就会不同，会计事务起的作用很关键，他们预测公司明年利润能有3.5亿元，我们认为以此可以到香港去上市了。

到香港后要进行全球路演，我没有按照事先准备的发言稿讲，而是即兴讲了一段话，“中国建材的故事是一个稳健发展的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事，希望大家听到我的故事后，能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元，其实也可以定得再高一些，但我们定的是中等价格，觉得大家第一次买就要让赚点钱，不然没人买，几天后公司股价涨到3港元，大家都很高兴。

中国建材香港上市后融到20多亿港元，拿到这些资金后做什么，做水泥。做水泥谁能相信，这些钱只够建两三条生产线，但我们经过研究，决定还是要做水泥，用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线，是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线，长期以来两家企业一直竞争，导致水泥价格从每吨400元降至180元，都不赚钱。我和海螺负责人说，“要么你买我的，要么我买你的”。对方说他们不买，这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点，我们回复即使多付点钱也要收购，总之中国建材就是要买这条生产线。

中国建材收购徐州海螺后，股价大幅提升，最高时达39港元。从那时起，所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。

新加坡一个基金公司的老总说，“宋总挺有意思的，您先讲一个故事，然后公司的股价就开始增值，增值以后又发股票，发完股票拿到钱，拿到钱后就把故事完成。”我说，“您讲得很对，资本市场不就是这样吗，因为故事好，有资本就去投，投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的，我就是这么做的，今后还会这么做。”

三、通过资本运作、联合重组实现快速发展

 

这个故事讲起来不复杂，以中国建材为例，先确立做水泥的目标，因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务，如果市场是小脸盆，央企是大石头，本来个体户做得挺高兴，央企一旦进入，就会把人家的市场砸坏了，因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢？没有钱就去找钱，通过资本运营实现，没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。

中国建材大规模重组组建南方水泥时，不乏一些人的质疑，有人在报纸上还写了一篇题为《中国建材是不是疯了》的文章，其中提到几个问题，一是中国建材为什么要收购那么多水泥厂，二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师，三是收购过程中“买的不如卖的精”，中国建材肯定得吃亏，国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委，国资委领导批示“请志平同志阅处”，次日报纸又登了《国资委重拷中国建材》的消息。中国建材联合重组这么多企业，是买贵了还是便宜了？相关政府部门也经常会问到这个问题。

尽管经历这些，中国建材推动联合重组后，水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万元利润时，触动并不是很大，因为虽然做得不错，但和水泥相比赚的还是比较少，大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务，因为第一，水泥是个好东西，有市场空间，我们能做；第二，是自己做还是重组？中国建材选择重组的方式，因为水泥线已经饱和，通过重组能够提高资源利用效率，况且选择逐个新建会很慢，而且最初我们也并不擅长新建。

四、新商业模式带来企业变革

偌大的工厂里，有的总工程师干了一辈子，到了五六十岁的年纪，却很难想到很短的时间内工厂就被中国建材收购了。资本的力量有时也挺有魔力的，别人做了很久的企业，现在融合进入中国建材。过去水泥企业由于恶性竞争，打乱仗，导致整个水泥行业效益很低，中国建材通过联合重组的方式，把几个省的水泥企业整合在一起，原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人，大家融合在一起。中国建材用资本改变了水泥行业的生态，过去他们打价格战，不赚钱，重组后都获得了很好的效益。

五、联合重组端出“三盘牛肉”

第一，评估企业的价值从不算计企业，在友好愉快的氛围、公平阳光的条

 

件下进行重组。十年之后，这些被重组企业的负责人回过头来再看，他们会觉得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计，虽然企业今天赚了很多钱，但那时还是留给自己很多机会。

第二，留30%的股份给被重组企业的经营者，过去虽然他们是100%的股份，但在银行并不容易贷到款，因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份，水泥价格上涨，企业效益增加，他们30%的股份也会跟着受益。

第三，把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉，就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算，而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说，“大家不能见宋志平，不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯，不是给块糖就会跟着走，一定是我说的内容说到他们心坎上了，他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱，实现多赢共赢。

