erp项目年终总结
从权利角度看，ERP实施的过程实质上是在削减权利，减少人为因，对有可能带来的阻力也要有充分的认识和准备。下面是小编整理的erp项目年终总结，希望对你有帮助。
一、前期的调研
.时间不足难以进行详细的需求调研。
司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件司同行业的经验，未立足于本司的实际情况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2.需求无法对入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件司出于成本的考虑，也不会配备很的二次开发人员。司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收的。也就是说，不包含在项目实施用与软件授权成本中。有些软件司甚至对二次开发进行“惩罚性”收。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么的二次开发用。不但可以帮助司省下一大笔用，而且，还可以保证项目的周期。
3.软件功能不足，却由司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对司进行需求调研的时候，发现很需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对入座。从而给企业增不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期。
二、软件的选型
司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要。
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降少个百分点、生产效率会提高少少，销售的反应速度又会提高少少。但在合同中软件司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。
ERP项目是司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，司是不能接受的。
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另外，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示.根据收集到息，确认ERP软件是能达到及满足司各个部门的要求.以司的真实业务数据流进行数据演示.在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测。
所以在选型之前，企业应该明确：
.企业实施ERP目标。
2.软件司的实力及其成功的案例，软件司能做什么。
3.ERP软件单元测试压力测试全面测试。
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。
三、合同的签订
合同的签订必须有利于司一方.以司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期.对于软件司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件司在ERP合同中设下的圈套。这就需要司能充分了解ERP这个行业的特征，避大的风险。
.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和确定开发用的范围。软件司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的用），而将具体的开发用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要长的时间是由软件司决定的。对于某些难度大的或者是软件司不想做的项目他们可以把开发的时间得很大――企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付的用，两样我都喜欢”。
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增计服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；
b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c)根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价；
)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件司提出的建议划分权责――作为司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些。
5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训档或教，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件司提供的档必须以电子档和纸张的形式提供。
6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标。
7.签订补充协义，说明，备忘录
