公司“N次改革”实施方案
为深入践行习近平总书记视察广东、亲临*重要讲话重要指示精神，全面贯彻落实党的*届*中全会精神，巩固发展*银行（以下简称“我行”）改制成果，总行党委全面总结开业以来工作成效，深入剖析查摆存在问题，对标政府厚望、监管意见要求、股东期望和我行“*”发展战略，坚持“思想破冰引领改革突围”，在*年第四季度启动“N次改革”。为确保“N次改革”有序推进，制定本方案。
一、“N次改革”的紧迫性必要性
（一）开业以来主要成效概述。在省市党委政府、监管部门的高度重视和全力支持下，我行于*顺利挂牌开业。这是*农合机构*年以来来最彻底的改革，具有里程碑式意义。开业*年多来，我行坚持党建红线贯穿业务主线的“双线缠绕，同频共振”理念，坚持以市场定位体现政治站位，切实履行“改制不改姓”政治承诺，构建“五个核心”法人治理构架，制定“*”发展战略，实施“*”“*”等业务策略，全力打造“政策池”“工具箱”“服务包”“专业队”“案例库”为要素的支农支小服务模式，党的建设得到加强，内部管理逐步完善，各项业务稳健发展，各类风险有效管控，经营效益明显提升，监管指标全面向好，改制取得阶段性成效。
（二）“N次改革”的紧迫性。我行肩负着组建*试点的重任，国务院、省市党委政府、各级监管部门和广大股东寄以厚望，要求将我行打造成为法人治理和支农支小标杆银行。对标于此，我行开业*年多来实践中，暴露出来的理念定位不牢固、网点布局不科学、机制建设不健全、工作推动不到位、产品服务不完善、资产结构不合理、队伍建设不到位、营销手段不先进等突出短板，与社会各界预期尚存在一定差距，成为我行改革发展的最大障碍。因此，迫切需要通过“刮骨疗伤”式的进一步改革解决发展瓶颈问题。
（三）“N次改革”的必要性。上述短板形成原因归结为一点，就是体制机制上存在缺陷。一是组织架构未能适应业务发展的需要。个别部门功能重叠、总行机关人员臃肿、基层营销人员紧缺、信息传递路径冗繁。二是结果导向不清晰。绩效考核缺乏统一性、连续性和科学性，业务营销推动不力，财务资源未能发挥促进业务发展的指挥棒作用。三是用人机制不健全。未能建立起“能者上、庸者下、劣者汰”的用人机制，队伍整体素质提升不快，缺乏强有力的激励惩戒措施和退出机制，政策决策宣导不到位、机关效能不高、基层热情不够。四是创新发展意识淡薄。存在“小成则满、小富即安”思想，学习力、执行力、思想力不足，对新科技、新业务、新知识、新理念兴趣不高甚至有抵制心态，信息科技水平落后，缺乏适应新经济、新金融的能力。
体制机制存在的短板必须尽快补齐，否则将形成“惯性”，对我行今后经营发展造成长期不良影响。因此，以人事制度改革为突破口，从优化提升文化理念、组织架构、管理模式、产品体系、营销策略、绩效激励、团队建设等方面入手，实施综合性改革尤为必要。
二、指导思想及主要目标
（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持刀刃向内、自我革命，坚持大局观念，坚持问题导向、目标导向、结果导向，贯彻落实“总行为基层服务，中后台为前台服务，经营机构为市场、客户服务”管理要求，以人事制度改革为突破口，补齐体制机制短板，力促支农支小市场定位更加牢固、经营管理提质增效，积极打造形神兼备的标杆银行。【更多免费素材，公众号：公文】
（二）主要目标。初步计划*年末各项存款余额*亿元、日均增量*亿元，各项贷款余额*亿元、日均增量*亿元，不良贷款率控制在*％以下，表外不良贷款清收*亿元、表表外不良贷款清收*亿元，拨备前利润*亿元，净利润*亿元……。履行改制时政治承诺，支农支小监管指标符合要求。
1.强化法人治理，实现体制机制提质优化。按照监管规定和管理要求，进一步捋清党委会和股东大会、董事会、监事会、高级管理层的职责边界，健全规章制度，优化工作机制，强化履职评价，形成良好的治理文化，不断提升公司治理水平。
2.改革人事制度，实现核心竞争力有效提升。树立“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向，优化中层干部结构，及时淘汰退出不尽责、不担当、不忠诚、不干净的干部，形成压力传导机制，让努力的人更加坚定、让观望的人找到方向、让慵懒的人感到压力，激发全行干部员工干事创业激情，营造风清气正的选人用人育人氛围。
3.优化组织架构，实现经营管理有效运行。全面评估现有组织架构，瞄准不符合监管要求、不适应发展需要、职能重叠、环节繁冗等短板，全面优化组织架构，制定实施“新三定”方案，提升经营管理运行效率。
4.调整网点布局，实现金融服务全面提升。按照固农“*”、进城“*”思路，综合考虑农村中心镇辐射作用、城区差异化竞争和未来银行服务场景化趋势等因素，调整优化网点布局，探索平台建设路径，线上线下同步推进，满足不同消费群体的金融需求，全面提升服务水平。