中国建材现有水泥5.3亿吨，占全球总量的10%，占中国的20%，在控制区域占60%－70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行，并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业？

一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要，自由市场的理论就是充分竞争，在竞争里苦练内功，研究如何降低成本。企业规模小，价格是客观的，只能顺势而为，只能不停地降成本；如果企业体量很大，就要重新进行思考，就要稳定价格，从“量本利”回归到“价本利”，通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。

另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律，都是根据实际情况，根据自己需求出发，该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”，技术垄断是必要的，而市场的价格掌控能力也是必要的，如果价格一落千丈，整个行业就会出现大幅亏损，大企业亏损得会更多。

六、国药建立全国医药配送网

我2009年到国药集团担任董事长，那时只有北京、上海、广州、天津等地几家国有医药销售公司，剩下的都转化为民营企业了。美国的医药销售公司有三家，而国内却有两万多家，医院的医生经常会有好几个卖药的围着，有些药品的质量还不太好。当时国家讲到要在中国要建立国家医药配送网，我把在中

 

国建材的经验复制到国药集团，采用资本运营和联合重组的方式快速在全国建立医药网。【更多免费素材，微信：bbxzwk】

2009年9月国药控股在香港上市，在资本市场融资60多亿港元，然后利用融到的资金在全国快速进行收购，否则越到后期收购成本会越高，在市场上收购的对象都是每个城市排名前三的企业。国药控股很快收购了600多家医药企业，覆盖全国290个地级市。医药企业的市场收购价格通常是以15~20倍的市盈率来计算的，香港股票价格市盈率是60倍。同时按照“三七”原则，我们给被收购者留下30%的股份，这些被收购企业的管理者都接受，还愿意继续留下做职业经理人。由于加入央企，这些被收购的企业有了更快更好的发展，国控河南现在营业收入200亿元，石家庄的国药乐仁堂营业收入也有100多亿元，发展速度非常快。医药企业收购是按PE，因为药店属于轻资产，通常没有房产等固定资产，更多是人脉关系和经验，收购企业给对方一个市盈率，保留其队伍和30%的股份，实践证明这个机制发挥的作用非常好。

七、被媒体称为“中国混改第一人”

在中国建材集团的股本结构里，国有资本占30%，社会资本占70%；而国药集团的国有资本和社会资本各占50%，混合度很高。通过混改，关键是迅速形成一支队伍，有人会问这支队伍里是不是全是土豪，我说不是。公司开会时，几百人坐在一起，大家都认真做笔记，会场非常整齐。当初我也想过这个问题，收购一家水泥企业，水泥老板“腰缠亿贯”，赚了不少钱，这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人，他还愿不愿意工作。毛主席说过，“想知道梨子的味道，就要亲口尝一尝。”实践证明，这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱，在新的企业里仍非常乐意做职业经理人，在工作中融入新的企业文化。从这一点来看，国内外的情况是一致的。以前我们也收购过一些国有企业，在这些企业工作的人员大多打不起精神，因为不少年轻能干的员工都离开了，看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革，我们引入的这些人都年富力强，中国建材集团现有25万人，国药集团也有10多万人，大家聚集在一起，形成强大的力量，团队协同产生效益，进一步增强了竞争力，企业获得很好的效益。

我最感兴趣的是去看好企业、寻找好企业家，听到哪里有新技术、好企业，哪里有好企业家，我会很关注。今天上午我在合肥参加了首届世界制造业大会，更重要的是去大会的展览馆看了新技术。我们不用担心别人有新技术，如果他

 

们发明了新技术，大家可以联合在一起共同发展。看了潜龙班40名学员的名单，我也在想是否有我们想联合重组的对象，当然何老师邀请我来和大家分享，初衷并不是让我把你们联合，而是希望在座每个人都有火种去联合别人。企业快速成长不是所有事情都关着门自己做，有的可以通过资源重组来实现，相比而言，企业在市场整合资源的能力更具有竞争力，资本、人力、企业等都是资源，我们可以把这些资源整合在一起，这是我们应认真思考的问题。

八、企业家应是资源的整合者

《包容的力量》这本书介绍了我倡导的包容文化，像中国建材集团、国药集团两家企业，通过重组把来自四面八方的企业汇集在一起，就十分需要包容的文化。《水浒传》其实就是一个联合重组的故事，一个包容成长的故事，让大家各显神通。“种瓜得瓜，种豆得豆”，我在这里和大家分享关于做大企业的体会。为什么中央企业能够发展得这么快，我认真想过其中的原因。最初中央企业的负责人很多在国家部委工作过，他们对宏观层面了解的比较多，没有属地概念，定位也不同，比如到外地出差，心里并没有去外省的感觉，思考问题的方式也有所不同，深藏在潜意识里，往往这种独特的定位和思考方式在企业决策中发挥了很大作用。相比地方企业，中央企业必须有更大格局，凡事都力争做到第一，落实国家战略种好瓜，这是根本的问题。

九、从管理到经营

我是三届全国MB教育指导委员会的委员，我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活，在工作中还要重视学习，学总比不学要强，大家在这个平台上除了学习知识，还可以彼此沟通交流。然而社会上对MB教育也总有不同的看法，有人认为MB教育根本培训不出企业家，反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题，商学院教的内容大多数属于管理层面，作为企业家，大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在，前两百年大家在开工厂，能开工厂就已经很不错。改革开放初期，一个水泥厂有看火工、烧窑工，一条日产五千吨的生产线需要上万人，工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等，就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升，一条水泥生产线所需的人数逐年递减，后来仅需500人，现在由于智能化的快速发展，一个工厂仅需50人，和过去的生产车间已完全不同，如果把这些人都撤出车间，工厂照样能生产。

中国改革开放40年以来，我们企业管理水平提高很多。管理是基础，管理

 

很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的，人机物料都能看得见、摸得着，然而现在市场瞬息万变，企业经营面临很多不确定性，主要矛盾是经营层面的问题，我们需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题，这些不是仅靠管理能解决的问题，而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。

十、企业经营就要赚钱

赚到钱就是成功，赚不到钱就是失败，没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱，很多企业看起来似乎管理得井井有条，窗明几净，但最后还是倒闭了，因为有一个不称职的经营者。经营者称职，劳动产生价值；经营者不称职，企业就可能会倒闭，工人会失业。由此可见企业家有多重要。

十一、企业有三宝

第一，资本。资本很重要，它是前边劳动的积累，如果没资本，企业如何获得投资、工人在哪里劳动。

第二，经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。

第三，创造财富的员工。企业在处理财富分配关系的时候，所有者、经营者、员工这三者都应有合理的利益分配。埃及在国家立法中就规定企业10%的利润必须给员工，华为也是靠有效的分配机制发展起来的。现在国企改革也可以借鉴其中的经验，国企的问题出在哪里，马克思认为财富是工人创造的，他倡导要生产资料公有制，然而公有制的实现方法是怎样的，列宁搞的社会主义是国有制，在国有制的企业中财富被国有资本分走了，工人还是只剩下双手，并没有真正解决让劳动者分享财富的问题。我们的改革就是让员工有一定的财富，可以买得起房子，否则会出现人才流失的情形。国有企业要解放思想，推行共享制，照顾到经营者和员工积极性，这样更有利于企业长期稳定的发展。

在座大家都是企业家，最主要任务是经营。作为经营者，主要目的是要赚钱，我们的问题是面临着诸多不确定性。潜龙班重要的培训应该是让大家围绕不确定性，研究如何去决策、去选择，最后赚到钱，这是训练的根本。最好的老师能给大家带来启示，让大家反思，让大家联想。宋总带领两家企业进入世界五百强，是让大家按照他的方法把企业也都做成世界五百强吗？其实不然，因为环境发生了变化。但是宋总以亲身的经历和大家分享，是想告诉大家世界五百强并不是遥不可及，宋总能做到，大家也应该能做到，大家获得这样的自信心非常重要。

 

另外同学之间的沟通也很重要，或许一个人的能力有限，但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方，大家平时工作那么忙，现在坐在这里好好反思，老师讲的一句话，可能会引发大家的联想和反思，思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科，除了老师们讲的基础课之外，学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲，目的不是跟人家学成一样，而是增加自信，引入思考问题新的视角和方法，大家再结合自身实践进行讨论，撞击出思想的火花，这就有效果了。

企业成长并不难，把事情想明白了，制定好战略，坚持做下去。然而做企业也并没有那么简单，不是短期内就能做起来的，做企业是件苦差事，想在行业里有所建树，没有10年20年是不行的，想做成一流企业得做30年，想做成世界一流企业可能需要40年。大家可能会问40年是怎么算出来的，我不是算出来的，而是做出来的，北新建材的石膏板就做了40年，其他很多企业也是历经数十年的坚守才成为知名企业。做企业不容易，大家要想做成领袖企业，确实需要下功夫。当然我也不希望你们做到我这个年龄才成为领袖，可以用8至10年的时间，因为现在发展速度快，高科技、新的商业模式来得也很快，财富聚集的方法和时间都缩短了。潜龙班的培养计划就是培养世界级企业，大家通过学习，这条“龙”一定能飞出来。

何老师最近读完我在中信出版社出的《经营方略》这本书后，特意写了一篇“领略宋志平的经营方略”的文章，对我也是很大的鼓励。其实这本书不是写的，可以说是我这么多年在企业做的，是从我在企业里800多万字的讲话、文章里提炼出来的35万字。这些内容都是真实的，如果今天让我写，可能也不能完全写出来。前年我还被中信出版社评为优秀作者。

我写的《经营心得》这本书近期打算在中信出版社出版，这是我在北大光华管理学院给同学们讲课的记录，出版后也会和大家分享。目前由于工作原因，我不可能经常给大家上课，可以抽空参加大家的沙龙讨论会。来之前我准备了“企业成长的逻辑”的讲稿，这是2011年我从法国返京的飞机上写的，当时在

《中国企业报》刊登的，今天在来的火车上又看了看，发现7年过去了，这些观点和今天讲的完全一致。第一，说明我这些年没有太大进步；第二，说明我的想法很早以前就都是这么想的，一直坚持做下来。《企业的格局与能力》《做企业为什么需要包容》等文章在网上也都有刊登，大家可以读读。我今天来这里，主要来看看大家，也看看何老师的教室，学校规模虽然还比较小，但感觉

 

还是很好的。

我曾到过一所学校，学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看，结果我去教室和学生宿舍，我看完临走时，校长说，“宋总能不能给我们提点意见？”我说，“今天我到学院一看，发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的，厕所的水满楼道都是，脚都下不去。我们是管理学院，是在教管理的学生，学生毕业以后到我们的工厂还得重新接受管理，因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生，每个人都要学会自我管理，要学会管理宿舍和教室，这些都要做到，如果这些基本的要求都做不到，又怎么能学好MB呢，恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服，这是人之常情，但依我的性格，出于负责任的态度，我也一定会告诉对方。

十二、管理要知行合一

我非常赞成医学院的教学模式，也经常和MB学生讲这个道理。人命关天，在医学院的教学更要求知行合一，而且也会自然合一。医学院的老师都做临床，如果教了半天，老师自己都不会临床治病，那怎样教学生，学生也肯定学不会，那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好，医生们在会诊，突然来了一位水平更高的医生，他会问怎么回事，用了什么药，大家立即跟他报告情况，之后又来一个比他级别还高的医生，大家一起说刚才讨论得怎么样，后来的医生再问怎么回事，大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢，因为很多时候老师只管教学，企业如何经营还得靠管理者，教学和实践并没有建立紧密的联系，这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”，如果企业出点问题，可以用会诊的方式，请一些富有经验的企业家来分析研究，目的是共同讨论，帮助企业真正解决问题。

此外，管理学院的老师可以到企业做董事，参加企业的会议，多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会，在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程，是个修炼过程，比如学习骑自行车，写本《怎样学骑自行车》的书，可能读千遍万遍还是不会，只有亲自去骑车才可能学会；还比如学习游泳，只读书也学不会，还得下水去练习，否则还是会被淹，这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究，帮助企业解决问题。

 

企业高质量发展和创新实践